Menjelaskan mengenai startegi multibisnis pada perusahaan

1. Strategi Multibisnis
A. Pendekatan Portofolio
Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting
Group. Pendekatan ini mencoba membantu para manajer “menyeimbangkan” arus kas
diantara bisnis-bisnis beragam sekaligus mengidentifikasi tujuan strategis dasar mereka
dalam keseluruhan portofolio.
B. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
Tingkat pertumbuhan pasar merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk
pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya, indikator ini diukur sebagai persentase
kenaikan dalam penjualan atau volume unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan
ini berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis
dalam portofolio bisnis perusahaan tersebut.
Posisi kompetitif relatif biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar dari suatu bisnis dibagi
dengan pangsa pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relatif
menjadi dasar untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis yang ada di
portofolio perusahaan dalam hal posisi dari masing-masing bisnis tersebut di pasarnya.
Tanda Tanya
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, tetapi mereka bersaing
dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan
pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus
memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya
Bintang
Bisnis di kuadran II (Bintang) mewakili peluang jangka panjnag terbaik untuk pertumbuhan
dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat
pertumbuhan tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal:
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture adalah
strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini
Sapi perah
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena mereka menghasilkan kas
lebih dari yang dibutuhkannya, mereka sering kali diperah. Banyak sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu. Divisi sapi perah harus dikelola untuk memepertahankan posisi kuatnya
selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi

2. yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah
retrechment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan
Anjing
Divisi kuadran IV dari organisasi memilki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh, mereka adalah Anjing dalam
portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali
dilikuidasi, divestasi, atau dipangkas dengan retrechment. Ketika sebuah divisi adalah anjing,
retrechment dapat menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang
mencuat kembali, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan
Gambar 7. 1 Matriks BCG
C. Matriks SPACE:
Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) mewakili dua dimensi internal
kekuatan keuangan (financial strength –FS) dan keunggulan kompetitif (competitive
advantage-CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environmental
stability –ES) dan kekuatan industri (industrial strength-IS). Keempat factor ini adalah
penentu yang paling penting dalam strategis organisasi.
Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variable untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS), keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2. Beri nilai yang berkisar antara 1 (terburuk) hingga 6 (terbaik) untuk masing-masing
variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antara -1 (terbaik)
hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi ES dan
CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan
ES, buat perbandingan dengan industri lain

3. 3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan
jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut
4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik hasil pada X. Tambahkan dua
nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. gambar perpotongan dari titik xy
yang baru
6. Gambar vector arah dari titik asal Matriks SPACE melalui perpotongan yang baru.
Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi:
agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif
Tabel 7.1 Matriks SPACE untuk sebuah Bank
Kekuatan Keuangan Peringkat
Rasio modal dasar bank adalah 7.23 persen, 1. 23 poin di atas rasio
yang umunya diisyaratkan yaitu 6 persen
Tingkat pengembalian atas aset adalah negatif 0.77 dibandingkan
dengan rasio rata-rata
Laba bersih bank adalah $183, turun 9 persen dari tahun sebelumnya
Pendapatan bank meningkat 7 persen menjadi $3.46 miliar
1.0
1.0
3.0
4.0
9.0
Kekuatan Industri
Deregulasi memberikan kebebasan produk dan geografis
Deregulasi meningkatkan kompetisi dalam industri perbankan
Hukum perbankan Indonesia memperbolehkan bank membeli bank
membeli bank lain
4.0
2.0
4.0
10.0
Stabilitas Lingkungan
Negara kurang berkembang mengalami inflasi tinggi dan
ketidakstabilan politik
Kantor pusat di Pittsburg, bank secara historis sangat mengandalkan
industri baja, minyak, dan gas
Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di seluruh
industri
-4.0
-5.0
-4.0
-13.0
Keunggulan Kompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450
institusi di 38 negara bagian
Bank super regional,bank internasional, dan lembaga bukan bank
menjadi semakin kompetitif
Bank memiliki basis pelanggan yang besar
-2.0
-5.0
-2.0
-9.0
Kesimpulan
Rata-rata ES adalah -13/ 3 = -
4.33
Rata-rata CA adalah -9/3 = - 3
Koordinat Vektor Arah: sumbu x: -3 + 3.33 = 0.33
Koordinat Vektor Arah: sumbu y: -4.33 +2.25 = -2.08
Bank seharusnya menjalankan strategi kompetitif

4. Rata-rata IS adalah 10/ 3 = 3
Rata-rata FS adalah 9/ 4 =
2.25
Ketika vektor arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadaran kanan atas) dari
MATRIKS SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan
internalnya guna (1) memanfaatkan peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan
(3) menghindari ancaman eksternal. Dengan demikian, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, integrasi ke depan,integrasi ke belakang, integrasi horizontal,
diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal atau strategi
kombinasi semuanya bisa layak digunakan pada kondisi spesifik yang dihadapi perusahaan.
Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari MATRIKS SPACE,
yang mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan
tidak mengambil risiko yang berlebihan. Strategi konservatif sering kali memasukkan
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.
Vektor arah mungkin berlokasi di kiri bawah atau kuadran defensif dari MATRIKS SPACE,
yang menyarankan bahwa perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif mencakup retrechment,
divestasi, likuidasi dan diversifikasi konsentrik. Akhirnya, vektor arah dapat berlokasi di
kanan bawah ataukuadran kompetitif dari MATRIKS SPACE, mengindikasikan strategi
kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasike belakang, ke depan, dan horizontal;
penetrasipasar, pengembangan pasar, pengembanagn produk dan joint venture.
D. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE dibagi ke dalam tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda.
Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk ke dalam sel I, II, IV dapat digambarkan
sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan
integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini.
Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan
strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua
strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.
Ketiga, rekomendasi umum diberikan untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, dan IX
adalah tuas dan divestasi. Organisasi yang berhasil mempu mencapai portofolio bisnis yang
diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.

5. Gambar 7.2 Matriks Internal-Eksternal
E. Matriks Strategi Besar
Disamping Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE, Matriks Strategi
Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan alternatif
strategi. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam
Matriks Grand Strategy. Divisi perusahaan juga dapat diposisikan. Seperti diilustrasikan
dalam Gambar dibawah, Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif;
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu
organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.
Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi
yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi
pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi
yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh dari
keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki
sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horixontal dapat
menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu
produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini
produk yang sempit. Perusahaan kuadran I mampu mengambil keuntungan dari peluang
eksternal dalam beberapa area. Mereka dapat mengambil resiko secara agresif ketika
dibutuhkan.

6. Perusahaan yang berada di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini
terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu
untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan
saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah degan cara terbaik untuk
memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan Kuadran II berada pada industri yang
pasarnya tumbuh secara cepat, strategi defensif (bukannya integratif atau deversifikasi)
biasanya menjadi pilihan pertama yang harus dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak
memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering
menjadi alternative yang disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk membeli bisnis
lain atau membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki
posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis
secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.
Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu.
Alternatif strategi adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain
(diversifikasi). Jika yang lainnya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di Kuadran III adalah
divestasi atau likuidasi.
Bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh
lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang
terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan: perusahaan Kuadran IV memiliki
karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang
terbatas dan sering kali dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau
konglomerat dengan sukses. Perusahaan Kuadran IV juga menjalankan joint venture.

7. Gambar 7.3 Matriks Grand Strategy
F. Keterbatasan Pendekatan Portofolio
Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui para
manajer korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk menstransfer keunggulan
kompetitif manajemen profesional ke beragam bisnis. Pendekatan ini mengomunikasikan
sejumlah besar informasi mengenai beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format
yang sangat disederhanakan. Pendekatan ini menyoroti persamaan dan perbedaan di antara
unit-unit bisnis dan membantu menyampaikan logika di balik strategi korporat bagi masing-
masing bisnis dengan bahasa yg sama. Pendekatan ini menyederhanakan prioritas untuk
berbagi sumber daya korporat di antara beragam unit bisnis yang menghasilkan dan
menggunakan sumber-sumber daya tersebut. Meskipun menawarkan kontribusi yang berarti,
pendekatan-pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan penting:
Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak
menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis – satu-satunya
hubungan di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas. Menanggap setiap unit bisnis
sebagai entitas yang berdiri mengabaikan kompetensi inti dan sinergi internal yang
umum dimiliki oleh operasi-operasi tersebut
Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang
dilukiskan oleh matriks-matriks tersebut. Mengidentifikasi bisnis individual, atau
pasar yang berbeda, sering kali tidak dapat dilakukan setepat yang seharusnya oleh
asumsi dasar. Membandingkan unit-unit bisnis dengan hanya dimensi dasar dapat
membawa pada keimpulan bahwa inilah faktor yang benar-benar berarti dan bahwa
setiap unit dapat dibandingkan secara adil menggunakan dasar-dasar tersebut.

8. Asumsi dasar mengenhai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva
pengalaman- berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda. Beberapa
industri tidak memiliki kaitan semacam itu. Beberapa menemukan bahwa perusahaan
dengan pangsa pasar yang rendah dapat menghasilkan profitabilitas yang superior
dengan keunggulan diferensiasi
Pilihan-pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudakan untuk menjelaskan arus
sumber daya dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang
sebagai misi strategis dasar, yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa
yang sebenarnya dicakup oleh strategi masing-masing bisnis.
Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu
mencukupi sendiri modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang di pasar
modal.
Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif
yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.