Belajar Manajemen Strategi bersama www.sekolahbisnisindonesia.com

1. PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI
TEKNIK2 ANALISIS PEMBUATAN STRATEGITEKNIK2 ANALISIS PEMBUATAN STRATEGI
Ada 5 teknik:Ada 5 teknik:
 Gap Analysis;Gap Analysis;
 Grand Strategy Matrix;Grand Strategy Matrix;
 Boston Consulting Group Matrix;Boston Consulting Group Matrix;
 SWOT Matrix;SWOT Matrix;
 Product Life Cycles Analysis.Product Life Cycles Analysis.

2. PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI
GAP ANALYSISGAP ANALYSIS
Langkah pertama dalam analisis ini adalah menentukanLangkah pertama dalam analisis ini adalah menentukan
hasil yang ingin dicapai di masa datang dengan asumsihasil yang ingin dicapai di masa datang dengan asumsi
tetap memakai strategi yang saat ini telah diadopsi. Jikatetap memakai strategi yang saat ini telah diadopsi. Jika
terjadi kesenjangan/perbedaan antara hasil yang telahterjadi kesenjangan/perbedaan antara hasil yang telah
dicapai dengan hasil yang diproyeksikan => munculdicapai dengan hasil yang diproyeksikan => muncul
STRATEGIC GAP => strategi yang diaplikasikan o/STRATEGIC GAP => strategi yang diaplikasikan o/
perusahaan tidak relevan lagi digunakan u/ mencapaiperusahaan tidak relevan lagi digunakan u/ mencapai
tujuan semula.tujuan semula.

3. PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI
GAP ANALYSISGAP ANALYSIS
Langkah2 yang dapat diambil u/ memperkecil kesenjangan,Langkah2 yang dapat diambil u/ memperkecil kesenjangan,
di antaranya:di antaranya:
- Mengubah strategi dari 1 atau lebih SBU;Mengubah strategi dari 1 atau lebih SBU;
- Mengubah pengalokasian sumber2 daya di antara SBU;Mengubah pengalokasian sumber2 daya di antara SBU;
- Menambah bisnis baru u/ memperkuat bisnis yang ada;Menambah bisnis baru u/ memperkuat bisnis yang ada;
- Menghapuskan beberapa SBU yang ada;Menghapuskan beberapa SBU yang ada;
- Mengubah tujuan dan/atau sasaran perusahaan.Mengubah tujuan dan/atau sasaran perusahaan.

4. PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI
GAP ANALYSISGAP ANALYSIS
ContohContoh STRATEGIC GAPSTRATEGIC GAP::
- Posisi ROI saat ini 11 %;Posisi ROI saat ini 11 %;
- Tujuan perusahaan (dg strategi baru) mencapai ROI 15 %Tujuan perusahaan (dg strategi baru) mencapai ROI 15 %
- Hasil ROI yg dicapai (dg strategi saat ini) 11,8 %;Hasil ROI yg dicapai (dg strategi saat ini) 11,8 %;
 Terjadi KESENJANGAN STRATEGIKTerjadi KESENJANGAN STRATEGIK

5. PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI
GRAND STRATEGY MATRIXGRAND STRATEGY MATRIX
GSM menjadi alat analisis yang terkenal dalam membuatGSM menjadi alat analisis yang terkenal dalam membuat
strategi alternatif;strategi alternatif;
Memosisikan SBU2 ke dalam salah satu dari keempatMemosisikan SBU2 ke dalam salah satu dari keempat
kuadran yang dibentuk o/ garis horizontal (posisikuadran yang dibentuk o/ garis horizontal (posisi
persaingan) dan vertikal (tingkat pertumbuhan pasar);persaingan) dan vertikal (tingkat pertumbuhan pasar);
Setelah posisi SBU diketahuiSetelah posisi SBU diketahui  dapat memilih beberapadapat memilih beberapa
strategi alternatif yang cocok dengan posisi tersebut.strategi alternatif yang cocok dengan posisi tersebut.

6. PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI
GRAND STRATEGY MATRIXGRAND STRATEGY MATRIX
Ke 4 kuadran tersebut:Ke 4 kuadran tersebut:
• Kuadran I: pertumbuhan pasar tinggi, persaingan kuat;Kuadran I: pertumbuhan pasar tinggi, persaingan kuat;
• Kuadran II : pertumbuhan pasar tinggi, persaingan lemah;Kuadran II : pertumbuhan pasar tinggi, persaingan lemah;
• Kuadran III: pertumb. pasar rendah, persaingan lemah;Kuadran III: pertumb. pasar rendah, persaingan lemah;
• Kuadran IV: pertumb.Kuadran IV: pertumb. ppasar rendah, persaingan kuat.asar rendah, persaingan kuat.

7. PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI
Mengelompokan produk/unit usahaMengelompokan produk/unit usaha
perusahaan ke dalam 4 kelompok:perusahaan ke dalam 4 kelompok:
THE BOSTON COUNSULTING GROUPTHE BOSTON COUNSULTING GROUP
PRODUCT PORTFOLIO MATRIXPRODUCT PORTFOLIO MATRIX

8. A. KUADRAN I: TANDA TANYAA. KUADRAN I: TANDA TANYA
• Divisi2 di Kuadran I memiliki pangsa pasar relatif
yang rendah, namun mereka bersaing di industri
dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi;
• Umumnya kebutuhan kas perusahaan2 ini tinggi,
sementara pendapatan kas mereka rendah;
• Bisnis ini dinamakan TANDA TANYA, karena
organisasi harus memutuskan, apakah hendak
memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif
melalui penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengembangan produk, atau menjualnya.

9. B. KUADRAN II: BINTANGB. KUADRAN II: BINTANG
• Divisi2 di Kuadran II menggambarkan peluang
pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang
yang terbaik dari organisasi;
• Divisi2 dengan posisi pangsa pasar relatif yang
tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
harus memperoleh investasi yang substansial
untuk mempertahankan atau memperkuat posisi
dominan mereka;
• Integrasi, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk merupakan strategi
yang sesuai u/ dipertimbangkan o/ divisi2 tersebut.

10. MAU BELAJAR BISNIS ?MAU BELAJAR BISNIS ?
SILAKAN KUNJUNGI
www.sekolahbisnisindonesia.com
Belajar Internet Marketing Gratis
Ada Kurikulum
Ada Mentor
Belajar Seumur Hidup

11. C. KUADRAN III: SAPI PERAH KASC. KUADRAN III: SAPI PERAH KAS
• Divisi2 di Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar
relatif yang tinggi, tetapi bersaing di industri dengan
tingkat pertumbuhan yang rendah;
• Dinamakan SAPI PERAH KAS dikarenakan divisi2
menghasilkan kas > dari kebutuhannya, dan sering
diperah;
• Saat ini banyak yang menjadi sapi perah kas, yang
sebelumnya merupakan bintang. Divisi2 sapi perah
harus dimanajemeni u/ mempertahankan posisi
kuatnya selama mungkin;
• Pengembangan produk/diversifikasi menjadi
strategi menarik u/ divisi2;
• Namun, di saat divisi2 sapi perah kas melemah,
penciutan/divestasi dapat menjadi lebih sesuai.

12. D. KUADRAN IV: ANJINGD. KUADRAN IV: ANJING
• Divisi2 di Kuadran IV memiliki posisi pangsa pasar
relatif yang rendah, dan bersaing dalam industri
yang tumbuh lambat, atau sama sekali tidak
tumbuh;
• Dvisi2 dinamakan ANJING dalam portofolio
perusahaan;
• Dikarenakan posisi internal dan eksternal divisi2
yang lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi,
didivestasi, atau diciutkan;
• Di saat divisi2 u/ pertama kalinya menjadi anjing,
PENCIUTAN merupakan strategi yang terbaik u/
dijalankan, karena dapat MELAMBUNGKAN LAGI
setelah adanya pengurangan aktiva dan
pengetatan biaya, supaya divisi2 menjadi bagus
dan menguntungkan.

13. PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI
SWOT MATRIXSWOT MATRIX
Menggabungkan SWOT menjadi suatu matriks, kemudianMenggabungkan SWOT menjadi suatu matriks, kemudian
melakukan identifikasi semua aspek dalam SWOT (S, W,melakukan identifikasi semua aspek dalam SWOT (S, W,
O, T);O, T);
Dari kuadran tempat bertemunya SWOT tersebut,Dari kuadran tempat bertemunya SWOT tersebut,
kemudian dibuat strategi yang sesuai dengan aspek2kemudian dibuat strategi yang sesuai dengan aspek2
SWOT.SWOT.

14. PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI
SWOT MATRIXSWOT MATRIX
4 strategi, yaitu:4 strategi, yaitu:
Strategi SOStrategi SO  identifikasi KEKUATAN, menggunakanidentifikasi KEKUATAN, menggunakan
KEKUATAN untuk menangkap KESEMPATAN;KEKUATAN untuk menangkap KESEMPATAN;
Strategi WOStrategi WO  identifikasi KELEMAHAN, mengatasiidentifikasi KELEMAHAN, mengatasi
KELEMAHAN dengan mengambil KESEMPATAN;KELEMAHAN dengan mengambil KESEMPATAN;
Strategi STStrategi ST  identifikasi KEKUATAN, menggunakanidentifikasi KEKUATAN, menggunakan
KEKUATAN untuk menghindari ANCAMAN;KEKUATAN untuk menghindari ANCAMAN;
Strategi WTStrategi WT  identifikasi KELEMAHAN, meminimalkanidentifikasi KELEMAHAN, meminimalkan
KELEMAHAN dan menghindari ANCAMAN.KELEMAHAN dan menghindari ANCAMAN.

15. PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI
PRODUCT LIFE CYCLE ANALYSISPRODUCT LIFE CYCLE ANALYSIS
Biasanya dipakai u/ membuat strategi pemasaran;Biasanya dipakai u/ membuat strategi pemasaran;
Mencoba menganalisa suatu produk berdasarkanMencoba menganalisa suatu produk berdasarkan
perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya;perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya;
Prinsip analisis ini: bahwa suatu produk akan melalui suatuPrinsip analisis ini: bahwa suatu produk akan melalui suatu
siklus kehidupan: INTRODUCTION, GROWTH, MATURE,siklus kehidupan: INTRODUCTION, GROWTH, MATURE,
DECLINE.DECLINE.

16. FOLLOW UP OF ANALYSISFOLLOW UP OF ANALYSIS
BUSINESS PLANBUSINESS PLAN
Setelah melakukan analisis dengan menggunakanSetelah melakukan analisis dengan menggunakan
beberapa teknik analisis yang telah disebutkan terdahulu,beberapa teknik analisis yang telah disebutkan terdahulu,
dan setelah membuat beberapa strategi yang dirasa cocokdan setelah membuat beberapa strategi yang dirasa cocok
 semua strategi digabungkan dalam sebuah laporansemua strategi digabungkan dalam sebuah laporan
BUSINESS PLAN (RENCANA BISNIS). Saat ini organisasiBUSINESS PLAN (RENCANA BISNIS). Saat ini organisasi
telah memiliki suatu rencana bisnis yang terdiri daritelah memiliki suatu rencana bisnis yang terdiri dari
kumpulan dokumen: PERNYATAAN MISI, LAPORANkumpulan dokumen: PERNYATAAN MISI, LAPORAN
ANALISIS LINGKUNGAN, TUJUAN & SASARANANALISIS LINGKUNGAN, TUJUAN & SASARAN
PERUSAHAAN, dan STRATEGI-STRATEGI.PERUSAHAAN, dan STRATEGI-STRATEGI.

17. MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASIMANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI
PEMERINTAH & ORGANISASI NIRLABA (1)PEMERINTAH & ORGANISASI NIRLABA (1)
Organisasi pemerintah & organisasi nirlaba:Organisasi pemerintah & organisasi nirlaba:
• Masjid/gereja;Masjid/gereja;
• Badan-badan pemerintah;Badan-badan pemerintah;
• Perpustakaan;Perpustakaan;
• Fasilitas umum;Fasilitas umum;
• Lembaga kesehatan;Lembaga kesehatan;
• Lembaga pendidikan;Lembaga pendidikan;
• Kamar dagang;Kamar dagang;
• Palang merah, dll.Palang merah, dll.

18. MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASIMANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI
PEMERINTAH & ORGANISASI NIRLABA (2)PEMERINTAH & ORGANISASI NIRLABA (2)
Sektor nirlaba merupakan institusi pemberi kerjaSektor nirlaba merupakan institusi pemberi kerja
terbesar di AS;terbesar di AS;
Banyak organisasi pemerintah dan organisasiBanyak organisasi pemerintah dan organisasi
nirlaba berkinerja dengan lebih baik dalam halnirlaba berkinerja dengan lebih baik dalam hal
MANAJEMEN STRATEGIS, PRODUKTIVITAS,MANAJEMEN STRATEGIS, PRODUKTIVITAS,
MOTIVASI dan INOVASI;MOTIVASI dan INOVASI;
Organisasi pemerintah & organisasi nirlabaOrganisasi pemerintah & organisasi nirlaba
dimungkinkan sepenuhnya bergantung padadimungkinkan sepenuhnya bergantung pada
PENDANAAN DARI LUAR. Terutama u/PENDANAAN DARI LUAR. Terutama u/
organisasi2 semacam ini, manajemen strategisorganisasi2 semacam ini, manajemen strategis
merupakan sarana yg tepat u/ mengembangkanmerupakan sarana yg tepat u/ mengembangkan
& menjustifikasi permintaan bantuan finansial& menjustifikasi permintaan bantuan finansial
yang dibutuhkan.yang dibutuhkan.

19. MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASIMANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI
PEMERINTAH (1)PEMERINTAH (1)
Badan dan departemen pemerintah: =>Badan dan departemen pemerintah: =>
bertanggungjawab MERUMUSKAN,bertanggungjawab MERUMUSKAN,
MENERAPKAN, dan MENGEVALUASI strategi2MENERAPKAN, dan MENGEVALUASI strategi2
yang menggunakan uang dari hasil pajak rakyatyang menggunakan uang dari hasil pajak rakyat
seefektif mungkin u/ menyediakan layanan danseefektif mungkin u/ menyediakan layanan dan
program.program.
Konsep2 manajemen strategis umumnyaKonsep2 manajemen strategis umumnya
diperlukan dan secara luas digunakan u/diperlukan dan secara luas digunakan u/
MEMAMPUKAN organisasi pemerintah bekerjaMEMAMPUKAN organisasi pemerintah bekerja
LEBIH EFEKTIF & EFISIEN.LEBIH EFEKTIF & EFISIEN.

20. MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASIMANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI
PEMERINTAH (2)PEMERINTAH (2)
Penyusun strategi di organisasi pemerintahPenyusun strategi di organisasi pemerintah
beroperasi dengan otonomi strategis yang lebihberoperasi dengan otonomi strategis yang lebih
sedikit;sedikit;
Penyusun strategi pemerintahan tidak terlalu bebasPenyusun strategi pemerintahan tidak terlalu bebas
mengubah misi organisasi atau mengarahkanmengubah misi organisasi atau mengarahkan
kembali tujuannya;kembali tujuannya;
Anggota DPR & politikus memiliki kontrolAnggota DPR & politikus memiliki kontrol
langsung/tidak langsung atas keputusan & sumberlangsung/tidak langsung atas keputusan & sumber
daya yang besar;daya yang besar;

21. MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASIMANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI
PEMERINTAH (3)PEMERINTAH (3)
Isu2 strategis dibahas dan diperdebatkan di mediaIsu2 strategis dibahas dan diperdebatkan di media
dan sidang;dan sidang;
Isu2 tersebut menjadi terpolitisasi, yang berakibatIsu2 tersebut menjadi terpolitisasi, yang berakibat
pada alternatif pilihan strategis yang lebih terbatas;pada alternatif pilihan strategis yang lebih terbatas;
Badan & departemen pemerintah menemukanBadan & departemen pemerintah menemukan
bahwa pegawai mereka senang dengan peluangbahwa pegawai mereka senang dengan peluang
berpartisipasi dalam proses manajemen strategisberpartisipasi dalam proses manajemen strategis
=> berpengaruh terhadap misi, tujuan, strategi, &=> berpengaruh terhadap misi, tujuan, strategi, &
kebijakan organisasi;kebijakan organisasi;
Pendekatan manajemen strategis u/Pendekatan manajemen strategis u/
mengembangkan & menyusun permintaan danamengembangkan & menyusun permintaan dana
tambahan secaratambahan secara formalformal..

22. MAU BELAJAR BISNIS ?MAU BELAJAR BISNIS ?
SILAKAN KUNJUNGI
www.sekolahbisnisindonesia.com
Belajar Internet Marketing Gratis
Ada Kurikulum
Ada Mentor
Belajar Seumur Hidup

23. MANAJEMENMANAJEMEN
STRATEGISTRATEGIKK
LITERATUR UTAMALITERATUR UTAMA
 David, Strategic Management, ConceptsDavid, Strategic Management, Concepts
and Casesand Cases;;
 Mintzberg, The Strategy Process,Mintzberg, The Strategy Process,
Concepts, Contexts, Cases.Concepts, Contexts, Cases.