Menjelasakan mengenai tentang implementasi strategi

1. IMPLEMENTASI STATEGI, PENATAAN STAFF DAN PENGARAHAN
Proses manajemen strategis tidak begitu saja berakhir saat perusahaan memutuskan strategi apa
yang ingin di ambil. Manajer dan karyawan suatu perusahaan harus mengerti bisnis tersebut,
merasa menjadi bagian dari perusahaan dan melalui keterlibatan dalam formulasi strategi
menjadi komitmen membantu organisasi mencapai kesuksesan. Implementasi strategi
mempengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia mempengaruhi semua area fungsional dan
divisional dari suatu bisnis.
Hakikat Implementasi Strategi
Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal- hal berikut ini:
Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan; implementasi
strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan;
Perumusan strategi berfokus pada efektivitas; Implementasi strategi berfokus pada efisiensi;
Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual; Implementasi strategi terutama adalah
proses operasional; Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik;
Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan; Perumusan
strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu; Implementasi strategi
membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.
Perspektif Manajemen
Implementasi strategis adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat
menjalankan sebuah perencanaan strategis. Untuk memulai proses implementasi, manajemen
strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan berikut :
1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun ?
2. Apa yang harus dilakukan ?
3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai hal yang diperlukan ?
Jika pihak manajemen tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan
memuaskan, maka sulit bagi strategi yang telah disusun dengan sempurna untuk mendapat hasil
yang diinginkan. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai macam cara untuk membantu proses
implementasi suatu perusahaan yang tercakup dalam isu-isu manajemen. Isu-isu manajemen
seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat membuat kebijakan,
mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain
ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan pada karyawan, meminimalkan
resistensi terhadap perubahan, menyelaraskan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya
yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi atau operasi, mengembangkan
fungsi sumber daya manusia yang efektif dan, jika perlu, melakukan penyusutan ukuran

2. perusahaan. Perubahan manajemen menjadi lebih ekstensif saat strategi baru yang akan
diimplementasikan mengarahkan perusahaan ke arah yang baru.
Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang fokus pada semua tingkat hierarki dengan
mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bisa melakukan
benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing yang terbaik sehingga persaingan menjadi
bersifat personal. Sehingga dapat menghasilkan sinergi yang baik untuk perusahaan untuk
keberhasilan proses implementasi itu sendiri.
Implementasi Strategi : Penataan Staff dan Pengarahan
Beberapa waktu lalu, perusahaan Clark Equipment berada di ambang kebangkrutan. Perusahaan
telah terdiversifikasi dengan luas ini menyadari bahwa selain masalah lainnya, di kantor
perusahaan mereka terjadi kelebihan tenaga staff. Letika manajemen puncak mengindentifikasi
berbagai departemen yang ada dalam kantor mereka, mereka menemukan bahwa ada cukup
orang untuk membuka sebuah kantor hokum, akuntan public, perusahaan telekomunikasi dan
pemrosesan data. Daripada mengambil langkah mudah, yaitu memecat setengah atau lebih
sejumlah tenaga staf yang ada, pihak manajemen mengambil pendekatan yang lebih positif :
menginformasikan kepada departemen –departemen khusus tersebut bahwa memreka
mempunyai waktu dua tahun untuk :
1. Mengembangkan 50 persen dari bisnis mereka di luar Clark
2. Mendapatkan biaya modal mereka sendiri .
Jika mereka dapat mencapai kedua sasaran tersebut , mereka dapat menjadi anak perusahaan
Clark, tapi jika mereka gagal mencapai kedua sasaran tersebut, mereka tidak dapat lagi menjadi
bagian dari perusahaan Clark. Program yang dijalankan perusahaan Clark ini berhasil
mengurangi jumlah karyawan kantor perusahaan dari 500 orang menjadi 100 orang.
Keberhasilan program downsizing ini disebabkan ;
1. Kelangsungan hidup perusahaan sedang dipertaruhkan, para karyawan menyadari
sepenuhnya masalah yang dihadapi oleh perusahaan dan perlunya perubahan yang
signifikan
2. Pihak manajemen menggunakan proses partisipasi, karyawan memiliki kesempatan untuk
mencari jalan untuk menyelamatkan perusahaan
3. Pihak manajemen memberikan kepada anggota uanit-unit khusus yang berbeda
tersebut dengan berbagai pilihan dan memberikan waktu yang cukup untuk memberikan
pertimbabangan pilihan mereka.

3. Contoh ini memberikan gambaran sebuah implemtasi strategi pengurangan tenaga kerja yang
berhasil dengan mempertimbangkan berbagai kemungkinan program yang tersedia dengan hati-
hati.
Staffing ( Penataan Staf)
Beberapa perubahan tertentu mungkin berarti mempekerjakan orang baru dengan ketrampilan
baru, memecat orang dengan ketrampilan yang tidak sesuai atau tidak mampu memenuhi
standar, dan atau melatih kembali karyawan yang ada untuk mempelajari ketrampilan atau
keahlian baru.
Jika perusahaan akan mengimplementasikan strategi-strategi pertumbuhannya , perusahaan
mungkin perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih. Orang-orang yang telah
berpengalaman dengan keahlian atau ketrampilan yang dibutuhkan kadang kala diperlukan untuk
mengisis atau menduduki posisi manajerial yang baru diciptakan.
Staffing Follow Strategy
- Training and Development
Perusahaan dapat meningkatkan produktivitas dengan pelatihan sehingga menjadi tenaga kerja
yang berketrampilan tinggi, bukan dengan memotong upah tenaga kerjanya menjadi rendah .
- Matching manager to strategy
Perusahaan yang mengambil strategi konsentrasi (Concentration Strategy) dengan penekanan
pada integrasi vertical atau horizontal, mungkin memerlukan eksekutif puncak yang agresif
dengan pengalaman luas pada industry tertentu, seperti ahli industry yang dinamis. Strategi
diversifikasi, mungkin membutuhkan CEO dengan kemampuan analitis dan memiliki
pengetahuan luas akan berbagai industry lainnya, dan dapat mengelola berbagai lini produk yang
berbeda, seperti manager portofolio yang analitis. Perusahaan yang memilih untuk mengambil
strategi stabilitas mungkin membutuhkan CEO-nya adalah perencanaan laba yang hati-hati,
yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur, dan
berpengalaman dalam mengendalikan pengeluaran, anggaran, persediaan. Dan prosedur-prosedur
standarisasi. Perusahaan yang lemah sementara berada dalam industry yang menarik, cenderung
akan mencari eksekutif yang berorientasi pada tantangan atau biasa dikenal sebagai orang yang
ahli mengembalikan keadaan (turn around specialist) untuk menyelamatkan perusahaan
mereka. Jika perusahaan tidak lagi dapat diselamatkan, seorang likuidator yang
professional akan dibutuhkan dalam sebuah pengadilan yang menyatakan kepailitan dan
melikuidasi semua asset perusahaan.
Selection & Management Development
Executive Succession (Insider And Outsider)

4. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan program perencanaan suksesi
bagi manajemen puncaknyamemiliki keunggulan atas perusahaan yang tidak memiliki program
formal tersebut (kurang lebih 15% di atas ROI yang diharapkan pada perusahaan dengan posisi
strategis yang sama).
Penelitian yang mengukur nilai pemilihan CEO dari luar perusahaan dibandingkan dengan
mempromosikan orang dari dalam perusahaan, memberikan kesimpulan ganda. Beberapa studi
melaporkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kinerji puncak merekrut CEO nya dari dalam
perusahaan sendiri dan suksesi yang berasal dari dalam meningkatkan kinerja yang dihasilkan.
Akan tetapi, penelitian lain melaporkan bahwa pada perusahaan dengan laba tinggi, persentase
CEO yang direkrut dari luar perusahaan akhirnya lebih tinggi daripada di perusahaan yang dalam
kondisi merugi. Hasil tersebut bertolak belakang dengan data yang menunjukkan bahwa
perusahaan-perusahaan yang berada dalam kesulitan yang cukup serius cenderung memilih orang
luar untuk memimpin perusahaan.
Identifying Abilities and Potential
Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi
penting dalam beberapa cara. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah dengan
menetapkan system penilaian kerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang
berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Banyak perusahaan-perusahaan
menggunakan pusat penilaian ( assestment center) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang
pada posisi-posisi yang lebih tinggi, termasuk di dalamnya standard Oil, IBM dan GE.
Problems In Retrenchment
Downsizing (perampingan)
• Eliminate unnecessary work
Gunakan waktu yang tersedia untuk mengetahui dengan tepat kemana dana mengalir
dan kurangilah pekerjaan yang bukan pekerjaannya, jika ternyata pekerjaan tersebut tidak
member nilai tambah bagi perusahaan.
• Contract out work for cost savings
• Plan for long-run efficiencies
Jangan mudah mengeliminasi semua biaya yang dapat ditunda, seperti perawatan, penelitian dan
pengembangan, dengan anggapan bahwa situasi lingkungan bisnis akan lebih mendukung.
• Communicate reasons for action
Beritahukan kepada karyawan, tidak hanya mengapa perusahaan akan melakukan perampingan,
tetapi juga apa yang sedang diusahakan oleh perusahaan untuk tercapai.
• Invest in remaining employees

5. Para karyawan yang selamat dari proses perampingan mungkin akan mengerjakan berbagai tugas
yang berbeda dari sebelumnya akibat perubahan tersebut.
• Develop value-added jobs
Ketika tidak ada lagi pekerjaan yang tersedia bagi karyawan yang selamat dari perampingan,
pihak manajemen harus mempertimbangkan berbagai alternative penataan staf lainnya.
Directing (Pengarahan)
Managing Corporate Culture
Assessing Strategy – Culture Compatibility
1. Apakah Strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini?
Jika Ya, mulailah dengan segera dengan menggabungkan perubahan-perubahan organisasional
dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru akan mencapai misi
yang telah ditetapkan dengan lebih baik dari strategi yang saat ini dijalankan.
2. Jika Strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya
tersebut dengan mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan strategi baru?
Jika Ya, jalankan strategi baru dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian aktivitas
pelatihan dan pengembangan, dan atau mempekerjakan manajer-manajer baru yang lebih sesuai
dengan strategi baru tersebut.
3. Jika budaya tidak dapat berubah dengan mudah untuk lebih sesuai dengan strategi baru,
apakah pihak manajemen bersedia dan mampu membuat perubahan besar organisasional
dan menerima kemungkinan penundaan implementasi strategi baru dan kemungkinan
meningkatkan biaya?
Jika Ya, manajer harus mengubah budaya yang sekarang ada dengan menetepkan sebuah unit
structural baru untuk mengimplementasi strategi baru.
4. Jika pihak manajemen tidak bersedia membuat perubahan besar organisasional yang
menuntut dilakukannya perubahan besar organisasional yang menuntut dilakukannya
perubahan dalam mengelola buadaya organisasi, apakah seluaruh anggota organisasi masih
berkomitmen untuk melaksanakan strategi tersebut?
Jika ya, carilah mitra kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut kepada
perusahaan lain untuk melaksakannya. Jika tidak,rumuskan strategi lainnya.
Managing Diverse Cultures

6. · Integration, melibatkan keseimbangan relative antara menerima dan member praktik-
praktik manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk mengubah
budaya dari salah satu perusahaan yang tergabung. Integrasi memberikan kesempatan kepada
kedua budaya untuk bergabung.
· Assimilation, perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya
perusahaan yang mengakuisisi. Dominasi yang dilakukan oleh perusahaan yang mangauisisi
bukanlah hal yang dipaksakan, melainkan disambut baik oleh para anggota perusahaan yang
diakuisisi
· Separation, budaya kedua perusahaan secara structural tetap terpisah tanpa ada pertukaran
budaya.
· Deculturation, adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam kaitannya
dengan perbedaan budaya. Metode tersebut melibatkan disintegrasi budaya salah satu perusahaan
yang terjadi karena adanya tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain yang dating untuk
memaksakan budaya dari praktek manajerialnya.
Management By Objectives
– Establish objectives, menetapkan dan mengkomunikasikan sassaran organisasional.
– Setting individual objectives, malalui interaksi karyawan-atasan yang akan membantu
implementasi secara organisasional.
– Action plan, mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang
diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
– Periodic performance review, secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis
kinerja yang berhubungan dengan sasaran yang telah diteteapkan, dan termasuk di dalamnya
hasil penilaian kinerja tahunan.
Total Quality Management (TQM)
TQM memiliki 4 tujuan,, yaitu :
– Less variable quality , kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variable.
– Less variable response in processes, respon yang lebih cepat dan sedikit variable dalam
memproses kebutuhan pelanggan.
– Greater flexibility, fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan
kebutuhan pelanggan.
– Lower cost, biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan
yang tidak memiliki nilai tambah.
Berikut ini elemen-elemen penting dalam TQM, yaitu :

7. – Intense focus on customer satisfaction, seluruh karyawan harus memahami bahwa
pekerjaan mereka ada karena adanya kebutuhan pelanggan, oleh karena itu pendekatan yang
harus diambil oleh karyawan sehubungan dengan pekerjaan mereka adalah bagaimana hasil
pekerjaan itu akan mempengaruhi kepuasan pelanggan.
– Internal as well as external customers, karyawan bagian pengemasan adalah pelanggan
internal bagi karyawan bagian lainnya yangs edang menyelesaikan perakitan produk, dan orang
yang memiliki produk adalah pelanggan bagi keseluruhan perusahaan.
– Accurate measurement, karyawan harus dilatih dalam hal apa saja yang akan diukur,
bagaimana mengukur, dan bagaimana menerjemahkan data yang ada.
– Continuous improvement, setiap orang menyadari perlunya mamantau operasi perusahaan
secara berkesinambungan untuk menemukan berbagai cara untuk meningkatkan produk dan
layanan.
– Trust and teamwork, kuncinya adalah gagasan pemberdayaan atau memberikan
keleluasaan kepada karyawan dalam cara mereka mencapai sasaran perusahaan.
Daftar Pustaka
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit Andi,
Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi, Implementasi,
dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta