Ringkasan dokumen tersebut adalah: 1. Dokumen tersebut merupakan rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan untuk tahun 2018 yang mencakup 3 tujuan strategis dan strategi-strategi yang mendukung pencapaian visi menjadi lembaga jaminan sosial yang terpercaya, bersahabat, dan unggul. 2. Strategi-strategi tersebut meliputi pengembangan manfaat untuk peserta, penyediaan layanan terbaik, dan memperkuat mere

1. RENCANA STRATEGIS BPJS KETENAGAKERJAAN TAHUN 2018
Untuk dapat mencapai visi 2018 yaitu ―Menjadi BPJS berkelas dunia, terpercaya, bersahabat
dan unggul dalam operasional dan pelayanan‖, ditetapkan tiga strategic goals dengan
berbagai macam inisiatif. Inisiatif akan dibagi menjadi ad-hoc dan rutin untuk setelahnya
akan menjadi program kerja direktorat dan program kerja transformation office untuk
mendukung proses transformasi pada 2014 dan tahun-tahun berjalan setelahnya.
3 STRATEGIC GOALS DALAM MENCAPAI VISI 2018
1. Merealisasikan Total Benefit (Product Management) untuk setiap peserta. Yang
dimaksud dengan total benefit adalah pemberian manfaat secara menyeluruh untuk
setiap peserta BPJS Ketenagakerjaan. Manfaat yang menyeluruh hanya dapat
diwujudkan melalui pengembangan manfaat yang dilakukan dari waktu ke waktu
untuk melindungi seluruh risiko sosial yang dihadapi oleh peserta sesuai dengan
perkembangan kebutuhan peserta. Melalui pengembangan manfaat yang dilakukan
terus menerus maka diharapkan terciptanya total benefit atau manfaat secara
menyeluruh yang dirasakan oleh setiap peserta.
2. Memberikan layanan terbaik melalui Friendly Service (Customer Management).
Produk dan interaksi dengan peserta yang dibuat haruslah dihantarkan sampai kepada
tenaga kerja dan pengusaha dengan baik, sesuai dengan kebutuhan peserta yakni
mudah dan menyenangkan. Layanan yang diberikan haruslah efektif dan efisien
sehingga tidak mempersulit peserta dalam setiap kontaknya dengan BPJS
Ketenagakerjaan.
3. Mewujudkan Jamsostek/BPJS Ketenagakerjaan sebagai Strong Brand di semua
stakeholder (Brand Management). Kemampuan BPJS Ketenagakerjaan dalam
mendesain produk, menghantarkan layanan dan mengelola hubungan dengan setiap
stakeholder yang bersangkutan akan menentukan kekuatan brand BPJS
Ketenagakerjaan. BPJS Ketenagakerjaan akan diposisikan sebagai merek yang kuat,
memberikan nilai lebih kepada peserta, layanan yang mudah menyenangkan dan
menjangkau seluruh sektor tenaga kerja di Indonesia. Semakin baik BPJS
Ketenagakerjaan dalam mengatur hubungan timbal balik dengan stakeholder kunci
maka brand BPJS Ketenagakerjaan akan semakin kuat. Stakeholder adalah setiap
pihak yang tindakannya mempengaruhi dan dipengaruhi oleh BPJS Ketenagakerjaan,
antara lain Pemerintah, serikat buruh, dan lainnya. Oleh karena itu, BPJS
Ketenagakerjaan perlu senantiasa menjaga brand BPJS melalui pembinaan hubungan
dengan stakeholder.
Strategi Umum dan Roadmap BPJS Ketenagakerjaan Strategi umum disusun berdasarkan
analisis kondisi eksternal dan internal yang diselaraskan dengan urgensi untuk mendukung
operasional BPJS Ketenagakerjaan. Strategi yang disusun selanjutnya akan menjadi dasar
dalam menetapkan roadmap BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 sebagai berikut:

2. Strategy Map Strategy map/peta strategi disusun untuk menunjukkan keterkaitan sasaran
strategis yang lebih rinci yang telah disusun sebelumnya. Strategy map memiliki beberapa
perspektif untuk memudahkan pembagian strategi. Perspektif seperti perspektif pelanggan
(customer perspective), keuangan (financial perspective), internal (internal perspective), serta
pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) berikut keterkaitan di
antaranya. Untuk organisasi publik dan non-profit, laba bukanlah tujuan utama dari
beroperasinya perusahaan. Namun tujuan dari perspektif keuangan adalah untuk menjaga
keberlangsungan/going concern organisasi. Demikian pula dengan BPJS Ketenagakerjaan,
perspektif keuangan dan perspektif pelanggan diletakkan sejajar dengan maksud perspektif
keuangan dan perspektif pelanggan merupakan dua hal yang sama penting dan saling terkait,
perspektif keuangan bukan ultimate goal dari BPJS Ketenagakerjaan melainkan pada
keberlangsungan/going concern institusi BPJS Ketenagakerjaan. Secara lebih detil penjelasan
dari perspektif dalam Strategy map BPJS Ketenagakerjaan adalah sebagai berikut:

3. 1. CUSTOMER PERSPECTIVE
Tujuan dari perspektif ini adalah bagaimana BPJS Ketenagakerjaan menjadi jembatan
menuju kesejahteraan peserta. Hal ini tertuang dalam 2 sasaran strategis yakni: »
Memperluas cakupan kepesertaan. » Mudah, ramah, modern dan manfaat lebih. Ukuran
keberhasilan dari sasaran strategis ini adalah jumlah peserta yang semakin banyak,
coverage share untuk sektor penerima upah dan bukan penerima upah, tingkat kepuasan
peserta, dan tingkat keluhan dibandingkan dengan jumlah klaim.
2. FINANCIAL PERSPECTIVE
Tujuan dari perspektif keuangan adalah bagaimana pengelolaan keuangan dapat
menjamin sustainabilitas BPJS Ketenagakerjaan. Strategi umum adalah meningkatkan
penerimaan dan menekan biaya atau melakukan efisiensi. Hal tersebut tertuang dalam 3
sasaran strategis sebagai berikut: » Menjaga sustainability DJS dan BPJS
Ketenagakerjaan. Sasaran ini diukur dari kecukupan aset netto JHT, JKK, JKM dan JP »
Meningkatkan dana kelola dan pendapatan investasi. Sasaran ini diukur dari Asset Under

4. Management dan hasil investasi. » Mengelola struktur biaya secara optimal. Sasaran ini
diukur dari expense ratio.
3. INTERNAL PROCESS PERSECTIVE
Untuk mencapai sasaran-sasaran strategis dari perspektif keuangan dan pelanggan,
proses-proses apa saja yang harus dilakukan? Pertanyaan ini dijawab dalam perspektif
proses internal. BPJS Ketenagakerjaan melakukannya dengan membagi menjadi empat
strategi yaitu friendly service, operational excellence, trusted, dan optimum result. »
Pada strategi friendly service, fokus strategi adalah implementasi service ―PRIMA‖ dan
implementasi CRM B2B dan B2C. Strategi ini bertujuan untuk dapat memberikan sudut
pandang pelayanan kepada peserta yang lebih customer centric sehingga dapat tercipta
pemahaman mengenai bagaimana melayani peserta sesuai dengan kebutuhan mereka dan
organisasi dapat memberikan pelayanan yang optimal kepada peserta. » Strategi yang
kedua adalah operational excellence. Fokus strategi ini adalah bagaimana organisasi
dapat beroperasi secara efisien, mempunyai jaringan operasional yang luas dan handal
baik milik sendiri atau hasil dari kerjasama, memberikan manfaat utama dan manfaat
tambahan. Selain itu organisasi focus untuk implementasi system inspeksi yang efektif
dan memperluas penggunaan inisiatif e-business. » Strategi yang ketiga adalah trusted.
Fokus strategi ini adalah membuat gerakan nasional jaminan sosial ketenagakerjaan dan
menerapkan good governance dan manajemen risiko secara efektif sehingga
mendapatkan kepercayaan dari publik sebagai penyelenggara jaminan sosial yang andal.
» Strategi yang keempat adalah optimum result. Fokus strategi ini adalah melakukan
investment value creation dimana investasi selain memberikan imbal hasil yang optimal
dan juga mampu menciptakan nilai tambah bagi organisasi dalam hal dukungan kepada
core process (kepesertaan dan layanan). Sasaran ini diukur dari jumlah anak perusahaan
yang dikelola.
4. LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE
Untuk dapat melakukan proses internal dibutuhkan 3 modal yakni modal manusia/human
capital, modal organisasi/ organization capital dan modal teknologi
informasi/information technology capital. Strategi human capital berfokus pada fungsi
strategic partner menyiapkan karyawan menjadi eksekutor strategi dan memfasilitasi
proses administrasi SDM. Selanjutnya terdapat strategi organization capital yang
berfokus pada menciptakan culture yang dapat mempercepat eksekusi strategi melalui
pembangunan kepemimpinan/leadership di setiap level dan menjadi organisasi
pembelajar/ learning organization yang selalu haus akan improvement dan inovasi
penciptaan nilai. Hal ini bertujuan untuk membangun kemampuan pemimpin organisasi
baik kepala divisi, cabang atau unit untuk dapat semakin membawa BPJS
Ketenagakerjaan ke tingkat yang lebih maju serta menjadi rujukan dalam
penyelenggaraan pendidikan jaminan sosial secara nasional/ASEAN. Terakhir dalam
perspektif ini adalah information capital yang berfokus kepada penguatan aplikasi sistem
IT dalam proses bisnis Jamsostek sehingga tercipta proses yang lebih efisien
dibandingkan dengan menggunakan sistem manual.

5. TUJUAN JANGKA PANJANG DAN RENCANA STRATEGIK
Tujuan jangka panjang merupakan pernyataan dari hasil yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan dalam periode tertentu yang umumnya tiga sampai lima tahun.Untuk mencapai
kemakmuran jangka panjang,para perencana strategis umumnya menetapkan tujuan jangka
panjang dalam 7 bidang yaitu:
a) Probabilitas kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroprasi dalam jangka panjang
bergantung pada perolehan tingkat laba yang memadai yang dimana umumnya memiliki
tujuan laba dinyatakan dalam bentuk laba perusahaan atau tingkat pengembalian atas
ekuitas.
b) Produktivitas Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umunya
dapat meningkatkan produktivitas. Oleh karenanya perusahaan menyatakan suatu tujuan
produktivitas. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang
diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input. Namun tujuan produktivitas
kadang kala dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diinginkan.
c) Posisi kompetitif Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya
di pasar.Sering kali penjualan total atau pangsa pasar dijadikan sebagai ukuran posisi
kompetitif perusahaan. Tujuan yang berkaitan dengan posisi kompetitif dapat
mengindikasikan prioritas jangka panjang perusahaan.
d) Pengembangan karyawan Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan sebagian
karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Hal
ini sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh
karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukkan tujuan
pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjangnya.
e) Hubungan dengan karyawan Para manajer strategis yakin produktivitas berhubungan
dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan
karyawan. Oleh karena itu mereka menetapkan tujuan untuk memperbaiki hubungan
dengan karyawan. Beberapa tujuan mencakup program keselamatan kerja, perwakilan
pekerja dalam komitmen dan rencana kompensasi berbasis saham.
f) Kepemimpinan Teknologi Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi
pemimpin atau hanya pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-
masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan
menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
g) Tanggung jawab kepada masyarakat Banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi
tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah.Perusahaan itu bukan
hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa
dengan harga yang layak melainkan juga menjadi warga negara yang bertanggung jawab.
Kualitas Tujuan Jangka Panjang
1. Dapat diterima
2. Flexibel
3. Terukur
4. Memotivasi
5. Sesuai

6. 6. Dapat dipahami
7. Dapat dicapai.
Balanced Scorecard (kartu stok berimbang)
Merupakan sekelompok ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi perusahaan.
Scorecard yang dibuat dengan baik akan menyeimbangkan ukuran jangka pendek dengan
jangka panjang, ukuran keuangan dengan nonkeuangan, serta perspektif kinerja internal
dengan eksternal. Tujuannya mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi
jangka panjangnya dengan sasaran tindakan yang nyata yang dimana memungkinkan manajer
untuk mengevaluasi perusahaan dari empat perspektif. Mencapai target pada suatu perspektif
seharusnya mengarah pada perbaikan yang diinginkan pada perspektif berikutnya dan begitu
seterusnya sehingga kinerja perusahaan meningkat secara keseluruhan
STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive
strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter
mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership),
Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif
mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga
sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat
sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif)
tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan
mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif
dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness)
ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of
scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam
internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and
experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku
atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke
hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping
(horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi
biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi.
(Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980
dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi.
Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di
bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses
(process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi
dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki:

7. kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik,
insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk
(barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk
menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk
bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk
atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh
konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan,
fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan
sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen
potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya
(price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk
standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika
kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi
ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit
ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan
yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh
konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan
strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi
jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan
dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para
pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass
dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang
harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu:
bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya
perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang
tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product
engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan:
koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan
tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu
dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen
khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk
memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.

8. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing
dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada
ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan
suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya
perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok
pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa
— tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent
delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997;
Porter, 1980 dan 1985). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen
membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu
kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang
atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik.
Strategi ini terbagi dalam dua jenis yaitu strategi focused low-cost dan strategi
differentiation.
a. Strategi Focused low-cost, Strategi yang biasa diterapkan oleh perusahaan
perseorangan yang memproduksi produk dengan merek pribadi atau produk yang
hanya dikenal oleh kalangan tertentu. Perusahaan tipe ini tidak perlu mengeluarkan
banyak biaya untuk pengembangan produk, biaya iklan, biaya tenaga penjual atau
biaya merek. Contohnya produk-produk home industry dari Cina yang masuk ke
Indonesia dengan harga lebih murah (tanpa memperhatikan kualitas produk)
dibanding produk lokal sejenis.
b. Strategi focused differentiation. Strategi yang biasa diterapkan oleh perusahaan yang
memiliki produk masal. Biasanya perusahaan memproduksi barang untuk pasar-
pasar besar tetapi juga memproduksi barang untuk pasar kecil atau ceruk pasar
dengan perbedaan atau spesifikasi yang ditawarkan dalam produknya. Contohnya
Toyota yang memproduksi Lexus SC 430 (mobil untuk pasar besar) dan
memproduksi mobil untuk ceruk pasar yaitu Toyota Lexus. Atau PT AHM yang
mengeluarkan motor matic wanita dengan teknologi injeksi yaitu Vario PGM-FI
dengan keunggulan akselerasi cepat, ramah lingkungan, hemat bahan bakar dan helm
in.
Daftar Pustaka
www.bpjsketenagakerjaan.go.id
https://infocarrefour.weebly.com/3-strategi-generik-porter.html