Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi

MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen Pembimbing : Ade Fauji, SE, MM
Disusun oleh :
TITA TOHAROH – 11150971
Kelas : 7I-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
SERANG – BANTEN
2018

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga
makalah ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terima
kasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik
materi maupun pikirannya. Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah
pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki
bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih
banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan
kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Serang, 20 November 2018
Penyusun

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.........................................................................................................i
DAFTAR ISI.......................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN....................................................................................................1
1. Latar belakang..........................................................................................................1
2. Rumusan masalah.....................................................................................................2
3. Tujuan penulisan......................................................................................................2
4. Manfaat....................................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM .........3
2.1 Defenisi Evaluasi Kinerja........................................................................................3
2.2 Aspek Yang Dinilai Dalam Evaluasi Kinerja ........................................................3
2.3 Tujuan Evaluasi Kinerja ..........................................................................................4
2.4 Kegunaan Evaluasi Kinerja .....................................................................................5
BAB III HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM) ....................................7
3.1 HR Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau Organisasi Human
Resources. ..............................................................................................................7
3.2 Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan
menggunakan strategy. ............................................................................................11
BAB VI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA..............................................................21
4.1 Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja........................................................21
4.2 Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja...................................................23
4.3 Faktor – Factor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ...................................25
BAB V MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM..............28
5.1 Pengertian Teori Kecerdasan Emosi..................................................................28
5.2 Faktor – Factor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi.................................31
5.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosi.............................................................31
5.4 Pengukuran Kompetensi Emosional..................................................................32
BAB VI MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM...........................33
6.1 Sumber Daya Manusia Kapabilitas....................................................................33
6.2 Kompetensi Sdm Berkarier Di Bidang Sumber Daya Manusia.........................33
BAB VII KONSEP KINERJA AUDIT DAN PELAKSANAAN KINERJA AUDIT .......34
7.1 Definisi Audit Sumber Daya Manusia (SDM)..................................................34

7.2 Manfaat Audit SDM..........................................................................................35
7.3 Tujuan Audit SDM............................................................................................35
7.4 Ruangan Lingkup Audit SDM..........................................................................35
7.5 Tujuan, Manfaat Dan Pelaksanaan Audit MSDM ............................................36
7.6 Laporan Audit MSDM......................................................................................38
7.7 Sasaran Audit MSDM.......................................................................................39
7.8 Persepsi Audit Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Peningkatan
Kinerja Karyawan .................................................................................................40
BAB VIII PENUTUP..........................................................................................................42
A. Kesimpulan..............................................................................................................42
B. Saran Dan Kritik ...................................................................................................43
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................44

BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan
ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja
pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja
akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi
perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan
bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
perusahaan atau organisasi. Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk
melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika
dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka
untuk mencari pekerjaan alternatif. Kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja
karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji
dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa
tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk
menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang
lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya
akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada
akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para
karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena
kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai
kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan.

Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas
dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari
hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting
dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur
dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan
terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang
baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
2. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja SDM?
2. Apa yang dimaksud HR Score Card?
3. Apa yang dimaksud dengan Motivasi dan Kepuasan Kerja?
4. Bagaimana Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM?
5. Bagaimana Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM?
6. Bagaimana Konsep Audit Kinerja?
7. Dan bagaimana Pelaksanaan Audit Kinerja SDM?
3. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja SDM
2. Untuk mengetahui Humman Resoursce Scorecard
3. Untuk mengetahui Motivasi dan Kepuasan Kerja
4. Untuk mengetahui Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
5. Untuk mengetahui Kapabilitas dan Kompetensi SDM
6. Untuk mengetahui pengertian Audit dan konsep Audit kinerja
7. Untuk mengetahui pelaksanaan Audit Kinerja SDM
4. Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap untuk
memberikan manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi dan tujuan adanya
kompensi bagi pegawai/karyawan.

BAB II
PEMBAHASAN
PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
2.1 Defenisi Evaluasi Kinerja
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian
kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai,
sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan
memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak
(2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas
(performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau
perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu
sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja
maupun organisasi secara keseluruhan.
2.2 Aspek Yang Dinilai Dalam Evaluasi Kinerja
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan Teknis
Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan
yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta
pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual
Yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan
penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang
operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang
karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal
Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi
karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain-lain.

2.3 Tujuan Evaluasi Kinerja
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok,
yaitu :
a. Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada
masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa
yang akan datang ; dan
b. Manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
ketrampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat hubungan antara manajer
yang bersangkutan dengan karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan
kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap
pekerjaan yang diembannya sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106)
menyatakan bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin
pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau
penyimpangan.
Bila terjadi kelambatan, harus segera dicari penyebabnya diupayakan
mengatasinya dan dilakukan percepatan. Demikian pula bila terjadi penyimpangan
harus segera dicari penyebabnya untuk diatasi dan diluruskan atau diperbaiki
sehingga dapat menjadi sasaran dan tujuan sebagaimana direncanakan semula.

2.4 Kegunaan Evaluasi Kinerja
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa
b. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya
c. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja
dan pengawasan
e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang ada di dalam organisasi
f. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
g. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
h. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description)
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi
kinerja (EK) adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang
rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang
bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala upaya
untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan
tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM, Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya.
Dengan demikian manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan
pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi
dan mengkompensasi kelemahan - kelemahannya melalui program pelatihan.

Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau
organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa
yang memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau
perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan
kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang
menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain
berupa: pemberian penghargaan dan atau uang, pemberian bonus yang lebih besar
daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing
individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka
miliki manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas
perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun
program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta
perencanaan karier pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari
perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan
didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.

BAB III
HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
3.1 HR Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau
Organisasi Human Resources.
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini
dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan
strategi perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar
pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem
pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini
merupakan pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran
Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai
kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh
Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi
diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat
powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard
mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-
strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi,
visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya
menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible),
yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala
potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian
sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan
SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi.
Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi
perusahaan sebagai berikut :

1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang
tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan
HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh
terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition)
dengan pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang
diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status
faktor kunci kesuksesan yang mendorong implementasi strategi
perusahaan).
Model SDM strategik memberi kontribusi yang menghubungkan
keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana
mempengaruhi key performance driver dalam implementasi
strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus
peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung
jawab terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan
adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan
perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat
perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan
perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah terkomunikasikan
dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM
sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya
harus mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi
strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat

dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan
dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai
sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa
dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut.
Departemen SDM dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan
manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi strategi
tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu observasi
pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya
bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar
isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu
proses rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah
yang disebut dengan model rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya.
Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu
pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi
bisnis perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department
SDM. Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin
strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal
ini, para professional di departemen SDM harus mampu memahami aspek bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari
fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen
SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat
HR Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan
kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas
organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.

Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
menyesuaikan HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki
oleh departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM,
maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key
performance indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan
HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus dicapai
oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan
dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga
skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih
dianggap signifikan.
Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja
organisasi kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing
dan sasaran operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan
dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan. Lebih jauh
lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan internal dan
eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang
sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi
perusahaan, hanya bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi
bersama dengan sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi
HR Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim
Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance)
antara kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari
pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari
pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga

hal terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai
dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager
perusahaan mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy
dan indikator critical sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance),
Pelanggan (customer), Internal Business
3.2 Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth)
dengan menggunakan strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah
seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur
operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan
manajer administrasi dan keuangan). Penyusunan Balanced Scorecard di
perusahaan diawali dengan penjabaran strategi perusahaan. Dalam Rencana Bisnis
tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih perusahaan adalah Strategi
yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka perusahaan mampu membuat jasa
dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga perusahaan dapat
mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam
analisis Balanced Scorecard perusahaan, dimana dengan karyawan yang terampil
akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan
menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan
pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian
berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas. Pemilihan ini
berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4 (empat) perspektif untuk
pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1 Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih
positif tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas

ROE (Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari
perspektif-perspektif yang lain. untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka
perusahaan harus meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya
serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan
sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-
produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan
proses internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial
yaitu: Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
1. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang
efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka
pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses
penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam perspektif pelanggan perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales Calls, Number of
Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number of
Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of
Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of
Repeated Order.
2. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis
perusahaan, yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat
ditentukan oleh: ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari
teknologi untuk produksi. Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan
investasi yang memadai saja, tetapi yang paling penting adalah bagaimana
perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan. Untuk
mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan
operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi
perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih
untuk perspektif internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved
Complaint dan Number of New Product.
3. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).

Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang
memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat
tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori
utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian
sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan,
pelanggan, dan proses bisnis internal.
Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan
pada perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal
ini karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa
ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis,
dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat penting untuk mencapai
target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan produktivitas para pekerja.
Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit mencapai target-target
perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan menggunakan ukuran-
ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee, Number of Training Days,
Number of Trained People, Training Investment, Number of idea, Number of
Warning Letter, Employee Satisfaction Index, Employee Turn Over, dan
Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan
program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-
nya. Program yang digunakan oleh perusahaan adalah program Oracle yang
didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard di perusahaan.
Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik
berupa tabel, grafik, maupun diagram.
2) Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan
pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian
kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari
fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara
berkesinambungan.

Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai
berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders
perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat
dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP.
SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin
validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced
Scorecard di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
1. Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data,
masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci
pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para
supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang
telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi
atasan langsungnya.
2. Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta
dokumen pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format
Balanced Scorecard. Pada bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk
mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data
tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan
Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik
pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard,
bagian manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada
Pimpinan perusahaan.

3. Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer)
manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa
yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data
masukan ini diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan
pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada
periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen
dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram
yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat
perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah
pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau
tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat
mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan
pelaksanaan kerja periode yang akan datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan
datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap
pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang
telah ditentukan. Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus
dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan
sebagai berikut:
1. Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard
dapat sampai pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang
akan diperluas untuk masing-masing supervisor.
2. Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard
akan diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai

kinerjanya dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard.
Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan
menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan
menerapkan Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk
mendapatkan kejelasan dan konsensus tentang strategi, mencapai fokus,
pengembangan kepemimpinan, intervensi strategis, mendidik perusahaan,
menetapkan target strategis, menyelaraskan program dengan investasi, serta
membangun sistem umpan balik. Setiap alasan merupakan bagian dari tujuan yang
lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke arah strategi yang baru. Jadi alasan
penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan hendaknya tidak hanya untuk
mengukur kinerja dengan cara yang lebih baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan
yang lain yang telah sukses menerapkan Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih
strategis. Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih
dianggap sebagai sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard perusahaan
tampak dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices
LLC, yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang
telah sukses menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang
sama seperti yang disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi
ukuran seperti yang disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan
bahwa dari total ukuran di dalam scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut
merupakan ukuran yang bersifat non finansial.
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait
dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan
ukuran strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan
target yang sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari
perubahan yang bisa membawa perusahaan mencapai tujuannya. Dari distribusi
ukuran tabel 2.2 dapat disimpulkan bahwa Scorecard perusahaan sudah memenuhi
kriteria berimbang jika dibandingkan dengan distribusi ukuran seperti yang
disampaikan oleh Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk
meningkatkan kapasitas internal sudah optimal.

Pencapaian sasaran dalam perspektif pelanggan sulit tercapai manakala
strategi internal untuk mewujudkannya tidak optimal. Pencapaian sasaran dalam
perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya sasaran dalam
perspektif pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan
perhatian yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini
karena dengan proses internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-
produk unggul yang dibutuhkan pelanggan.
Tabel 2.1
Ukuran Scorecard perusahaan agar Merefleksikan Strategi Secara Utuh
Persepektif Ukuran
perspektif Keuangan
- Menciptakan alternatif strategi
pembiayaan
- Membagi resiko usaha
perspektif Pelanggan
- Meningkatkan pangsa pasar dengan
pembentukan company image
perspektif Proses Bisnis Internal
- Mengikuti dan menguasai teknologi
mutakhir untuk melakukan proses
pengembangan produk di samping
melakukan operasi yang efektif
- Menjadikan PND sebagai satu-satunya
perusahaan di dunia yang akan
memiliki informasi tentang data EP
(Eksplorasi dan Produksi) Indonesia
yang terlengkap dan legal secara
hukum
- Meningkatkan eksistensi PND dengan
Number of Potential Partner
Market Share (%)
Prodokction Capacity
Lead Time for Product Development
Empowerment Index

menjamin kerahasiaan data
- Mempercepat proses pengumpulan
data dari perusahaan-perusahaan
internasional yang selama ini
menguasai data nasional secara tidak
legal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
- Mempercepat proses pembelajaran SDM
perusahaan
- Membangun dan membuka peluang bagi
seluruh personel perusahaan untuk
meningkatkan kapasitasnya dengan
memberlakukan kebijakan yang menunjang
misi serta sasaran usaha
- Menyediakan dan mempersiapkan SDM
yang mampu membawa visi, misi, dan tujuan
perusahaan
- Pemberdayaan karyawan secara tepat
Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:
Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif Jumlah Ukuran
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)
delapan ukuran (24 persen)

Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah ukuran yang mampu
menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, dan tidak semua hal harus diukur. Yang
perlu diukur adalah hal-hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecard akan ada
sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-
ukuran strategis di dalamnya.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan terdiri dari 5
(lima) ukuran yaitu: Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, Profitability,
Investment, dan Return on Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial
bergantung pada tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun depan dan
keadaan keuangan saat ini berada dalam tahap bertumbuh. Perusahaan dalam menghasilkan
produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini, perusahaan harus
melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan
berbagai produk dan jasa baru. perusahaan juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya
agar dapat mencapai tingkat pengembalian yang diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran,
kelompok pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue from Data
Management, dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang relevan karena
sesuai dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran
pertama di bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran yang lain yaitu Account
Receivable-Collection Period, Operating Cost, dan Investment juga sudah sesuai dengan
sasaran perusahaan di perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen keuangan yang
sehat melalui optimalisasi sumber dan penggunaan dana.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni
perluasan pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar
menjadi kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat ini
perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya ada satu KPI yang
menerangkan perluasan pasar. KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer. KPI ini
digunakan untuk mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa untuk
pertama kalinya. Jumlah pelanggan yang meningkat diukur oleh KPI belum berarti positif
bagi perusahaan. Bisa saja pelanggan yang dulunya menggunakan produk perusahaan beralih
kepada produk lain. Hal ini secara keseluruhan tidak memberi pengaruh signifikan dalam

peningkatan pendapatan perusahaan. Oleh karena itu untuk menegaskan sasaran perusahaan
maka ukuran yang secara tegas mengukur peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan
yang relevan bagi perusahaan. Untuk memenuhi maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa
digunakan untuk membantu perusahaan dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa
pasar yang dikehendaki.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka
perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-target tersebut.
Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis. Dari hal-hal tersebut dan
berdasarkan analisis deskripsi KPI yang ada maka ukuran yang relevan untuk perusahaan
dalam perspektif ini adalah: Data Accuracy, On Time Delivery Service, Solved Complaint,
Number of New Product, dan Lead Time for Product Development. Setelah ketiga perspektif
awal dalam scorecard perusahaan di atas, maka adalah perlu perspektif karyawan yang
merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja istimewa dalam tiga perspektif sebelumnya.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan memfokuskan pada pengukuran strategi
yang dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia agar bisa mendukung
pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh perusahaan. Ukuran-ukuran ini merupakan
syarat penting dan strategis untuk perusahaan agar kinerja istimewa perusahaan memiliki
dasar yang kuat untuk direalisasikan. Ukuran yang telah digunakan oleh perusahaan untuk
memenuhi kategori ini adalah Number of Skilled Employees, Employee Satisfaction Index,
dan Number of Training Days. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk
perspektif ini, tiga KPI tersebut cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang
dibutuhkan tiga perspektif sebelumnya. Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat
ditambahkan untuk mengukur strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam
rencana bisnis perusahaan. yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan
karyawan dalam perusahaan.

BAB IV
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
4.1 Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja
1. Konsep Motivasi
Kata motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti to move (untuk bergerak)
sehingga dapat dikatakan bahwa motivasi adalah seperangkat alasan untuk melakukan
tindakan tertentu. Beberapa ahli juga mengemukakan pendapat mereka mengenai pengertian
motivasi, diantaranya
a. Sumadi Suryabrata
Motivasi adalah keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya
untuk melakukan aktifitas tertentu guna pencapaian tujuan.
b. Gates
Motivasi adalah suatu kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri
seseorang yang mengatur tindakannya dengan cara tertentu.
c. Greenberg
Motivasi adalah proses membangkitkan, mengarahkan, dan memantapkan perilaku ke
arah suatu tujuan.
d. Chung dan Megginson
Motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran. Motivasi berkitan
dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu tujuan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi dapat diartikan
sebagai kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang yang
mendorongnya untuk melakukan aktifitas dengan cara tertentu yang terararah untuk mencapai
tujuan.
Menurut Arnold, Robertson, dan Cooper, motivasi terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a. Direction (arah), yaitu apa yang seseorang coba lakukan.
b. Effort (usaha), yaitu seberapa keras seseorang mencoba.
c. Persistence (ketekunan), yaitu seberapa lama seseorang terus berusaha.
Menurut Luthans, proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga elemen penting, yakni
kebutuhan (needs), dorongan (drives) dan rangsangan (incentives) dapat dijelaskan sebagai
berikut:

1. Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya kekurangan untuk
menyebabkan seseorang berperilaku untuk mencapai tujuan. Kekurangan tersebut dapat
bersifat psikologis, fisiologis, atau sosial.
2. Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang menjadi aktif untuk
melakukan suatu tindakan atau perilaku demi tercapainya kebutuhan atas tujuan.
3. Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan merangsang minat seseorang
untuk bekerja mencapai tujuan.
2. Konsep Kepuasan Kerja
Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang memiliki peranan yang sangat
penting dalam menentukan pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan
oleh pihak manajemen perusahaan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawan, melalui
bagaimana karyawan tersebut merespon terhadap berbagai program atau rencana yang telah
ditetapkan oleh perusahaan, hal ini dapat menjadi umpan balik yang sangat berharga bagi
perusahaan tersebut. Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya.
Pada dasarnya kepuasan merupakan suatu konsep yang multifacet atau banyak dimensi, dan
bersifat subyektif dari masing-masing individu yang bersangkutan. Kepuasan kerja adalah
keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana pegawai
memandang perkerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminnkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya. Hal ini nampak dari sikap positif pegawai terhadap pekerjaan dan segala
sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Sedangkan menurut As’ad kepuasan kerja
merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-
faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan individu di luar kerja.
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan sikap karyawan atas pekerjaan
mereka, situasi kerja setiap harinya, kerjasama antar karyawan baik dengan atasan maupun
dengan rekan kerja. Kepuasan kerja secara lebih jauh, juga menunjukkan kesesuaian antara
sebuah harapan terhadap pekerjaan yang ada dan imbalan yang diperoleh dari pekerjaan
tersebut.
Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa
kepuasan kerja merupakan refleksi dari seorang karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul
bukan hanya sebagai hasil interaksi antara karyawan dengan pekerjaannya, tetapi juga dengan
lingkungan kerja, situasi dan kondisi kerja serta rekan kerja karyawan.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah:

a. Kerja yang secara mental menantang, bagi pegawai yang cenderung menyukai
pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan
kemampuan dalam bekerja.
b. Gagasan yang pantas, pegawai menginginkan sistem upah atau gaji dan kebijakan
promosi yang adil, tidak meragukan dan sesuai dengan pengharapan mereka.
c. Kondisi kerja mendukung, bagi pegawai yang peduli lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai
yang saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja.
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, kecocokan yang
tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan
individual yang lebih terpuaskan.
f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh
keturunan.
Dalam mengelola kepegawaian harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena
hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan
masalah personalia vital lainnya. Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai pengaruh baik
langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia
berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan
maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasi yang akhirnya memenuhi kepuasan
kerja anggota organisasi.
4.2 Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja
1. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Terdapat beberapa teori yang mengkaitkan antara motivasi dan kepuasan kerja:
a. Teori Keadilan dan Kepuasan Kerja
Teori keadilan ini membantu untuk memahami bagaimana seorang pegawai mencapai
kesimpulan bahwa ia diperlakukan dengan adil atau tidak. Perasaan ini mmerupakan perasaan
subjektif yang dapat mempengaruhi motivasi kerja. Untuk itu seorang pimpinan harus
mengetahui bahwa pegawainya membandingkan imbalan, hukuman, tugas, serta dimensi
lainnya antarpegawai.
Beberapa cara untuk mengetahui adanya perasaan perlakuan tidak adil ini dapat
dilakukan dengan:

1) Manajer harus mengenal kesimpulan dari tindakan seseorang yang mengindikasikan
bahwa ia telah mendapat perlakuan tidak adil.
2) Manajer harus mampu memberikan resolusi sederhana terkait isu ketidak-adilan yang
dapat mengganggu distorsi input atau output.
3) Manajer harus mampu mengenal klaim-klaim ketidak adilan.
4) Manajer harus mampu mencegah klaim-klaim ketidak adilan dengan cara memperjelas
apa yang sebenarnya mereka rasakan.
b. Teori Kebutuhan
Menurut teori ini manusia mempunyai beberapa kebutuhan yang harus dipenuhi.
Salah satu teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow menyebutkan bahwa manusia
memiliki tingkat kebutuhan dari tingkat bawah sampai yangpaling tinggi, yaitu: kebutuhan
fisiologis dasar, keselamatan dan keamanan, sosial dan kasih sayang, penghargaan dan
aktualisasi diri.
c. Teori Harapan dan Motivasi
Teori harapan atau expectancy secara logis mencoba untuk menyusun kembali proses
mental yang mengakibatkan seorang pegawai mencurahkan usaha dalam tugas tertentu.
Diasumsikan bahwa usaha para pegawai diakibatkan oleh tiga hal, yaitu: kemungkinan
subyektif pegawai yang berkaitan dengan kemampuan kerja, kemungkinan subjektif terhadap
reward atau punishment yang terjadi sebagai hasil dari perilaku pimpinan, dan nilai pegawai
yang menempatkan penghargaan dan hukuman.
d. Job Desain dan Motivasi
Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari bagaimana pekerjaan didesain.
Terdapat beberapa prinsip dasar dalam metode untuk mengklasifikasikan dan merancang
pekerjaan, yakni:
1) Pekerjaan yang disimplifikasi dapat dilakukan oleh setiap orang dengan pelaatihan yang
sedikit.
2) Pekerjaan yang distandarisasikan menggunakan cara terbaik untuk melaksanakannya.
Ketentuan ini dapat ditetapkan melalui pengamatan tujuan dan analisis metode kerja.
3) Pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat seseorang dapat dengan cepat
mengembangkan keterampilan tanpa buang-buang waktu.

2. Hubungan Antara Motivasi dengan Kepuasan Kerja
Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang pekerja. Hubungan
tersebut dapat dikategorikan dalam empat bagian, yaitu:
a. Pegawai yang motivasi dan kepuasannya tinggi, ini merupakan keadaan ideal, baik
bagi organisasi maupun bagi pegawai itu sendiri. Keadaan ini timbul bila
sumbangsih yang diberikan oleh pegawai bernilai bagi organisasi, dimana pada
gilirannya organisasi memberikan hasil yang diinginkan atau pantas bagi pegawai.
b. Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi tidak merasa puas dengan
kerja mereka. Beberapa alasan yang memungkinkan adalah karyawan
membutuhkan pekerjaan dan uang. Uang dan pekerjaan tergantung pada kinerja
yang baik, di satu sisi karyawan merasa bahwa mereka berhak mendapatkan gaji
yang lebih atas kinerja yang diberikan kepada perusahaan, namun tidak
mendapatkannya.
c. Kinerja yang rendah dari karyawan namun mereka merasa puas dengan
pekerjaannya. Perusahaan telah memberikan segala sesuatu sesuai dengan harapan
karyawan sehingga karyawan tidak mengeluh, namun tidak ada timbal balik yang
berarti bagi perusahaan sehingga kerugian dapat dirasakan dari sisi perusahaan.
d. Karyawan tidak bekerja dengan baik dan tidak memperoleh rangsangan yang
memuaskan dari perusahaan. Situasi seperti inilah yang akan mendorong keinginan
pegawai untuk berhenti dari pekerjaan atau keputusan perusahaan untuk
memberhentikan karyawan karena tidak ada manfaat yang dapat diperoleh baik
oleh pegawai maupun perusahaan.
4.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor kepuasan kerja yang diambil berdasarkan pada Job Descriptive Index,
dimana terdapat pengukuran yang standar terhadap kepuasan kerja, yang meliputi beberapa
faktor yaitu pekerjaan itu sendiri, mutu dan pengawasan supervisi, gaji atau upah,
kesempatan promosi, dan rekan kerja. Job Description Index adalah pengukuran terhadap
kepuasan kerja yang dipergunakan secara luas. Riset menunjukkan bahwa Job Description
Index dapat menyediakan skala kepuasan kerja yang valid dalam skala yang dapat dipercaya.
Seperti yang dikemukakan oleh Dipboye, Smith, dan Houkakawell, faktor-faktor tersebut
meliputi:
1. Pekerjaan itu sendiri

Setiap karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberikan peluang kepada mereka
untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang dimiliki, yang mampu menawarkan
satu varietas tugas, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya mereka dalam
melakukan hal tersebut. Karakteristik tersebut membuat pekerjaan menjadi lebih menantang
secara mental. Studi-studi mengenai karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari
pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama dari kepuasan kerja. Lima dimensi inti dari
materi pekerjaan yang meliputi ragam ketrampilan (skill variety), identitas pekerjaan (task
identity), keberartian pekerjaan (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan balik
(feed back). Dari setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup sejumlah aspek materi
pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Adapun kaitan masing-
masing dimensi tersebut dengan semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang
dilakukan, seseorang akan merasa pekerjaanya semakin berarti.
2. Mutu Pengawasan Supervisi
Kegiatan pengawasan merupakan suatu proses dimana seorang manajer dapat
memastikan bahwa kegiatan yang dilakukan oleh karyawannya sesuai dengan apa yang telah
direncanakan sebelumnya. Proses pengawasan mencatat perkembangan pekerjaan yang telah
dilakukan oleh karyawan sehingga memungkinkan manajer untuk dapat mendeteksi adanya
penyimpangan dari apa yang telah direncanakan dengan hasil saat ini, dan kemudian dapat
dilakukan tindakan pembetulan untuk mengatasinya. Perilaku pengawas merupakan hal
penting yang menentukan selain dari kepuasan kerja itu sendiri. Sebagian besar dari studi
yang telah dilakukan menunjukkan hasil bahwa karyawan akan lebih puas dengan pemimpin
yang lebih bijaksana, memperhatikan kemajuan, perkembangan dan prestasi kerja dari
karyawannya.
3. Gaji atau Upah
Karyawan selalu menginginkan sistem penggajian yang sesuai dengan harapan mereka.
Apabila pembayaran tersebut tampak adil berdasarkan pada permintaan pekerjaan, tingkat
ketrampilan individu, dan standar pembayaran masyarakat pada umumnya, maka kepuasan
yang dihasilkan akan juga tinggi. Upah sebagai jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah
dilakukan oleh tenaga kerja yang meliputi upah pokok dan tunjangan sosial lainnya. Gaji
merupakan salah satu karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan
kerja, dalam artian ada atau tidaknya keadilan dalam pemberian gaji tersebut. Gaji atau upah
yang diberikan kepada karyawan merupakan suatu indikator terhadap keyakinan seseorang
pada besarnya upah yang harus diterima.

4. Kesempatan Promosi
Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain dimana jabatan
tersebut memiliki status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Hal ini memberikan nilai
tersendiri bagi karyawan, karena merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi kerja yang
telah dicapai oleh karyawan. Promosi juga memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
pribadi, untuk lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu salah
satu kepuasan terhadap pekerjaan dapat dirasakan melalui ketetapan dan kesempatan promosi
yang diberikan oleh perusahaan.
5. Rekan Kerja
Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan interaksi dengan orang lain,
begitu juga dengan karyawan di dalam melakukan pekerjaannya membutuhkan interaksi
dengan orang lain baik rekan kerja maupun atasan mereka. Pekerjaan seringkali juga
memberikan kepuasan kebutuhan sosial, dimana tidak hanya dalam arti persahabatan saja
tetapi dari sisi lain seperti kebutuhan untuk dihormati, berprestasi, dan berafiliasi. Rekan
kerja juga merupakan bagian dari perwujudan salah satu teori motivasi menurut Alderfer
yaitu kebutuhan akan hubungan (Relatedness Needs), dimana penekanan ada pada
pentingnya hubungan antar-individu (interpersonal relationship) dan bermasyarakat (social
relationship). Pada dasarnya seorang karyawan juga menginginkan adanya perhatian dari
rekan kerjanya, sehingga pekerjaan juga mengisi kebutuhan karyawan akan interaksi sosial,
sehingga pada saat seorang karyawan memiliki rekan kerja yang saling mendukung dan
bersahabat, maka akan meningkatkan kepuasan kerja mereka.

BAB V
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
5.1 Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta
mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada
perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen)
mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan.
Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan
memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya
dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan emosional yang
berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan berhasil dalam kehidupannya karena
mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong produktivitas (Widagdo, 2001).
Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan
seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri,
motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima
dan membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga
dapat meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi
dasar tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali
emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan
kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman
(2000, p.8) mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya
termasuk kemampuan mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri
sendiri. Kecakapan tersebut mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun
negatif. Purba (1999, p.64) berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di
bidang emosi yaitu kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi,
semamgat optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1. Salovey dan Mayer (1990)

Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,
memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga
dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2. Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai
sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan,
bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan
diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif
energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3. Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen
yang membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan,
bahwa emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi
dan sensasi emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan
menyediakan pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang
lain.
4. Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang
dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan,
mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan
kecerdasan emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang
tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah
utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri
sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain.
Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan
dalam dirinya dan menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri
sendiri, memiliki tolok ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri dan
kepercayaan diri yang kuat.

b. Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan
menangani emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada
pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda
kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari tekanan
emosi.
c. Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan
dan menuntun diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak
sangat efektif, dan mampu untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d. Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain,
mampu memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya,
serta mampu menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e. Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan
baik ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan
jaringan sosial secara cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan
ini untuk mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan,
serta bekerja sama dalam tim.
5. Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan
memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk
mempengaruhi orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan
emosi dapat diartikan tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan
perasaannya untuk merespon keadaan perasaan dari diri sendiri maupun dalam
menghadapi lingkungannya.
Sementara itu menurut Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel
kecerdasan emosional ada 7.
Tujuh indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence
Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut
adalah:
a. Intrapersonal skills,
b. Interpesonal skills,

c. Assertive,
d. Contentment in life,
e. Reselience,
f. Self-esteem,
g. Self-actualization.
5.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi
kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi
psikologis. Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan
kesehatan seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan
emosinya. Segi psikologis mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir
dan motivasi.
b. Faktor Eksternal
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi
berlangsung. Faktor ekstemal meliputi:
1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi
keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi dan
2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan emosi. Objek
lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit dipisahkan.
5.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi : Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang
harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara : Dengarkan dan simak pembicaraan dan
maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi : Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah
paham.

4. Tak usah takut ditolak : Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi
siapkan diri dan jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati : EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu
berempati atau bisa mengerti situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas : Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan
apa yang bisa ditunda.
7. Siap mental : Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental
sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata : Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar
dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional : Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir
rasional.
10. Fokus : Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
5.4 Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki
hubungan yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur
dengan menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan
kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
1. Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan
Inventarisasi Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun
2007.
2. The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang
dapat diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.

BAB VI
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
6.1 Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
1) Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
2) Relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
3) Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4) Tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
6.2 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif
baru.
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat
alternatif ketiga.

BAB VII
KONSEP KINERJA AUDIT DAN PELAKSANAAN KINERJA AUDIT
7.1 Definisi Audit Sumber Daya manusia (SDM)
Audit merupakan proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti tentang
informasi yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang dilakukan seorang
yang kompeten dan independen untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian
informasi dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan.
Sedang, audit SDM adalah pemeriksaan kualitas kegiatan Sumber Daya Manusia
secara menyeluruh dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan, dalam arti
mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkan
pada peningkatan atau perbaikan.
Menurut Gomez-Mejia (200 1 :28), audit sumber daya manusia merupakan tinjauan
berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur
efektifitas penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan.
Selain itu, audit memberikan suatu perspektif yang komprehensif terhadap praktik yang
berlaku sekarang, sumber daya, dan kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM
serta menemukan peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi
tersebut. Intinya, melalui audit dapat menemukan permasalahan dan memastikan
kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundangan-undangan dan rencana-rencana
strategis perusahaan.
Audit SDM merupakan suatu metode evaluasi untuk menjamin bahwa potensi SDM
dikembangkan secara optimal (Rosari, 12 Mei 2008). Secara lebih terinci, audit SDM
juga memberi feedback dan kesempatan untuk:
1. Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM, yang meliputi: rekrutmen dan seleksi,
pelatihan, dan penilaian kinerja.
2. Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi bisnis perusahaan
3. Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong perbaikan secara
berkelanjutan
4. Mengidentifikasi berbagai masalah strategi dan administratif implementasi fungsi SDM
5. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM
6. Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan, kebijakan
dan regulasi pemerintah
7. Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam implementasi fungsi SDM

8. Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan SDM
9. Memperbaiki kualitas staf SDM
10. Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting dan mempromosikan perubahan
serta kreatifitas.
7.2 Manfaat Audit SDM
Menurut Rivai (2004, p. 567), audit SDM mengevaluasi aktifitas SDM yang
digunakan dalam suatu perusahaan dan merupakan pengendalian kualitas keseluruhan
yang mengevaluasi aktifitas SDM dalam suatu perusahaan. Manfaat dari audit SDM ini
antara lain yaitu:
1. Mengidentifikasi kontribusi-kontribusi departemen SDM terhadap perusahaan
2. Meningkatkan citra profesional departemen SDM
3. Mendorong tanggungjawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara karyawan
departemen SDM
4. Memperjelas tugas-tugas dan tanggungjawab departemen SDM
5. Menstimulasi keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
6. Menemukan masalah-masalah SDM yang kritis
7. Menyelesaikan keluhan-keluhan dengan berpedoman pada aturan yang berlaku
8. Mengurangi biaya-biaya SDM melalui prosedur yang efektif
9. Meningkatkan kesediaan untuk mau menerima perubahan yang diperlukan didalam
departemen SDM.
7.3 Tujuan Audit SDM
Menurut Rivai (2004, p. 567), audit SDM bertujuan untuk:
1. Menilai efektifitas SDM
2. Mengenali aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki
3. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam, dan
4. Menunjukkan kemungkinan perbaikan, serta membuat rekomendasi untuk
pelaksanaan perbaikan tersebut.
7.4 Ruang Lingkup Audit SDM
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan SDM
perlu dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis besar,
prospek audit SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan kegiatan-

kegiatan SDM yang dimulai dari perencanaan SDM, perekrutan, penyeleksian, pelatihan,
dan evaluasi kinerja SDM.
7.5 Tujuan, Manfaat dan Pelaksanaan Audit MSDM
Menurut Siagian, P.Sondang (2004:63) Perusahaan yang telah menyelenggarakan
audit mengetahui bahwa penyelenggara audit manajemen dapat berasal dari dalam
organisasi, tetapi tidak mustahil berasal dari luar organisasi yang bersangkutan.
Tujuan dilaksanakannya audit manajemen adalah untuk meneliti dan menilai kinerja
perusahaan disoroti dari sudut pandang peningkatan efisiensi, efektivitas, dan
produktivitas kerja, baik dalam arti perusahaan sebagai keseluruhan maupun dalam arti
berbagai komponennya.
Teori tentang audit manajemen sumber daya manusia dan menurut pengalaman para
praktisi menunjukan bahwa terdapat paling sedikit sepuluh jenis manfaat yang dapat
dipetik oleh suatu perusahaan apabila audit dalam bidang fungsional yang sangat strategik
ini terselenggara dengan baik.diantaranya adalah :
1. Mengidentifikasikan kontribusi satuan kerja yang menangani sumber daya manusia
kepada organisasi.
2. Memperbaiki citra satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia.
3. Mungkin dapat dikatakan bahwa timbulnya citra negative atau paling sedikit tidak
benar,merupakan akibat ketidak mampuan manajemen sumber daya dalam satu
organisasi dan tidak sepenuhnya disebabkan oleh persepsi para pelaksana tugas
pokok.
4. Kejelasan tugas dan tanggung jawab satuan kerja yang menangani sumber daya
manusia.
5. Mendorong Penerapan kebijaksanaan yang seragam dalam praktek – praktek
mengurus sumber daya manusia.
6. Karena audit merupakan suatu bentuk penelitian, informasi yang terungkap harus
dapat member indikasi apakah dalam perusahaan terdapat masalah-masalah sumber
daya manusia yang serius dan harus segera ditangani atau tidak.
7. Jika salah satu kontribusi yang dapat dan harus diberikan oleh manajemen sumber
daya manusia kepada perusahaan adalah meningkatnya efisiensi kerja, berarti satuan
kerja yang menangani sumber daya manusia harus mampu pula untuk

menyelenggarakan berbagai fungsi dan kegiatan dengan tingkat efisiensi dan
efektivitas yang tinggi.
8. Salah satu tuntutan yang harus dipenuhi oleh suatu perusahaan melalui berbagai
kebijaksanaan dan praktek-praktek penanganan sumber daya manusia ialah ketaatan
kepada peraturan perundangundangan yang dikeluarkan oleh pemerintah di bidang
ketanaga kerjaan.
9. Perusahan yang dilayani oleh manajemen sumber daya manusia selalu dihadapkan
kepada perubahan, baik yang sifatnya eksternal maupun internal.
10. Berbagai karya ilmiah yang membahas manajemen sumber daya manusia selalu
menekankan pentingnya penciptaan system informasi sumber daya manusia yang
handal.
Pelaksanaan Audit MSDM Menurut Hamilton, Alexander (2008): Program audit MSDM
harus mengevaluasi cara departemen sumber daya manusia mengatur sumber daya manusia
yang dimiliki peusahaan. Berikut ini adalah pogram audit MSDM:
1. Menentukan bahwa tujuan strategis organisasi memadai mengingat ukuran dan jenis
perusahaan.
2. Menelusuri catatan-catatan departemen sumber daya manusia yang mendukung
pencapaian tujuan strategis.
3. Meneliti kebijakan, prosedur, peraturan, dan program yang ditetapkan oleh
perusahaan Maupun oleh departemen sumber daya manusia yang berkaita dengan
pengelolaan sumber daya manusia.
4. Mendapatkan umpan balik dari berbagai tingkatan karyawan yang berhubungan
dengan apa yang mereka sadari sebagai masalah-masalah kritis dalam organisasi.
5. Mengamati proses perekrutan, seleksi, penempatan, dan pemberhentian karyawan.
6. Mengamati proses pelatihan dan pengembangan karyawan.
7. Mengamati proses penilaian kinerja karyawan.
8. Mengamati bagaimana hubungan antara pimpinan dengan karyawan dan bagaimana
hubungan antar karayawan.
9. Meneliti apakah kompensasi diberikan secara benar kepada karyawan.
10. Meneliti apakah perusahaan menyediakan fasillitas untuk menjamin kesehatan dan
keamanan karyawan.

11. Mengamati bagaimana kondisi karyawan dalam lingkungan kerja yang diciptakan
oleh perusahaan.
12. Meringkas berbagai masalah untuk menentukan apakah kondisi buruk berhubungan
dengan salah satu departemen atau perusahaan secara keseluruhan.
13. Membuat kesimpulan mengenai upaya departemen sumber daya manusia dalam
meningkatkan kinerja karyawannya.
14. Menyusun laporan audit dan melaporkannya kepada pihak yang berkepentingan.
15. Meminta tanggapan dari manajamen.
16. Melakukan Follow-Up untuk mengawasi implementasi rekomendasi yang diberikan
dan yang sudah diterima.
7.6 Laporan Audit MSDM
Menurut Hamilton, Alexander (2008): Laporan audit manajemen sumber daya
manusia meliputi empat bagian, yaitu:
1. Tujuan dan ruang lingkup audit
Bagian ini menjelaskan tujuan yang hendak dicapai, bagian yang akan diaudit,
dan metode apa yang digunakan dalam audit manajemen sumber daya
manusia.
2. Ringkasan dan kesimpulan
Ringkasan merupakan gambaran umum dari hasil audit manajemen sumber
daya manusia yang mencakup kesimpulan akhir dan opini dari tim auditor.
3. Temuan-temuan audit
Semua penyimpangan yang terjadi merupakan temuan audit yang mendukung
isi dari laporan audit.
4. Rekomendasi atau sasaran
Bagian ini berisi alternative tindakan yang dapat diambil oleh manajemen
untuk memperbaiki kinerja, mengembangkan sumber daya manusia, serta
untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang berkualitas pada setiap
departemen yang ada dalam perusahaan

7.7 Sasaran Audit MSDM
Siagian,P.Sondang P. (2004:75) Menyatakan, Sasaran Audit diantaranya, sebagai
berikut:
1. Perencanaan tenaga kerja
Pentingnya fungsi perencanaan terlaksana dengan baik terlihat dengan lebih jelas
apabila diingat bahwa berbagai manfaat dapat dipetik dari rencana yang
matang,mantap dan tepat. Manfaat itu antara lain :
1. Peningkatan penggunaan sumber daya manusia
2. Menyelaraskan dengan tepat kegiatan para karyawan dengan berbagai sasaran.
3. Menghemat biaya dalam pengadaan tenaga kerja baru.
4. Meletakkan dasar-dasar yang kokoh bagi terciptanya pangkalan informasi
dalam menyelenggarakan berbagai fungsi manajemen sumber daya manusia.
5. Pengenalan yang tepat tentang kondisi pasaran tenaga kerja yang dapat
digarap.
6. Peningkatan koordinasi pelaksanaan berbagai kebijaksanaan perusahaan dalam
bidang sumber daya manusia.
Dari pembahasan ini terlihat dengan jelas bahwa demi peningkatan efisiensi, efektivitas
dan produktivitas suatu perusahaan, prencanaan tenaga kerja sebagai salah satu fungsi
manajemen sumber daya manusia yang sangat penting,wajar dan bahkan harus dilakukan.
2. Penyelenggaraan fungsi rekrutmen
Rencana yang telah disusun dan ditetapkan segera diikuti penyelenggaraan fugsi
berikutnya yaitu rekrutmen. Proses rekrutmen akan berlangsung dengan lancer apabila
para pencari tenaga kerja baru melakukan rekrutmen berdasarkan rencana tenaga kerja
yang telah disusun dan ditetapkan serta memahami berbagai factor pembatas yang
dihadapi.
3. Penyelenggaraan fungsi seleksi
Suatu perusahan dapat memperoleh tenaga kerja baru yang diinginkannya
sangat bergantung pada penyelenggaraan proses seleksi. Teori tentang manajemen
sumber daya manusia mutakhir menekankan dengan sangat kuat bahwa ada tiga
sasaran utama yang ingin dicapai melalui proses seleksi yaitu:

1. Terpenuhinya persyaratan kulaifikasi oleh para pelamar
2. Perolehan gambaran tentang kemampuan dan kemauan calon pegawai untuk
melakukan berbagai penyesuaian perilakunya sehingga sesuai dengan kultur
oganisasi.
3. Tersedianya informasi yang mungkin hanya bersifat indikatif tentang ketangguhan
calon pegawai menghadapi stress dalam menjalankan tugas yang akan
dipercayakan kepadanya.
4. Penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan
Untuk lebih mempersiapkan karyawan baru dalam melaksanakan tugasnya,
perusahaan biasanya menyelenggarakan program orientasi. Para pakar mengatakan
bahwa penyelenggaraan program orientasi yang efektif sangat penting karena sebagai
program sosialisasi, orientasi dimaksudkan untuk memperkenalkan perusahaan
kepada para karyawan baru tersebut.
5. Fungsi pelatihan dan Pengembangan
Mengingat bahwa para karyawan merupakan unsure yang paling penting
dalam setiap organisasi, pandangan yang mengatakan bahwa investasi terpenting yang
dapat dilakukan oleh suatu organisasi ialah investasi dalam bidang sumber daya
manusia merupakan pandangan yang sangat tepat. Salah satu implikasi pandangan itu
ialah bahwa baik dalam suasana keberhasilan maupun dalam hal perusahaan
menghadapi berbagai permasalahan, manajemen harus mengambil sikap bahwa
kegiatan pelatihan dan pengembangan para karyawan tidak boleh terhenti.
7.8 Persepsi Audit Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Peningkatan
Kinerja Karyawan.
Audit Manajemen Sumber Daya Manusia sangat penting untuk mengetahui efektifitas
dan efisiensi keseluruhan fungsi SDM dalam mengelola sumber daya manusia dalam
perusahaan dan juga karena luasnya tanggung jawab fungsi ini yang meliputi seluruh
perusahaan. Fungsi SDM ini dapat ditingkatkan jika di tunjang oleh suatu pengendalian
intern yang baik untuk menekan kemungkinan terjadinya kesalahan.
Serta agar tercapainya hasil yang diinginkan, Organisasi memerlukan strategy yang
dijabarkan dalam progam atau aktivitas. Disamping itu, organisasi juga memerlukan
system pengendalian intern untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategy
organisasi secara efektif dan efisien, sehingga tujuan organisasi dapat dicapai, kegagalan

organisasi dalam mencapai tujuan dapat terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan
satu atau beberapa tahap dalam proses pengendalian manajemen. System pengendalian
manajemen juga harus didukung dengan struktur pengendalian manajemen.
Anna Sumaryati (1999) melakukan penelitian yang berjudul Audit kinerja Manajemen
Sumber Daya manusia dengan pendekatan dan pengujiaan bukti-bukti dan analisis yaitu
a)Comparative approach, b)Outisude authority approach, c)statistical Approach,d)
Compliance approach, dan dinyatakan bahwa ada pengaruh antara audit kinerja
manajemen dengan sumber daya manusia,dengan kesimpulan factor-faktor yang
mempengaruhi trend kinerja SDM dalam suatu periode sangat kompleks. Pertama, faktor
kondisional individual SDM meliputi kompetensi (skill,knowledge, ability, experencial,
komitmen, wawasan,motivasi, dan etos kerja,sikap dan prilaku, semangat belajar inovatif,
dan kondisi fisik. Kedua, faktor-faktor dan organisasional organisasi.

BAB VIII
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi
dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang
pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer
untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan
harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat
gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang
juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan
fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual
sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya
utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21
ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil
dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.

B. SARAN DAN KRITIK
Dalam penyusunan makalah ini masih banyak kesalahan dan kekurangan oleh karena itu
kritik dan saran yang membangun dari semua pihak kami harapkan guna memperbaiki dalam
penyusunan makalah selanjutnya. Dari uraian yang dikemukan didalam makalah ini besar
harapan penulis agar pembaca mendapatkan pengetahuan dan pemahaman tentang topik-
topik pembahasan. Disamping itu penulis sebagai manusia biasa yang tidak luput dari
kekhilafan dan kesalahan maka penulis menyadari bahwa makalah ini tidak terlepas dari
kesalahan dan kekurangan.Oleh karena itu penulis meminta maaf dan sangat mengharapkan
masukan dari pembaca berupa kritikan dan saran terhadap makalah ini. Mudah-mudah
kritikan dan saran yang pembaca berikan menjadi ajang perbaikan bagi kami penulis.

DAFTAR PUSTAKA
https://datakata.wordpress.com/2015/01/17/manajemen-sumber-daya-manusia-dan-audit-
msdm/
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/10/audit-sumber-daya-manusia-definisi.html
https://sindyputrilusitasari.wordpress.com/2014/12/16/membangun-sdm-kapabilitas-dan-
kompetensi/
http://anaktarbiyahmpi.blogspot.com/2017/04/motivasidan-kepuasan-kerja-makalah.html
http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/human-resource-scorecard-dalam.html
http://lannysays.blogspot.com/2013/10/makalah-evaluasi-kinerja-dan-kompensasi.html
https://www.coursehero.com/file/10720718/Makalah-Evaluasi-Kinerja-dan-Kompensasi/
http://putusuardiana.blogspot.com/2014/12/kecerdasan-emosional-eq.html

Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi

Similar to Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi