EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

1. 1
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Perkuliahan
Dosen Pengampu Ade Fauji, S.E, M.M
Dari Universitas Bina Bangsa Banten
O L E H:
SITI SUMARNI
11150540
JURUSAN : MANAJEMEN
KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA-1 (S-1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat, Inayah,
Taufik dan Hinayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam
bentuk maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah ini dapat dipergunakan
sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagi pembaca dalam pembelajaran
khususnya pelajaran dibidang " Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi ".
Tidak lupa saya mengucapkan banyak terima kasih terutama kepada kedua orang tua, dosen
yang berada di kampus Universitas BINA BANGSA, teman-teman atas support yang telah
diberikan, dan juga sumber-sumber yang telah memberikan banyak informasi sehingga
membantu dalam penulisan makalah ini.
Terlepas dari semua itu saya menyadari sepenuhnya masih ada kesalahan kekurangan dari
segi kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka saya menerima
segala saran dan kritik dari pemaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata saya berharap makalah ini dapat bermanfaat untuk teman teman ataupun
pembacanya dalam meningkatkan pengetahuan ekonomi.
Serang, 14 November 2018
Penyusun

3. 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Batasan Masalah
1.4 Tujuan Penelitian
1.5 Manfaat Penelitian
BAB II : PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
2.1.1 Pengertian evaluasi Kinerja
2.1.2 Mengembangkan system evaluasi kinerja
2.1.3 Tujuan evaluasi kinerja
2.2 HR Score Card (pengukuran kerja SDM)
2.2.1 Pengertian Human Resource Scorecard
2.2.2 Keuntungan dan tujuan Human Resource Scorecard
2.3 Motivasi Dan Kepuasan Kerja
2.3.1 Pengertian Motivasi Dan Kepuasan Kerja
2.3.2 Aspek-Aspek Kepuasan Kerja
2.3.3 Teori Motivasi Dan Kepuasan Kerja
2.3.4 Pengukuran Kepuasan Kerja
2.3.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
2.4.1 Pengertian Kecerdasan Emosional
2.4.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosional
2.4.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosinal

4. 4
2.5 Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
2.5.1 Kapabilitas SDM
2.5.2 Kepedulian organisasi terhadap kompetensi SDM
2.5.3 Pengelola kompetensi SDM
2.6 Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja
2.6.1 Pengertian Audit Kinerja
2.6.2 Tujuan Audit
2.6.3 Fungsi Audit
2.6.4 Konsep Audit Kinerja
2.6.5 Manfaat Audit Kinerja
2.6.6 Pelaksanaan Audit Kinerja
2.6.7 Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
2.6.8 Perbandingan Antara Audit Keuangan Dengan Audit Kinerja
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran
DAFTAR PUSTAKA

5. 5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang Masalah
Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuhan bagi perusahaan
untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Sumber daya manusia mempunyai peran utama
dalam setiap kegiatan perusahaan. Walaupun didukung dengan sarana dan prasarana serta
sumber dana yang berlebihan, tetapi tanpa dukungan sumber daya manusia yang andal
kegiatan perusahaan tidak akan terselesaikan dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa
sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala
kebutuhannya. Sebagai kunci pokok, sumber daya manusia akan menentukan keberhasilan
pelaksanaan kegiatan perusahaan.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikanya.
Selanjutnya peneliti juga akan mengemukakan tentang definisi kinerja karyawan
menurut Bernandin & Russell (1993:135) yang dikutip oleh Faustino cardoso gomes dalam
bukunya yang berjudul Human Resource Management, Performansi adalah catatan yang
dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu.
, kreditur, pemegang saham, dan pelanggan di dunia. Harga dan mutu dari produk dan
jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman
mekanisme pasar (standard dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu,
peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek
kreatifitas, kapasitas, teknologi yang digunakan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal
tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktifitas yang tinggi dan pelayanan yang baik
Dalam salah satu buku yang ditulis oleh Robert S. Kaplan yang berkolaborasi
dengan David P. Norton pada tahun 1990-an telah diperkenalkan konsep tentang balance
scorecard untuk mengukur suatu kinerja. Sejak saaat itu, Kaplan dan Norton telah
mengaplikasikan dan mengembangkan konsep balance scorecard 200 perusahaaan di
Amerika Serikat. Selanjutnya, timbul pertanyaaan yang selalu diajukan dalam mendesain
konsep tersebut, yaitu selama ini strategi apa yang dijalankan pada organisasi anda ?
melalui pertanyaan yang demikian itu, kemudian telah memberikan suatu inspirasi bagi
Kaplan dan Norton untuk memahami lebih lanjut para pimpinan organisasi untuk berpikir
lagi tentang perkembangan organisasi ke depan.
Pada umumnya para pimpinan organisasi itu mempunyai kesamaan pandang,
terutama dalam memusatkan perhatiannya kepada strategi financial dan memberikan
prioritas kepada perbaikan proses operasionalnya. Para pimpinan organisasi tersebut
kebanyakan dan pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan
(customer), yaitu siapa yang menjadi target: bagaimanakah nilai – nilai yang berlaku
dalam suatu organisasi tersebut ? kemudian mereka tampaknya belum menyadari dan
memahami pentingnya strategi untuk pengembangan sumber daya manusia, yaitu
menggunakan (human capital) sebagai aspek alat ukur.

6. 6
1.2 Rumusan Masalah
Permasalahan diatas dapat dirumuskan : bagaiaman membangun suatu bentuk
prototipe sistem pendukung keputusan guna memberikan rekomendasi penilaian kinerja
karyawan.
1.3 Batasan Masalah
Hasil sistem ini berupa perengkingan terhadap penilaian kinerja.
1.4 Tujuan Penelitian
Agar dapat menunjang keputusan untuk dapat melakukan penilaian karyawan
pada instansi atau perusahaan yang menerapkan sistem ini.
1.5 Manfaat Penelitian
1) Penilaian dapat mengukur kinerja karyawan dan perbaikan pada masa yang akan dating.
2) Dapat mengembangkan sistem pengawasan terhadap karyawan yang dinilai.
3) Memperbaiki kinerja karyawan demi keberhasilan perusahaan
4) Mengefisiensi kinerja karyawan

7. 7
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Evaluasi Kinerja
2.1.1
evaluasi kinerja atau penilaian kinerja prestasi adalah suatu proses dimana organisasi menilai
prestasi kerja para karyawanya.Menurut beberapa ahli evaluasi kerja adalah sebagai berikut:
1. leon C. Mengginsoon dalam A.A anwar Prabu Mangkunegara adalah ” penilaian
prestasi kinerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukan apakah seseorang karyawan melakukan leon C. Mengginsoon dalam A.A anwar
Prabu Mangkunegara adalah ” penilaian prestasi kinerja (performance appraisal) adalah
suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seseorang karyawan
melakukan pekejaanya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
2. Andrew E.. sikula yang dikutip A.A anwar Prabu Mangkunegara mengemukakan
bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan
potensi yang dikembangkan.
3. Hadari Nawawi, penilaian kinerja sebagai kegiatan manajemen sumber daya manusia
adalah proses pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja.
Dari hasil observasi itu dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan
keputusan mengenai kkeberhasilan atau kegagalannya dalam bekerja.
Dari pendapat beberapa ahli tersebutu dapat disimpulkan bahwa evaluasi kenirja itu
ialah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan
dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja
secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
2.2. Mengembangkan Sistem Evaluasi Kinerja
1. Membentuk Tim
Pengembangan sistem evaluasi kinerja perlu dilakukan dengan hati-hati karena akan
menentukan kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Langkah pertama dalam
mengembangkan evaluasi kinerja adalah menyusun tim pengembangan evaluasi. Tim ini
beranggotakan sebagai berikut.
a. profesional spesialis sumber daya manusia, yaitu pakar atau konsultan manajemen
SDM.
b. manajer sumber daya manusia. Keikutsertaan manajer SDM dalam tim merupakan
keharusan karena dialah yang akan memimpin pelaksanaan evaluasi kinerja dalam organisasi.
c. supervisor atau first line manager. Keikutsertaan supervisor dalam tim karena
supervisor merupakan orang yang paling mengerti mengenai pekerjaan yang dilakukan para
karyawan yang dipimpinnya.
d. wakil dari karyawa. Di samping supervisor, para karyawanlah yang akan mengetahui
seluk-beluk pekerjaan yang mereka lakukan.
2. Analisis Pekerjaan.
Analisis pekerjaan adalah proses menghimpun dan mempelajari berbagai informasi,
yang berhubungan dengan pekerjaan secara operasional dan tanggung jawabnya. Ketika
direkrut oleh organisasi, seorang karyawan mempunyai tugas tertentu. Ia harus melakukan
pekerjaan tertentu, mempunyai tanggung jawab tertentu, dan melaksanakan aktivitas tertentu.
Ia harus melaksanakan hal-hal itu dengan hasil berupa kinerja yang dapat diterima oleh

8. 8
organisasi. Untuk mengetahui semua hal tersebut, dilakukan job analysis atau analisis
pekerjaan dari semua jenis pekerjaan yang diperlukan suatu organisasi.
3. Tujuan Penilaian Dalam Evaluasi Kerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi
melalui peningkatkan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi
kinerja sebagaimana dikemukakan agus sunyoto dalam A.A anwar Prabu Mangkunegara
adalah:
a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi
yang terdahulu.
c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya
dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya
sekarang.
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal
yang perlu diubah.
4. Dimensi Kinerja
Langkah selanjutnya dalam menyusun sistem evaluasi kinerja adalah menentukan
dimensi kinerja karyawan. Secara umum, dimensi kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga
jenis, yaitu hasil kerja, prilaku kerja, dan sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan.
a. Hasil kerja. Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapt
dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya.
b. Prilaku kerja. Kertika berada di tempat kerjanya, seorang karyawan mempunyai dua
prilaku, yaitu: prilaku pribadi dan prilaku kerja. Prilaku kerja diperlukan karena merupakan
persyaratan dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan prilaku kerja tertentu, karyawan dapat
melaksanakan pekerjaanya dengan baik dan menghasilkan kinerja yang diharapkan oleh
organisasi. prilaku kerja dapat digolongkan menjadi prilaku kerja general dan prilaku kerja
khusus.
c. Sifat pribadi yang ada hubunganya dengan pekerjaan adalah sifat pribadi karyawan
yang diperlukan dalam melaksankan pekerjaanya.
5. Pendekatan Sistem Evaluaisi Kinerja
Dalam sejarah evaluasi kinerja, terdapat sejumlah pendekatan yang digunakan oleh
sistem evaluasi kinerja berbagai organisasi. Secara umum, pendekatan-pendekatan yang
berbeda tersebut dapat dikelompokkan menjadi empat jenis, yaitu:
a. Pendekatan sifat pribadi. Evaluasi kinerja klasik menggunakan pendekatan sifat pribadi
atau trait approach. Mula-mula yang dinilai murni karakteristik melekat pada pribadi
karyawan dan tidak ada atau sedikit hubungannya dengan pekerjaan karyawan.
Perkembangan prinsip-prinsip manajemen ilmiah mengubah pola pikir pemilik perusahaan
dan para manajer. Sifat pribadi yang dinilai hanya sifat pribadi yang ada hubunganya dengan
pekerjaan.
b. Pendekatan hasil kinerja. Dalam pendekatan ini, setiap pegawai mempunyai tujuan dan
objektif yang harus dicapainya. Kinerja pegawai dinilai bedasarkan seberapa besar ia dapat
mencapai tujuan tersebut.

9. 9
c. Pendekatan prilaku kerja. Sejumlah organisasi seperti tentara, polisi, jaksa dan hakim
menggunakan pendekatan prilaku kerja. Dalam melaksanakna tugasnya, mereka harus
mengunakan prilaku dan prosedur tertentu. Dalam melaksanakan tugasnya seorang hakim,
jaksa dan polisi harus berpegang teguh pada ode etik profesi yang mengatur prilaku mereka.
d. Pendekatan campuran. Pendekatan sistem kinerja evalusai campuran merupakan
pendekatan yang paling banyak dipakai. Pendekatan ini menggabungkan ketiga domensi
kinerja dalam indikator kenerja karyawan.
2.3. Tujuan Penilaian Evaluaisi Kinerja
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:
1. Tujuan Evaluaisi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap
prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay,
bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b. Kesmpatan promosi.keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang
berkenaan dengan promosi,demosi,transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan
kedua dari penilaian prestasi kerja.
2. Tujuan pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk
mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance
feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan
ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.
b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan
pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang.
c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan
memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan
tujuan dan rencana karir jangka panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat
memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi
kebutuhan pelatihan.
2.2 Pengertian HR Scorecard
2.2.1
HR Scorecard merupakan suatu bentuk pengukuran sumber daya manusia (human
resources) yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia secara detail sebagai
sesuatu yang selama ini dianggap masih intangible (tidak berwujud) untuk diukur
perannya sejauh mana terhadap pencapaian visi, misi, dan strategi perusahaan.
Ternyata sebagai sebuah konsep baru, HR scorecard memang cukup menarik
untuk dikaji dan dikembangkan lebih lanjut karena lahir dari adanya pergeseran
paradigma lama, masuk pada era globalisasi sekarang. Dimana pada umumnya, orang
berpikir hanya dari kekayaan pikiran manusia (brain ware) saja, kemudian diterjemahkan
kedalam menciptakan peralatan untuk mencoba menerjemahakn pikiran manusia (techno
ware), baru selanjutnya dimasukkan kedalam system, struktur (organi ware). Baik pada
techno ware maupun organi ware, sebenarnya diciptakan untuk mempermudah pekerjaan
manusia.
Ciri karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami dan sulit dikelola, apalagi
diukur. Padahal, kita tahu bahwa sumber daya manusia merupakan aset terpenting yang
sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu, HR

10. 10
Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengaitkan antara ‘orang-
strategi-kinerja’ untuk menghasilkan perusahaan yag excellent dan juga dapat
menjabarkan visi, misi, strategi, menjadi aksi human resources yang dapat diukur
seberapa besar kontribusinya.
Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat
(lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia
dengan segala kekurangan dan potensinya, dan disisi lain ada kontribusi yang bisa
diberikan ke dalam pencapaian sasaran perusahaan. Satu hal yang harus diingat adalah
bahwa dalam pencapaian sasaran ini sangat bergantung pada resources lainnya (mesin,
material, metode, maupun keuangan), dimana resources tersebut hanya akan bisa
bergerak jika manusianya ikut bergerak pula. Tetapi, walaupun wujudnya nyata dan ada,
namun secara hakikatnya manusia itu masih banyak menyimpan misteri kekuatan yang
belum terungkap dalam dirinya. Kemudian, semakin halus atau intangible sumber
kekuatan atau penyebab yang kita gerakkan, maka akan semakin besar dampak atau
akibat ditimbulkan atau dihasilkannya. Sebagai suatu aset strategik, arsitektur sumber
daya manusia adalah berupa sumber daya dan kapabilitas, yang diantaranya sulit ditiru
atau diperdagangkan dan sulit diidentifikasi, dan bersifat langka, khusus atau tailored.
Untuk mewujudkan hal tersebut, maka harus diperlukan hal –hal berikut.
1.Meletakkan fungsi sumber daya manusia baik secara teknis maupun strategic
management.
2.Membuat system sumber daya manusia dengan mengadopsi konsep HPWS (High
3.Mengimplementasikan baik dalam perilaku inti (dikaitkan dengan kompetisi inti)
maupun perilaku spesifik (berkaitan dengan tuntutan tertentu, tetapi memberikan
dampak yang besar). Semua itu tidak terlepas dari falsafah dasarnya, yaitu “if you
can’t not measure it, you can’t managed it” atau dengan kata lain, what gets managed,
gets done.
2.2Arsitektur Sumber Daya Manusia sebagai Modal Strategik
Istilah dan pengertian “arsitektur” secara luas menjelaskan bagaimanakah profesi
sumber daya manusia sesungguhnya dalam menjalankan fungsinya, dalam sistem sumber
daya manusia yang berkaitan dengan kebijakan praktik sumber daya manusia itu sendiri
melalui kompetensi motivasi dan perilaku. Kemudian dilihat bagaimanakah atas
perubahan tersebut, apakah ada perubahan pada sikap perilaku karyawan ataukah tidak
ada perubahan.
1.Fungsi Sumber Daya Manusia (The Human Resource Function)
Dasar – dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia dalam organisasi
adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi
perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia ini diharapkan dapat
mengarahkan tujuan dan sasaran perusahaan, yang terdiri atas dimensi penting
berikut.
a.Manajemen sumber daya manusia teknis, yang meliputi: penyampaian (delivery)
rekrutmen, kompensasi, dan keuntungan.
b.Manajemen sumber daya manusia strategik, yang meliputi: pelayanan sumber
daya manusia teknis dalam cara yang mendukung langsung implementasi strategi
perusahaan.

11. 11
2.Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia yang strategik. Model sistem ini dapat disebut high
3. performance work system atau HPWS. Dalam HPWS ini, setiap elemen pada sistem
sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human
capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human
capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human
capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal – hal sebagai berikut.
a.Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi serta memvalidasi model
kompetensi.
b.Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan efektif untuk
keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
c.Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
3.Perilaku karyawan yang strategic (Employee Behavior Strategically)
Peranan sumber daya manusia atau human capital yang strategik akan lebih
memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku
strategik itu adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan
strategi organisasi, namun strategi ini terdiri atas dua kategori umum berikut ini.
a.Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi
inti perilaku yang didefinisikan organisasi.
b.Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan perilaku spesifik yang
situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis, misalnya berupa keterampilan cross-
selling yang dibutuhkan oleh suatu bank.
2.2.2
Keuntungan dan Tujuan HR Scorecard
Dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard ini adalah what gets measured, gets
managed, and gets done, artinya apa yang diukur itulah apa yang dikelola. HR Scorecard
merupakan suatu alat untuk mengukur dan dan mengelola kontribusi strategis dari peran
human resources (HR) dalam menciptakan nilai – nilai untuk mencapai strategi
perusahaan. Dari definisi tersebut, maka yang paling penting dalam menunjang
keberhasilan HR Scorecard di sini adalah pengelolaan sumber daya manusia.
Ada beberapa keuntungan dan manfaat perusahaan jika mengimplementasikan
HR Scorecard secara benar dan baik.
1.HR Scorecard dapat mengambarkan peran dan kontribusinya human resources kepada
pencapaian visi misi perusahaan secara jelas dan terukur.
2.HR Scorecard dapat memaksimalkan human resources dalam mengendalikan biaya
yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan pada perusahaan.
3.HR Scorecard dapat memberikan gambaran yang jelas hubungan sebab akibat antar
departemen.
4.HR Scorecard dapat memaksimalkan human resources secara professional dan
mengelola dan tanggung jawabnya yang strategic.
5.HR Scorecard fleksibel dalam pengimplementasiannya.

12. 12
2.3 Motivasi Dan Kepuasan Kerja
2.3.1 Pengertian Motivasi Dan Kepuasan Kerja
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
A. Usaha
Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan
perilaku kerja seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam
pekerjaanya. Tegasnya, hal ini melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik
yang nyata maupun yang kasat mata.
B. Kemauan kuat
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras
yang ditunjukkan oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas
pekerjaannya. Dengan kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan.
Kegagalan tidak akan membuatnya patah arang untuk terus berusaha sampai
tercapainya tujuan.
C. Arah atau Tujuan
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh
usaha dan kemauan keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokokmotivasi diatas maka motivasi
dapat didefinisikan sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang
diarahkan kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.”
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
a. Lock ( 1995 )
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif
atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau
pengalaman kerja.

13. 13
b. Robbins ( 1996 )
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap
pekerjaannya.
c. Porter ( 1995 )
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang
seharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
d. Mathis dan Jackson ( 2000 )
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang
merupakan hasil evaluasi dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi
dan kondisi kerja.
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif).
Bila secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak
aka berarti karyawan tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan
antara apa yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang
sebenarnya dia peroleh dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
2.3.2 Aspek-Aspek Kepuasan Kerja
1. Kerja Yang Secara Mental Menantang.
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka
kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan
menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka
mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang.

14. 14
Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi
terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai
kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran Yang Pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang
mereka persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian
upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu,
dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.
tidak semua orang mengejar uang.
Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja
dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau
mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-
jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah
mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan.
Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi
yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-
individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil
(fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi Kerja Yang Mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa
karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau
merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain
seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan Kerja Yang Mendukung

15. 15
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang
berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan
akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan
menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku
atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian Kepribadian Dengan Pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan
sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa
mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari
pekerjaan mereka.
Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada
pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar
untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.

16. 16
2.3.3 Teori Motivasi Dan Kepuasan Kerja
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya
adalah sebagai berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau
perbandingan antara harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas
terhadap aspek – aspek khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan
kerja, dan supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan
keseimbangan emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari
tingkatan yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan – tingakatan
yang dimaksud adalah sebagai berikut :
 Kebutuhan fisiologis
 Kebutuhan keamanan dan keselamatan
 Kebutuhan akan rasa memiliki
 Kebutuhan untuk dihargai
 Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :

17. 17
 Eksistensi
 Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan
interpersonal yang baik
 Pertumbuhan
 Teori dua faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motibator
intrinsik dan bahwa kepuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor – faktor
ekstrinsik.
6. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori
yang menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan
termotivasi untuk menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan
kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang dimaksud adalah :
 Kebutuhan berprestasi
2.1 Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
2.1.1 Pengertian Kercerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris:
emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai,
mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini,
emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan,
kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid
akan suatu hubungan.
Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang
lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri
sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan
kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan
berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang
mendorong produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan
emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam

18. 18
lima bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan
ketrampilan sosial.
2.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosional
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang
mempengaruhi kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber
yaitu segi jasmani dan segi psikologis.
Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik
dan kesehatan seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi
proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis mencakup didalamnya
pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan
emosi berlangsung. Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri,
kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi
keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi
dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses
kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan
kebulatan yang sangat sulit dipisahkan.
2.1.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan
mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan
bicara, agar tidak terjadi salah paham serta dapat menjaga
hubungan baik.

19. 19
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah
paham.
4. Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau
ditolak, jadi siapkan diri dan jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu
berempati atau bisa mengerti situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak,
dan apa yang bias ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan
mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar
dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun
tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu
mendapat perhatian. Jangan memaksa diri melakukannya dalam 4-
5 masalah secara bersamaan..
2.5 Kapabilitas SDM
Sumber daya perusahaan terdiri dari aset tangible maupun aset intangible seperti
kemampuan, proses organisasi, atribut-atribut perusahaan, informasi dan pengetahuan.
Sumber daya manusia (SDM) merupakan sumber pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang terakumulasi dalam diri anggota organisasi. Kemampuannya ini terus

20. 20
diasah oleh perusahaan dari waktu ke waktu dan perusahaan terus mengembangkan
keahliannya sebagai pilar perusahaan agar selalu memiliki keunggulan kompetitif.
Setiap langkah perusahaan untuk mengembangkan diri dapat dengan mudah ditiru oleh
perusahaan lain sehingga tidak mungkin terus menerus dipertahankan sebagai competitive
advantage. Sebaliknya, SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang potensial
karena kompetensi yang dimilikinya berupa intelektualitas, sifat, keterampilan, karakter
personal, serta proses intelektual dan kognitif, tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain. Tak
ayal dalam lingkup industri tertentu yang lukratif dan kompetitif akan diwarnai dengan bajak-
membajak SDM untuk memacu keunggulan kompetitif perusahaan.
Pentingnya kontribusi SDM sebagai salah satu faktor pendukung kesuksesan perusahaan
amat disadari oleh para pimpinan puncak organisasi. Sehingga perusahaan dituntut untuk
melakukan pengembangan berkesinambungan terhadap kuantitas dan kualitas "stok"
pengetahuan mereka melalui pelatihan kepada SDM atau merangsang SDM-nya agar
"learning by doing" dalam sebuah semangat yang termaktub dalam learning organization.
Membangun kemampuan SDM yang didasari oleh kapasitas perusahaan untuk
mempertahankan karyawannya, merupakan langkah awal dalam penciptaan aset SDM
startegis. Namun langkah awal tersebut tergantung pada proses organisasi untuk mencetak
SDM yang kompeten dan kemampuan perusahaan untuk merekrut individu-individu terbaik.
Menurut Mulyadi (2001) keberhasilan perusahaan dalam memasuki lingkungan bisnis
global ditentukan oleh empat faktor yaitu:
1. Kecepatan perusahaan dalam merespon perubahan kebutuhan konsumen.
2. Fleksibilitas personel dalam menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan
lingkungan bisnis, kemampuan belajar keterampilan baru, dan kesediaan untuk
bergeser ke lokasi dan penugasan baru yang belum pernah dikenal.
3. Keterpaduan organisasi perusahaan dengan organisasi para pemasok dan mitra bisnis
dalam menyediakan layanan bagi konsumen.
4. Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan inovasi produk dan proses baru untuk
memenuhi kebutuhan konsumen yang senantiasa berubah.
2.5.2 Kepedulian organisasi terhadap kompetensi SDM

21. 21
Organisasi hidup di dalam lingkungan yang secara terus-menerus mempengaruhi
keberadaan dan kelangsungan hidupnya. Untuk hal ini, organisasi haruslah senantiasa
melakukan upaya-upaya yang dapat memperkokoh keberadaannya di dalam lingkungannya.
Upaya yang dapat dilakukan salah satunya adalah dengan memberikan nilai tambah bagi
lingkungannya melalui penyampaian berbagai output yang dihasilkan. Upaya ini hanya
dimungkinkan jika organisasi memiliki SDM yang kompeten.
Sementara itu, kompetensi SDM yang ada di dalam organisasi tidaklah selalu sesuai
dengan apa yang dituntut untuk keberhasilan sebuah pekerjaan. Tak dapat dipungkuri, ada
juga organisasi yang cukup beruntung karena secara tidak sengaja memiliki SDM yang
kompeten yang memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap mental dan sosial yang sangat
mendukung pengetahuan visi dan misi organisasi.
Tidak jarang pula organisasi memiliki SDM yang berasal dari berbagai macam sumber
titipan yang seringkali merepotkan karena tidak dibarengi dengan keterampilan dan
pengetahuan yang memadai. Atau, tuntutan perkembangan lingkungan tidak didukung
dengan perkembangan kompetensi yang dihasilkan oleh institusi pendidikan sehingga selalu
ada gap antara yang diharapkan dengan yang ada. Dengan demikian, organisasi mau tidak
mau dituntut untuk dapat melakukan upaya sendiri dalam membangun kompetensi SDM-nya.
Upaya ini secara kontiniu dilakukan mengingat situasi dan kondisi di dalam lingkungan
senantiasa mengalami perubahan.
2.5.3 Pengelola kompetensi SDM
Bicara mengenai pengelolaan kompetensi SDM, kita harus mencari tahu bagaimana
kompetensi SDM ini dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasian sampai dengan
evaluasi.
Pertama, merencanakan kompetensi SDM. Pada tahap ini, organisasi harus berpijak
dari visi dan misi perusahaan, yang kemudian diterjemahkan ke dalam strategi fungsional
yang ada. Maksudnya, visi dan misi ini diterjemahkan ke dalam strategi pengelolaan SDM-
nya, yang kemudian diterjemahkan menjadi tuntutan kompetensi SDM yang harus dipenuhi.

22. 22
Misalnya organisasi mempunyai visi untuk menjadi sebuah perusahaan kelas dunia,
maka dalam strategi SDM-nya haruslah mendukung pengembangan kompetensi yang dapat
membantu pencapaian visi menjadi kelas dunia . Mulai dari penerimaan karyawan baru, harus
dibarengi dengan seperangkat persyaratan yang dapat membantu tersedianya SDM dengan
kualitas kelas dunia.
Program-program pengembangan SDM-nya juga harus mencerminkan arah strategi
tersedianya SDM berkualitas. Sistem kompensasi, karier, dan pemeliharaan SDM pun
semuanya haruslah mencerminkan arah strategi perusahaan.
Selanjutnya, kompetensi SDM dipetakan agar lebih mudah dalam pengelolaannya.
Pemetaan kompetensi ini akan merupakan rancangan kompetensi yang ingin dibangun
organisasi, baik yang merupakan kompetensi inti maupun kompetensi pendukungnya.
Kedua, pengorganisasian kompetensi SDM. Setelah pemetaan kompetensi diketahui,
organisasi harus melakukan pengelompokan atas kompetensi tersebut. Pengelompokan
dilakukan melalui penentuan bidang-bidang kompetensi inti yang merupakan tonggak
organisasi, maupun bidang kompetensi pendukung.
Ketiga, pengembangan kompetensi. Upaya ini dilakukan dengan melakukan penilaian
terhadap kompetensi yang saat ini telah dimiliki oleh SDM yang ada. Kemudian
dibandingkan dengan pemetaan kompetensi yang telah dibuat, sehingga akan dapat diketahui
gap antara kompetensi yang seharusnya dimiliki dengan yang diharapkan. Berangkat dari
kondisi ini, selanjutnya organisasi melakukan berbagai upaya pembangunan dan
pengembangan kompetensi SDM sehingga peta kompetensi tadi dapat terisi dengan baik.
Keempat, organisasi melakukan evaluasi terhadap kompetensi yang sudah dibangun dan
dikembangkan tadi, untuk mengetahui sejauh mana upaya yang dilakukan telah mencapai
peta kompetensi yang disusun. Upaya evaluasi harus senantiasa memperhatikan
perkembangan situasi yang ada sehingga apabila diperlukan, organisasi harus juga melakukan
berbagai penyesuaian baik terhadap peta kompetensi maupun program pengembangan
kompetensinya.
Manajemen SDM berbasis kompetensi merupakan salah satu konsep manajemen SDM
yang mengaitkan aktivitas SDM di dalam organisasi dengan kompetensi inti/dasar yang akan
diunggulkan. Berdasarkan peta kompetensi, selanjutnya organisasi menggunakan peta
tersebut sebagai dasar dalam berbagai keputusan SDM-nya. Mulai dari pelaksanaan

23. 23
pengadaan SDM, dimana penentuan persyaratan dan prosedur seleksi karyawan dijadikan
dasar kompetensinya. Program sosialisasi, pelatihan dan pengembangan SDM dilakukan
dalam rangka pembangunan kompetensi SDM. Penentuan arah karir, pengelolaan kinerja dan
kompensasi yang diberikan juga berdasarkan pada kompetensi yang dimiliki.
Ada beberapa manfaat yang dapat diterima dengan dimilikinya peta kompetensi, yaitu :
1. Organisasi mengetahui SDM mana yang siap untuk mengisi posisi tertentu yang
sesuai dengan kompetensi yang dituntut dan bagaimana cara untuk menarik atau menyeleksi
calon, baik dari dalam perusahaan maupun dari luar.
2. Organisasi mengetahui arah pengembangan SDM-nya, bukan hanya sekedar ikut-
ikutan trend mode pengembangan SDM yang ada, tetapi benar-benar mengembangkan SDM
sesuai dengan kebutuhan kompetensinya.
3. Organisasi lebih adil dalam memberikan kompensasinya.
4. Organisasi dapat menyusun perencanaan karir yang lebih pasti bagi karyawannya.
5. Organisasi lebih adil dalam menilai kinerja karyawan.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa mengelola kompetensi SDM dapat
merupakan solusi proaktif dalam menangani persoalan SDM, sehingga harus dibangun serta
dikembangkan secara kontinu. Prakteknya tergantung pada organisasi itu sendiri apakah mau
terus berkembang di dalam lingkungannya atau punah karena tidak dapat menyesuaikan diri
dengan lingkungannya. (Iwan Hanafi, ST – 3.12)
Sumber daya manusia, jika dikelola dengan baik, akan memberikan banyak kontribusi
yang menghasilkan efektivitas organisasi, yang meliputi:
a. Membantu organisasi mencapai sasarannya.
b. Memanfaatkan ketrampilan dan kemampuan tenaga kerja secara efisien.
c. Menyediakan organisasi dengan karyawan yang terlatih dengan baik dan termotivasi
dengan baik.
d. Meningkatkan kepuasan kerja dan aktualisasi karyawan secara maksimal.

24. 24
e. Mengembangkan dan mempertahankan kualitas kehidupan kerja yang membuat pekerjaan di
organisasi menyenangkan.
f. Mengomunikasikan kebijakan MSDM kepada seluruh karyawan.
g. Membantu mempertahankan kebijakan etis dan perilaku yang bertanggung jawab secara
sosial.
h. Mengelola perubahan untuk keuntungan bersama bagi individu, kelompok, organisasi, dan
masyarakat (Ivancevich, 2001:10).
2.6 Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja
2.6.1 Pengertian Audit Kinerja
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata :
Audit = kegiatan pengumpulan dan evaluasi terhadap bukti-bukti yang
dilakukan oleh orang yang kompeten dan independen untuk menentukan dan
melaporkan tingkat kesesuaian antara kondisi yang ditemukan dan kriteria
yang ditetapkan (Arens).
Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan
dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama (Stephen
P.Robbings).
AuditKinerjamerupakan perluasan dari audit laporan keuangan, dalam hal
prosedur dan tujuan.
2.6.2 Tujuan Audit
Tujuandasar auditkinerjaadalahmenilai kinerja suatu organisasi, program,
atau kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
2.6.3 Fungsi Audit
Fungsi AuditKinerjaadalahmemberikanreview indepndendari pihak ketiga
atas kinerja manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi
harapan.
2.1.4 Konsep Audit Kinerja
1. Value For Money (VFM) Audit
Penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program lebih
besar dari biaya yang dikeluarkan (spending well) atau masih mungkinkah
melakukan suatu pengeluaran/belanja dengan lebih baik/bijak.
2. Performance Audit Ini adalah istilah baku secara Internasional

25. 25
3. Audit Manajemen, Audit Operasional Atau Audit Ekonomi dan Efisiensi.
Yaitu menilai aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
4. Audit Program atau Audit Efektivitas. Yaitu menilai manfaat atau
pencapaian suatu program.
2.1.5 Manfaat Audit Kinerja
Auditkinerjabermanfaatuntukmengetahui apakahsumber daya organisasi
telah diperoleh dan digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif tidak terjadi
pemborosan, kebocoran, salah alokasi, dan salah sasaran dalam mencapai tujuan.
Auditkinerjaberfungsi untukmengetahui apakahpenggunaan sumber daya
dalamrangka mencapai targetdan tujuantelahmemenuhi prinsipekonomis,efisien,
dan efektivitas,tidakmelanggarketentuanhukum, peraturanperundang-undangan,
dan kebijakan manajemen.
Pada sisi lain, audit kinerja juga bermanfaat mengidentifikasi cara
untuk memperbaiki ekonomi, efisien, dan efentivitas di sektor publik serta
mendorong dilakukannya audit kinerja bagi organisasi sektor publik antara
lain :
1.Meningkatkan pendapatan. Hal ini karena kebocoran, penggelapan, dan
ketidak optimalan dalam sisi pendapatan bisa diketahui dan diperbaiki.
2.Mengurangi biaya atau belanja. Melalui audit kinerja, sumber penyebab
kebocoran dan pemborosan organisasi dapat diidentiikasi sehingga melalui
efisiensi organisasi dapat melakukan penghematan biaya.
3.Memperbaiki efisiensi dan produktivitas. Hal ini juga berarti memperbaiki
proses.
4.Memperbaiki kualitas yang diberikan.
5.Meningkatkan kesadaran manajemen sektor publik terhadap perlunya
transparansi dan akuntabilitas dalam penggunaan sumber daya publik.
2.1.6 Pelaksanaan Audit Kinerja
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang
disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional

26. 26
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
2.1.7 Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit
merupakan langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit.
Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan petugas
audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi:
a. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
b. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993:
703) adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang
harus dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit
Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit
Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu
dilakukan.
 Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap
awal dari rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja
Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang
diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang
menunjukkan kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.

27. 27
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan
persiapan Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain
meliputi mengenai kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan lebih
lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program
audit tahap pengujian pengendalian manajemen.
 Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen audit dan
jajarannya Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh
dewan komisaris, manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang
dirancang untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tiga
kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku Dalam Pengujian
penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen
dengan memperhatikan hal-hal berikut:

28. 28
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen audit sesuai
dengan Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002
tanggal 1 Agustus 2002 adalah sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan
mengenai perusahaan
2.Kemandirian
3.Akuntabilitas
4.Pertanggung jawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor
minimal perlu memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang
relevan. Dan dari hasil pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan
mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter
(ML).
 Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan
indikator kinerja, juga membandingan antara pencapaiaan indicator
kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga
diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh
manajemen sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat
perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci
yaitu untuk menilai efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama,
guna menyarankan dan mendorong pengembangan rencana aksi untuk
peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen
auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi
rencana akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja
perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan
setiap kegiatan review yaitu:

29. 29
1.Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan.
2.Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan
kelemahan tersebut diatas.
3.Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan.
4.Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
 Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur
metode, organisasi, program atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk
mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu tujuan/sasaran secara
ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada
perusahaan sejenis perlu diperoleh sebagai pembanding (benchmark).
Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat kesehatan
dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan
usaha perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi
detail/rinci untuk menguji kinerja dari aktivitas yang direview
dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh
sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung Pendekatan ini berfokus pada outcome
dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin dicapai). Pendekatan
ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk

30. 30
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan,
resiko karena kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan
aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian Pendekatan ini berfokus pada sistem dan
pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk menentukan apakah
organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan.
Review dirancang untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas
komponen kunci dari sistem pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal
itu telah dirancang dan diterapkan secara layak. Hasil akhir dari review
operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
 Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang
dikumpulkan pemeriksa secara sistematis pada saat melaksanakan tugas
pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang memadai dan
bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1.Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2.Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan
para pelaksana audit.
3.Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan
rekomendasi signifikan dari auditor.
4.Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a.Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan
penyajian informasi.
c.Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.

31. 31
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit
dan komentar atau catatan dari reviewer.
 Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan
interprestasi atas keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam
menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan
perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja
auditan kepada pihak terkait.
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta
memberikan.
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka
penugasan berikutnya.
 Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit
Kinerja yang telah disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan.
Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila rekomendasi
praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen.
Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab
manajemen, akan tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan

32. 32
rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut, guna
mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah
rekomendasikan.
2.1.8 Perbandingan Antara Audit Keuangan dan Audit Kinerja
 Audit Keuangan
a. Obyek Audit : Laporan Keuangan.
b. Menguji kewajaran laporan keuangan dari salah saji material dan
kesesuaiannya dengan prinsip akuntansi berterima umum.
c. Lebih bersifat kuantatif-keuangan.
d. Tidak terlalu analitis.
e. Bisanya tidak mempertimbangkan analisis biaya manfaat.
f. Waktu pelaksanaan audit : tertentu.
g. Audit dilakukan untuk peristiwa keuangan masa lalu.
h. Tidak dimaksudkan untuk membantu melakukan alokasi sumber daya
secara optimal.
 Audit Kinerja.
a. Tidak menggunakan indikator kinerja, starndar, dan target kinerja.
b. Obyek Audit : Organisasi, Program, Aktivitas/kegiatan, Fungsi.
c. Menguji tingkat ekonomi, efisien dan efektivitas dalam penggunaan
sumber daya untuk mencapai tujuan.
d. Lebih bersifat kualitatif.
e. Sangat analitis.
f. Membutuhkan indikator kinerja, starndar, dan target kinerja.
g. Bisanya mempertimbangkan analisis biaya manfaat.
h. Audit bisa dilakukan sewaktu-waktu.
i. Mempertimbangkan kinerja masa lalu, sekarang dan akan datang.
j. Dimaksudkan untuk memperbaiki alokasi sumber daya secara optimal.

33. 33
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Sejarah manajemen strategi. Anggaran & Kontrol Keuangan (1900 -an), Perencanaan Jangka
Pajang (Pasca World War II/1950an) Perencanaan strategik Perusahaan (Mid-1960 an.
Manajemen Strategik (1980-an).Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu
adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem
informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi.
Kelemahan perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan
sering berpegang pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak
termonitornya pelaksanaan dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencana strategik diatas maka pada tahun 1980-an
muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategi. Model ini mengkombinasikan
pola berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang strategik tidak hanya
berhenti pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan
pengawasan. Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu:
1. Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing. Pembuatan strategi lebih
didasarkan pada konsep keunggulan bersaing yang memiliki lima karakteristik, yaitu:
o Kompetensi khusus. Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang
dimiliki atau dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk
menghadapi pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang
mempunyai persepsi kualitas tinggi. ( misalnya; opini: Pengelolaan

34. 34
administrasi yang rapi, terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi Kolusi
Nepotisme, Tepat waktu. Merek: Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).
o Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna
semua organisasi menghasilkan produk yang serupa sehingga bebas keluar
masuk ke dalam pasar. Suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan
bersaing dengan menciptakan persaingan tidak sempurna yaitu dengan cara
memberikan kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.
o Berkesinambungan, Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan
bukan sementara dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
o Kesesuaian dengan lingkungan internal. Keunggulan bersaing dapat diraih
dengan menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena lingkungan
eksternal bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga perubahan pasar dapat
meningkatkan keunggulan atau kelemahan suatu organisasi.
o Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata Sasaran utama
keunggulan bersaing adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi
daripada keuntungan rata-rata orrganisasi-organisasi lainnya
2. Peralihan dari Elitism menjadi EgalitarianismBerpikir strategik dalam Manajemen
Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga
ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang
yang melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan
mengimplementasikan rencana tersebut.
3. Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas Dalam Manajemen
Strategik, strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat
kuantitatif dan dapat diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih
kualitatif. Strategi lebih banyak tergantung pada aspek perasaan (senses) daripada
analisis sehingga dalam penyusunan strategi sangat diperlukan kreatifitas.
4. Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Manajemen strategik lebih bersifat lentur/
fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan
pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang
dibangun merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan
dan kondisi pasar yang penuh ketidakpastian.
B. Saran
1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran
Manajemen Strategik.
2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman semua karena
masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya manajemen
strategi dalam suatu perusahaan.

35. 35
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. (1997). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Higgins, James, M. dan Vincze, Julian, W. (1993). Strategic Management text and cases.
USA: The Dryden Press
Wheelen, Thomas, J. dan Hunger, J. David. (2000). Strategic Management. New Jersey:
Prentice Hall, Inc.
Porter, M.E. (1985). Competitive Adventage, Creating and Sustaining Superior Performance.
New York : The free pross.
Pierce, J.A. dan Robinson, R.B. (2000).Strategic management, Formulation Implementation
and Control. Malaysia: McGraw Hill