MAKALAH BAB UAS EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen Pengampu : Ade Fauji, S.E., M.M.
Disusun Oleh
Nama : Noor Hidayat Agung Logika
NIM : 11140667
Kelas : 7H-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2019

2. KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah “EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI”. Makalah ini di susun
dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Program Studi Managemen Universitas Bina Bangsa Banten.
Dalam menyusun makalah ini, penulis banyak memperoleh bantuan dari
teman-teman serta materi dari internet sebagai referensi tersusunnya makalah ini.
Penulis menyadari bahwa dalam menyusun makalah ini masih jauh dari
sempurna, untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya
membangun guna sempurnanya makalah ini. Penulis berharap semoga makalah
ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca umumnya.
Serang, Januari 2019
Penyusun
i

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR..........................................................................................i
DAFTAR ISI.......................................................................................................ii
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah....................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..............................................................................2
1.3 Manfaat..............................................................................................2
BAB 2 PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Kinerja...............................................................................5
2.2 Konsep Dasar Kompensas.................................................................8
2.3 Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan
Dan Membuat Sistem Kompensas..................................................15
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi.................................................17
2.5 Kompensasi Finansial Langung.......................................................25
2.6 Tunjangan Non Finansial.................................................................29
BAB 3 PENUTUP
Kesimpulan............................................................................................31
Saran.......................................................................................................32
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................iii
ii

4. BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Organisasi merupakan suatu sistem sosial, dimana kaidah yang terkandung
adalah interdependensi antara aktivitas, perasaan dan interaksi yang secara
bersama-sama dipengaruhi oleh norma-norma organisasi itu sendiri. Kompleksitas
permasalahan yang ada dalam organisasi dengan sendirinya menuntut adanya
suatu manajemen yang baik khususnya terhadap sumber dari manusia, yang bukan
saja merupakan subjek, akan tetapi juga sebagai objek dari pada organisasi
tersebut. Performance Appraisal, yang biasa juga disebut penilaian prestasi kerja,
penilaian pelaksanaan pekerjaan, penilaian kondite dan lain sebagainya adalah
salah satu upaya yang dilakukan organisasi dalam rangka mencapai tujuan
organisasi secara keseluruhan. Kebutuhan akan penilaian prestasi kerja utamanya
adalah untuk mengetahui kualitas dan kuantitas kinerja, kendala serta sikap
karyawan dalam kaitannya dengan keberadaan karyawan di dalam suatu
organisasi. Dengan latar belakang pendidikan dan pengalaman yang berbeda
karyawan berpeluang besar untuk menampilkan pola sikap yang berbeda,
menunjukkan prestasi kerja yang juga berbeda yang pada gilirannya akan Oleh
sebab itu, maka penilaian prestasi kerja merupakan sesuatu yang sangat penting
untuk dilaksanakan.
Dalam era persaingan global, keberadaan sumber daya manusia yang handal
memiliki peran yang strategis dalam mendukung pencapaian tujuan organisasi
atau perusahaan. Perusahaan sebagai sebuah organisasi bisnis dengan tujuan
utama untuk mencari laba semaksimal mungkin harus siap untuk berkompetisi
dalam segala hal, yang salah satunya menghadapi persaingan usaha global yang
ditandai dengan terbukanya persaingan ketat di segala bidang. Untuk itu
perusahaan harus memiliki manajemen yang efektif, dan tentu saja sumber daya
ii

5. manusia sebagai aset utama perusahaan adalah faktor yang mendukung hal
tersebut. Salah satu program yang mampu meningkatkan kepuasan kerja
karyawan adalah dengan memberikan kompensasi terhadap karyawan.
Kompensasi juga dapat dikatakan hal utama yang menimbulkan kepuasan kerja
karyawan.
Kompensasi yang diberikan merupakan salah satu fungsi dari manajemen
sumber daya manusia untuk menarik dan memelihara serta dapat digunakan untuk
mempertahankan karyawan. Kompensasi yang diberikan sesuai dan memadai
dengan aturan yang berlaku, maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan
terhadap perusahaan. Kepuasan kerja karyawan memiliki tingkat yang berbeda-
beda sesuai dengan tugas pekerjaan dan kondisi diri karyawan. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya”. Kepuasan kerja
merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan senang atau
tidak senang, puas dan tidak puas dalam bekerja
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah
makalah adalah sebagai berikut:
1. Apa pengertian dari penilaian prestasi kerja?
2. Apa pengertian kompensasi?
3. Bagaimana Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat
Sistem Kompensasi?
4. Apa pengertian Survey Benchmarking Kompensasi?
5. Apa pengertian kompensasi langsung?
6. Apa pengertian kompensasi tidak langsung?
iii

6. 1.3 Manfaat
1. Mengetahui PengertianPenilaian Prestasi Kerja
2. Mengetahui Konsep Dasar Kompensasi
3. Mengetahui Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat
Sistem Kompensasi
4. Mengetahui Survey Benchmarking Kompensasi
5. Mengetahui Kompensasi Finansial Langung
6. Mengetahui Tunjangan Non Finansial
iv

7. BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan suatu pedoman dalam bidang
personalia untuk mengetahui dan menilai hasil kerja karyawan selama periode
tertentu. Dalam hal ini, prestasi tersebut sangat erat hubungannya dengan
produktivitas individu dan juga berhubungan erat dengan masalah latihan dan
pengembangan, perencanaan karir maupun masalah pengupahan. Oleh sebab itu,
informasi tentang prestasi kerja karyawan itu sangan penting untuk turut serta
dalam menentukan kebijaksanaan di bidang personalia. Sebelum kita meninjau
kepada penilaian prestasi kerja, maka penulis akan memberikan beberapa
pengertian mengenai penilaian prestasi kerja itu sendiri, Menurut Sihotang
(2007:186), penilaian prestasi kerja adalah: “Suatu proses dimana organisasi
menilai prestasi kerja para karyawannya”. Menurut Rivai (2006:309), penilaian
prestasi kerja adalah: “Suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk
menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat
kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu”.
Adapun tujuan penilaian prestasi kerja karyawan menurut Nasution
(2000:93) adalah sebagai berikut:
a. Mempunyai atau memberi pengaruh sebagai pemberi motivasi
b. Merangsang peningkatan dan pengembangan rasa tanggung jawab.
c. Menumbuhkan rasa ketergantungan kepada perusahaan.
d. Menigkatkan produktivitas karyawan apabila mereka tahu maksud
dan tujuan penilaian yang dilaksanakan.
e. Meningkatkan pengertian antara tasan dan bawahan.
f. Dimaksudkan untuk menaikkan gaji dan memberi promosi.
g. Mengantisipasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan
v

8. karyawan.
h. Mengevaluasi efektivitas dari keputusan seleksi dan penempatan
karyawan.
i. Perencanaan sumber daya manusia.
j. Menghindari pilih kasih manajer terhadap karyawan.
k. Karyawan mengetahui usaha yang dilakukan perusahaan untuk
dirinya.
l. Mengukur sejauh mana penigkatan yang dicapai ole setiap
karyawan dari waktu ke waktu dengan cara membandingkan
penilaian prestasi sebelumnya dengan sekarang.
m. Mengukur keberhasilan kepemimpinan seseorang.
Pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan harus dilakukan secara
sistematis, teratur dan teliti. Menurut Moekijat (2007:79-92) Departemen
Personalia harus memilih teknik-teknik atau metode-metode penilaian prestasi
kerja, sebagai berikut:
1. Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Lampau. Pentingnya penilaian hasil
kerja mengakibatkan para akademikus dan praktisi menciptakan banya metode
untuk menilai hasil kerja yang telah lampau. Kebanyakan teknik-teknik ini
menunjukkan suatu usaha langsung untuk mengurangi sebanyak-banyaknya
masalah-masalah khusus yang terdapat dalam pendekatan-pendekatan lain. Tidak
ada satu teknik pun yang sempurna, masing-masing mempunyai keuntungan dan
kerugian.
Metode-metode penilaian tersebut adalah:
a. Skala Penilaian (Rating Scale) Mungkin bentuk penilaian hasil kerja
yang paling tua dan paling banyak digunakan adalah skala penilaian,
yang mengharuskan penilai memberikan suatu penilaian subyektif
hasil kerja perseorangan sepanjang suatu skala dari yang rendah
sampai yang tinggi.
b. Daftar Coretan (Checklist). Metode ini memerlukan penilai untuk
vi

9. menseleksi pernyataan yang menjelaskan karakteristik karyawan.
Penilai biasanya merupakan atasan langsung. Tetapi tanpa diketahui
oleh penilai, bagian personalia dapat memberikan bobot pada daftar
yang berbeda.
c. Metode Pilihan Yang Dipaksakan. Metode pilihan yang dipaksakan
mengharuskan penilai untuk memilih pernyataan yang paling
menggambarkan dalam tiap pasang peryataanperyataan tentang
pegawai yang dinilai. Seiring kedua pernyataan dalam pasangan adalah
positif atau negatif.
d. Metode Kejadian/Peristiwa Kritis Metode kejadia kritis mewajibkan
penilai mencatat penyataanperyataan yang menggambarkan secara
ekstrim perilaku yang baik atau yang jelek yang berhubungan dengan
hasil kerja.
e. Catatan Kepandaian/Prestasi. Erat hubunganya dengan metode
kejadian kritis, catatan-catatan ini adalah catatan yang dibuat pegawai
tentang kepandaian seperti penerbitan, pidato, peranan, kepemimpinan,
dan kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pekerjaan lainnya.
f. Skala Penilaian Prilaku. Skala penilaian perilaku adalah rumpun
pendekatan-pendekatan penilaian yang mengenal dan menilai perilaku-
perilaku yang berhubungan dengan jabatan.
g. Metode Peninjauan Kembali Lapangan. Untuk memberikan
standarisasi yang lebih baik dalam peninjauan kembali beberapa
majikan menggunakan metode peninjauan kembali lapangan.
h. Ujian Praktik dan Observasi. Dengan jumlah jabatan yang terbatas,
penilaian hasil kerja mungkin didasarkan atas ujian pengetahuan atau
kecakapan/keterampilan.
i. Pendekatan-pendekatan Penilaian Perbandingan. Pendekatan penilaian
perbandingan adalah pengumpulan metodemetode yang berlainan yang
membandingkan hasil kerja seorang pegawai dengan hasil kerja teman-
teman sekerjanya.
vii

10. 2. Metode Penilaian Pada Masa Yang Akan Datang. Penilaian-penilaian
berdasarkan waktu yang akan datan memusatkan pada hasil kerja yang akan datan
dengan menilai kesanggupan pegawai atau menentukan tujuan-tujuan hasil kerja
yang akan datang.
Empat pendekatan umum terhadap hasil kerja yang akan datang adalah:
a. Penilaian-sendiri. Mendapatkan pegawai-pegawai untuk melaksanakan
penilaian sendiri dapat merupakan suatu teknik yang berguna apabila tujuan
penilaian adalah melanjutkan perkembangan sendiri.
b. Manajemen Berdasarkan Tujuan Intinya pendekatan manajemen berdasrkan
tujuan adalah tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukut dan satu sama lain
disetujui oleh pegawai dan manajer. Oleh karena pegawai ikut serta dalam
menentukan tujuan-tujuan, maka harapannya adalah bahwa pegawaipegawai akan
terdorong untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
c. Penilaian Psikologis Penilaian biasanya berupa wawancara, ujian ilmu jiwa,
pembicaraan dengan pengawas langsung, dan peninjauan kembali
penilaianpenilaian lainnya.
d. Pusat Penilaian Pusat penilaian adalah metode lain untuk menilai
kesanggupan yang akan datang, tetapi tidak mengandalkan kesimpulan-
kesimpulan dari seorang ahli ilmu jiwa. Pusat penilaian adalah suatu bentuk
penilaian pegawai yang distandarisasikan yang mengandalkan banyak jenis
penilaian dan banya penilai.
2.2. Konsep Dasar Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung
atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan
kepada perusahaan Hasibuan (2009: 118). Karyawan bekerja dengan baik dan
mengharapkan adanya imbalan berupa kompensasi dari perusahaan. Notoadmojo
(2003 : 153) berpendapat, kompensasi adalah yang diterima oleh karyawan
sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi penting bagi karyawan
viii

11. sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya
mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.Masyarakat
melihat kompensasi sebagai suatu keadilan,dimana perusahaan dalam menentukan
gaji tidak melihat dari jenis kelamin namun kualifikasi.Bagi stockholder,
pemegang saham tertarik bagaimana para karyawan dibayar menggunakan saham
sehingga para karyawan meningkatkan kinerjanya, sedangkan manajer melihat
kompensasi sebagai pengeluaran terbesar (labor cost) dan kompensasi dilihat
sebagai alat untuk mempengaruhi pekerja sehingga kinerja meningkat, bagi
karyawan kompensasi merupakan pengembalian keanggotaan dalam perusahaan
dan hadiah dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Milkovich : 2008, p.29).
Menurut Panggabean (2002, p75), kompensasi disebut juga dengan penghargaan
atau ganjaran dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang
diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka
berikan kepada organisasi. Menurut Bejo Siswanto (2003:181) kompensasi
merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial yang
diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan
organisasi.Menurut Nawawi (2005, p.419) kompensasi bagi organisasi /
perusahaan berarti penghargaan/ ganjaran pada para pekerja yang telah
memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang
disebut bekerja. Dalam buku Malayu S.P. Hasibuan (2009:118) terdapat beberapa
penelitian kompensasi dari beberapa tokoh yaitu:
1. Menurut Willliam B. Werther dan Keith Davis dalam buku Hasibuan
(2004,p.52) kompensasi adalah apa yang seorang pekerja terima sebagai
balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji
periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia.
2. Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan(2009:118) kompensasi
adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas
jasa ekuivalen.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa
ix

12. kompensasi adalah pengembalian yang diterima oleh karyawan yang diberikan
oleh perusahaan berdasarkan kontribusi maupun kinerja yang dilakukan terhadap
suatu organisasi.
Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2009:120) tujuan pemberian kompensasi
antara lain adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan karyawannya. Karyawan harus
mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/
majikan wajib membayar kompensasi
2. Kepuasaan Kerja
Karyawan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya dengan
pemberian kompensasi
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan lebih mudah
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih
mudah memotivasi bawahannya
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta
eksternal konsistensinya yang kompetitif maka stabilitas karyawan
lebih terjamin karena turnover yang relatif kecil
6. Disiplin
x

13. Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin
karyawan semakin baik
Asas Kompensasi
Menurut Hasibuan (2009,p.122) asas kompensasi harus berdasarkan asas
adil dan asas layak serta memperhatikan Undang-Undang Perburuhan yang
berlaku.
a. Asas Adil
Besarnya kompensasi harus sesuai dengan prestasi kerja, jenis
pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, dan jabatan.
Kompensasi tanpa menyesuaikan aspek –aspek diatas akan
menggagalkan maksud dari kompensasi itu sendiri.
b. Asas layak dan wajar
Suatu kompensasi harus disesuaikan dengan kelayakannya.
Meskipun tolak ukur layak sangat relative, perusahaan dapat
mengacu pada batas kewajaran yang sesuai dengan ketentuan yang
diterapkan oleh pemerintah dan aturan lain secara konsisten.
Jenis Kompensasi
Menurut Triton (2007, p.125), kompensasi yang diberikan kepada
karyawan berdasarkan sifat penerimaannya dapat dibedakan dalam dua jenis,
yaitu :
1. Kompensasi yang bersifat financial. Kompensasi yang bersifat
financial adalah kompensasi yang diterima oleh karyawan dalam
bentuk uang atau bernilai uang misalnya adalah gaji atau upah,
bonus, premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain yang dibayarkan
xi

14. oleh organisasi atau perusahaan.
2. Kompensasi yang bersifat non- financial, diberikan dengan maksud
mempertahankan karyawan dalam jangka panjang, misalnya
penyelenggaraan program-program pelayanan bagi karyawan yang
berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang
menyengankan seperti program wisata, penyediaan fasilitas kantin,
penyediaan tempat ibadah, lapangan olahraga di tempat kerja dan
lain-lain.
Sedangkan menurut Triton (2007:126), berdasarkan mekanisme
penerimaannya, kompensasi dapat dibedakan menjadi dua macam,
yaitu :
1. Kompensasi langsung, yaitu kompensasi yang penerimaannya
secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja
2. Kompensasi pelengkap atau tidak langsung yaitu kompensasi yang
penerimaannya secara tidak langsung berkaitan dengan prestasi
kerja.
Sistem Kompensasi
Menurut Hasibuan (2009:124), sistem pembayaran kompensasi yang
umum diterapkan diantaranya : sistem waktu, sistem hasil (output) dan sistem
borongan. Untuk lebih jelasnya sistem kompensasi diuraikan sebagai berikut :
a. Sistem Waktu
Dalam Sistem Waktu , kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu
seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Sistem waktu ini diterapkan jika
prestasi kerja sulit diukur perunitnya, dan bagi karyawan tetap
kompensasinya dibayar atas sistem waktu secara periodic setiap bulannya.
Kebaikan sistem waktu ialah administrasi pengupahan mudah dan
besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahan sistem
waktu ialah yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar
xii

15. perjanjian.
b. Sistem hasil (output)
Besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan
pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram. Dalam sistem hasil
(output), besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan kepada
banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu
mengerjakannya. Kebaikan sistem ini memberikan kesempatan kepada
karyawan yang bekerja bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan
memperoleh balas jasa yang lebih besar. Kelemahan sistem hasil ini ialah
kualiatas barang yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang
mampu balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.
c. Sistem Borongan
Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas
volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Dalam sistem borongan ini
pekerja biasa mendapat balas jasa besar atau kecil tergantung atas
kecermatan kalkulasi mereka.
Kebijakan Kompensasi
Dalam sistem kompensasi yang efektif: kebijakan penggajian dipilih
untuk membantu pencapaian tujuan sistem penggajian.Terdapat 4 (empat)
dasar kebijakan penggajian yang harus dipertimbangkan dalam
menentukan gaji, menurut Milkovich dan Newman (2008:19), yaitu:
1. Internal Alignments (Kesamaan Internal)
Mengacu pada perbandingan antara posisi jabatan dan keahlian dalam
perusahaan sendiri. Jabatan dan keahlian di bandingkan dalam konteks
kontribusinya pada tujuan bisnis organisasi. Internal alignment merupakan
suatu pay rate untuk karyawan dengan pekerjaan yang sama dan untuk
pekerjaan yang berbeda juga. Pay relationship dalam suatu organisasi
mempengaruhi semua compensation objectives, mempengaruhi keputusan
xiii

16. karyawan untuk menetap dalam organisasi, untuk lebih fleksibel dengan
menginvestasikan pelatihan tambahan atau mencari tanggung jawab yang
lebih besar. Dengan memotivasi karyawan dengan pelatihan tambahan dan
tanggung jawab yang lebih besar dalam melayani konsumen, hubungan
pembayaran internal secara tidak langsung mempengaruhi efisiensi dalam
organisasi.Keadilan dipengaruhi melalui perbandingan karyawan pada
pembayaran karyawan lainnya dalam perusahaan. Pemenuhan di
pengaruhi oleh sebuah dasar yang mempengaruhi pembayaran.Jadi ini
merupakan perbandingan antar oposisi, atau gaji yang dibayarkan
berdasarkan nilai jabatan.
2. External Competitiveness (Persaingan dengan eksternal)
Mengacu pada perbandingan penggajian antara organisasi yang satu
dengan organisasi saingannya atau pesaing. Banyak organisasi yang
mendasarkan sistem pembayarannya dengan market-driven, dimana
mendasarkan pembayarannya dengan apa yang pesaingnya berikan.
Ada 2 (dua) akibat dari kebijakan ini yaitu:
a. Jika karyawan melihat bahwa gaji mereka tidak sebanding dengan
karyawan lain dalam organisasi lain, maka mereka akan keluar.
b. Biaya sumber daya manusia akan memberi dampak tambahan biaya
total
sumber daya manusia yang kemudian akan mempengaruhi harga barang
dan
jasa yang diproduksi oleh organisasi. Biaya sumber daya manusia ini harus
ditetapkan pada suatu tingkat dimana perusahaan dapat memaksimalkan
tingkat efisiensinya.
3. Employee Contributions (Kontribusi Karyawan)
xiv

17. Mengacu pada pembayaran berdasar karyawan pada kinerjanya, karyawan
dibayar berbeda dengan yang lainnya jika seorang karyawan mempunyai
kinerja yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan yang sama. Kontribusi
karyawan merupakan kebijakan pengambilan keputusan yang penting
karena secara langsung mempengaruhi sikap dan work behaviours
seseorang.Jadi, ini merupakan perbandingan antar karyawan, atau insentif
yang dibayar berdasar hasil penilaian kinerja.
4. Management (Manajemen)
Kebijakan manajemen dalam administrasi yaitu sistem penggajian dalam
menggabungkan desain external competitiveness, internal alignment dan
employee contributions disesuaikan dengan tujuan perusahaan di mana the
right people get the right pay for achieving the right objectives in the right
way. Sistem yang paling bagus sekalipun akan tidak bermanfaat tanpa
kecakapan manajemen. Keputusan yang diambil harus membantu
organisasi dalam meraih tujuannya.
2.3 Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem
Kompensasi
Pertumbuhan ekonomi yang sangat tinggi menyebabkan pertaruangan untuk
mendapatkan tenaga kerja yang berkualifikasi tinggi. Perusahaan yang tidak
dapat mengimplementasi sistem kompensasi yang tepat akan mengalami kondisi
dilema dalam perusahaannya, yaitu nilai turnover karyawan yang tinggi,
rendahnya kinerja dan budget yang melebihi batas yang dipersyaratkan. Lalu
bagaimana langkah-langkah yang harus diambil oleh perusahaan untuk dapat
menjalankan sistem kompensasi yang tepat dalam perusahaan?
LANGKAH PERTAMA: ANALISIS JABATAN
xv

18. Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam
perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa
adanya pemetaan terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi
yang menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini
akan dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).
LANGKAH KEDUA: ANALISIS KOMPETENSI KARYAWAN/
PENILAIAN BOBOT KARYAWAN
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita
melakukan proses penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara
yang dilakukan adalah melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara
aktual kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan standar kompetensi
yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat
kecukupan dari individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap
kompetensi jabatan juga dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi
kompetensi karyawan tersebut, misalnya penempatan karyawan dalam posisi
manajerial dimana kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah)
juga dibutuhkan atau project management (mengelola proyek) juga menjadi
hal yang sangat penting.
LANGKAH KETIGA: PENYUSUNAN KELAS JABATAN
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi
yang ada dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada
setiap posisi struktur yang ada dalam organisasi yang dimaksud.
LANGKAH KEEMPAT: RISET DAN SURVEY GAJI
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat
status aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range
xvi

19. salary gaji, biasanya disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman
kerja individu yang terkait dalam pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan
dengan jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah
distandarkan.
LANGKAH KELIMA: PENYUSUNAN TABEL GAJI
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan
gaji yang ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan
data serta informasi gaji yang termuat. Setelah semua langkah dijalankan
tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel gaji, sesuaikan dengan kondisi
aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat dilakukan
proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar
gaji yang ada.
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi
xvii

20. Salah satu strategi dalam perusahaan/ bisnis dalam memperbaiki sumber
daya yang dimiki seperti manajemen, proses dan lain-lain adalah dengan
melakukan Benchmarking. Pada dasarnya Benchmarking dilakukan untuk
mendapat suatu informasi baru untuk kepentingan organisasi.
Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu
kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya
sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance)
perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang
dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk
membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan
meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi. Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis
untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses,
produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Merurut Gregory H.
Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan penerapan
secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja
kompetitif unggul.
Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan
produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan
menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya sebagai
pembanding.
Klasifikasi Benchmarking
xviii

21. 1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu
organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak
perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau
serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan
pesaing utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada
berbagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada
setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
• Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana
xix

22. orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya.
• Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
proses-proses kerja.
• Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan
perbandingan pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan
operasional pada fungsional tersebut.
• Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
kinerja pada produk atau jasa.
• Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
produk pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan
(Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya.
• Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
kekuatan finansial untuk mengetahui daya saingnya.
Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target
kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang
kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi
lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka
sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu
dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini
memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi
xx

23. dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat
kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas
lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih
untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan
kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses
dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini
berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan
pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
E. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
xxi

24. 1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan
perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan
proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum
berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki
proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi
target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan
(input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang
paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu.
Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan
alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus.
Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu
penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan
keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan
kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika
memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap
proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan
atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai
pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau
mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim
kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan
secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi
xxii

25. seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain
yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi
tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih
organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan
terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih
terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat
dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar,
survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang
menyediakan bank data tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori
tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga
yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data
dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan
langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses
yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang
telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada
beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat
akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau
lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan
informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya
keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
xxiii

26. Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung
kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan
pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan
data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung
berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang yang benar-benar
menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari
proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk
menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu
membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi,
dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan
apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah
menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka
kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal
yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-
target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya,
dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung
oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian
tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan
persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan
spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang
harus bertanggung jawab.
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking
mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang
xxiv

27. lain dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan
yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam
benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling
dibagi di antara mereka.
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam
manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap
aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara
internal maupun eksternal.Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat
memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi
sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu,
namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi
dapat memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik
untuk mereka.
2.5 Kompensasi Finansial Langung
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan
kompensasi langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan
xxv

28. dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi. Sedangkan kompensasi tidak
langsung terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi
finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti
perawatan anak atau keperdulian keagamaan dan sebagainya.
Adapun pengertian kompensasi menurut para ahli sebagai berikut:
1. Menurut Handoko dalam Gomez (2003:129) adalah “segala sesuatu yang
diterima oleh pekerja sebagai balas jasa atas kerja mereka”.
2. Menurut Rivai (2004:357) adalah “sesuatu yang diterima karyawan
sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan”.
3. Menurut Sastrohadiwiryo (2003:181) adalah Imbalan jasa atau balas jasa
yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja karena tenaga
kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi
kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dari pengertian kompensasi diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi
merupakan balas jasa yang diterima pegawai/pekerja atas kerja mereka baik dalam
bentuk finansial maupun non finansial.
Komponen-Komponen Kompensasi
Adapun komponen-komponen kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan, menurut para Ahli sebagai berikut:
1. Gaji Menurut Hasibuan (2005 : 118), Gaji merupakan balas jasa yang
dibayar secara periodik kepada karyawan serta mempunyai jaminan yang
pasti, dengan kata lain akan tetap dibayarkan walaupun karyawan tersebut
tidak masuk kerja. menurut Rivai (2004:360), “Balas jasa dalam bentuk
uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya
sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan
pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan.” Menurut Mathis dan Lackson
(2002),” Gaji adalah suatu bentuk kompensasi yang dikaitkan dengan
kinerja individu, kelompok ataupun kinerja perusahaan.”
2. Upah menurut Rivai (2004:360), ”Imbalan finansial langsung yang
xxvi

29. dibayakan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang
dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan.” Menurut Poerwono
(1993:208), “Upah adalah Jumlah keseluruhan yang ditetapkan sebagai
pengganti jasa yang telah dikeluarkan oleh tenaga kerja meliputi masa atau
syarat-syarat tertentu.”
3. Insentif Menurut Hasibuan (2005 : 118),” Insentif yaitu tambahan balas
jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas
prestasi standar.” Menurut Mangkunegara (2000), insentif adalah suatu
penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan oleh pihak pemimpin
perusahaan kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang
tinggi dan berprestasi dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
Menurut Panggabean (2002:89), “insentif adalah penghargaan dalam
bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui
standar yang telah ditentukan”. Menurut Rivai (2004:360) ”Imbalan
langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi
standar yang ditentukan”
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi menurut Notoatmodjo
(2003:155) yaitu:
1. Produktivitas Organisasi apapun berkeinginan untuk memperoleh
keuntungan. Keuntungan ini dapat berupa material maupun keuntungan
non-material. Untuk itu maka organisasi harus mempertimbangkan
produktivitas karyawannya dalam kontribusinya terhadap keuntungan
organisasi tersebut. Dari itu organisasi tidak akan membayar atau
memberikan kompensasi melebihi kontribusi karyawan kepada organisasi
melalui produktivitas mereka.
2. Kemampuan untuk Membayar. Pemberian kompensasi akan tergantung
kepada kemampuan organisasi itu untuk membayar. Organisasi apapun
tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi melebihi
kemampuannya. Sebab kalau tidak, Organisasi tersebut akan mengalami
kebangkrutan.
xxvii

30. 3. Kesediaan untuk membayar. Kesediaan untuk membayar akan
berpengaruh terhadap kebijaksanaan pemberian kompensasi kepada
karawannya, banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi
yang tinggi, tetapi belum tentu mereka mau atau memberikan kompensasi
yang memadai.
4. Suplai dan permintaan tenaga kerja Banyak sedikitnya tenaga kerja di
pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi. Bagi
karyawan yang kemampuannya sangat banyak terdapat dipasaran kerja,
mereka akan diberikan kompensasi lebih rendah daripada karyawan yang
kemampuannya langka dipasaran kerja.
5. Organisasi Karyawan Dengan adanya organisasi-organisasi karyawan akan
mempengaruhi kebijakan pemberian kompensasi. Organisasi karyawan ini
biasanya memperjuangkan para anggotanya untuk memperoleh
kompensasi yang sepadan. Apabila ada organisasi yang memberikan
kompensasi yang tidak sepadan, maka organisasi karyawan ini akan
menuntut.
6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan Dengan semakin baiknya
sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang-undangan,
termasuk di bidang perburuan (karyawan) . Berbagai peraturan dan
undang-undang jelas akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi
karyawan oleh setiap organisasi, baik pemerintah maupun swasta.”
Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi dapat berubah ubah
dikarenakan adanya perubahan keadaan ekonomi, perkembangan ilmu dan
teknologi, dan sebagainya. Agar perubahan tersebut tidak menimbulkan
kegoncangan bagi perusahaan maka menurut Notoatmodjo (2003:159) kriteria
yang perlu diperhatikan dalam penentuan kebijakan pemberian kompensasi, antara
lain:
xxviii

31. 1. Biaya hidup Kriteria biaya ini sebenarnya berorientasi kepada karyawan,
atau kebutuhan karyawanlah yang dipentingkan. Dengan mempergunakan
kriteria biaya hidup ini dimaksudkan agar karyawan organisasi dapat tetap
mempunyai produktivitas yang optimal, maka mereka harus memperoleh
kompensasi sebesar biaya hidup pada saat ini. Kriteria biaya hidup untuk
pemberian kompensasi ini dasarnya adalah terjadinya inflasi di
masyarakat. Artinya meskipun ada inflasi yang berarti biaya hidup naik,
maka kompensasi pun akan mengikutinya.
2. Produktivitas Meningkatkan produktivitas karyawan sudah barang tentu
akan meningkatkan penghasilan dari organisasi yang bersangkutan. Hal ini
berarti biaya persatuan produksi lebih rendah dan mengakibatkan
penghematan dalam keseluruhan biaya produksi. Dengan kata lain
keuntungan organisasi ini para karyawan juga mempunyai andil. Maka
logislah apabila hal ini perlu dijadikan kriteria untuk pemberian
kompensasi kepada karyawan.
3. Skala Upah atau Gaji yang Umum Berlaku Memang sulit untuk
mengambil skala pemberian kompensasi (gaji/upah) yang umum berlaku
karena bervariasinya jenis organisasi baik dilihat dari sifat maupun besar
kecilnya organisasi. Organisasi pemerintah, perusahaan Milik Negara,
Swasta besar dan kecil dan sebagainya mempunyai skala penggajian yang
berbeda-beda. Akan tetapi secara umum organisasi yang bersangkutan
dapat mengacu kepada organisasi yang sederajat dan sejenis yang sudah
mempunyai skala pemberian kompensasi sebagai kriteria pemberian
kompensasi bagi karyawannya.
4. Kemampuan Membayar Semua organisasi selalu memperhitungkan
besarnya biaya yang harus dikeluarkan untuk membayar upah atau
kompensasi karyawannya, dikaitkan dengan biaya keseluruhan organisasi.
Kompensasi yang paling besar adalah biaya untuk membayar kompensasi
para karyawan namn biaya-biaya operasional lainnya tidak berarti
diabaikan. Oleh sebab itu dalam membuat kriteria pemberian kompensasi
xxix

32. kemampuan perusahaan untuk membayar perlu dipertimbangkan.
5. Upah atau Gaji sebagai Alat untuk menarik, Mempertahankan dan
memberikan Motivasi kepada Karyawan. Organisasi yang baik akan selalu
menarik calon karyawan untuk bekerja di dalamnya, serta
mempertahankan karyawannya untuk betah bekerja di dalamnya.
Disamping itu organisasi yang baik akan memberikan motivasi kerja bagi
para karyawannya. Kompensasi (upah/gaji) yang diberikan oleh organisasi
kepada karyawannya akan dapat menarik dan mempertahankan serta
memberikan motivasi kerja kepada mereka (karyawan) apabila diberikan
secara tepat dan sesuai dengan jasa yang diberikan.”
2.6 Tunjangan Non Finansial
Pengertian Kompensasi Non Finansial
a. Kompensasi yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri Menurut
Handoko (2008:442) menjelaskan bahwa “Kompensasi non finansial yang
berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri dapat berbentuk pekerjaan yang
menarik, mendapatkan pelatihan sehingga memiliki kesempatan untuk
berkembang, wewenang dan tanggung jawab, serta adanya penghargaan
atas kinerja yang baik”. Dalam hal ini menjelaskan kompensasi yang
berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri yaitu pekerjaan yang dapat
mendorong karyawan untuk mengerjakan dengan baik, karena pekerjaan
yang diberikan menarik dan mempunyai tantangan dalam pengerjaannya.
Karyawan mempunyai kesempatan untuk berkembang karena
diberikannya pelatihan, wewenang, dan tanggung jawab.
b. Kompensasi yang berkaitan dengan lingkungan kerja Menurut Nitisemito
(2005:27) “Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar
para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan
xxx

33. tugastugas yang dibebankan”. Menurut Sitohang (2007:227) “Suatu
kompensasi dapat bersifat finansial atau keuangan dan non finansial
berupa fasilitas kendaraan, perumahan, peralatan rumah tangga dan
fasilitas kesehatan seperti jasa dokter dan perawatan kesehatan”.
Kompensasi tersebut sangat berguna untuk meningkatkan kepuasan kerja
karyawan serta juga memotivasi karyawan untuk berkontribusi lebih untuk
perusahaan.
BAB III
KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik
atau masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
xxxi

34. memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja
mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan
agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan
untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil
dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa
yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari
organisasi.
Kompensasi adalah imbalan jasa kepada karyawan karena karyawan tersebut
telah memberi bantuan atau sumbangan untuk mencapai tujuan perusahaan. Serta
kompensasi tambahan finansial atau non finansial yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dan usaha meningkatkan
kesejahteraan mereka seperti tunjangan hari raya dan uang pensiun. tujuan
pemberian kompensasi (balas jasa) adalah antara lain :Ikatan Kerja Sama,Dengan
pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan
baik, sedang pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai
dengan perjanjian yang disepakati. Motivasi pada dasarnya adalah proses untuk
mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan yang kita inginkan. Dengan
kata lain adalah dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau melaksanakan
sesuatu. Dengan dorongan (driving force) disini dimaksudkan desakan yang alami
untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan hidup, dan kecendrungan untuk
mempertahankan hidup. Kunci yang terpenting untuk itu tak lain adalah
pengertian yang mendalam tentang manusia.
SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja
yang optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada
xxxii

35. pegawai atau karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja
yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan
membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja
pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan.
MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di
dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.
xxxiii

36. DAFTAR PUSTAKA
http://library.usu.ac.id/download/ft/tkimia-syahrul4.pdf
http://eprints.polsri.ac.id/2792/3/BAB%20II.pdf
http://thesis.binus.ac.id/doc/Bab2Doc/
https://www.ilmu-ekonomi-id.com/2016/10/langkah-langkah-penentuan-
kompensasi.html
https://ilmusdm.wordpress.com/2008/02/06/mengenal-konsep-benchmarking/
http://sarjana-manajemen.blogspot.com/2017/06/benchmarking.html