Makalah ini membahas tentang penilaian prestasi kerja dan kompensasi. Penilaian prestasi kerja digunakan untuk menilai kinerja karyawan secara berkala, sedangkan kompensasi berfungsi untuk memberikan imbalan atas kinerja karyawan. Makalah ini juga menjelaskan tujuan, metode, dan faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan penilaian prestasi kerja serta unsur-unsur yang perlu diperhatikan dalam merancang sistem k

1. MAKALAH KOMPENSASI
Diajukan untuk Memenuhi Tugas Matakuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Dosen pengampu: Ade Fauji, SE,MM
Disusun oleh:
Tri Subekti Nim: 11141154
JURUSAN MANAJEMEN SDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018

2. KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan YME atas limpahan
rahmat dan karunia-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah yang berjudul “KOMPENSASI” ini dengan lancar. Penulisan makalah
ini bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas yang diberikan oleh dosen
pengampu Ade Fauji, SE,MM dosen matakuliah Evaluasi Kinerja Dan
Kompensasi.
Makalah ini ditulis dari hasil penyusunan data-data sekunder yang penulis
peroleh dari buku panduan yang berkaitan dengan evaluasi kinerja dan
kompensasi. Serta infomasi dari media massa yang berhubungan dengan evaluasi
kinerja, kompensasi.
Penulis harap, dengan membaca makalah ini dapat memberi manfaat bagi
kita semua, dalam hal ini dapat menambah wawasan kita mengenai ekonomi
manajerial, khususnya bagi penulis. Memang makalah ini masih jauh dari
sempurna, maka penulis mengharapkan kritik dan saran dari pembaca demi
perbaikan menuju arah yang lebih baik.
Serang, 20 Januari 2018
Penulis,

3. DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL.........................................................................................
KATA PENGANTAR.......................................................................................i
DAFTAR ISI.....................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN.................................................................................1
1.1 Latar Belakang.................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah............................................................................2
1.3 Tujuan Makalah...............................................................................2
1.4 Manfaat............................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN...................................................................................3
2.1 Penilaian Prestasi Kerja...................................................................3
2.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ..............................................4
2.2.1 Beberapa Tujuan Penilaian Prestasi Kerja .......................4
2.2.2. Obyek Penilaian Prestasi Kerja .........................................5
2.3 Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja ..................................................
2.4 Metode Penilaian Prestasi Kerja .....................................................
2.5 Penilai , Validitas & Reliabilitas Dalam Ppk.............................
2.6 Berbagai Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja.........................
2.7 Definisi Kompensasi........................................................................
2.8 Tujuan Manajemen Kompensasi......................................................
2.9 Dasar Penggajian..............................................................................
2.30 Metode Evaluasi Jabatan..................................................................
2.31 Struktur Gaji..................................................................................
2.32 Pengertian Kompensasi Financial, Tujuan, Kriteria, Pengaruh.....
BAB III PENUTUP...........................................................................................
3.1 Kesimpulan.......................................................................................
32 Kritik Dan Saran...............................................................................
DAFTAR PUSTAK ..........................................................................................iii

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik
pemerintah maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang
dengan baik, sebab dunia terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut
diharapkan organisasi mampu bersaing dan berakselerasi dengan kemajuan
zaman. Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang tidak mampu
berakselerasi dengan kemajuan zaman akan tertinggal untuk kemudian tenggelam
tertelan zaman.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu
organisasi adalah melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada
organisasi tersebut. PPK dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance
Appraisal. Dari PPK dapat dilihat kinerja kerja organisasi yang dicerminkan oleh
kinerja kerja pegawainya. organisasi.
Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan
pertimbangan proses manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat,
kompensasi, pemutusan hubungan kerja dan sebagainya. Dijadikannya PPK
sebagai bahan perimbangan sedikit banyaknya memotivasi pegawsai untuk
Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi
terebut telah memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh
organisasi, baik secara kuantitas maupun kualitas, bagaimana perilaku pegawai
dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan
efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan sebagainya. Dengan informasi
tersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya
bekerja lebih giat lagi. Dengan demikian PPK merupakan salah satu faktor kunci
tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi.

5. 1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana penilaian prestasi kerja?
2. Bagaimana konsep dasar kompensasi?
3. Bagiamana langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem
kompensasi?
4. Penjelasan mengenai Survey benchmarking kompensasi?
5. Apa itu kompensasi finansial langsung dan tunjangan non finansial
langsung?
1.3 Tujuan penulisan
1. Untuk mengetahui Apa itu penilaian prestasi kerja keguaannya.
2. Untuk mengetahui konsep apa saja yang digunakan dalam membuat
kompensasi pada perusahaaan.
3. Agar mengetahui langkah-langkah untuk merumuskan dan membuat
sistem kompensasi menggunakan beberapa metode atau cara.
4. Kenapa survey banchmarking dipergunakan dan apa fungsi dan
penjelasannya.
5. Mengetahui apa saja yang tergolong dalam kompensasi langsung dan
tunjangan non finansial.
1.4 Manfaat
Hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap
untuk memberikan manfaat untuk pembaca ataupun penulis agar lebih
memahami mengenai kompensasi, kosep apa saja yang ada didalam
kompensasi, penggunaan banchmarking, dan perhitungan dalam study kasus.
BAB II
PEMBAHASAN

6. 2.1 Penilaian Prestasi Kerja
Keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja kerja melalui PPK
sudah ada. Hal tersebut ditunjukkan oleh penggunaan Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) di seluruh organisasi pemerintah dan sebagian besar
organisasi swasta. Namun sayangnya kebanyakan pengelola PPK (departemen
SDM/personalia) masih belum siap.
Fenomena yang kemudian muncul ke permukaan adalah PPK masih belum
dianggap penting. Anggapan tersebut ditunjang oleh sistem penilaian PPK yang
masih bersifat sembarangan sebagai akibat dari hasil PPK yang belum dijadikan
bahan pertimbangan proses manajemen SDM selanjutnya, seperti perencanaan
karier, diklat, kompensasi, PHK, dan sebagainya.
Di samping itu, PPK yang ada juga banyak memiliki kelemahan seperti :
besarnya porsi poin yang bersifat subyektif, penilaian yang dilakukan satu tahun
sekali pada periode yang sama dapat mengakibatkan bias, banyak organisasi yang
belum memiliki uraian kerja yang mantap yang mengakibatkan kesulitan di dalam
membuat PPK, dan sebagainya.
Sehubungan dengan hal di atas, maka materi Penilaian Prestasi Kerja
(PPK) dalam manajemen SDM merupakan bagian yang cukup penting untuk
dikaji dan dipelajari. Pembicaraan mengenai PPK memang menarik. Sebagai
bagian dari Manajemen Sumber Daya Manusia, PPK atau Performance Appraisal
merupakan salah satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya suatu
organisas/perusahaan.
Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia
(pegawai/karyawan) pada organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target
atau sasaran yang dikehendaki baik secara kualitas maupun kuantitas, bagaimana
perilaku pekerja dalam melakukan pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah
efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja, dan sebagainya.
Ketidakakuratan hasil PPK dapat merusak atau mengganggu perencanaan
sumber daya manusia pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier,

7. diklat, penambahan tenaga kerja akan salah, bila hasil PPK tidak dapat
menggambarkan kondisi pekerja yang sebenarnya. Hasil PPK pegawai juga dapat
dijadikan pertimbangan organisasi/perusahaan di dalam memberikan kenaikan
upah/bonus.
Hasil PPK tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga berpengaruh
pada individu pegawai/ karyawan. PPK yang tidak didasarkan pada kriteria yang
obyektifdapat menimbulkan keresahan dan rasa tidak aman. Sebaliknya penilaian
dengan cara yang tepat dan standar atau target yang dinilai jelas dapat
meningkatkan motivasi dan gairah kerja pegawai.
Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu
diupayakan agar penilaian dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus
dihindari kemungkinan like or slide dalam diri penilai saat melakukan penilaian
prestasi kerja. Penghindaran tersebut dapat dilakukan dengan pemilihan materi,
teknik, metode dan frekuensi yang tetap dalam melakukan penilaian prestasi kerja.
2.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan
evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur
tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta
dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya
merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara
formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan
standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil
kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian
tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang
diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam

8. menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran
jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh
supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal
tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara
khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara
informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada
penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK
adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
2.2.1 Beberapa Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum
penggunaan PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
1) Peningkatan imbalan (dengan system merit),
2) Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
3) Promosi,
4) PHK atau pemberhentian sementara,
5) Melihat potensi kinerja pegawai,
6) Rencana suksesi,
7) Transfer/pemindahan pegawai
8) Perencanaan pengadaan tenaga kerja
9) Pemberian bonus
10) Perencanaan karier
11) Evaluasi dan pengembangan Diklat
12) Komunikasi intenal
13) Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
14) Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :

9. a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
1) Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi
mereka.
2) Pengembangan data yang valid untuk pembayaran
upah/bonus dan keputusan promosi serta menyediakan
media komunikasi untuk keputusan tersebut.
3) Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian
sementara atau PHK dengan memberikan “peringatan”
kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak
memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
1) Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka
memperbaiki kinerja dan pengembangan potensi di masa
yang akan datang.
2) Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi
kesempatan karier dan perencanaan karier.
3) Memotivasi pekerja
4) Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
5) Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
2.2.2. Obyek Penilaian Prestasi Kerja
1). Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan
penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu.
Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian
output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
2). Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau
manajer, maka penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian
terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan,

10. kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas
pengambilan keputusan, tingkat absensi.
3). Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari
kriteria penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat
dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang
baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
2.3. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja
pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat
digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan
positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai
contoh, jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan
terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri
pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK.
Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian
kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat
pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan
kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK
merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral
pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat
dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat
mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan
PPK.
b. Terhadap Organisasi

11. PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM.
Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil
penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar
kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada
informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat
menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain
rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka
dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan
SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat
target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai
dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk
mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan
untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus,
pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja
dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta
mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa
yang akan datang.
2.4. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi
dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik
dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan
Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa
depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional,
adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini

12. namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang
berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di
bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik
pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan
departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan
metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung
memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian
perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam
daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai
tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu
pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari
kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan
hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang
terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka
dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang
berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu
dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan
dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item
dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item.
Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi
dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa
digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai

13. 5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak
memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena
metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan
kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan
tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan
kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban
yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja
yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang
menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk.
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan
cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar
pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a.Mendorong perilaku positif.
b.Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c.Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan
promosi.
d.Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e.Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap
diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri
mereka.
b) Tes Psikologi

14. Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi,
diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan
oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan
dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes
intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter
Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang
hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya.
Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan
dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran
dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya
ditetapkan secara kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat
sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :
1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan
bawahan yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-
masing target.
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan
pekerjaan ke arah target yang akan dicapai.
4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil
pencapaian target.
1). Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran
panilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya.
Pada tingkat individu, MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri,
membangun kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja,

15. mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria
yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan
hubungan antara bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan
menyediakan kerangka kerja (framework) yang lebih baik. Pada tingkat
organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara keseluruhan, teridentifikasinya potensi
manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi sasaran/target yang lebih
baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan
keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
2). Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif
bila sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan
organisasi. Target yang dihasilkan bersama antara supervisor dan bawahan dengan
sendirinya berbeda dengan target yang telah ditetapkan organisasi. Dengan
demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama
hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin
timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah:
1.Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada
pengabaian tanggung jawab penting lainnya.
2.Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
3.Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan
secara sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang
mereka capai.
4.Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap
penting oleh bawahan yang dominan.
5.Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO
kebanyakan menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan.
Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada

16. kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interpenden, terutama pada tingkat manajer
dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan
one-on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan mengkaji ulang
target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup
lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan
instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk
mengkaji ulang target-target tersebut. proses MBO dapat dilihat pada gambar di
bawah ini.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut
berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan.
Lembaga ini biasanya telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan
yang telah ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
2.5. Penilai , Validitas & Reliabilitas Dalam Ppk
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia
berperan di dalam membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan
digunakan, serta memilih siapa yang akan menilai karyawan. Keputusan yang
diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat berpengaruh pada hasil
PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai yang salah
akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan
perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid)
dan tidak dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka
untuk mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai
berikut : 1) Pemilihan Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat
dipercaya).
A. Pemilihan Penilai

17. Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat
penting dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa
penilaian oleh penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan
penilaian supervisor dan nonsupervisor. Langkah tersebut diambil untuk
menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai
hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan saja. Untuk DP3
pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga atasan dari atasan pegawai
yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
a. Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
b. Diri pegawai yang bersangkutan.
c. Teman sekerja.
d. Bawahan, dan
e. Grup/kelompok, atau
f. Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak
dijumpai. Atasan merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk
melakukan penilaian. Atasan selalu memonitor kerja bawahannya serta
mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja pegawai yang
bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang
mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan
sesuai dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun
organisasi secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja
kerja dirinya sendiri (self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya
dengan upaya membangun moral karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat
dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendapatkan
hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan metode MBO.
Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan
evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka.

18. Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang,
perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja.
Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah tersedianya basis untuk
mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai
kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta
di mana teman sekerja selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian
dan karena teman sekerja dianggap sebagai penilai yang independen. Panilai oleh
bawahan penting terutama yang berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena
bawahan adalah orang yang paling merasakan dampak dari kepemimpinan
atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja,
panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup
merupakan pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang
terkumpul dalam grup penilaian ini adalah mereka yang mengetahui materi serta
metode penilaian yang digunakan yang dapat menyediakan data yang lebih dari
penilaian oleh atasan.
B. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas)
merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan
keabsahan adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorag, terkait dengan
pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lain yang telah
ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang didapat harus aktual
saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali
dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan
(validitas) panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan
ketrampilan yang didapat hanyalah terakhir.
C. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang
diperoleh konsisten setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau

19. hasil penilaian tetap sama walaupun menggunakan metode yang berbeda.
Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan melatih penilai untuk
dapat menilai secara lebih baik.
D. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
a. Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi
Pegawai.
b. Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan
digunakan.
c. Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang
lebih bersifat adil (dapat dipercaya dan benar).
2.6. Berbagai Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas
dikatakan sebagai yang terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi
dan situasi yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut
French (1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada :
a).Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
b).Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program
penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).
b. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam
menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk
pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat
kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat
dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor
manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia.
Kesalahan tersebut di antaranya adalah :
1). Hallo Effect dan Horn Effect

20. Dalam bab 3 telah dijelaskan bahwa pewawancara dapat melakukan
kesalahan yang disebut dengan halo effect dan horn ffect. Kesalahan tersebut juga
dapat dilakukan oleh penilai. Kesalahan halo effect sangat dimungkinkan bila
penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya.
Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan pegawai yang
lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas di hati
penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun sesungguhnya
ia memiliki prestasi lebih.
2) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau
yang tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat
dalam menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai
sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat
menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan nilai
rata-rata atau nilai tengah.
3) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega
mencatumkan nilai sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol
sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain
karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai khawatir
disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan semata-mata
kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai (tidak valid dan
tidak reliable) atau penetapan target yang salah.
2.7 Definisi Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan
tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja
sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)

21. Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang
diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi.
Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat
sistem insentif yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja. Pengertian lain
dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003),
Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their
employment. Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang
diterima oleh karyawan adalah:
1) Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
2) Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk
asuransi, cuti dan libur.
3) Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang
seperti pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam
kerja yang lebih santai/ fleksibel.
Macam - Macam Kompensasi
4) Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi
1) kompensasi langsung dan
2) kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan
insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan
kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti
upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang
telah dipergunakan, sedangkan Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang
dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya
dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang
terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada
tenaga terampil.

22. Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang
merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan
dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau
pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak
dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada
pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih
merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
2.8 Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi
mencapai keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external
equity.
Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih
menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi
dibayar lebih tinggi.
Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan
mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang
sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan
manajemen kompensasi adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup
tinggi untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap
permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk
mendapatkan tenaga kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika
kompensasi tidak kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat
perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi. Dengan demikian perlu
dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara meningkatkan

23. kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih
kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga
keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran
dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan
pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa
yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat
perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa
depan. Rencana kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian
dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi
memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa
manajemen kompensasi yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau
terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan
peraturan pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus
mudah dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat
terbuka sehingga akan terjalin saling pengertian dan menghindari kesalahan
persepsi.
2.9 Dasar Penggajian
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang
timbul adalah: ”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:
1) Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
2) Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
3) Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.

24. 4) Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar
Rp.10.000.000,00
5) Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang
dijadikan dasar untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah
tertentu yang dapat didasarkan antara lain kepada:
1) Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi
rendahnya jabatan dalam jenjang manajerial.
2) Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
3) Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
4) Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
5) Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.
B. Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem
penggajian bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan
sebagai pedoman:
1. Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
2. Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga
terjadi keseimbangan.
3. Sistem penggajian harus mampu:
a) Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
b) Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
c) Memotivasi karyawan.
d) Membentuk budaya/iklim perusahaan.
e) Menunjang struktur organisasi.

25. f) Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
4). Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem
penggajian sederhana dan mudah dimengerti.
C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk
memasuki perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan
perusahaan sejenis atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana
pekerjaan yang memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan
pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu
rangsangan untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang
sesuai.
Penjelasan:

26. 1) Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan
dengan perusahaan mengadakan survei penggajian (salary survey) di
pasaran tenaga kerja secara berkala.
2) Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity).
Untuk itu setiap jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu
aturan tertentu dan diantara jabatan yang satu dengan yang lainnya dapat
dibandingkan bobot/nilai jabatannya. Sehubungan dengan hal ini maka
perusahaan harus memiliki suatu sistem evaluasi jabatan, dimana setiap
jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar dapat dievaluasi
dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh,
dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang
ada.
3) Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan
kepastian kepada karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja
karyawan dengan kenaikan gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem
penggajian.
Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
2.9.1 Analisis Jabatan (Job Analysis)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat
mengenai hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
1) Rekrutmen dan seleksi pegawai.
2) Pedoman pegawai.
3) Penilaian pelaksanaan pekerjaan.

27. 4) Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
5) Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
6) Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
7) Konsultasi atasan terhadap bawahan.
8) Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
9) Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
1) Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
2) Menyusun Uraian Jabatan.
3) Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2.9.2 Uraian Jabatan (Job Description)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas,
tanggung jawab, wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun
vertikal. Uraian Jabatan ini berguna sebagai:
1) Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
2) Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
1) Identifikasi Jabatan.
2) Posisi jabatan dalam Organisasi.
3) Fungsi Jabatan.
4) Tugas-tugas.
5) Tanggung jawab.
6) Hubungan antar jabatan.
7) Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang
tindih (overlap) dan rinci.

28. 2.9.3 Persyaratan Jabatan (Job Spesification)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar
dapat melakukan tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
1) Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
2) Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
3) Penyusunan program pelatihan.
2.9.4 Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan
dibanding jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
1) Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
2) Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan,
inisiatif.
3) Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan,
mesin/alat/bahan, kerjasama, pengawasan.
4) Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja,
kemungkinan kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
1) Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
2) Penentuan faktor-faktor jabatan.
3) Perumusan faktor jabatan.
4) Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
5) Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
6) Penetapan Bobot Derajat Jabatan.

29. 7) Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
1) Metode ranking.
2) Metode Classification/rating.
3) Metode Point System.
4) Metode Factor Comparison.
5) Metode Profiling.
6) Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan.
Misalnya: point system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan
1) Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan,
sehingga dapat disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai
jabatan).
2) Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
3) Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat
diterima oleh para karyawan.
2.9.5. Struktur Gaji
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta
rentang (range) minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal
golongan gaji tidak terdapat patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang
ideal, dan pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya
kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
1) Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.

30. 2) Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan
berdasar titik tengah (midpoint) tiap golongan.
3) Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji
dalam rupiah semakin besar pula.
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
3.1. menentukan nilai minimum dan maksimum
3.2. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan
yang lain.
Ad.1. Jumlah Golongan.
1) Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal.
Banyak sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
2) Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan
promosi, semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan
tersebut tidak banyak maka perusahaan cenderung untuk membatasi
jumlah golongan.
Ad.2. Garis Tendensi (Trend Linier)
1) Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum
biasanya diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari
orang yang baru, sedang nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat
dilampaui lagi selama seseorang masih dalam golongan yang
bersangkutan.

31. 2) Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka
nampak adanya suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus,
akan tetapi dapat pula cekung atau cembung.
3) Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan
gaji yang sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh
dari evaluasi jabatan.
Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
1) Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan
atau hanya beberapa pekerjaan saja.
2) Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap
pekerjaan, dan X untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau
beberapa pekerjaan saja.
3) Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan
rumus sbb:
(a)
(b)
(dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)
(c) Y = a X + b
1) Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak
memperoleh nilai pekerjaan dalam angka, garis tendensi dapat pula dibuat
asal ditetapkan terlebih dahulu:
2) Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
3) Jumlah golongan yang dikehendaki.
Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang
lain adalah sbb:

32. I = ,
dimana:
I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,
A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,
Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,
G = jumlah golongan gaji yang diinginkan
Ad.3. Golongan Gaji dan Rangenya.
Ad 3.1. Menentukan nilai minimum dan maksimum
1) Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak
dalam golongan yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan
maksimum.
2) Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan.
Dalam penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%.
Dalam hal persentase ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
3) Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan
tetapi karena nilai titik tengah adalah semakin besar, maka dengan
sendirinya nilai range dalam rupiah juga semakin besar.
4) Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula
dibenarkan berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk
pekerjaan yang bernilai tinggi lebih berarti daripada pekerjaan yang
bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus pula lebih berarti.
Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang
sama, maka dapat dipakai rumus sbb:
L R =

33. Dimana:
L R = lebar range setiap golongan,
Pt = nilai points yang tertinggi,
Pr = nilai points yang terendah,
G = jumlah golongan yang dikehendaki.
Ad.3.2. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan
golongan yang lain
1) Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah
dengan yang lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu
dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas tanpa merusak hasil evaluasi
jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila struktur penggajian
harus disesuaikan dengan harga pasaran.
2) Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak
lebih dari 50%, lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi
tidak berarti.
3) Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
4) Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari
golongan yang lebih tinggi,
5) Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu
tangganya sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
6) Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum
dari golongan gaji yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)

34. Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan
golongan (grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan
pertimbangan adalah:
1) Keadaan pasar tenaga kerja,
2) Kemampuan keuangan perusahaan,
3) Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
2.30 Metode Evaluasi Jabatan
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
1) Metode ranking.
2) Metode Classification/rating.
3) Metode Point System.
4) Metode Factor Comparison.
5) Metode Profiling.
6) Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Ada 4 metode yang umum dipakai di Indonesia yang digolongkan menjadi
metode non-kuantitatif dan metode kuantitatif.
Metode non-kuantitatif adalah: metode ranking/job ranking dan metode
classification/job grading.
Metode kuantitatif adalah: metode factor comparisson/perbandingan faktor dan
metode point system.
2.30.1 Job Ranking
Metode ini paling sederhana. Panitia evaluasi jabatan mereview informasi
analisis pekerjaan untuk masing-masing jabatan. Kemudian setiap jabatan
ditentukan ranking atau tingkatannya secara subyektif berdasar pada tingkat
kepentingannya. Ini merupakan penyusunan urut-urutan jabatan secara

35. keseluruhan, meskipun para penilai dapat mempertimbangkan ketrampilan,
tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing.
Metode ini memiliki kelemahan, yaitu:
1) sangat mungkin elemen-elemen penting berbagai jabatan diabaikan
sedangkan item-item tidak penting justru diberi bobot terlalu besar.
2) Raking-ranking tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara
pekerjaan-pekerjaan.
Contoh:
Penjaga keamanan menempati urutan 1, Sekretaris menempati urutan 2 dan
Manajer menempati urutan 3.
Kenyataannya:
Posisi sekretaris bisa 3 kali lebih penting dibanding penjaga keamanan dan
setengah kurang penting dibanding manajer.
Dari contoh di atas, metode jab ranking tidak menunjukkan perbedaan-
perbedaan relatif di antara jabatan-jabatan itu. Bagaimanapun, skala pembayaran
atas dasar metode ini menjamin bahwa jabatan-jabatan yang lebih penting akan
dibayar lebih besar. Tetapi karena ranking yang ditetapkan kurang ketepatannya,
tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak akurat.
2.30.2 Job Classification/ Job Grading
Merupakan metode yang sedikit lebih canggih dibanding job ranking.
Perusahaan menyusun deskripsi standar untk kelompok-kelompok jabatan yang
akan digunakan untuk menilai jabatan yang ada. Gambar 2 menunjukkan contoh
penerapan pengklasifikasian masing-masing jabatan ke dalam kelas-kelas jabatan.
Deskripsi standar dalam gambar dibandingkan dengan deskripsi jabatan untuk
menentukan kelas atau grade pekerjaan

36. BENGKEL MESIN TOP
Klasifikasi Jabatan
Kls Jabatan Deskripsi Standar
I Pekerjaan sederhana dan bersifat sangat rutin (pengulangan),
dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan latihan
minimal, sedikit tanggung jawab, sedikit inisiatif.
Contoh: penjaga gudang, petugas pengarsipan
II Pekerjaan sederhana dan bersifat rutin), dilakukan di bawah
supervisi yang ketat, memerlukan sedikit latihan atau ketrampilan.
Pemegang jabatan diharapkan bertanggung jawab atau kadang-
kadang menunjukkan inisiatif.
Contoh: tukang ketik, pembersih mesin.
III Pekerjaan sederhana, dengan sedikit variasi, dilakukan dibawah
supervisi umum dan memerlukan latihan dan ketrampilan.
Pemegang jabatan mempunyai tanggung jawab minimum dan
harus mengambil inisiatif untuk melaksanakan pekerjaan secara
memuaskan.
Contoh: pemberi minyak mesin
IV Pekerjaan agak kompleks dengan banyak variasi. Dilakukan di
bawah supervisi umum dan memerlukan tingkat ketrampilan
tinggi. Karyawan bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan
serta sering menunjukkan inisiatif.
Contoh: operator mesin
V Pekerjaan kompleks, bervariasi, dilakukan di bawah pengawasan
umum. Tingkat ketrampilan lanjutan diperlukan. Karyawan
bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan, menunjukkan
derajat inisiatif tinggi.

37. Contoh: Ahli mesin
2.30.3 Metode Factor Comparisson
Metode ini mengharuskan panitia evaluasi jabatan membandingkan
komponen-komponen pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut
adalah faktor-faktor yang umum untuk semua pekerjaan yang sedang di evaluasi.
Faktor-faktor yang umum digunakan adalah: ketrampilan, tanggung jawab, upaya
mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Masing-masing faktor suatu jabatan
dibandingkan dengan faktor yang sama pada jabatan-jabatan lain. Evaluasi ini
memungkinkan panitia untuk menentukan nilai relatif setiap jabatan.
Langkah-langkahnya adalah sbb:
1) Memilih dan menentukan faktor-faktor jabatan kritis (lihat Gambar 3).
Setiap organisasi dapat menggunakan faktor-faktor yang berbeda bagi tipe
jabatan yang berbeda.
2) Memilih dan menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci adalah
jabatan yang penting dalam organisasi.
3) Mengalokasikan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan kunci. Proporsi yang
diberikan pada faktor-faktor kritis yang berbeda tergantung pada derajat
pentingnya faktor.
4) Menyusun bagan perbandingan faktor (lihat Gambar 4)
Gambar 3. Tabel Pengalokasian Gaji untuk Jabatan Kunci
Faktor 2 Kritis
Jabatan-Jabatan Kunci
A B C D E
Ketrampilan Rp 400.000Rp
150.000
Rp 160.000 Rp 60.000 Rp 120.000
Tanggung Rp 220.000Rp Rp 120.000 Rp 40.000 Rp 95.000

38. Jawab 180.000
Upaya Mental Rp 200.000Rp
80.000
Rp 130.000 Rp 30.000 Rp 90.000
Upaya Fisik Rp 200.000Rp
110.000
Rp 70.000 Rp 170.000Rp 70.000
Kondisi Kerja Rp 70.000Rp
60.000
Rp 60.000 Rp 150.000Rp 60.000
Total Rp1.090.000 Rp
580.000
Rp 540.000 Rp.
450.000
Rp 435.000
Tingkat Gaji Rp1.090.000 Rp
580.000
Rp 540.000 Rp.
450.000
Rp 435.000
2.30.3 Point System
Penelitian menunjukkan bahwa point system paling banyak digunakan dalam
praktek. Disamping menggunakan gaji sebagai pembanding juga digunakan
points. Meskipun pada mulanya sulit cara menyusunnya, tetapi lebih tepat
dibanding metode lainnya. Sistem ini melalui langkah-langkah sbb:
1) Memilih dan menentukan faktor-faktor kritis.
2) Menentukan tingkatan-tingkatan berbagai faktor (mis: minimum, rendah,
moderat, tinggi)
3) Mengalokasikan point pada subfaktor-subfaktor.
4) Mengalokasikan point pada semua tingkatan
5) Menyusun manual penilaian, yang berisi keterangan atau penjelasan
tertulis tentang setiap elemen jabatan. Selain itu merumuskan apa yang
diharapkan untuk ke-4 tingkatan subfaktor. Informasi ini diperlukan untuk
menempatkan jabatan-jabatan pada tingkatan yang sesuai.
6) Menerapkan point system: menjumlah point untuk setiap subfaktor.Setelah
nilai total point diketahui, setiap jabatan ditentukan rankingnya.
Gambar 5. Matriks Point System

39. Faktor-Faktor Kritis
Tingkatan
Minimum
I
Rendah
II
Moderat
III
Tinggi
IV
1.Tanggung Jawab
a. Keamanan orang lain 25 50 75 100
b. Peralatan dan bahan 20 40 60 80
c. bantuan kepada karyawan lain 5 20 35 50
d. Kualitas produk/jasa 20 40 60 80
2. Ketrampilan
a. Pengalaman 45 90 135 180
b. Pendidikan/latihan 25 50 75 100
3. Upaya
a. Mental 25 50 75 100
b. Fisik 35 70 105 140
4. Kondisi Kerja
a. Tidak menyenangkan 20 40 60 80
b. Berbahaya 20 40 60 80
NILAI TOTAL 1.000
3.31 Struktur Gaji
Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan
peringkat dari setiap jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari
setiap peringkat jabatan. Untuk menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai
rupiah dapat dilakukan survei pasar untuk mengetahui tarif yang berlaku untuk
setiap jabatan. Data yang diperoleh dari hasil survei dianalisis dan dirata-ratakan.
Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan pada struktur gaji kemudian
dibuat garis trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja atau dapat
menggunakan metode least square.

40. Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan
golongan dan rentang (range). Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif
yang sama untuk setiap golongan atau tarif yang berbeda dalan suatu range.
Tarif Yang Berbeda
Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ————
Gol 2 ————
Gol 3 ————
Gol 4 ————
Gol 5 ————
Gol 6 ————
Gol 7 ————
Tarif dalam suatu range
Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ———— ————
Gol 2 ———— ————
Gol 3 ———— ————
Gol 4 ———— ————
Gol 5 ———— ————
Gol 6 ———— ————
Gol 7 ————
Tarif dalam suatu range memungkinkan adanya perbedaan gaji untuk
pekerjaan dalam kelas yang sama. Sebagian besar perusahaan memilih untuk
menjadi kompetitif dengan membayar pada tarif yang berlaku yang berada pada
titik tengah (midpoint) dalam setiap range. Beberapa perusahaan memilih untuk
mebayar di atas rata-rata dengan harapan dapat menarik SDM yang berkualitas.

41. Beberapa perusahaan lain lebih memilih untuk membayar di bawah rata-rata tetapi
memperbesar penghasilan tambahan melalu berbagai rencana insentif.
A. Bentuk Insentif
Werther dan Davis dalam Wibowo (2007: 165) menunjukkan adanya beberapa
bentuk dalam pemberian insentif
B. Pengertian
Adalah harga atas jasa-jasa yang diberikan seseorang kepada orang lain.
Faktor-faktor yang mempengaruhi:
1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
2. Organisasi Buruh
3. Kemampuan membayar
4. Produktivitas
5. Biaya Hidup
6. Pemerintah
Keadilan dan kelayakan dalam pengupahan:
Ketika anda sedang mengerjakan suatu proses atau langkah aksi dimana
baik input, proses maupun outputnya sudah terukur dan anda mendapatkan
nilainya. Hasilnya sudah sesuai jika dibandingkan antara rencana dan aktual.
Namun anda belum puas, dan menginginkan adanya informasi bila proses ini
dilakukan orang, bagian, unit, departemen atau organisasi lain, apakah hasilnya
sama, lebih baik atau bahkan lebih buruk. Untuk mengetahui informasi tersebut
anda dapat melakukan proses yang dinamakan benchmarking.
Apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan
manfaatnya? Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam
manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu

42. unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap
aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara
internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat
memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi
sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali
waktu, namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga
organisasi dapat memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi
yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang
paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best
practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12
tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa
proses, fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover
karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis
yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha
serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer,
majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang
sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk

43. mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi
dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium
tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya.
Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan
metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja
dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
Referensi :Camp, R. The search for industry best practices that lead to superior
performance. Productivity Press.1989.
2.32 Pengertian Kompensasi Financial, Tujuan, Kriteria, Pengaruh
Pengertian Kompensasi - Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi
diartikan ”sebagai semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau
tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan”. Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan
sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk
barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari
produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil
padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan
finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan
kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk
kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non
moneter.

44. Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum
dikelompokkan kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi
finansial ada yang diberikan secara langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa
1) Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan
dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas
pembelian saham)
2) Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran
diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-
fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
3) Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan
dan rasa pencapaian).
4) Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten,
kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).

45. BAB III
PENUTUP
3.1 Simpulan
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil
kerja karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah
satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan
dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya
keadilan internal dan ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-
pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang
sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu
sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan
karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan
pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
3.2 Kritik dan Saran
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja
yang optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada
pegawai atau karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja
yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat
karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai,
pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat
diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya
adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

46. DAFTAR PUSTAKA
Suardiana putu “Kecerdasan Emosional – EQ” 12 November 2017
http://putusuardiana.blogspot.co.id/2014/12/kecerdasan-emosional-eq.html
lameanda lanny, “makalah evaluasi kinerja dan kompensasi” 12 november 2017
http://lannysays.blogspot.co.id/2013/10/makalah-evaluasi-kinerja-dan-
kompensasi.html
http://entrepreneurshiplearningcenter.blogspot.com/
http://teori-psikologi.blogspot.com/2008/05/kecerdasan-emosi.html
http://id.wikipedia.org/
Fuaji Ade “Evaluasi kinerja dan kompensasi” 11 November 2017 Microsoft
power point
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka
Jakarta. http://ika-utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-
1.html (diakses 30 September 2013).
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM Lanjutan
http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html (diakses 30
September 2013)
Referensi :Camp, R. The search for industry best practices that lead to superior
performance. Productivity Press.1989.