1. MAKALAH UTS
diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu Ade Fauji, SE., MM
oleh
Nama : Marsela
Nim : 11150081
Kelas : 7N (MSDM)
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018
2. ii
Kata Pengantar
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayah-Nya kepada kita semua dan hanya dengan qudrat dan iradat-Nyalah
penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Adapun makalah ini disusun untuk
memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi. Semoga dengan
penyusunan makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pemahaman diri.
Demi kesempurnaannya, penulis selalu mengharapkan adanya saran dan masukan
dari berbagai pihak. Harapan penulis semoga makalah ini dapat memberikan
manfaat khususnya bagi penulis sendiri dan umumnya bagi semua pihak yang
membacanya.
Serang, November 2018
Penulis,
3. 1
DAFTAR ISI
Kata Pengantar ...........................................................................i
Daftar Isi ...........................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................1
1.1 Latar Belakang Masalah ...................................................................1
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................2
1.3 Tujuan Penulisan ........................................................................2
BAB II PEMBAHASAN ........................................................................3
2.1 Pengertian dan Fungsi Evaluasi Kinerja ...........................................3
2.1.1 Pengertian Kinerja SDM .....................................................3
2.1.2 Pengertian Evaluasi atau Penilaian Kinerja ..............................4
2.1.3 Fungsi Evaluasi Kinerja............................................................4
2.1.4 Tujuan Evaluasi Kinerja............................................................5
2.1.5 Proses Penilaian Kinerja............................................................9
2.2 HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)......................................10
2.2.1 Pengertian HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM) ..........10
2.2.2 Kaitan Strategi Perusahaan dengan Strategi HR.......................11
2.2.3 Konsep Human Resources Scorecard (HRSC).........................11
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja............................................................12
2.3.1 Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja ...............................12
2.3.2 Teori Kepuasan Kerja...............................................................13
2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ...............16
2.3.4 Faktor-Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan
Kerja .........................................................................................18
2.3.5 Tujuan Motivasi.........................................................................18
4. 2
2.3.6 Asas-Asas Motivasi...................................................................19
2.3.7 Jenis-Jenis Motivasi...................................................................19
2.3.8 Model-Model Motivasi..............................................................19
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM.......................20
2.4.1 Pengertian Kecerdasan Emosional ............................................20
2.4.2 Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan.................................21
2.4.3 Nilai dalam IESQ......................................................................22
2.4.4 Nilai dalam ESQ.......................................................................22
2.4.5 Mengendalikan Emosi...............................................................23
2.4.6 Mengembangkan Kecerdasan Spiritual.....................................23
2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM................................23
2.5.1 Pengertian Kapabilitas dan Kompetensi SDM .........................23
2.5.2 Sumber Daya Manusia Kapabilitas ...........................................24
2.5.3 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
..................................................................................................24
2.5.4 Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi.........................25
2.6 Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja ......................25
2.6.1 Audit Sumber Daya Manusia ...................................................25
2.6.2 Tujuan Audit SDM ..................................................................26
2.6.3 Manfaat Audit SDM ................................................................26
2.6.4 Pendekatan Audit SDM ...........................................................27
2.6.5 Tahap Proses Perencanaan SDM..............................................29
2.6.6 Daftar Periksa Sumber Daya Manusia ......................................30
BAB III PENUTUP ...........................................................................33
3.1 Simpulan ...........................................................................33
Daftar Pustaka ...........................................................................35
5. 3
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
Sebagai mahasiswa jurusan manajemen harus dapat menguasai berbagai
ilmu yang berkaitan dengan manajemen dan kepemimpinan. Salah satu yang
dipelajari yaitu mengenai Evaluasi kinerja karyawan dan Kompensasi. Evaluasi
Kinerja merupakan proses yang harus dijalani sebuah perusahaan kepada
karyawan perusahaan untuk mengetahui etos kerja karyawan di perusahaan
tersebut. Hasil dari Evaluasi kinerja dapat berkaitan dengan kompensasi, yakni
jika seorang karyawan berkerja dengan sangat baik pada suatu periode tertentu,
maka akan mendapat reward dapi perusahaan. Dan sebaliknya jika kinerja dari
karyawan dinilai buruk maka perusahaan dapat mengurangi berbagai kompensasi
(selain gaji pokok) yaitu berupa tunjangan, atau kendaraan dinas yang ditarik dll.
1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksud dengan Pengertian dan Fungsi Evaluasi Kinerja serta
bagiannya?
2 Apa yang di maksud dengan HR Score Card ( Pengukuran Kinerja SDM )
dan bagiannya?
3 Apakah yang dimaksud dengan Motivasi dan Kepusan Kerja serta bagiannya?
4 Bagaimana Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM dan
bagiannya?
5 Bagaimana Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM serta bagiannya?
6 Apakah yang di maksud dengan Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan
Audit Kinerja serta bagiannya ?
6. 4
1.3 TUJUAN PENULISAN
1. Untuk mengetahui Pengertian dan Fungsi Evaluasi Kinerja serta bagiannya.
2. Untuk mengetahui HR Score Card ( Pengukuran Kinerja SDM ) dan
bagiannya.
3. Untuk mengetahui Motivasi dan Kepusan Kerja serta bagiannya.
4. Untuk mengetahui Bagaimana Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional
SDM dan bagiannya.
5. Untuk mengetahui Bagaimana Membangun Kapabilitas dan Kompetensi
SDM serta bagiannya.
6. Untuk mengetahui Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
serta bagiannya.
7. 5
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Pengertian dan Fungsi Evaluasi Kinerja
2.1.1 Pengertian Kinerja SDM
Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata job Performance
Atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang). Defenisi kinerja karyawan yang dikemukakan Bambang Kusriyanto
(1991:3) adalah : “perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga
kerja perusahaan waktu (lazimnya per jam)”. Selanjutnya, defenisi
kinerja karyawan menurut A . A . A nw a r P r a b u Mangkunegara (2000
: 67) bahwa : “Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Oleh karena
itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output)
baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu
dalammelaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
Sistem penilaian kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk
mengukur, mengevaluasi, dan mempengaruhi sikap, prilaku, dan hasil kinerja para
karyawan yang terkait dengan jabatan atau pekerjaan mereka. (Schuler & jackson
2006).
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk
memastikan bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu
sendiri. (Mondy 2008).
Ada dua komponen manajemen kinerja (Schuler & jackson 2006), yaitu:
- Pengukuran dan umpan balik kinerja
8. 6
- Komponen imbalan dari kompensasi total.
2.1.2 Pengertian Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang
digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seseorang karyawan
melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
Evaluasi Kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau
organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan terlebih
dahulu. Atau dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian
yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan
kinerja organisasi.
2.1.3 Fungsi Evaluasi Kinerja
Fungsi Evaluasi Kinerja adalah utuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan serta untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat
pencapaian sasaran perusahaan.
Hasil evaluasi kerja berupa informasi mengenai kinerja ternilai. Informasi
tersebut berupa kekuatan dan kelemahan kinerja ternilai dalam kaitannya dengan
standar kinerjanya. Informasi mengenai kinerja ternilai digunakan sebagai alat
manajemen kinerja karyawan dan pengambilan keputusan manajemen SDM
organisasi. Fungsi evaluasi kinerja antara lain sebagai berikut
1. Memberikan balikan kepada pegawai ternilai mengenai kinerjanya.
2 Alat promosi dan demosi.
3. Alat memotivasi ternilai.
4. Sebagai alat pemutusan hubungan kerja dan merampingkan organisasi.
5. Menyediakan alasan hukum untuk pengambilan keputusan personalia.
6. Penentuan dan pengukuran tujuan kinerja.
7. Konseling kinerja buruk.
8. Mendukung perencanaan sumber daya manusia.
9. Menentukan kebutuhan pengembangan sumber daya manusia.
10. Merencanakan dan memvalidasi perekrutan tenaga baru.
9. 7
11. Alat manajemen kinerja organisasi.
12. Pemberdayaan pegawai.
13. Menghukum anggota.
14. Penelitian.
2.1.4 Tujuan Penilaian / Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan dilakukan untuk mengetahui posisi perusahaan, terutama bila
terjadi kelambatan atau penyimpangan. Bila terjadi kelambatan, harus segera di
cari penyebabnya, diupayakan mengatasinya, dan dilakukan percepatan. Demikian
juga bila terjadi penyimpangan, harus segera di cari penyebabnya untuk diatasi
dan di luruskan atau di perbaiki sehingga dapat mencapai sasaran dan tujuan
sebagaimana direncanakan semula.
Kinerja perusahaan merupakan akumulasi kinerja unit-unit organisasi dan
kinerja unit-unit organisasi dan kinerja semua individu mulai dari pekerja
operasional hingga manajemen. Oleh sebab itu evaluasi kinerja perorangan perlu
dilakukan supaya dapat mengetahui simpul-simpul keterlambatan dan atau
penyimpangan untuk kemudian diatasi dan diperbaiki.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah
1. Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan
2. Mengindentifikasi potensi perkembangan karyawan
3. Untuk memberikan informasi bagi perkembangan karyawan
4. Untuk membuat organisasi lebih produktif
5. Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai
6. Untuk memproteksi organisasi dari tuntutan hukum perburuhan.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106)
menyatakan bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin
pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau
penyimpangan.
10. 8
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah
untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi
sama dengan prestasi yang terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap
pekerjaan yang diembannya sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.
Sedangkan kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara
(2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan
pengawasan
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan
yang ada di dalam organisasi
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description)
11. 9
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat
evaluasi kinerja (EK) adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang
rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang
bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala upaya
untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan
tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki :
Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut
Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja
Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi
Keyakinan untuk berhasil.
2. Pengembangan SDM. EK sekaligus mengidenfikasi kekuatan dan kelemahan
setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen
dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan
potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi
kelemahan – kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan
individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun
dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
3. Pemberian Kompensasi. Melalui EK individu,dapat diketahui siapa yang
memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau
perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan
kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang
menampilkan EK yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain berupa:
pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian bonus yang lebih besar
daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
4. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-
masing individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang
mereka miliki manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas
perusahaan.
12. 10
5. Program Kepegawaian. Hasil EK sangat bermanfaat untuk menyusun program-
program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan
karier pegawai.
6. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. EK dapat menghindari perlakuan
diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan
kepada kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.
Evaluasi kinerja perusahaan dimaksudkan untuk mengetahui posisi dan
tingkat pencapaian sasaran perusahaan,terutama untuk mengetahui bila terjadi
kelambatan atau penyimpangan supaya segera di perbaiki, sehingga sasaran atau
tujuan dapat tercapai. Hasil evaluasi kinerja perusahaan juga digunakan untuk
menyusun rencana kerja perusahaan selanjutnya. Kinerja kelompok atau unit kerja
dimaksudkan untuk mengetahui tingkat pencapaian sasaran kelompok atau unit
kerja tersebut dalam rangka pencapaian sasaran organisasi atau perusahaan. Hasil
evaluasi kinerja kelompok atau bagian unit kerja digunakan untuk meluruskan dan
atau mempercepat proses produksi bila terdapat penyimpangan dan keterlambatan,
serta sebagai untuk memodifikasi rencana yang sedang berjalan dan atau sebagai
bahan perencanaan ke depan. Evaluasi kinerja merupakan tahap akhir dari siklus
manajemen kinerja. Evaluasi kinerja dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh
rencana kinerja. Evaluasi kinerja dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh
tujuan pembinaan kinerja telah dicapai. Evaluasi kinerja tersebut sekaligus harus
mampu mengindikasikan masalah-masalah yang telah dicapai. Evaluasi kinerja
tersebut sekaligus harus mampu mengindikasikan masalah-masalah yang telah
dihadapi. Semuanya digunakan untuk penyusunan rencana kerja tahap berikutnya.
13. 11
2.1.5 Proses Penilaian Kinerja
Berikut adalah langkah-langkah yang harus dilakukan untuk menilai
kinerja:
1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan
Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan
perilaku dan kinerja bawahan. Ini dapat berupa catatan, laporan, hasil
bimbingan terakhir, dan sebagainya.
2. Buat penilaian
Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai
dan memberikan umpan balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya
termasuk sebagai draf penilaian (sementara). Meskipun demikian, tetap harus
serius membuatnya.
3. Diskusikan dengan atasan langsung
Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik
sementara dengan atasan langsung. Tujuannya, untuk memutuskan penilaian
akhir yang fair dan objektif.
4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan
Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan.
Pertemuan ini seyogianya dilangsungkan di tempat dan waktu yang nyaman
(misalnya kantor atau ruang rapat) sehingga tidak terganggu aktivitas lain.
14. 12
5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan
Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan. Jangan
lupa, berikan waktu yang memadai agar karyawan yang bersangkutan
membaca hasil tersebut.
6. Bahas hasil penilaian
Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian. Dalam pembahasan ini,
kemukakan dasar penilaian dengan bahasa yang positif dan ukurannya
(misal pengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan untuk
menyampaikan pendapat atau tanggapan. Mungkin saja dia memiliki
pandangan yang berbeda atas penilaian yang diberikan. Terima argumentasi
tersebut lalu diskusikan lebih lanjut sehingga dapat menyepakati penilaian
akhirnya.
7. Informasikan rencana pengembangan
Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk
bawahan. Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan,
atau permagangan.
2.2 HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
2.2.1 Pengertian HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
- Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi strategik dari peran Human Resources dalam menciptakan nilai
untuk mencapai strategi perusahaan.
- Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul.
- Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi.
Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak
15. 13
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/itangible
(leading/akibat).
- Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging
(akibat) dan indikator leading (sebab).
- Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu
baru akibatnya.
- Dasar pemikiran Human Resources Scorecard adalah “Gets Managed, Gets
Done”, artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa
diimplementasi dan dinilai.
2.1.2 Kaitan Strategi Perusahaan dengan Strategi HR
1. Corporate Strategy
2. Strategy HR
- Keuangan
- Pelanggan
- Proses bisnis internal
- Pengembangan SDM
2.1.3 Konsep Human Resources Scorecard (HRSC)
Human Resources Scorecard merupakan suatu metode baru dalam
pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam upaya meningkatkan kinerja
organisasi. Model pengukuran ini sangat bermanfaat bagi manajer sumber daya
manusia dalam memahami perbedaan antara Human Resources Doables (kinerja
sumber daya manusia yang tidak mempengaruhi implementasi strategi
perusahaan) dengan Human Resources Deliverable (kinerja sumber daya manusia
yang mempengaruhi implementasi strategi perusahaan). Di samping itu, Human
Resources Scorecard dapat mengukur Leading Indicator (indikator sebab) dan
Lagging Indicator (indikator akibat) yang mana model sumber daya manusia
strategik memberi kontribusi yang menghubungkan sumber daya manusia dan
sistem sumber daya manusia dengan Human Resources Deliverable dan
mempengaruhi key performance. Dengan demikian, metode pengukuran Human
16. 14
Resources Scorecard membantu dalam mengontrol biaya value perusahaan,
menilai kontribusi sumber daya manusia, mendukung perubahan dan fleksibilitas
organisasi. Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih
ditujukan kepada peran penting dari para profesi sumber daya manusia di masa
datang. Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan “competitive
advantage” yang berkelanjutan, maka fokus strategi sumber daya manusia harus
disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi sumber daya manusia
terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi
organisasi.
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja
2.3.1 Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja
Motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong
dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan
yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurai ketidakseimbangan. Atau kesediaaan melakukan upaya untuk mencapai
tujuan organisasi sebagai manifestasi pemenuhan kebutuhan.
Kepuasan Kerja adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya
atau perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dalam diri pegawai yang
berhubungan dengan pekerjaan maupun kondisi dirinya.
Adapun pengertian kepuasan kerja menurut para ahli sebagai berikut:
a. Menurut Robbins (2002:36) : Kepuasan kerja adalah suatu sikap umum
seorang individu terhadap pekerjaannya.
b. Menurut Davis (1996:105) : Kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan
tentang menyenangkan atau tindakannya pekerjaan karyawan.
c. Menurut Luthans (2006:243) : Kepuasan kerja adalah keadaan yang senang
atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja
seseorang.
d. Menurut Kreiter (2005:202) : Kepuasan kerja adalah respons emosional
terhadap pekerjaan seseorang.
17. 15
e. Menurut Handoko (2002:193) : kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana karyawan memandang
pekerjaannya.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja
adalah perasaan tentang menyenangkan atau tidaknya seorang karyawan terhadap
pekerjaannya.
2.3.2 Teori Kepuasan Kerja
a. Teori Ketidak Sesuaian (Discrepancy Theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih
antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga
apabila kepuasannya diperoleh melebihi apa yang diinginkan, maka orang akan
menjadi lebih puas lagi, sehingga terdapat disparancy, tetapi merupakan
disparancy yang positif. Kepuasan kerja seseorang tergantung pada selisih
antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan dengan apa yang dicapai.
b. Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori ini mengungkapkan bahwa orang yang akan merasa puas atau tidak
puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam suatu situasi,
khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori
keadilan adalah input, hasil keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor
bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya seperti
pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau
perlengkapan yang digunakan untuk melakukan pekerjaannya.
Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan
yang diperoleh dari pekerjaannya seperti upah atau gaji, keuntungan
sampingan, simbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau
aktualisasi diri. Sedangkan orang selalu membandingkan dapat berupa
seseorang di perusahaan yang sama, atau ditempat lain atau bisa pula dengan
dirinya dimasa lalu.
Menurut teori ini, setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil
orang lain. Bila perbandingan itu cukup adil, maka karyawan akan merasa
18. 16
puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa
menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu
tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan.
c. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)
Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu merupakan
hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan
suatu variabel yang kontinu. Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan
menjadi dua kelompok yaitu satisfies atau motivator dan disatisfies. Satisfies
adalah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan
kerja yang terdiri dari: pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, ada
kesempatan untuk berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan dan
promosi.
Terpenuhnya faktor-faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, namun
tidak terpenuhnya faktor ini tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan.
Disatisfies adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan, yang
terdiri dari: gaji atau upah, pengawasan, hubungan antar personal, kondisi kerja
dan status. Faktor ini diperlukan untuk memenuhi dorongan biologis serta
kebutuhan dasar karyawan. Jika tidak terpenuhi faktor ini, karyawan tidak akan
puas. Namun, jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhan
tersebut, karyawan tidak akan kecewa meskipun belum terpuaskan.
d. Teori Motivator-Hygiene (M-H)
Salah satu teori yang menjelaskan mengenai kepuasan kerja adalah teori
motivator-hygiene (M-H) yang dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Teori
H-M sebenarnya berujung pada kepuasan kerja. Namun penelitian menunjukan
hubungan yang positif antara kepuasan kerja dan turnover SDM serta antara
kepuasan kerja dan komitmen SDM.
Pada intinya, teori H-M justru kurang sependapat dengan pemberian balas
jasa yang tinggi, seperti strategi golden handcuff, karena balas jasa yang tinggi
hanya mampu menghilangkan ketidakpuasan kerja dan tidak mampu
mendatangkan kepuasan kerja (balas jasa hanyalah faktor hygiene, bukan
motivator). Untuk mendatangkan kepuasan kerja, Hezberg menyarankan agar
19. 17
perusahaan melakukan job enrichment, yaitu suatu upaya menciptakan
pekerjaan dengan tantangan, tanggung jawab, dan otonomi yang lebih besar.
Dalam dunia kerja kepuasan kerja itu salah satunya bisa mengacu kepada
kompensasi yang diberikan oleh pengusaha, termasuk gaji atau imbalan dan
fasilitas kerja lainnya seperti, rumah dinas dan kendaraan kerja. Konteks
“puas” dapat ditinjau dari dua sisi, yaitu individu akan merasa puas apabila dia
mengalami hal-hal:
Apabila hasil atau imbalan yang didapat individu tersebut lebih dari yang
diharapkan. Masing-masing individu memiliki target pribadi, apabila
mereka termotivasi untuk mendapatkan target tersebut, mereka akan bekerja
keras. Pencapaian hasil dari kerja keras tersebut akan membuat individu
merasa puas.
Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari pada standar yang ditetapkan.
Apabila individu memperoleh hasi yang lebih besar dari standar yang
ditetapkan oleh perusahaan, maka individu tersebut memiliki produktivitas
yang tinggi dan layak mendapatkan penghargaan dari perusahaan.
Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan yang
diminta dan ditambah dengan ekstra yang menyenangka, konsisten untuk
setiap saat serta dapat ditingkatkan setiap waktu.
Salah satu model teori yang berkaitan dengan kepuasan kerja, yaitu teori yang
dikemukakan oleh Edward Lawler yang dikenal dengan Equity Model Theory atau
teori kesetaraan. Intinya teori ini menjelaskan kepuasan dan ketidakpuasan dengan
pembayaran, perbedaan antara jumlah yang diterima dengan jumlah yang
dipersepsikan oleh karyawan lain merupakan penyebab utama terjadinya
ketidakpuasan. Untuk itu pada dasarnya ada tiga tingkatan pembayaran, yaitu:
1. Memenuhi kebutuhan dasar karyawan.
2. Memenuhi harapan karyawan sedemikian rupa, sehingga mungkin tidak mau
pindah kerja ketempat lain.
3. Memenuhi keinginan karyawan dengan mendapat lebih dari apa yang
diharapkan.
20. 18
Sementara itu, sesuai dengan teori keinginan relatif atau Relative Deprivation
Theory dalam (Veithzal Rivai, 2004:477), ada enam keputusan penting
menyangkut keputusan dengan pembayaran, menurut teori ini adalah:
Perbedaan antara apa yang diharapkan dengan kenyataan.
Perbedaan antara pengeluaran dan penerimaan.
Ekspektasi untuk menerima pembayaran lebih.
Ekspektasi yang rendah terhadap masa depan.
Perasaan untuk memperoleh lebih dari yang diinginkan.
Perasaan secara personal tidak bertanggung jawab terhadap hasil yang buruk.
2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pada dasarnya dapat
menjadi dua bagian yaitu faktor intrinsik atau faktor yang berasal dari dalam diri
karyawan itu sendiri seperti harapan dan kebutuhan individu tersebut dan yang
kedua adalah faktor ektrinsik, faktor ektrinsik yaitu faktor yang berasal dari luar
diri karyawan antara lain kebijakan perusaaan, kondisi fisik lingkungan kerja,
interaksi dengan karyawan lain, sistem pengganjian, dan sebagainya.
Secara teoritis faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja
sangat banyak jumlahnya, seperti gaya kepemimpinan, perilaku, locus of control
pemenuhan harapan penggajian, dan efektivitas kerja. Faktor- faktor yang
biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang pegawai menurut
Chruden dan Sherman (1972:312-313) adalah:
a. Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol
terhadap pekerjaan
b. Supervisi
c. Organisasi dan menejemen
d. Kesempatan untuk maju
e. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif
f. Rekan kerja
g. Kondisi pekerjaan
21. 19
Selain itu, menurut Job Deskriptive Index (JDI) faktor penyebab kepuasan
kerja adalah:
1. Bekerja pada tempat yang tepat
2. Pembayaran yang sesuai
3. Organisasi dan manajemen
4. Supervisi pada pekerjaan yang tepat
5. Orang yang berada pada pekerjaan yang tepat
Menurut Marihot Tua Efendi (2002:290) kepuasan kerja didenifisikan
dengan hingga sejauh mana individu merasakan secara positif atau negatif
berbagai macam faktor atau dimensi dari tugas-tugas dalam pekerjaannya. faktor-
faktor apa yang terkait dengan atau menentukan kepuasan kerja atau
ketidakpuasan kerja adalah suatu hal yang sangat luas.
Hal diatas menunjukan bahwa kepuasan kerja seseorang dipengaruhi oleh
banyak faktor, tidak hanya gaji, tetapi terkait dengan pekerjaan itu sendiri, dengan
faktor lain seperti hubungan dengan atasan, rekan kerja, lingkungan kerja, dan
aturan-aturan. Berdasarkan ini para ahli mengklasifikasikan faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja yang berkaitan dengan beberapa aspek, yaitu:
1. Gaji, yaitu jumlah bayaran yang diterima oleh seseorang sebagai akibat dari
pelaksanaan kerja, apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.
2. Pekerjaan itu sendiri, yaitu isi pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang,
apakah memiliki elemen yang memuaskan.
3. Rekan sekerja, yaitu teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa
berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan. Seseorang dapat merasakan rekan
kerjanya sangat menyenangkan atau tidak menyenangkan.
4. Atasan, yaitu seseorang yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk
dalam pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dapat tidak menyenangkan bagi
seseorang atau menyenangkan, dan hal ini dapat mempengaruhi kepuasan
kerja.
5. Promosi, yaitu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan
jabatan. Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk
22. 20
naik jabatan atau tidak, proses kenaikan jabatan kurang terbuka atau terbuka.
Ini juga dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.
6. Lingkungan kerja, yaitu lingkungan fisik atau psikologis.
2.3.4 Faktor-Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self) setiap pekerjaan memerlukan suatu
keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)faktor yang menghubungkan pegawai dengan
pegawai atau pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda
pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya
kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap
layak atau tidak.
2.3.5 Tujuan Motivasi
Beberapa tujuan motivasi sebagai berikut:
- Meningkatkan moral & kepuasan kerja karyawan
- Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
- Mempertahankan kestabilan karyawan
- Meningkatkan kedisiplinan
- Mengefektifkan pengadaan karyawan
- Menciptakan hubungan & suasana kerja yang baik
- Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi
- Meningkatkan kesejahteraan karyawan
- Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
- Meningkatkan efisiensi penggunaan alat dan bahan.
23. 21
2.3.6 Asas-Asas Motivasi
1. Asas Mengikutsertakan
Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi mengajukan ide atau
saran dalam mengambil keputusan.
2. Asas Komuikasi
Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya
dan kendala yang dihadapi.
3. Asas Pengakuan
Memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada
bawahan atas prestasi yang dicapainya.
4. Asas Kewenangan yang didelegasikan
Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk
mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan.
5. Asas Perhatian Timbal Balik
Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan
perusahaan disamping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang
diharapkan bawahan dari perusahaan.
2.3.7 Jenis-Jenis Motivasi
1. Motivas Positif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah atau imbalan kepada
mereka yang berprestasi diatas prestasi standar.
2. Motivasi Negatif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman
kepada mereka yang tidak mampu mencapai prestasi standar tertentu.
2.3.8 Model-Model Motivasi
1. Model Tradisional
Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja
perluditerapkan sistem insentif. Motivasi bawahan hanya untuk
mendapatkan insentif saja.
24. 22
2. Model Hubungan Manusiawi
Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial disamping
kebutuhan materil.
3. Model Sumber Daya Manusia
Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan
kesempatan yang luas dalam menyelesaikan pekerjaan dan mengambil
keputusan.
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
2.4.1 Pengertian kecerdasan emosional
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (Emotional
Quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola,
serta mengontrol emosi dirinya dan orang lain di sekitarnya.
Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan
orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik
pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain. Seseorang dengan
kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan
berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang
mendorong produktivitas.
Seseorang yang memiliki emosi yang buruk walaupun IQ nya besar, dia
akan gagal dalam hidupnya dikarenakan tidak mampu mengontrol diri saat
menghadapi suatu masalah.
Kecerdasan intelektual adalah kemampuan intelektual, analisa, logika dan
rasio. Kecerdasan pikiran ini merupakan kecerdasan yang mampu bertumpu
kemampuan otak kita untuk berpikir dalam menyelesaikan masalah.
Kecerdasan spiritual adalah kecerdasan untuk menghadapi persoalan
makna atau value, yakni kecerdasan untuk menempatkan perilaku dan hidup
dalam konteks makna yang lebih luas. Kecerdasan untuk menilai bahwa tindakan
atau jalan hidup seseorang lebih bermakna dibanding dengan yang lain. Dapat
juga dikatakan bahwa kecerdasan spiritual merupakan kemampuan untuk
25. 23
memberi makna ibadah terhadap setiap perilaku dan kegiatan, melalui langkah-
langkah dan pemikiran yang bersifat fitrah dalam upaya menggapai kualitas hanif
dan ikhlas.
Kecerdasan spirituasl ini berkaitan dengan keyakinan kita kepada Tuhan
Yang Maha Esa. Kecerdasan ini muncul apabila kita benar-benar yakin atas segala
ciptaanNya dan segala kuasanya kepada manusia.
2.4.2 Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan
Tingkat kecerdasan seseorang berbeda-beda karena dalam perkembangan
kecerdasan ada beberapa faktor-faktor kecerdasan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Faktor Bawaan
Dimana faktor ini ditentukan oleh sifat yang dibawa sejak lahir. Batas
kesanggupan atau kecakapan seseorang dalam memecahkan masalah, antara lain
ditentukan oleh faktor bawaan. Oleh karena itu, di dalam satu kelas dapat
dijumpai anak yang bodoh, agak pintar, dan pintar sekali, meskipun mereka
menerima pelajaran dan pelatihan yang sama.
2. Faktor Minat dan Bawaan yang Khas
Dimana minat mengarahkan perbuatan kepada suatu tujuan dan merupakan
dorongan bagi perbuatan itu. Dalam diri manusia terdapat dorongan atau motif
yang mendorong manusia untuk berinteraksi dengan dunia luar, sehingga apa
yang diminati oleh manusia dapat memberikan dorongan untuk berbuat lebih giat
dan lebih baik.
3. Faktor Pembentukan
Dimana pembentukan adalah segala keadaan di luar diri seseorang yang
mempengaruhi perkembangan intelengensi. Di sini dapat dibedakan antara
pembentukan yang direncanakan, seperti dilakukan di sekolah atau pembentukan
yang tidak direncanakan, misalnya pengaruh alam sekitarnya.
4. Faktor Kematangan
Dimana organ dalam tubuh manusia mengalami pertumbuhan dan
perkembangan. Setiap organ manusia baik fisik maupun psikis, dapat dikatakan
26. 24
telah matang, jika ia telah tumbuh atau berkembang hingga mencapai
kesanggupan menjalankan fungsinya masing-masing.
Oleh karena itu, tidak diherankan bila anak-anak belulm mampu mengerjakan
atau memecahkan soal-soal matematika di kelas empat sekolah dasar, karena soal-
soal itu masih terlampau sukar bagi anak. Organ tubuhnya dan fungsi jiwanya
masih belum matang untuk menyelesaikan soal tersebut dan kematangan
berhubungan erat dengan faktor umu.
5. Faktor Kebebasan
Hal ini berarti manusia dapat memilih metode tertentu dalam memecahkan
masalah yang dihadapi. Di samping kebebasan memilih metode, juga bebas dalam
memilih masalah yang sesuai dengan kebutuhannya.
Kelima faktor tersebut di atas saling mempengaruhi dan saling terkait satu
dengan yang lainnya. Jadi, untuk menentukan kecerdasan seseorang, tidak dapat
hanya berpedoman atau berpatokan kepada salah satu faktor saja.
2.4.3 Nilai dalam IESQ
- Berbuat baik kepada Tuhan: Beribadah sesuai dengan keyakinan dan
agama kita masing-masing.
- Berbuat baik kepada manusia
1. Dilandasi logika perhitungan yang cermat
2. Melakukan kewajiban sebagai sesama hamba Allah
3. Memahami dan memenuhi apa yang menjadi hak orang lain.
2.4.4 Nilai dalam ESQ
- Dilandasi nilai-nilai Ketuhanan (SQ)
- Iman (meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang patut disembah atau
tauhid rububiyyah dan meyakini bahwa Allah adalah Dzat Yang Maha
Esa atau tauhid uluhiyyah)
- Takwa (merasa selalu didalam pengawasan Allah dimana saja berada)
- Tawakal (pasrah atas semua hal yang telah ditentukan oleh Allah
kepada kita.
27. 25
2.4.5 Mengendalikan Emosi
- Berpikir sebelum bertindak (orang harus berhitung secara cermat
tentang segala sesuatu).
- Menghadapi sesuatu dengan tenang (ketenangan akan diperoleh jika
orang selalu mengingat Allah).
- Mengembangkan empati (jangan menganggap diri kita paling hebat).
- Mengendalikan hawa nafsu (nafsu mengarahkan kepada kejelekan).
- Mengembangkan kesabaran (sabar adalah keindahan).
2.4.6 Mengembangkan Kecerdasan Spiritual
- Berniat yang baik (niat seseorang menentukan tentang amal perbuatan
dan produk yang dihasilkannya)
- Melakukan sesuatu atas dasar kebenaran (kebenaran menjadi asas
dalam tindakan)
- Berdoa dalam setiap langkah (tiada keberhasilan yang diperoleh tanpa
campur tangan Tuhan)
- Menjaga kebersihan hati (harus ikhlas dalam melakukan tindakan)
- Banyak taffakur (hendaknya menjadikan alam seluruhnya sebagai titik
tolak pemikiran)
- Menyandarkan segala sesuatu atas kehendak Allah (segala sesuatu telah
ada ketentuannya namun manusia harus melakukan segala sesuatu
dengan sebaik-baiknya.
2.5 Membangun Kapabilitas dan kompetensi SDM
2.5.1 Pengertian Kapabilitas dan kompetensi SDM
Kompetensi adalah kemampuan, sebagai seorang individu atau calon
pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, keterampilan atau skill.
Kapabilitas artinya sama juga dengan kompensasi, namun makna
kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan, namun dari itu yaitu lebih paham
secara mendetail sehingga benar-benar menguasai kemampuannya dari titik
kelemahan hingga cara mengatasinya.
28. 26
2.5.2 Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi
sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan sebagai berikut:
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable),
terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi
kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. Relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan substitute yang secara strategis
signifikan. masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi,
kebijakan dan praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
2.5.3 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut
mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil
yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari
alternatif- alternatif baru.
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk
menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif.
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara
efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar,
berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
29. 27
2.5.4 Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi
Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki
jabatan dalam perusahaan / organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang
dikombinasikan dengan kompetensi manajerial.
3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap
jabatan, hingga menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan
kompoetensi yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara
pencapaian sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi
kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.
2.6 Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
2.6.1 Audit Sumber Daya Manusia
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM dengan
cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis
dan tujuan perusahaan.
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
30. 28
5. Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya.
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan rekomendasi
khusus.
2.6.2 Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan
tujuan dari dilakukannya audit tersebut, antara lain:
1. Menilai efektivitas dan fungsi SDM.
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif
dan efisien.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku diperusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas
SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas SDM.
2.6.3 Manfaat Audit SDM
Beberapa manfaat dari audit SDM antara lain:
1. Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi .
2. Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
3. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
31. 29
4. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDM.
5. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
6. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
7. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
8. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
9. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
2.6.4 Pendekatan Audit SDM
1. Pedekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi)
dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang
berkinerja buruk. Pendekatan ini lazimnya digunakan untuk membandingkan
hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik.
Pendekatan ini membantu mendetekasi bidang-bidang yang membutuhkan
pembenaran.
2. Pendekatan Otoritas Pihak Luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian
konsultan dari luar ataupun temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai
suatu standar terhadap aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia
dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu
mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang timbul.
32. 30
3. Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber data manusia
menghasilkan standar-standar statisfical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan
program-program sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis
ini, tim audit dapat menemukan kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-
kesalahan tersebut masih kecil, berupa data yang dikumpulkan pertahun,
metode kuantitatif seperti:
- Regresi: memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif
sehingga satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya.
- Korelasi: mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variabel.
- Diskriminan: mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua
atau lebih kelompok dalam suatu populasi.
4. Pendekatan Kepatuhan
Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya
manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai
peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya
pencarian fakta, tim audit dapat menemukan apakah terdapat kepatuhan
berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan.
5. Pendekatan Manajemen Berdasarkan Tujuan
Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap
bidang-bidang sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil-
hasil aktual dengan tujuan-tujuan yang dinyatkan. Bidang-bidang berkinerja
buruk dapat dideteksi dan dilaporkan.
33. 31
2.6.5 Tahap Proses Perencanaan SDM
1. Rekrutment
Kegiatan kunci dalam pelaksanaan rekrutment meliputi:
- Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang pada setiap
bidang, jenis pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
- Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi
pasar tenaga kerja.
- Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektiv.
- Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas
SDM yang lain dan dengan kerja sama antara manajer lini dan karyawan.
- Mendapatkan pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
- Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-
masing metode rekrutmennya.
- Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak
maupun yang diterima untuk mengevaluasi efektifitas rekrutmen yang
dilakukan.
2. Seleksi dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai
pelamar kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki
posisi jangka pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan berkaitan
dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya.
Tujuan khusus yang dapat dicapai melalui seleksi adalah sebahai berikut:
34. 32
- Memungkinkan perusahaan menerapkan strategi bisnis khususnya yang
telah ditetapkan.
- Memastikan bahwa investasi keuangan yang dilakukan pada karyawan
(SDM) dapat kembali pada waktu tertentu.
- Mengevaluasi, memperkerjakan, dan menempatkan pelamar pada jabatan
yang sesuai dengan minat mereka.
- Memperlakukan pelamar secara adil (tidak diskriminatif).
- Memperkecil kerugian yang akan terjadi sebagai akibat dari kesalahan
dalam menerima dan menempatkan karyawan.
- Membantu memenuhi tujuan penerimaan karyawan dan jadwal yang telah
ditentukan.
2.6.6 Daftar Periksa Sumber Daya Manusia
1. Struktur organisasi
2. Uraian atau deskripsi posisi
3. Rencana keberhasilan manajemen
4. Kebijakan rekrutmen
5. Prosedur rekrutmen
6. Program perkenalan
7. Penilaian kinerja
8. Penilaian potensi individu
9. Perencanaan jenjang karier
10. Program pelatihan
35. 33
11. Administrasi kompensasi
12. Fungsi departemen SDM
13. Perencanaan manusia
14. Catatan pribadi
15. Relevansi aplikasi komputer
16. Pemahaman iklim organisasi
17. Pembagian informasi dengan karyawan
18. Desain pekerjaan
19. Hubungan industrial
20. Kesehatan karyawan
21. Keamanan karyawan
22. Pelayanan karyawan
23. Pengumpulan angka statistik
24. Praktek pengunduran diri
25. Dokumentasi/formulir
26. Keamanan
27. Interaksi sosial.
Penilaian kinerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja
karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar
keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Dalam program audit hal-hal sebagai berikut harus ada dalam audit penilaian
kinerja karyawan, yaitu:
36. 34
1. Tujuan penilaian
2. Instrumen penilaian
3. Petugas penilaian
4. Siapa yang dinilai
5. Standar penilaian
6. Waktu penilaian
7. Pelatihan bagi penilai
8. Umpan balik dan implikasi.
37. 35
BAB III
PENUTUP
3.1 Simpulan
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa Evaluasi Kinerja adalah
suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau
sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi
sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu. Atau
dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan
secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja
organisasi. Evaluasi kinerja perusahaan dimaksudkan untuk mengetahui posisi
dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila
terjadi kelambatan atau penyimpangan supaya segera di perbaiki, sehingga
sasaran atau tujuan dapat tercapai. Hasil evaluasi kinerja perusahaan juga
digunakan untuk menyusun rencana kerja perusahaan selanjutnya. Kinerja
kelompok atau unit kerja dimaksudkan untuk mengetahui tingkat pencapaian
sasaran kelompok atau unit kerja tersebut dalam rangka pencapaian sasaran
organisasi atau perusahaan. Hasil evaluasi kinerja kelompok atau bagian unit kerja
digunakan untuk meluruskan dan atau mempercepat proses produksi bila terdapat
penyimpangan dan keterlambatan, serta sebagai untuk memodifikasi rencana yang
sedang berjalan dan atau sebagai bahan perencanaan ke depan.
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi strategik dari peran Human Resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan. metode pengukuran Human Resources
Scorecard membantu dalam mengontrol biaya value perusahaan, menilai
kontribusi sumber daya manusia, mendukung perubahan dan fleksibilitas
organisasi. Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih
ditujukan kepada peran penting dari para profesi sumber daya manusia di masa
datang.
Adapun Faktor-Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
yaitu: Pekerja itu sendiri, atasan, teman sekerja, promosi, gaji/upah.
38. 36
Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang
lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada
diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain. Kecerdasan intelektual adalah
kemampuan intelektual, analisa, logika dan rasio. Kecerdasan spiritual adalah
kecerdasan untuk menghadapi persoalan makna atau value, yakni kecerdasan
untuk menempatkan perilaku dan hidup dalam konteks makna yang lebih luas.
Adapun Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan yaitu: Faktor bawaan, Faktor
Minat dan Bawaan yang Khas, Faktor Pembentukan, Faktor Kematangan, Faktor
Kebebasan.
Kompetensi adalah kemampuan, sebagai seorang individu atau calon
pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, keterampilan atau skill.
Kapabilitas artinya sama juga dengan kompensasi, namun makna kapabilitas tidak
sebatas memiliki keterampilan, namun dari itu yaitu lebih paham secara mendetail
sehingga benar-benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara
mengatasinya.
Pendekatan Audit SDM antara lain: Pendekatan komperatif, pendekatan
otoritas pihak luar, pendekatan statistikal, pendekatan kepatuhan, pendekatan
manajemen berdasarkan tujuan. Manfaat dari audit yaitu: Mengidentifikasi
kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi, Meningkatkan citra
profesional Departemen SDM, Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab
Departemen SDM dll.
