Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi, meliputi pengertian penilaian prestasi kerja, kegunaan penilaian prestasi kerja, metode penilaian prestasi kerja, konsep dasar kompensasi, fungsi dan tujuan manajemen kompensasi, komponen-komponen kompensasi, langkah-langkah merumuskan kebijakan kompensasi, survei benchmarking kompensasi, kompensasi finansial dan non-finansial.

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memenuhi tugas Mata kuliah
Evaluasi Kinerja Dan Konpensasi
Dosen : Ade Fauji ,SE,MM
Disusun oleh :
SITI NURMILAH
NIM.11150258
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS ILMU EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA
SERANG

2. i
KATA PENGANTAR
Syukur alhamdulillah kepada kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat
serta hidayah-Nya kepada kita semua, karena dengan rahmat dan ridho-Nya lah akhirnya
penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Evaluasi Kinerja dan Konpensasi”
dengan segala kerendahan hati pada kesempatan kami menyampaikan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada Allah SWT, Kepada orang tua ,dosen mata kuliah Evaluasi kinerja
dan konpensasi dan teman-teman semuanya.
Makalah ini diharapkan dapat memberikan masukan informasi serta wacana yang
bermanfaat bagi masyarakat pada umumnya dan kami sendiri sebagai mahasiswa pada
khususnya.
Serang, Januari 2019
Penyusun

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................................................... i
DAFTAR ISI................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang................................................................................... 1
B. Identifikasi Masalah........................................................................... 2
C. Rumusan Masalah.............................................................................. 2
D. Tujuan dan Manfaat........................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN
A. Penilaian Prestasi Kerja
1) Alasan Dibutuhkannya Penilaian Prestasi Kerja........................... 3
2) Syarat Penilaian Prestasi Kerja yang Akurat ................................ 3
3) Metode penilaian Prestasi kerja .................................................... 4
4) Menurut Rivai (2009) penilaian prestasi kerja.............................. 5
5) Aplikasi penilaian Prestasi kerja.................................................. 6
6) Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm ............ 7
B. Konsep Dasar Konpensasi
1) Fungsi Dan Tujuan Manjemen Kompensasi................................ 8
2) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif............... 8
3) Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi......................... 9
4) Pengaruh Lingkungan Terhadap Kompensasi ............................. 10
5) Tahapan Menentukan Kompensasi............................................... 11
6) Tantangan-Tantangan Dalam Kompensasi................................... 12
7) Tujuan Kompensasi....................................................................... 12
C. Komponen-komponen Kompensasi
1) Komponen-komponen Kompensasi.............................................. 12
D. Langkah-Langkah Merumusan Kebijakan Dan Membuat
Sistem Konpensasi
1) Tujuan Manajemen Kompensasi................................................... 14
2) Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi.................................... 14
3) Tentukan Dengan Tarif Upah. ...................................................... 15
E. Survei Benchmarking Konpensasi
1) Metode Benchmarking Manfaat benchmarking............................ 18
2) Manfaat benchmarking ................................................................. 19
3) Dasar pemikiran perlunya benchmarking ..................................... 19
4) Evolusi konsep benchmarking ...................................................... 20
5) Jenis-jenis benchmarking.............................................................. 21
6) Proses Benchmarking.................................................................... 21
7) Benchmarking Sebagai Instrumen Perbaikan
Identifikasi proses ......................................................................... 22
8) Prasyaratan Benchmarking ........................................................... 23
9) Jenis-jenis Metode Benchmark..................................................... 24
F. Konpensasi Finansial
1) Kompensasi Langsung.................................................................. 26
2) Kompensasi Tidak Langsung........................................................ 26
G. Konpensasi Non Finansial
1) Tujuan Kompensasi Non Finansial............................................... 28
2) Kriteria Pemberian Kompensasi Non Finansial............................ 28

4. iii
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan........................................................................................ 29
B. Kritik dan Saran................................................................................. 30
DAFTAR PUSTAKA..................................................................................... 31

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe
sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi. Sumber
daya finansial merupakan salah satu unsur penting dalam rangka membentuk
perusahaan yang maju dan terus berkembang karena berhubungan dengan saham yang
merupakan modal utama dalam membangun sebuah perusahaan dan mengembangkan
serta melanjutkan perusahaan tersebut. Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang
menyangkut penunjang secara fisik berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat
kelengkapannya. Sumber daya manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam
rangka pencapaian tujuan di suatu perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill
para pekerja dan kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan perusahaan dengan
baik dan benar. Kemampuan teknologi juga merupakan unsur penunjang penting dalam
menggerakan perusahaan, karena dengan adanya kelengkapan teknologi dan
kecanggihan teknologi akan memudahkan berjalannya suatu perusahaan. Dari keempat
sumber tersebut aspek yang terpenting yaitu manusia, karena manusia merupakan
penggerak terpenting dalam perusahaan. Maju dan tidaknya perusahaan tergantung
pada pengelolaan sumber daya manusia ini dapat dilakukan dalam suatu perusahaan itu
atau oleh suatu departemen tertentu.
Oleh karena itu suatu Pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya manusia
diantaranya pekerja harus di evaluasi, selain untuk mencari kelemahan atau kekurangan
dalam suatu pekerjaan, juga untuk menentukan besar kecilnya kompensasi yang harus
diterima oleh seseorang yang duduk pada jabatan atau pada pekerjaan yang
bersangkutan. Dengan adanya evaluasi pekerjaan diharapkan juga tidak menimbulkan
kecemburuan sosial dilingkungan kerja. Evaluasi pekerjaan yang dinilai adalah
pekerjaannya, dimana pekerjaan yang sama belum tentu menghasilkan penilaian
karyawan yang sama pula.
Pada dasarnya, kinerja merupakan sebuah fungsi dari motivasi dan kemampuan
untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, dimana seseorang sepatutnya memiliki
derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Namun, kesediaan dan keterampilan
seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang
jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Artinya,
kinerja ditunjukkan dalam bentuk perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Kompensasi / upah adalah sebuah imbalan balas jasa dari apa yang telah
seseorang kerjakan. Fungsi dari kompensasi salah satunya adalah :
Kompensasi juga mempunyai tujuan yang sangat penting bagi perkembangan suatu
perusahaan. Karena tanpa adanya kompensasi, perusahaan tersebut tidak akan
berkembang. Salah satu tujuan kompensasi adalah : Memperoleh karyawan yang
memenuhi persyaratan, mempertahankan karyawan yang ada, menjamin keadilan,
menghargai prilaku yang diinginkan, mengendalikan biaya-biaya dan mematuhi
peraturan-peraturan legal.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti
upah dan gaji. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang
telah dipergunakan, sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang
dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya

6. 2
dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang
terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
terampil. Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang
merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan
prestasi sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas
prestasi.Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan
dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian
kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan
merasa mendapat perhatian atasan.
B. Identifikasi Masalah
1. penilaian Prestasi kerja sangat diperlukan untuk bahan evaluasi perusahaan dalam
peningkatan jabatan atau promosi
2. pemberian konpensasi yang layak bagi karyawan adalah hak yang harus diterima sesuai
dengan pekerjaannya
3. memastikan bahwa upah /konpesasi yang diterima sesuai kebijakan pemerintah
C. Rumusan Masalah
1. Apakah yang dimaksud pengertian penilaian Prestasi kerja?
2. Apakah Kegunaan penilaian Prestasi kerja?
3. Bagaimana Metode penilaian Prestasi kerja?
4. Apa saja Konsep Dasar Konpensasi?
5. Apakah Fungsi Dan Tujuan Manjemen Kompensasi?
6. Apakah Komponen-komponen Kompensasi?
7. Bagaimana Langkah-Langkah Merumusan Kebijakan Dan Membuat Sistem
Konpensasi?
8. Apakah yang dimaksud Survei Benchmarking Konpensasi?
9. Apakah Konpensasi Finansial?
10. Apakah Konpensasi Non Finansial?
D. Tujuan dan Manfaat
1. Untuk mengetahui pengertian penilaian Prestasi kerja
2. Untuk mengetahui Kegunaan penilaian Prestasi kerja
3. Untuk mengetahui Metode penilaian Prestasi kerja
4. Untuk mengetahui Konsep Dasar Konpensasi
5. Untuk mengetahui Fungsi Dan Tujuan Manjemen Kompensasi
6. Untuk mengetahui Komponen-komponen Kompensasi
7. Untuk mengetahui Langkah-Langkah Merumusan Kebijakan Dan
Membuat Sistem Konpensasi
8. Untuk mengetahui Survei Benchmarking Konpensasi
9. Untuk mengetahui Konpensasi Finansial
10. Untuk mengetahui Konpensasi Non Finansial

7. 3
BAB II
PEMBAHASAN
A. Penilaian Prestasi Kerja
Pada dasarnya, kinerja merupakan sebuah fungsi dari motivasi dan kemampuan
untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, dimana seseorang sepatutnya memiliki
derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Namun, kesediaan dan keterampilan
seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang
jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Artinya,
kinerja ditunjukkan dalam bentuk perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Kinerja karyawan sangatlah berpengaruh terhadap upaya perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Oleh karena itulah, perusahaan akan berusaha mempekerjakan hanya mereka
yang memiliki kinerja yang baik.Maka dari situlah muncul pertanyaan soal bagaimana
mengukur kinerja tersebut. Jawabannya yaitu dengan melihat penilaian kinerja, yakni
penilaian prestasi kerja.
Sasaran yang dituju dalam penilaian ini adalah kecakapan, kemampuan karyawan
dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan
tolak ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secara berkala.
Adapun penilaian prestasi kerja dapat didefinisikan sebagai suatu prosedur penilaian
yang mencakup beberapa hal sebagai berikut:
1. Menetapkan standar kerja
2. Menilai prestasi kerja pegawai secara nyata dibandingkan dengan standar kerja yang
telah ditetapkan.
3. Memberikan umpan balik kepada pegawai dengan tujuan memotivasi pegawai agar
membuang prestasi buruk dan mempertahankan, bahkan meningkatkan prestasi yang
sudah baik.
1) Alasan Dibutuhkannya Penilaian Prestasi Kerja
Tentunya ada alasan mengapa penilaian prestasi kerja dibutuhkan dalam sebuah
perusahaan atau organisasi.
Adapun Gary Dessler menyebutkan beberapa alasan tersebut adalah sebagai berikut:
Memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji.
Memberikan peluang bagi karyawan itu sendiri dan supervisornya untuk meninjau
perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan.
Penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karier.
2) Syarat Penilaian Prestasi Kerja yang Akurat
Mengingat diciptakannya penilaian prestasi kerja semata-mata untuk
menggantikan evaluasi informal sehingga ada data yang jelas, maka sudah pasti
penilaian prestasi kerja harus didukung oleh pengukuran prestasi dan kriteria yang
berhubungan dengan prestasi itu sendiri.
Artinya, dibutuhkan gambaran yang akurat tentang prestasi kerja individu. Dimana
dibutuhkan empat syarat seperti dibawah ini:
1. Harus Bersifat Job-Related
2. Harus Bersifat Practical
3. Harus Mempunyai Ukuran Baku/Standar
4. Ukurannya Dapat Dipertanggungjawabkan
5. Kegunaan penilaian Prestasi kerja

8. 4
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh
karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja
masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang
jalur karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-
komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-
keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja
seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya.
Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan
bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)
3) Metode penilaian Prestasi kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika
tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan.
Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini
adalah metode penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk
menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian
ini terdiri dari :

9. 5
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan
langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala
yang biasanya berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi
beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan
karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar
hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai
mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam
kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur
seberapa kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan
dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya
untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced
distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan
ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi
tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai
total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.
2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada
masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran
kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila
karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi,
sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog.
Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk
mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa
meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan
sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang.
Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja
dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan
Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana
karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-

10. 6
sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu
pada pendekatan hasil.
4) Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan
tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan
untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi
kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para
manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal
ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total
pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat
untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar
daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama
lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan
akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi
untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang
negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya
menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit
dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan
mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan
secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar
memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan
setiap karyawan.
5) Aplikasi penilaian Prestasi kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah
sebagai berikut :
1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi
harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke
karyawan yang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana,
sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu
dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk
menghindari pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian
tertentu lebih dulu sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka
dapat diperbaiki terlebih dahulu untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian
lainnya.
3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena
tidak semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan
khususnya perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan
dan pemberitahuan terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan
untuk didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian dan yang terakhir

11. 7
diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan” penggunaan system penilaian
prestasi tersebut kepada karyawan.
4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan
antara aktivitas dengan hasil, dimana :
 Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
 Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu
keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil
tersebut, standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan
tentang bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
6) Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm
a. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
b. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan;
waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
c. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance
sesuai dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan
target organisasi.
d. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan
laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
e. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang
dicapai oleh karyawan tersebut.
f. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
g. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi
yang tidak berprestasi.
B. Konsep Dasar Konpensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik,
memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya
yang bersangkutan. Suatu kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial,
walaupun pada umumnya istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam
pengertian proses pengadministrasian gaji dan upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa (2011:220)
kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai
pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian
financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian
dari hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah semua
bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan
pada karyawan yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam
mewujudkan tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan mereka.

12. 8
1) Fungsi Dan Tujuan Manjemen Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah sebagai ikatan kerja sama ,kepuasan
kerja,pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan,disiplin serta pengaruh serikat
buruh dan pemerintah.
a. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan karyawanya. Karyawan haurus mengerjakan tugas-tugasnya dengan
baik,sedangkan pengusaha wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian
yang disepakati.
b. Kepuasan kerja.
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan
c. kebutuhanya.Pengadaan efektif
Jika pengadaan kompensasi ditetapkan cukup besar ,pengadaan karyawan yang
Qualifed untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika program kompensasi cukup besar,manajer akan mudah memotivasi
karyawanya.
e. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena trun over relatif kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semangkin
baik.
g. Pengaruh serikat buruh
Dengan program kompensasi yang baik,pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan
dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaanya.
h. Pengaruh pemerintahan
Jika program kompensasi sesuai dengan Undang-Undang yang berlaku maka
intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Sedangkan manfaat dari adanya kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
dalam mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya
keadilan internal dan eksternal. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah
:
2) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa
organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang
bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya
produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi
kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi.
Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk
kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya
kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM
secara lebih efisien dan lebih efektif.
1. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan
pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat
menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya
gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

13. 9
3) Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya.
Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi,
pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.
1. Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah
dana organsasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana
yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai
akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya
prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya
keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka
pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi
pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja
yang dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib.
Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu
diperhitungkan oleh pihak manajemen.
2. Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian
kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan
pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.
a. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan
faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.Pengaruh ini
memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan
kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk
meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi.
Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan
tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan
seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin
tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.
c. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan
faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih
berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang
lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat
pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan
organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu
karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan
pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk
pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula
halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.

14. 10
Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan
organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan
kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor.
Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikulnya.
3. Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran supply)
tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya
kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan
besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit,
maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang
ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk
memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja
lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit
banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya hidup Besarnya
kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup
(cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal.
Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya
hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup
minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari
kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi,
pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita,
pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin
berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-
praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi Perekonomian
Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh
lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara
miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi
dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan
penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
4) Pengaruh Lingkungan Terhadap Kompensasi
1. Lingkungan Internal
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah dibahas,
ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur, anggaran
tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan untuk
organisasi.
Dengan begitu hanya anggaran tenaga kerja yang dan siapa yang membuat
keputusan akan dibahas dibawah ini:

15. 11
a. Angaran tenaga kerja.
Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang tersedia
untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap perusahaan dipengaruhi oleh ukuran
tenaga kerja.Siapa yang membuat keputusanKita lebih mengetahuai siapa yang
membuat keputusan kompensasi dinading sekitar bebrapa faktor lain, tetapi masalah
ini bukan suatu hal sederhana. Keputusan atas beberapa banyak yang harus dibayar,
system apa yang dipakai, manfaat apa untuk di tawarkan, dan sebagainya,
dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah perusahaan.
2. Lingkungan Eksternal
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi,
peraturan pemerintah,dan serikat pekerja.
a. Pasar tenagakerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara: pertama,
tingkat persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas rendah atau floor
tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah,
tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja di perusahaan itu.
b. Kondisi ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu factor
eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat tingkat
persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu
dengan gaji tinggi.
c. Peraturan pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui
pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi
untuk para pekerja tertentu pada waktu tertantu, dan hukum yang menetapkan
tingkat tarip upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencagah
diskriminasi.
d. Serikat pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah
serikat kerja, kehadiran serikat kerja di perusahaan sector suwasta diperkirakan
meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20
sampai 30 persen .
Serikat pekerja sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk upah , manpaat dan
meningkatkan upah kondisi kerja.
5) Tahapan Menentukan Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya
memberi petunjuk saja. Namun, semangkin banyak tujuan perusahaan dan tujuan
pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semangkin efektif administrasi
penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut,perlu diikuti
tahapan-tahapan manajemen kompensasi seperti berikut:
Tahap 1
 mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan imformasi analisis pekerjaan.
Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relative setiap
pekerjaan.
Tahap 2
 melakukan usrvei dan upah dan gaji untuk menentukan kradilan eksternal yang
didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja.

16. 12
Tahap 3
 menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembeyaran upah yang didasarkan
pada keadialan internal dan eksternal.
6) Tantangan-Tantangan Dalam Kompensasi
Senagian besar metode-metode untuk menetukan pembayaran harus bisa menetukan
keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi ini lah yang menjadi alasan
analisis membuat penyesuaiyan lebih lanjut untuk menentukan kompensasi.
a. Tujuan starategi
b. Tingkat upah berlaku
c. Kekuatan serikat pekerja
d. Pemerataan pembeyaran
e. Penyesuayan dan strtegi kompensasi
f. Kendala pemerintah
g. Tantangan kompensas
h. Produktivitas dan biaya.
7) Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama,
kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta
pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,
sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan
perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik,
sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal konsisten
yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif
Stabil
C. Komponen-komponen Kompensasi
1) Komponen-komponen Kompensasi
Terdapat beberapa komponen-komponen kompensasi. Adapun komponen tersebut
adalah sebagai berikut..
1. Gaji. Gaji adalah balas jasa berupa uang untuk diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan
sumbangan tenaga dan fikiran dalam mencapai tujuan perusahaan.
2. Upah. Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada
karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atuapun banyaknya
pelayanan yang diberikan

17. 13
3. Insentif. Insentif merupakan imbalan langsung yang diberikan kepada karyawan
karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
4. Fasilitas. Fasilitas adalah suatu kompensasi tambahan dalam memberikan
kenyamanan bagi karyawan.
Kompensasi total terdiri atas tiga komponen yang memiliki macam-macam variasi,
yaitu:
1. Unsur yang mendasar adalah kompensasi tetap diterima oleh karyawan secara
teratur, baik berupa gaji atuapun upah.
2. Komponen total yang insentif, program untuk dirancang memberi imbalan kepada
karyawan atas kinerjanya yang baik. Insentif dalam bentuk seperti bonus dan bagi
untung.
3. Komponen terakhir dari kompensasi total yakni tunjangan yang terkadang disebut
dengan kompensasi tidak langsung. Tunjungan tersebut terdiri dari asuransi, liburan,
kesehatan dan lain-lainnya.
Sedangkan menurut Patton bahwa dalam kebijakan kompensasi terdapat tujuh kriteria.
Kompensasi seharusnya.
Memadai. Dalam tingkat yang minimal pemerintahan, manajerial dan serikat kerja
harus dipenuhi.
1. Adil
Setiap orang harus diberi imbalan secara adil, sesuai atas usahanya, kemampuan, dan
juga pelatihannya.
2. Seimbang. Gaji/upah, tunjangan dan juga penghargaan lainnya seharusnya memberi
sebuah paket imbalan yang menyeluruh dan juga layak.
3. Efektif biaya. Gaji seharusnya dalam takarannya tidak berlebihan dan juga
mempertimbangkan kemampuan suatu organisasi membayar.
4. Aman
Gaji/upah seharusnya cukup dalam membantu setiap karyawan yang memiliki rasa
aman dan juga nyaman untuk membantu dalam memenuhi setiap kebutuhan
pokoknya.
5. Menyediakan insentif. Imbalannya seharusnya memotivasi kerja yang efektif dan
juga produktif.
6. Dapat diterima karyawan.
7. Karyawan seharsunya memahami suatu sistem imbalan dan juga merasa bahwa
sistem demikian masuk akal bagi perusahaan ataupun bagi dirinya.
D. Langkah-Langkah Merumusan Kebijakan Dan Membuat Sistem Konpensasi
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti
upah dan gaji. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang
telah dipergunakan, sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang
dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya
dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang
terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
terampil. Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang
merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan
prestasi sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas
prestasi.Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan
dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian

18. 14
kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan
merasa mendapat perhatian atasan.
1) Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal
equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang
yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi.
Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan
mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama
di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen
kompensasi adalah:
a. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan
penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan
tenaga kerja.
b. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja
(labour turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih
baik dan menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja
baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
c. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan
internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran
dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan
pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa
yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
d. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku
yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan.
Rencana kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan
tanggung jawab.
e. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi
memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen
kompensasi yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
f. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
g. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah
dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka
sehingga akan terjalin saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
2) Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar
dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail
kepada karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka
harus ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip
penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
a. Faktor hukum.

19. 15
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang
yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
Faktor serikat buruh
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat
buruh dengan yang mempekerjakan.
b. Faktor kebijakan
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi
pegawai yang masih dalam masa percobaan.
c. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus
sebanding dengan organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap
pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi.
Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal
menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain
untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva
upah.
4. tentukan dengan tarif upah.
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi
lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran
gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin
keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain
untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva
upah.
3) Tentukan Dengan Tarif Upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management,
mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam
menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung
jawab pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus
dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya :
sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum

20. 16
apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah
perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
3. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain
untuk mengembangkan struktur gaji.
4. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur
gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap
pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap
pekerjaan.
5. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan
pembagian laba.
6. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.Selain beberapa hal diatas,
penting untuk melihat apakah individu yang menerima kompensasi tersebut merasa
puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi
pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan
seseorang bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan
melakukan tindakan-tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan
kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan
tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai
persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk
mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan
tidak langsung yang diteima karyawan.
E. Survei Benchmarking Konpensasi
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi
trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada
tahun 1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang
termasuk dalam Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking
adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan membandingkan produk
barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang
ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut.
Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan Benchmarking adalah suatu
proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis,

21. 17
dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya
terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik
secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat
memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga
dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa
dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui
paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark
terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi
masa depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat
melakukan loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus
belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan
praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya.
Istilah benchmarking selanjutnya dapat didefinisikan dengan berbagai pengertian,
seperti halnya:Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan “the process of
comparing the cost, cycle time, productivity, or quality of a specific process or method
to another that is widely considered to be an industry standard or best practice”
(http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).
David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan bahwa benchmarking adalah suatu proses
pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita
yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan pengukuran
operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya,
baik dari dalam maupun dari luar industri (Tjiptono & Diana, 2003: 232-233; Yamit,
2002: 134).
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa
tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan
kemudian mengadaptasi dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan
yang melaksanakan patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar yang
berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan
(copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan
tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru
dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking
memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai
referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah
institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama
dibutuhkan Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat
ditarik beberapa kesimpulan, yaitu :
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa
suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-
tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan
lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar
kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.
4. Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan,
pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman

22. 18
dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk
melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.
Dalam melakukan patok duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:
a. Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat
informasi perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik. Perusahaan
hanya mencari informasi mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi
maupun prosesnya.
b. Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok
duga yang akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan
patok duga untuk informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.
Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh masukan
yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan langsung,
dan hal tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon, dan lainnya.
Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga. Cara
yang dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar informasi
(Tjiptono & Diana, 2003: 234).
Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar
partner untuk berbagi informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi
praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan
diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan
model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akan
mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi
perubahan operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran
produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing
utama maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat
meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus mencari ide baru
melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain
untuk menjadi best of the best.
1) Metode Benchmarking memiliki beberapa metode
Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah
metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for
industry best practices that lead to superior performance.
Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar
mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
a. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
b. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa.
Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela
di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi
turnover karyawan sukarela.
c. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda
bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang
mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.

23. 19
d. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda
bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan
informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
e. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek
usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu
konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
f. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.
2) Manfaat benchmark Beberapa manfaat benchmark adalah:
memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis memantapkan tujuan yang
berorientasi pada pelanggan menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.menjadi lebih berdaya saing. memperpendek siklus perbaikan proses
bisnis dengan percepatan pembelajaran Secara umum manfaat yang diperoleh dari
benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru
yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas
target.Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu
dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang
dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan
permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan
keterampilanUntuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen
hendaknya memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang
penting diperhatikan adalah:
1. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada,
termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atauvalue-added
flow analysis,
2. mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara
mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan
pelanggan,
3. mendefinisikan kinerja proses,
4. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi
dalam proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan
control charts,mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing,
dan harapan pelanggan.
3) Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis,
terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan
secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar
hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara
langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru
dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini
dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar
informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking

24. 20
merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya.
Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang
matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental”
adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan
dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik
ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan
dampak yang positif dan saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan
konsep benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa
Jawa itu, adalah 3N, yaitu:
1. Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
2. Niru ‘mencontoh/memanfaatkan
3. Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan
Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar
memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif
dan inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi
yang dijadikan acuan pembanding akan terdorong untuk melakukan perbaikan,
pengelolaan dan meningkatkan standar mutu Dalam rangka peningkatan mutu secara
berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk
itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis
benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal.
Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau
unit institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal
institusi terhadap standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari
hasil monitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan
tindakan koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan
diri. Monitoring dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring
menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan
tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera mungkin bila
terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta mengingatkan
bila ada kelalaian.
Selain benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari stakeholders
agar ada relevansi produk dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan
benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan
stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah membandingkan
kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin
banyaknya perguruan tinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui dan meminta
standar mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama
semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara
berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous quality improvement (CQI).
4) Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
1. Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk,
fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak
melibatkan proses patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis,
dengan pendekatan rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk

25. 21
2. Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik
produk, juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk
yang dihasilkan adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar
tahun 1976-1986.
3. Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses
bisnis pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar
bahwa beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki
kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk
mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja
dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh
mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini
dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya
dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan
membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian
menjadi lima generasi tersebut menurutTjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa
generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi. Pada praktiknya, kelima
konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.
5) Jenis-jenis benchmarking jenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi
suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja
setiap departemen, divisi, dan cabang.
2. Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa
karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan
pesaing dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan
perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di
berbagai industri.
4. Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses
bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti
penerimaan pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat
diadakan patok duga meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang
berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok
duga strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.
6) Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa.
Lima pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when,where dan why)
dan sisa kedua pertanyaan diawali dengan huruf h, yaitu how danhow much. Konsep
5W2H merupakan langkah awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam
proses benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam
pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan
yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses benchmarking, maka informasi akan
membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya

26. 22
terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan
Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
1. Kualitas adalah suatu company-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).
Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement management) melalui upaya
perbaikan 10 benchmarks yang diajukan oleh Dr. Armand Feigenbaum yang
merupakan Bapak Pengendalian Kualitas Terpadu (father of total quality control),
didukung oleh Dr. Joseph M. Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa suatu
usaha perbaikan dikendalikan melalui many small, step by step improvements, di mana
masing-masing memberikan penghematan kepada perusahaan.
Dr. Joseph M. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa
masalah kritis dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah yang
ada dalam perusahaan. Juran mengemukakan apa yang disebut sebagai the spiral of
progress in quality, apa yang dikemukakan Joseph M. Juran adalah serupa dengan yang
dikemukakan oleh Dr. Edward Deming yang terkenal dengan Roda Deming (Demings
Wheel)
7) Benchmarking Sebagai Instrumen Perbaikan Identifikasi proses
pemanufakturan serta operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan
perbaikan Mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivitas dan proses
operasinya
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
1. Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri
maupun informasi yang ada di public.
2. Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh
perusahaan surveyor.
3. Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui
kuesioner, survei melalui telepon, dll
4. Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini
dianggap yang paling efektif )
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
1. Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
2. Identifikasi mitra benchmarking;
3. Pengumpulan informasi;
4. Analisis; dan
5. Implementasi

27. 23
Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14 langkah,
yaitu :
1. Komiten manajemen
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking
5. Pembentukan tim benchmarking
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
9. Pengumpulan data
10. Analisis data dan penentuan gap
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
mengunggulinya
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan
14. Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.
8) Prasyaratan Benchmarking
a. Kemauan dan Komitmen
b. Keterkaitan Tujuan Strategik
c. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
d. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
e. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
f. Terdokumentasi, karena :
g. Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki pemahaman
yang sama terhadap proses yang bersangkutan.
h. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan
kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.
i. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu
organisasi.
j. Ketrampilan Analisis Proses
k. Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
l. Hambatan–Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus Internal
m. Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang
terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka
visi organisasi menjadi sempit.
Tujuan Benchmarking Terlalu Luas Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih
spesifik dan berorientasi pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)
Skedul Yang tidak realistis.
Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang
membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena
mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang
berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan
benchmarking
Bersedia Menerima “OK-in-Class” Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang
bukan terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak

28. 24
berminat untuk berpartisipasi, Riset mengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan
benchmarking malas berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.
Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah
data. Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.
Kekurangpekaan Terhadap Mitra Mitra Benchmarking memberikan akses untuk
mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk
membantu proses benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati
dan dihargai
Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas . Dukungan total dari manajemen puncak
dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin
tercapainya manfaat yang dijanjikan.
9) Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya
meliputi pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
1. Bagaimana melakukan perbandingannya
2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mengapa pihak lain lebih baik
4. Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini,
yaitu:
1. Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam
organisasi itu sendiri.
2. Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada
produk dan proses yang setara dengan competitor.
3. Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi
generik, seperti pemrosesan order nasabah
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan
mengembangkan benchmarking, antara lain:
a. Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
b. Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
c. Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
d. Perlunya memperoleh ide-ide baru
Beberapa Kendala Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung
memakan waktu (time consuming) ,maka kendala yang terutama dalam melakukan
benchmarking adalah kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya
informasi yang memadai mengenai cara adaptasi dan penggunaannya secara efektif dan
kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun keterampilan) dalam penyerapan praktek
bisnis Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan untuk belajar, membagi
pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-sebab
administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan organisasi,
antara lain:
Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri,
sehingga kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.

29. 25
Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding
budaya membagi keahlian.
Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukanknowledge
sharing atau keterampilan
Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:
a. Kurangnya kepercayaan
b. Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
c. Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung
ide-ide yang menunjang produktivitas
d. Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.
e. Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
f. Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau
sindrom “bukan hasil karya unit kami”
g. Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan
Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai
berikut :
a. Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-
benchmark
b. Pengumpulan dan analisis data internal
c. Pengumpulan dan analisis data eksternal
d. Peningkatan kinerja target benchmarking
e. Peningkatan secara berkelanjutan
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:
1. Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya
untuk mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif
dalam sebuah organisasi.
2. Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social
terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh
pelaku benchmark
3. Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang
diperoleh, dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga,
sehingga kinerja meningkat secara bertahap
4. Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan
penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi
pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh Proses benchmark bukan menyontek,
tetapi membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang
melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai alat
untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja.
Silakan mencoba melakukan benchmark, pasti banyak perubahan positif yang bisa
diterapkan di dalam organisasi anda
F. Konpensasi Finansial
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan kompensasi
langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah,
gaji, bonus atau komisi. Kompensasi tidak langsung atau benefit, terdiri dari semua
pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi

30. 26
hiburan, berbagai macam asuransi jasa sepertiperawatan anak atau
kepedulian keagamaan dan sebagainya.
1) Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk
uang. Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji dan insentif.. Dessler (2009)
menjelaskan bahwa “Kompensasi langsung adalah pembayaran langsung dalam bentuk
upah, gaji, insentif, komisi dan bonus”. Sedangkan menurut Wibowo (2011)
“Kompensasi langsung adalah kompensasi manajemen seperti upah dan gaji atau pay
for performance, seperti insentif dan gain sharing”. Menurut Nawawi (2011)
“Kompensasi langsung adalah penghargaan berupa gaji atau upah, yang dibayar
berdasarkan tenggang waktu yang tetap”. Kompensasi langsung terdiri dari gaji/upah
dan insentif.
2) Kompensasi Tidak Langsung
Kompensasi tidak langsung meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup
dalam kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung menurut Nawawi (2011)
adalah “Program penghargaan kepada karyawan sebagai bagian keuntungan
perusahaan”. Sedangkan menurut Notoadmodjo (2009), kompensasi tidak langsung
adalah pemberian kompensasi yang tidak dikaitkan langsung dengan prestasi kerja
karyawan. Kompensasi tidak langsung ini disebut juga kompensasi pelengkap karena
berfungsi melengkapi kompensasi yang diterima karyawan melalui upah atau gaji. Jadi
kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan dalam bentuk
penghargaan karyawan yang tidak dikaitkan dengan prestasi kerja sebagai bagian dari
keuntungan perusahaan yang sesuai dengan kemampuan perusahaan.
Keadilan dalam Kompensasi Finansial Teori keadilan (equity theory) adalah teori
motivasi di mana orang menilai kinerja dan sikap mereka dengan membandingkan
kontribusi mereka pada pekerjaan dan keuntungan yang mereka peroleh dari situ
dengan kontribusi dan keuntungan dari orang lain yang sebanding Keadilan finansial
(financial equity): Persepsi para(comparison others).
karyawan mengenai adil tidaknya pembayaran yang mereka terima. Keadilan dalam
Kompensasi Finansial Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan Keadilan
eksternal (external equity):  menerima bayaran yang sebanding dengan para karyawan
yang menjalankan jabatan yang serupa di Survei kompensasi membantu organisasi-
organisasiperusahaan-perusahaan lainnya. menentukan sampai sejauh mana terwujud
keadilan eksternal. Keadilan dalam Kompensasi Finansial Terwujud ketika para
karyawan menerima bayaran Keadilan internal (internal equity):  menurut nilai
relatif dari jabatan mereka dalam organisasi Evaluasi jabatan adalah adalah alat utama
untukyang sama. Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika orang-
orang yang menjalankan jabatan yang serupa untukmenentukan keadilan internal.
perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor yang unik pada diri
karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas.
Penetapan Harga Kompensasi Finansial Individu Jabatan Organisasi Kebijakan
Kompensasi Politik Organisasional Kemampuan untuk Membayar Pasar Tenaga Kerja
Survei Kompensasi Kecocokan Biaya Hidup Serikat Pekerja Perekonomian Legislasi
Jabatan Analisis Jabatan Deskripsi Jabatan Evaluasi Jabatan Penetapan Harga Jabatan
Organisasi sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung Pengikut bayaran

31. 27
(pay follower) Harga Pasar (Market Rate)  Pemimpin Bayaran (pay leader) 
Kebijakan Kompensasi  Level Organisasional Kemampuan untuk Membayar
Pasar Tenaga Kerja sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung Survei
Kompensasi Kecocokan dengan Pekerjaan yang Unik Biaya Hidup Serikat
Pekerja Survei Kompensasi Survei kompensasi adalah aktivitas untuk memperoleh
data mengenai jumlah yang dibayar perusahaan- perusahaan lain untuk jabatan atau
kelas jabatan tertentu Organisasi-organisasi menggunakan survei untuk duadalam
pasar tenaga kerja tertentu. Mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaingalasan
dasar: Mencari masukan guna menyusun anggaran dandalam pasar tenaga kerja.
struktur kompensasi. Survei Kompensasi Organisasi-organisasi besar secara rutin
melaksanakan survei kompensasi yang biasanya menunjukkan gaji Terkadang harga
pasar, atau going rate, disajikan dalamrendah, tinggi, dan rata-rata untuk posisi
tertentu. bentuk rentang persentil ke-25 hingga ke-75 dari bayaran untuk berbagai
jabatan, bukan dalam bentuk titik bayaran tunggal yang spesifik. Rentang tersebut
memberikan perkiraan mengenai jumlah yang dibayarkan perusahaan-perusahaan lain
kepada para karyawan dalam berbagai jabatan.
Survei Kompensasi Kesulitan utama dalam melaksanakan survei kompensasi
adalah menentukan jabatan-jabatan yang sebanding. Survei yang menggunakan
deskripsi jabatan singkat jauh lebih sulit dijalankan dibandingkan survei yang Karena
memperoleh data untuk seluruh jabatan dalammemberikan deskripsi yang rinci dan
komprehensif. organisasi bisa jadi tidak mungkin, survei kompensasi seringkali hanya
menggunakan jabatan acuan, yaitu jabatan yang dikenal baik dalam perusahaan dan
industri serta jabatan yang dijalankan oleh sejumlah besar karyawan. Jabatan sebagai
Determinan Kompensasi Finansial Langsung Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
Penetapan Harga Jabatan (Job Pricing)
G. Konpensasi Non Finansial
Kompensasi non finansial yaitu penghargaan non finansial seperti pujian,
menghargai diri sendiri dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja
karyawan, produktivitas dan kepuasan.
Bagi kebanyakan orang, suatu sistem imbalan berarti penghasilan berupa kompensasi
finansial yaitu gaji, upah, bonus, komisi dan hadiah. Diluar itu apapun yang diberikan
oleh pemakai tenaga kerja kepada para karyawannya dipandang sebagai tambahan atau
sampingan.
pendapat para ahli mengenai kompensasi non finansial, yaitu sebagai berikut:
1. Tunjangan Hari Raya
Pemberian uang atau barang yang diberikan perusahaan atau organisasi kepada
karyawannya menjelang hari raya atau hari besar keagamaan.
2. Perumahan
Penyediaan rumah dinas, mess, atau asrama perumahan akan sangat membantu para
karyawan, terutama bagi mereka yang baru pindah dari lokasi lain, sehingga mereka
dapat bekerja dengan konsentrasi lebih besar.
3. Kafetaria
Perusahaan menyediakan kafetaria untuk memberikan pelayanan makan dan minum
bagi karyawan, atau hanya sekedar menyediakan ruang tempat duduk untuk makan
dan minum yang dibawa oleh karyawan sendiri.
4. Sarana olah raga

32. 28
Peningkatan kesehatan karyawan yang selanjutnya secara tidak langsung diikuti
dengan kenaikan produktivitas, perbaikan semangat korps dan terutama membuat
perusahaan dipandang sebagai “Tempat yang baik untuk bekerja”.
5. Darmawisata
Perjalanan atau kunjungan singkat dengan tujuan bersenang-senang sambil
mengenal baik objek wisata dan lingkungannya.
Kompensasi Non Finansial Menurut Simamora (2006:646) kompensasi non finansial
dapat dilihat dari Pekerjaan dan Lingkungan Kerja:
1. Pekerjaan
a. Tugas yang menarik
b. Jam kerja sesuai Undang-undang
c. Kesempatan untuk berkembang
2. Lingkungan kerja
a. Kebijakan yang sesuai
b. Supervisor yang berkompeten
c. Lingkungan kerja yang nyaman
d. Kerabat kerja yang menyenangkan
1) Tujuan Kompensasi Non Finansial
Menurut Flippo (1984:59) dalam Sahari (2009) terdapat beberapa tujuan dalam
pemberian kompensasi non finansial yaitu:
a. Perekrutan yang lebih efektif
b. Perbaikan moral dan kesetiaan
c. Kemangkiran lebih rendah
d. Hubungan yang lebih baik
e. Pengurangan pengaruh serikat buruh, baik yang ada sekarang maupun yang
berpotensial
f. Pengurangan ancaman akan campur tangan pemerintah lebih lanjut.
2) Kriteria Pemberian Kompensasi Non Finansial
Kriteria tersebut menurut Patton (1977: 122) dalam Sahari (2009) adalah sebagai
berikut:
1. Cukup memadai. Memenuhi persyaratan minimal (pemerintah, serikat pekerja,
manajerial)
2. Pantas, patut, wajar, adil. Setiap orang sebaiknya diberi imbalan sesuai dengan usaha
dan kemampuannya
3. Seimbang, cocok.
4. Cost Effective. Sebaiknya tidak berlebihan, dipertimbangkan sesuai kemampuan
organisasi.
5. Secure atau aman. Sebaiknya dapat memberikan rasa aman kepada karyawan.
6. Incentive Providing. Sebaiknya dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih
efektif dan produktif
7. Dapat diterima karyawan

33. 29
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pada dasarnya, kinerja merupakan sebuah fungsi dari motivasi dan kemampuan
untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, dimana seseorang sepatutnya memiliki
derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Namun, kesediaan dan keterampilan
seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang
jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Artinya,
kinerja ditunjukkan dalam bentuk perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
1) Alasan Dibutuhkannya Penilaian Prestasi Kerja
2) Syarat Penilaian Prestasi Kerja yang Akurat
3) Metode penilaian Prestasi kerja
4) Menurut Rivai (2009) penilaian prestasi kerja
5) Aplikasi penilaian Prestasi kerja
6) Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm
Kompensasi / upah adalah sebuah imbalan balas jasa dari apa yang telah seseorang
kerjakan. Fungsi dari kompensasi salah satunya adalah :
1. Penggunaan SDM secara efisien.
2. Mendorong stabilitas ekonomi.
Kompensasi juga mempunyai tujuan yang sangat penting bagi perkembangan suatu
perusahaan. Karena tanpa adanya kompensasi, perusahaan tersebut tidak akan
berkembang. Salah satu tujuan kompensasi adalah : Memperoleh karyawan yang
memenuhi persyaratan, mempertahankan karyawan yang ada, menjamin keadilan,
menghargai prilaku yang diinginkan, mengendalikan biaya-biaya dan mematuhi
peraturan-peraturan legal.
Faktor-faktor yang mempengaruhi system kompensasi antara lain:
a. Produktivitas.
b. Kemampuan untuk membayar.
c. Kesediaan untuk membayar. Suplai dan permintaan
d. Organisasi karyawan
e. Berbagia peraturan dan perundang-undangan.
Dapat dikatakan bahwa benchmarking membutukan kesiapan “Fisik” dan
“Mental”. Secara “Fisik” karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan
teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan
secara “Mental” Adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila
setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang
cukup tinggi.Maka dapat disimpulkan beberapa hal yang harus diketahui oleh
perusahaan maupun mereka yang berkecimpung dalam dunia bisnis bahwa:
Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa
suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-
tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan
lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah
proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga

34. 30
berwujud perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang tentang praktik dan hasil
dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.
Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll
Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan,
pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari
organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk
melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan kompensasi
langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah,
gaji, bonus atau komisi. Kompensasi tidak langsung atau benefit, terdiri dari semua
pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi
hiburan, berbagai macam asuransi jasa sepertiperawatan anak atau
kepedulian keagamaan dan sebagainya.Kompensasi finansial dibagi menjadi dua :
1) Kompensasi langsung
2) Kompensasi tidak langsung
Kompensasi non finansial yaitu penghargaan non finansial seperti pujian, menghargai
diri sendiri dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan,
produktivitas dan kepuasan.
Bagi kebanyakan orang, suatu sistem imbalan berarti penghasilan berupa kompensasi
finansial yaitu gaji, upah, bonus, komisi dan hadiah. Diluar itu apapun yang diberikan
oleh pemakai tenaga kerja kepada para karyawannya dipandang sebagai tambahan atau
sampingan.
pendapat para ahli mengenai kompensasi non finansial, yaitu sebagai berikut:
1. Tunjangan Hari Raya
2. Perumahan
3. Kafetaria
4. Sarana olah raga
5. Darmawisata
B. Kritik Dan Saran
Menyadari bahwa penulis masih jauh dari kata sempurna, kedepannya penulis akan
lebih fokus dan details dalam menjelaskan tentang makalah di atas dengan sumber -
sumber yang lebih banyak yang dapat di pertanggung jawabkan.

35. 31
DAFTAR PUSTAKA
Panggabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta
Tahi, Handoko., 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Martoyo, Susilo. 2000 Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Andi
http://www.ombar.net/2009/09/pengertian-penilaian-kinerja.html
Rivai,Veithzal. Manajemen sumber daya manusia ,PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta: 2006.
Hasibuan,Hasibuan S.P. Manajemen Sumber Daya Alam, PT.Bumi Aksara, Jakarta:2000
(edisi revisi cetakan pertama)
notoatmojo, pengembangan sumberdaya manusia. PT. kineka cipta, Jakarta 1997.
eningsih.blogspot.com/2015/12/makalah-kompensasi-dalam-manajemen.html
Rivai dan Ella.2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
hlm: 744-749.
http://muchakkinen.blogspot.com/2016/03/kebijakan-dalam-pemberian-kompensasi.html