Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi, meliputi penilaian prestasi kerja, konsep dasar kompensasi, langkah-langkah merumuskan kebijakan kompensasi, survei bench marking kompensasi, kompensasi finansial langsung, dan tunjangan non-finansial."

1. MAKALAH / RESUME EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
PEMBAHASAN PERTEMUAN 9-14
Disusun Oleh
YULIANTI AGUSTINI
NIM . 11140723
UNIVERSITAS BINA BANGSA ( UNIBA )
SERANG
2017

2. KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan segala rahmatnya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah
ataupun resume dari materi Pertemuan 9 s/d 14 guna memenuhi tugas Mata
Kuliah “ Evaluasi Kinerja & Kompensasi “ .
Penulis menyadari kelemahan serta keterbatasan yang ada sehingga dalam
menyelesaikan makalah ini memperoleh bantuan dan referensi dari berbagai
sumber, dalam kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terimaksih
kepada :
1. Bapak Ade Fauji, SE. MM selaku dosen pembimbing Mata Kuliah
2. Seluruh pihak yang terkait dalam pembuatan makalah ini.
Penulis menyadari bahwa resume ataupun makalah ini masih banyak
kekurangan baik dari segi isi maupun susunan serta penulisannya. Semoga
resume ini dapat bermanfaat ataupun bisa menjadi bahan pembelajaran bagi
penulis dan pembaca.
Serang................................
Penulis
i

3. DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL i
KATA PENGANTAR ii
DAFTAR ISI iii
BAB 1 PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah 1
1.3 Tujuan Penulisan 1
BAB 2 PEMBAHASAN 2
2.1 Penilain Prestasi Kerja 2
2.2 Konsep Dasar Kompensasi 11
2.3 Langkah–langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat
Sistem Kompensasi 17
2.4 Survey Bench Marking Kompensasi 22
2.5 Kompensasi Finansial Langsung 25
2.6 Tunjangan dan Imbalan Non Finansial 32
BAB 3 PENUTUP 35
3.1 KESIMPULAN 35
DAFTAR PUSTAKA 36
ii
i
ii
iii
1
1
1
1
2
2
11
17
22
25
32
35
35
36

4. BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi adalah suatu proses yang dilakukan dlam
rangka menilai kinerja pegawai sebagai suatu tingkatan dimana karyawan
memenuhi pencapaian persyaratan kerja yang di tetapkan dengan memperoleh
penghargaan dalam bentuk pembayaran ataupun imbalan yang diberikan kepada
karyawan yang timbul karna pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut.
1.2 Rumusan Masalah
Untuk mengkaji dan mengulas tentang pengertian ruang lingkup Evaluasi Kinerja
Dan Kompensasi,maka diperlukan subpokok bahasan yang saling berhubungan,
sehingga penulis membuat rumusan masalah sebagai berikut:
1.2.1 Penilain Prestasi Kerja
1.2.2 Konsep Dasar Kompensasi
1.2.3 Langkah - langkah Merumuskan Kebijakan & Membuat Sistem
Kompensasi
1.2.4 Survey Bench Marking Kompensasi
1.2.5 Kompensasi Finansial Langsung
1.2.6 Tunjangan non Finansial
1.3 Tujuan Pernulisan
Tujuan dari penulisan makalah ini adalah :
1. Untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Evalusi Kinerja & Kompensasi
2. Untuk mengetahui semua rumusan masalah.
1

5. BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja
Nilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan
evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur
tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta
dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya
merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara
formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan
standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil
kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian
tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang
diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam
menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran
jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya
1. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
1) Peningkatan imbalan (dengan system merit),
2) Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
3) Promosi,
4) PHK atau pemberhentian sementara,
5) Melihat potensi kinerja pegawai,
6) Rencana suksesi,
7) Transfer/pemindahan pegawai
8) Perencanaan pengadaan tenaga kerja
9) Pemberian bonus
2

6. 10) Perencanaan karier
11) Evaluasi dan pengembangan Diklat
12) Komunikasi internal
13) Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
14) Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
· Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan
keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk
keputusan tersebut.
· Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara
atau PHK dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang
kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam
French, 1986).
Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja
dan pengembangan potensi di masa yang akan datang.
· Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan
karier dan perencanaan karier.
· Memotivasi pekerja
· Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
· Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
2. Obyek Penilaian Prestasi Kerja
· Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan
penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya
berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian output yang
dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
3

7. · Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau
manajer, maka penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian
terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan,
kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas
pengambilan keputusan, tingkat absensi.
· Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria
penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat
dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik,
rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
3. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
a) Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap
moral kerja pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK
yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK
menentukan positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang
bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang sebagai kritik
dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan
menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat
dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada
gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih
dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai
yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan
kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap
4

8. PPK merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan
sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan
metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap
subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
b) Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan
SDM. Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu,
informasi hasil penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi
personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut.
PPK yang komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup.
Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi,
kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai
buruk, maka dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan
program perencanaan SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau
kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu
tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada
organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal
terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga
dapat digunakan untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi,
kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain,
hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan
mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi
untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
4. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan
menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti :
5

9. Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai,
Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode
yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan
pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode
rating konvensional, adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat
banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada
perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan
kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah
ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik
pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan
perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing
karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak
spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda
(V) pada uraian perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang
namanya tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi
bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan
perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan
contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat
menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian
nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi
antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan
pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk
membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan
dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga
profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat
6

10. item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat
mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran
item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan
hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka
yang terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan
terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan
tidak memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi
lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka,
maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai
jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga
sangat tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam
mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar
dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi
Kerja yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-
catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau
yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan
dengan cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini
adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja
mereka.
7

11. Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari
pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan
upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan
karyawan terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang
dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes
psikologi, diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan
karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi
karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes
psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi,
motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter
Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang
target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara
supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya
bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara
periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari
segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan
selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
8

12. d) Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara
umum terdapat sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :
1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target
pekerjaan bawahan yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan
atau 1 tahun).
2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai
masing-masing target.
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview
perkembangan pekerjaan ke arah target yang akan dicapai.
4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama
mengevaluasi hasil pencapaian target.
e) Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya
target/sasaran panilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara
supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat
menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun
kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja,
mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh
tentang kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat
meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan, memperbaiki
komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja (framework) yang lebih
baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara
keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan
pengembangan, koordinasi sasaran/target yang lebih baik, dan
terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas
merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
f) Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO
efektif bila sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat
9

13. oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama antara
supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target
yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga
merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang
cukup lama hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa
masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO
adalah:
1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat
membawa pada pengabaian tanggung jawab penting lainnya.
2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
3. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai,
maka bawahan secara sengaja atau tidak sengaja menset target
yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
4. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang
dianggap penting oleh bawahan yang dominan.
5. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan
Bimbingan.
g) Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program
MBO kebanyakan menggunakan sistem one-on-one antara supervisor
dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-one tidak
dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya
interpenden, terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik
manajer maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan one-on-
one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan mengkaji ulang
target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu
yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya
pada kabanyakan instansi, metode MBO ini dilakukan dengan
menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target
tersebut. proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
10

14. h) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana
lembaga tersebut berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja
terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah
memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah
ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
2.2 Konsep Dasar Kompensasi
Kompensasi merupakan komponen penting dalam penciptaan suatu
manajemen yang efektif dan kondusif. Kompensasi adalah bagian dari
manajemen. Sistem kompensasi yang baik dapat memberikan kontribusi yang
signifikan terhadap keberhasilan bisnis. Kompensasi merupakan sesuatu yang
diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
Kompensasi juga merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis.
merupakan penyusun utama dalam pembentukan Kompensasi yaitu semua
pendapatan yang berbentuk uang atau barang, langsung atau tidak langsung yang
diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan
1. Konsep - konsep Dasar Kompensasi
1) Gaji
Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap
Balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang
memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan
perusahaan
2) Upah
Balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman
pada perjanjian yang disepakati
Imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan
11

15. Kompensasi
Kompensasi Non
Finansial
Kmpensasi
Finansial
Imbalan Karir
- Rasa Aman
- Pengembangan diri
- Fleksibilitas Karir
- Peluang Kenaikan
Penghasilan
Imbalan Sosial
- Simbol status
- Pujian dan
Pengakuan
- Kenyamanan
tugas
- Persahabatan
Kompensasi Tidak
Langsung
Kompensasi
Langsung
Perlindungan Hukum
(diharuskan secara
hukum)
- Jaminan Sosial
- Pengangguran
- Cacat
Perlindungan
Pribadi
- Pensiun
- Tabungan
- Pesangano
Tambahan
- Asuransi
Bayaran tidak
masuk kantor
- Pelatihan
- Cuti kerja
- Sakit
- Liburan
- Hari merah acara
pribadi
- Masa istirahat
Tunjangan Siklus
Hidup
- Bantuan hukum
Perawatan Orang
tua
- Perawatan anak
- Konseling
- Biaya pindah
Gaji Pokok
Pembayaran
berdasarkan
keterampilan
Pembayaran
berdasarkan
kinerja
- Bagian saham
- Bonus
- Pembayaran
tunjangan
- Pembayaran
insentif
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atas banyaknya
pelayanan yang diberikan
3) Upah Insentif
Tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang
prestasinya di atas prestasi standar
Imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya
melebihi standar yang ditentukan—biasa disebut kompensasi berdasar
kinerja
4) Benefit dan Service
Kompensasi tambahan untuk semua karyawan untuk meningkatkan
kesejahteraan
Kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan
perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan
kesejahteraan para karyawan—kompensasi tidak langsung
Komponen Sistem Kompensasi Total
12

16. Secara khusus digunakan untuk mengarahkan, mengatur atau
mengawasi perilaku karyawan
a) Hasil yang diharapkan adalah karyawan yang tertarik untuk bekerja dan
termotivasi untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya bagi organisasi
b) Menjalin ikatan kerjasama formal antara perusahaan dan karyawan
c) Karyawan dapat memenuhi kebutuhan dan memperoleh kepuasaan kerja
d) Mendukung keefektifan pengadaan karyawan
e) Untuk Memotivasi karyawan
f) Menjamin stabilitas karyawan
g) Meningkatkan disiplin
h) Menghindari pengaruh serikat buruh
i) Menghindari intervensi pemerintah
2. Asas Kompensasi
A. Asas Adil
Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus
sesuai dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung
jawab, jabatan dan memenuhi internal konsistensi
B. Asas Layak dan Wajar
Besarnya kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi
kebutuhan pada tingkat normatif yang ideal, berdasarkan batas upah
minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku
13

17. 3. Sistem Penilaian Imbalan
4. Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik
· Imbalan Ekstrinsik
· Imbalan di luar pekerjaan
· Upah, promosi, dan tunjangan
· Imbalan Intrinsik
· Imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri Tanggung
jawab, tantangan, otonomi, dan umpan balik
5. Teori Keadilan
· Seseorang akan mengevaluasi kewajaran (fairness) keadaan mereka
dengan membandingkan dirinya dengan orang lain
· Tiga perbandingan gaji sosial yang relevan dalam pengambilan keputusan
tingkat gaji dan struktur tugas
1) Perbandingan gaji eksternal
2) Perbandingan gaji internal—dengan karyawan lain dalam perusahaan
tetapi pekerjaan yang dibandingkan berbeda
3) Perbandingan gaji internal—dengan karyawan lain yang mengerjakan
pekerjaan yang sama
6. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
1) Pertimbangan legal
2) Union membership
3) Kebijakan perusahaan
4) Competitive strategy
5) Keadilan (equity)
7. UMP (Upah Minimum Pekerja)
· Tujuan
 Tanggung jawab untuk mewujudkan kesejahteraan warga negara
dalam lingkup yang terbatas
14

18.  Campur tangan pemerintah masih diperlukan, mengingat:
Kondisi ketenagakerjaan yang diwarnai oleh berbagai faktor yang
tidak selalu berpihak pada pekerja
Kondisi berserikat yang mengarah pada kekuatan dalam tawar-
menawar upah—akan merugikan semua pihak
8. Langkah Langkah Dalam Penetuan Upah Dan Gaji
· Gaji à Alat untuk memotivasi karyawan dlm meningkatkan
produktivitas.
· Jumlah gaji yg diterima pegawai hrs memiliki 2 unsur : Internal equity
dan external equity.
· Internal equity à Jumlah yg diperoleh dipersepsi sesuai dng input yg
diberikan dibandingkan dng pekerjaan yg sama dlm perusahaan.
· External equity à Jumlah yg diterima dipersepsi sesuai dng jumlah yg
diterima dibandingkan dng yg diterima dlm pekerjaan yg sejenis di luar
organisasi.
9. Metode Kompensasi
· Metoda Tunggal
– Metode penetapan gaji pokok hanya berdasarkan ijazah terakhir
pendidikan formal karyawan yang bersangkutan
· Misal : Ijazah S1 golongan gaji III-A
· Metoda Jamak
– Metoda penetapan gaji pokok berdasarkan beberapa pertimbangan
seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan hubungan
keluarga
10. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
1) Penawaran & Permintaan Tenaga Kerja
2) Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan
3) Serikat Buruh
4) Produktivitas Kerja Karyawan
5) Pemerintah dengan Undang-undang & Keppresnya
15

19. 6) Biaya Hidup
7) Posisi Jabatan Karyawan
8) Pendidikan & Pengalaman Karyawan
9) Kondisi Perekonomian Nasional
10) Jenis dan Sifat Pekerjaan
11. Teori yang dapat menjelaskan pengaruh kompensasi
• Reinforcement Theory
o Perilaku karyawan dipengaruhi oleh pengalaman masa lalunya
• Expectancy Theory
o Perilaku karyawan dipengarui oleh harapanya terhadap tugas dan
konsekuensi (gaji) yang mengikutinya
• Agency Theory
o Fokus pada perbedaan tujuan dan kepentingan dari pemilik—
kompensasi karyawan dapat digunakan untuk “menyatukan tujuan-
tujuan pemilik dan manajemen/karyawan sebagai agen”
12. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya
keadilan internal dan eksternal.
Tujuan manajemen kompensasi;
1. Memperoleh SDM yang berkualitas
2. Mempertahankan karyawan yang ada
3. Menjamin keadilan
4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
5. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
6. Mengendalikan biaya
7. Mengikuti aturan hukum
16

20. 8. Meningkatkan efisiensi administrasi
2.3 Langakah–langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem
Kompensasi
Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau
motivasi utama seseorang karyawan untuk bekerja. Kompensasi ditetapkan
berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan karyawan, dalam hal tertentu,
pemerintah memfasilitasi sebagai pembuat kebijakan/regulasi di bidang
ketenagakerjaan.
• Sistem Kompensasi
1) Sistem Waktu
a. Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam,
minggu, atau bulan
a) Kebaikan : mudah & besarnya tetap
b) Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
2) Sistem Hasil (Output)
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja
seperti per potong, liter, kilogram
– Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
– Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan
3) Sistem Borongan
Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas
volume pekerjaan dan lama mengerjakannya, Besar/Kecil kompensasi
tergantung pada kecermatan kalkulasi yg dilakukan
• Kepentingan menerapkan kompensasi
1) Kepentingan karyawan bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa
yang telah diberikan kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk
17

21. mempertahankan harkat dan martabatnya, mempertahankan taraf hidup
yang wajar,mandiri dalam pemenuhan kebutuhan hidupnya.
2) Kepentingan Organisasi penetapan kompensasi yang dikaitkan dengan
prestasi kerja atau produktivitas ditujukan untuk kelangsungan aktivitas
organisasi program perusahaan yang akan datang.
3) Kompensasi perlu dibedakan dengan gaji dan upah,karena konsep
kompensasi tidak sama dengan konsep gaji atau upah.
4) Gaji dan upah merupakan salah satu bentuk konkret atas pemberian
kompensasi
5) Menurut Thomas H Stone dalam bukunya “ Undestanding Personal
Management”, kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang
diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaaan yang mereka
berikan kepada majikan.
• Tujuan Pemberian Kompensai
1) Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjadilah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya
dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi
sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2) Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja
dari jabatannya.
3) Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4) Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
5) Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal
18

22. konsistensi yang kompetitif, maka stabilitas karyawan lebih terjamin
karena turn-over relatif kecil.
6) Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar, maka disiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari dan mentaati peraturan-peraturan
yang berlaku.
7) Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8) Pengaruh Pemerintah
program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang
berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat
dihindarkan.
Adapun menurut pendapat Susilo Martoyo (1990:101), tujuan pemberian
kompensasi adalah sebagai berikut:
1. Pemenuhan Kebutuhan Ekonomi
Karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji atau bentuk lainnya
adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari atau
dengan kata lain kebutuhan ekonominya.
2. Pengkaitan Kompensasi dengan Produktivitas Kerja
Dalam pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong
karyawan bekerja dengan makin produktif. Dengan produktivitas kerja
yang tinggi, ongkos karyawan per unit/produksi bahkan akan semakin
rendah.
3. Pengakitan Kompensasi dengan Sukses Perusahaan
Makin berani suatu perusahaan/organisasi memberikan kompensasi yang
tinggi, makin menunjukkan betapa makin suksesnya suatu perusahaan.
Sebab pemberian kompensasi yang tinggi hanya mungkin apabila
19

23. pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu makin besar. Berarti
beruntung makin besar.
4. Pengkaitan antara Keseimbangan Keadilan Pemberian Kompensasi
Ini berarti bahwa pemberian kompensasi yang tinggi harus dihubungkan
atau diperbandingkan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh
karyawan yang bersangkutan pada jabatan dan kompensasi yang tinggi
tersebut. Sehingga ada keseimbangan antara “input” (syarat-syarat) dan
“Output” (tingginya kompensasi yang diberikan).
• Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi
Pemberian kompensasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
macam faktor :
a. Produktivitas
Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal,
untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas
kerja karyawannya.
b. Kemampuan untuk Membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan dalam
membayar.
c. Kesediaan untuk Membayar.
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan
pemberian kompensasi bagi karyawan.
d. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi.
e. Serikat Kerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan mempengaruhi
kebijakan pemberian kompensasi.
f. Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi bagi perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan
UMR
20

24. • Aplikasi Pemberian Kompensasi
Penerapan kebijakan pemberian kompensasi oleh beberapa perusahaan
terhadap calon pegawai terlihat dipaksakan. Pegawai sebelum diterima harus
menandatangani perjanjian kontrak kerja yang isinya telah ditentukan oleh
perusahaan. Oleh karena tenaga kerja tersebut harus menerima kompensasi
yang telah ditentukan tanpa diberi kesempatan untuk “bargaining”.
Jika kompensasi yang diberikan oleh perusahaan berbanding terbalik
dengan apa yang sudah pegawai tersebut berikan kepada perusahaan, maka
semangat kerja individu tersebut akan menurun. Jika semangat kerja pegawai
menurun, maka pegawai itu akan cenderung malas dalam melakukan
tugasnya dan sengaja menunda-nunda pekerjaan. Jika hal ini, terjadi
perusahaan tersebut akan mengalami kerugian. Hal ini banyak sekali yang
menimpa pada perusahaan produksi / pabrik, dampak selain diatas juga dapat
berdampak yang paling merugikan adalah apabila pegawai terjadi demo,
sehingga perusahaan menghentikan produksi, karena pegawai menuntuk hak-
hak mereka.
• Waktu Pembayaran Kompensasi
1. Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya,jangan sampai
terjadi penundaan,supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas
perusahaan semakin besar,ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih
baik.
2. Kebijakan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman :
daripada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu
yang paling tepat.
3. Misalnya :gaji dibayar setiap tanggal satu,jika jatuh hari libur (minggu)
sebaiknya gaji dibayarkan pada hari sabtunya. Pemberian upah insentif
dan kesejahteraan hendaknya ditetapkan waktunya yang paling tepat
misalnya pada saat tahun ajaran baru, supaya pemberian tsb
mempunyai dampak yang positif
• Program kompensasi pelengkap
1) Time off benefit
21

25. • Istirahat
• Hari sakit
• Liburan dan cuti
• Alasan-alasan lain
• Perlindungan tenaga kerja
• Jaminan pembayaran upah dalah jumlah tertentu selama suatu periode
• Rencana pensiun
• Tunjangan hari tua
• Tunjangan pengobatan
• Pembentukan koperasi/yayasan
2) Program pelayanan karyawan
• Rekreasi
• Cafetaria
• Perumahan
• Beasiswa pendidikan
• Fasilitas pembelian
• Konseling finansial dan legal
• Aneka ragam pelayanan lainnya
• Program keamanan dan kesehatan karyawan (K3)
• Tahapan Menetapkan Kompensasi
• Tahap 1: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan
informasi analisis pekerjaan
• Tahap 2: Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan
keadilan eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar
kerja.
• Tahap 3: Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran
upah yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
2.4 Survey Bench Marking Kompensasi
Survey Upah = Benchmarking
Mendapatkan informasi yang akurat mengenai tingkat penggajian dan
22

26. kompensasi dipasaran dan tentang sistim yang digunakan secara umum agar
policy dikeluarkan secara tepat.
Data yang dicari dalam survey antara lain :
• Kebijakan pokok yang berlaku
• Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah
• Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah
dari jabatan tertentu yang dijadikan sebagai patokan (benchmarking)
• Komponen imbalan yang non financial
• Rencana perusahaan beberapa tahun mendatang
1. Manfaat Salary Survei
1) Melihat atau mengetahui tingkat penggajian di”market”, apakah
kompetitif atau belum.
2) Mengadakan penyesuaian diperusahaan.
3) Meng-hindari karyawan di-highjack / dibajak oleh perusahaan lain.
4) Alat untuk memotivasi karyawan.
5) Ukuran untuk meninjau kenaikan / peninjauan upah.
2. Pelaksana Salary Survey
1) Oleh perusahaan sendiri
2) Konsultan khusus survey upah
3) Gabung dengan perusahaan lain yang melakukan
4) Ikut dalam survey upah perusahaan lain.
5) Ikut dalam survey upah konsultan
Survei Gaji Komersial, Profesional, dan Pemerintah Banyak majikan yang
mengandalkan survei yang dipublikasikan oleh perusahaan komersial, asosiasi
profesional atau perwakilan pemerintah. Misalnya : Bureau of Labor Statistic
( BLS ) setiap tahun melakukan tiga jenis survei : (1) survei upah wilayah, (2)
survei gaji industri, dan (3) survei profsional, administratif, tehnik dan dan
pegawai (PATC : profesional administratif tehnical dan clerical surveys )
Seorang majikan dapat menggunakan informasi ini sebagai satu masukan dan
23

27. menetapkan upah pekerjaan berkisar dari sekretaris, pesuruh sampai kepegawai
kantor. Survei upah wilayah juga memberikan data tentang jadwal kerja
mingguan, liburan yang dibayar dan praktik liburan, serta asuransi kesehatan ,
rencana pensiun dan juga operasi shift ( giliran kerja ) dan lain-lainnya.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang
paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best
practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12
tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1) Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa
proses, fungsi, output dsb.
2) Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover
karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis
yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3) Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha
serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer,
majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang
sejenis.
4) Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di langkah awal.
5) Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam
suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6) Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki
prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan
metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan
laksanakan program aksi untuk implementasinya.
24

28. 2.5 Kompensasi Finansial Langsung
Jabatan Organisasi Kebijakan Kompensasi Politik Organisasional
Kemampuan untuk Membayar Pasar Tenaga Kerja Survei Kompensasi
Kecocokan Biaya Hidup Serikat Pekerja Perekonomian Legislasi Jabatan
Analisis Jabatan Deskripsi Jabatan Evaluasi Jabatan Penetapan Harga Jabatan
Karyawan Bayaran Berbasis Kinerja Bayaran Berbasis Keterampilan Bayaran
Berbasis Kompetensi Senioritas Pengalaman Keanggotaan Organisasi Potensi
Pengaruh Politik Keberuntungan
Keadilan dalam Kompensasi Finansial Teori keadilan (equity theory)
adalah teori motivasi diλ mana orang menilai kinerja dan sikap mereka dengan
membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan keuntungan yang mereka
peroleh dari situ dengan kontribusi dan keuntungan dari orang lain yang
sebanding Keadilan finansial (financial equity): Persepsi paraλ(comparison
others). karyawan mengenai adil
1. Determinan kompensasi Finansial langsung
Organisasi sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Kebijakan kompensasi dan kemampuan untuk membayar merupakan faktor-
faktor organisasi yang harus di pertimbangkan
A) Kebijakan kompensasi
Kebijakan yang menyediakan panduan umum untuk mengambil
keputusan kompensasi.
– Pemimpin dalam bayaran
Organisasi yang membayar upah dan gaji lebih tinggi dari
perusahaan-perusahaan pesaing
– Harga pasar
Rata-rata bayaran yang sebagian besar pemberi kerja berikan untuk
pekerjaan yang serupa dalam bidang atau industry tertentu
25

29. – Pengikut dalam bayaran
Perusahaan-perusahaan yang memilih untuk membayar di bawah
harga pasar karena kondisi keuangan yang buruk atau memiliki
keyakinan tidak di perlukannya karyawan berkemampuan tinggi.
B) Kemampuan untuk membayar
Penilaian suatu organisasi atas kemampuannya untuk membayar juga
merupakan factor penting dalam menentukan level bayaran. Perusahaan
yang sukses secara finansial cenderung memberikan kompensasi yang
lebih tinggi dari rata-rata. Namun, kekuatan finansial organisasi hanya
menetapkan batas tertinggi mengenai jumlah yang akan dibayar.
2. Pasar tenaga kerja sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Pasar tenaga kerja adalah karyawan potensial yang berada dalam wilayah
geografis asal karyawan tersebut di rekrut.
A) Survei kompensasi
Alat untuk memperoleh data mengenai jumlah yang di bayar perusahaan-
perusahaan lain untuk pekerjaan atau kelas pekerjaan tertentu dalam pasar
tenaga kerja tertentu.
B) Kelayakan
Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan
pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah.
Kelayakan juga dilihat dengan cara memb andingkan pengupahan di
perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan
sudah mencapai apa yang disebutexternal consistency (Konsistensi
Eksternal).
C) Biaya hidup
D) Serikat pekerja
E) Perekonomian
Perekonomian sangat memengaruhi keputusan-keputusan kompensasi
finansial. Contohnya, perekonomian yang tertekan umumnya
meningkatkan pasokan tenaga kerja dan hal ini menyebabkan turunnya
harga pasar
26

30. F) Legislasi
3. Pekerjaan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
A) Evaluasi pekerjaan
Proses menentukan nilai relative sebuah pekerjaan dalam kaitannya
dengan pekerjaan lain.
4 metode evaluasi pekerjaan tradisional ;
– Metode peringkat
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut penilai
mempelajari deskripsi dari setiap pekerjaan yang di evaluasi dan
menyusun pekerjaan-pekerjaan tersebut secara berurutan
berdasarkan nilainya bagi perusahaan
– Metode klasifikasi
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut kelas-
kelas atau jenjang-jenjang di definisikan untuk mendeskripsikan
sekelompok pekerjaan
– Metode perbandingan
Metode evaluasi pekerjaan yang berasumsi bahwa ada lima factor
universal yang meliputi persyaratan mental, keterampilan,
persyaratan fisik, tanggung jawab, dan kondisi kerja, serta
evaluator mengambil keputusan atas factor-faktor tersebut secara
independen.
– Metode poin
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut, para
penilai mengalokasikan nilai angka untuk factor-faktor pekerjaan
tertentu seperti pengetahuan yang dibutuhkan dan jumlah nilai-
nilai tersebut memberikan penilaian kuantitatif atas nilai relative
pekerjaan
B) Penetapan harga pekerjaan
27

31. Menempatkan nilai dollar pada nilai pekerjaan
– Tingkatan bayaran
Pengelompokan pekerjaan-pekerjaan yang serupa untuk
menyederhanakan penetapan harga pekerjaan
– Rentang bayaran
Tariff bayaran minimum dan maksimum dengan perbedaan yang
cukup antara keduanya untuk membentuk perbedaan bayaran yang
signifikan.
4. Karyawan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
A) Kinerja pekerjaan-bayaran berbasis kinerja
Unsur kompensasi yang umumnya bisa dikendalikan oleh karyawan
adalah kinerja pekerjaannya. Tujuan bayaran berbasis kinerja adalah
untuk meningkatkan produktivitas.
Pendekatan manajemen kompensasi
– Bayaran prestasi
Kenaikan bayaran yang ditembahkan pada bayaran pokok karyawan
berdasarkan tingkat kinerja mereka
– Bayaran variable (bonus)
Penghargaan finansial tahunan sekali bayar berdasarkan
produktivitas yang tidak di tambah pada bayaran pokok
– Output kerja
Rancangan bayaran insentif dimana para karyawan di bayar untuk
setiap unit yang mereka hasilkan
B) Keterampilan-bayaran berbasis keterampilan
System yang memberi imbalan para karyawan untuk keterampilan dan
pengetahuan mereka yang berhubungan dengan pekerjaannya, bukan
untuk title pekerjaan mereka.
C) Kompetensi-bayaran berbasis kompetensi
Rancangan kompensasi berupa pemberian imbalan kepada karyawan
atas kemampuan yang mereka capai
D) Senioritas
28

32. Lama waktu seorang karyawan bergabung dengan perusahaan, divisi,
departemen, atau pekerjaan.
E) Pengalaman
Terlepas dari sifat tugasnya pengalaman memiliki potensi untuk
meningkatkan kemampuan seseorang untuk berprestasi.
F) Keanggotaan organisasi
Tujuan imbalan berdasarkan keanggotaan organisasi adalah untuk
memelihara tingkat stabilitas tenaga kerja yang tinggi dan menghargai
loyalitas
G) Potensi
H) Pengaruh politik
Perusahaan tidak boleh membiarkan pengaruh politik menjadi factor
dalam menentukan kompensasi finansial
I) Keberuntungan akan sangat berguna jika kita berada ditempat yang tepat
pada waktu yang tepat.
5. Bayaran Berbasis Tim
Karena usaha tim terdiri dari usaha individual ,karyawan dihargai dan diberi
imbalan atas konstribusinya .insentif memiliki kelebiham dan kekurangan
pada posisi positif ,perusahaan bisa lebih mudah mengembangkan standar
kinerja kelompok dibandingkan individu,para karyawan bisa lebih
terdoronguntuk membantu karyawan lainnya.kekurangan potensial insentif
terkait dengan karyawan yang berprestasi sangat baik,jika individu –individu
pada kategori ini berpersepsi bahwa mereka lebih berkontribusi dibanding
karyawan yang lainnya, mereka kecewa dan pergi.
6. Rancangan Bayaran Lingkup Perusahaan
organisasi biasanya berdasarkan rancangan lingkup perusahaan pada
produktifitas perusahaan,penghematan biaya,atau profitabilitas.untuk
mengilustrasikanya konsep rancangan lingkup perusahaan akan dibahas
sebagai berikut:
29

33. a. pembagian laba
Adalah rancangan kompensasi yang menghasilkan pendistribusian
persentase yang terlebih dahulu ditetapkan dari laba perusahaan kepada
karywan.ada beberapa variasi rancangan pembagian laba yaitu
– Rancangan saat ini(current plans)memberi bayaran pada karyawan
dalam bentuk uang tunai.
– Rancangan di tangguhkan (deffered plans)melibatkan penempatan
pemberian perusahaan sebagai dana yang tidak dapta ditarik ,yang
dikreditkan pada rekening karywan individual.
– Rancangan Kombinasi (combination plans)karyawan menerima
bayaran sebagai bagian dari bagian dari laba pada saat basis
ini,sembari menangguhkan bayran sebagai saham mereka.
b. Pembagian keuntungan
Adalah rancangan yang didesain untuk menyatukan para karyawan
dengan produktifitas perusahaan dan memberikan bayaran insentif
berdasarkan peningancangakatan kinrja perusahaan.
Rancangan Scanlon yaitu rancangan yang memberikan imbalan finasial
bagi para karyawan untuk penghematan biaya tenaga kerja yang tercapai
berkat saran-saran mereka.4 prinsip dasar yang digunitakan yaitu
identitas,kompetensi,partisipasi, dan keadilan.
7. kompensasi karyawan professional
Seorang karyawan professional menjalankan pekerjaan yang membutuhkan
pengetahuan tingkat tinggi dalam sebuah bidang ilmu,yang biasanya
diperoleh melalui program belajar yang lama dengan panduan khusus
8. Kompensasi Perwakilan penjualan
Pendekatan eksterem seperti:Pendekatan gaji langsung,komisi
langsung,diantara pendekatan ekstrem itu terdapat variasi yang tak terbatas
dari kombinasisebagian gaji dan komisi.kemungkinan bertambah ketika
perusahanan menambahkan berbagai jenis bonus pada paket kompensasi
dasar.
9. Kompensasi Karyawan Tidak tetap
30

34. Karyawan tidak tetap sering sekali menerima sedikit bayaran dibanding
karyawan tradisional.karyawan tidak tetap merupakan karyawan kontrak
independen biasanya menerima lebih banyak. Namun kedua kelompok
karyawan tidak tetap tersebut menerima sedikit tunjangan itu pun jika
mereka menerimanya.
10. Kompensasi Eksekutif
Keterampilan eksekutif sangat menentukan kemajuan ,kehidupan,atau
kegagalan perusahaan.paket eksekutif bargantung pada derjat tanggung
jawab,risiko,dan usaha yang ditanggung oleh eksekutif puncak sebagai
sebuah fungsi dari skala perusahaan.berbagai elemen kompensasi ekesekutif
yaitu:
A. Gaji pokok
Gaji pokok menentukan besarnya tunjangan dan bonus yang akan diterima
B. Rancangan opsi saham
Rancangan insentif dimana para eksekutif bisa membeli sejumlah tertentu
saham perusahaan mereka dimasa mendatang senilai atau dibawah harga
pasar yang berlaku
C. insentif jangka pendek atau bonus
pembayaran bonus mencerminkan keyakinan manajerial terhadap nilai
insentifnya
D. bayaran berbasis Kinerja
ada cenderungan terhadap lebih banyak paket kompensasi berbasis kinerja
bagi para eksekutif.
E. tunjangan eksekutif
Penghasilan tambahan adalah tunjangan khusus yang diterima
sekelompok kecil eksekutif kunci dan dirancang untuk memberi yang
lebih kepada para eksekutif. perk eksekutif bisa meliputi : mobil
pemberian perusahaan, parker yang mudah diakses dan bebas biaya dll.
F. Parasut emas
Kontrak perasut emas adalah penghasilantambahan yang melindungi para
eksekutif jika perusahaan lain mengakuisisi perusahaan
31

35. 2.6 Tunjangan dan Imbalan Non Finansial
1. Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
a) Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung.
b) Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
c) Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
d) Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para
karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.
e) Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu
dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk
setiap karyawan.
2. Kompensasi Non Finansial
a) Karena karir (aman pada jabatan, peluang promosi, pengakuan karya,
temuan baru, prestasi istimewa
b) Karena lingkungan kerja (dapat pujian, bersahabat, nyaman bertugas,
menyenangkan, kondusif)
3. Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
a) Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara
sukarela, namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
b) tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
(1) jaminan sosial
(2) ganti rugi karyawan
(3) asuransi pengangguran
(4) cuti keluarga
(5) pengobatan.
c) Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara
sukarela, namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
32

36. d) Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
e) jaminan sosial
f) ganti rugi karyawan
g) asuransi pengangguran
h) cuti keluarga
i) pengobatan.
4. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
a) Tunjangan Pribadi:
(1) Rancangan Kesehatan
(2) Rancangan Perawatan Gigi
b) Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
(1) Cuti
(2) Hari Libur
(3) Rekening Perencanaan Hidup
(4) Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu
Kerja
5. Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan
1. Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan
mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik.
2. Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh
masukan dari para karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan
tunjangan.
3. Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali
terbatas, informasi program harus harus dikomunikasikan ke bawah.
6. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana
orang tersebut bekerja.
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
a. Jabatan itu sendiri
b. Lingkungan kerja
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan
33

37. antara pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkan bagi para karyawan.
7. Teori Karakteristik Jabatan:
a. Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
b. Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jia
dalam jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti,
yaitu:
a) Variasi keterampilan
b) Identitas tugas
c) Signifikansi tugas
d) Otonomi
Umpan balik
8. Jabatan Sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
9. Dimensi-dimensi jabatan
a. Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual
yang dimiliki para karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga mereka
merasa bertanggung jawab atas hasil kerja.
b. Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan
mengenai seberapa baik mereka menjalankan jabatan.
34

38. BAB 3
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dapat disimpullkan dari makalah ini, bahwa Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja
pegawai sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi pencapaian
persyaratan kerja yang di tetapkan dengan memperoleh penghargaan dalam
bentuk pembayaran ataupun imbalan yang diberikan kepada karyawan yang
timbul karena pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut, dengan meliputi
beberapa aspek yaitu :
1. Penilain Prestasi Kerja
2. Konsep Dasar Kompensasi
3. Langkah - langkah Merumuskan Kebijakan & Membuat Sistem Kompensasi
4. Survey Bench Marking Kompensasi
5. Kompensasi Finansial Langsung
6. Tunjangan non Finansial
35

39. DAFTAR PUSTAKA
Materi Kuliah pertemuan 9 s/d 14
http://hasthojn.blogspot.co.id/2012/07/bab-6-penilaian-prestasi-kerja.html
http://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-manajemen-sumber-daya-manusia-
msdm-ruang-lingkup-msdm/.com
https://adisujai.wordpress.com/2010/08/29/fungsi-dan-tujuan-pemberian-
kompensasi/
https://syafruldzulfikarfajri.blogspot.co.id/2012/03/pemberian-kompensasi.html
https://ilmusdm.wordpress.com/2008/02/06/mengenal-konsep-benchmarking/
http://yunifirwinda.blogspot.co.id/2013/12/makalah-kompensasi.html
36