makalah uas evaluasi kinerja dan kompensasi

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Untuk memenuhi tugas matakuliah evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen : Ade Fauji, SE., MM
Disusun oleh: Fahmi Rahim
Kelas : 7Y-MSDM
NIM : 11140609
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
TAHUN 2018
1

2. KATA PENGANTAR
Alhamdulillah Alrabbi Al- Amin, rasa syukur saya ucapkan kepada Allah SWT yang
telah memberikan nikmat dan seijin-Nyalah sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan
makalah ini. Dalam makalah ini saya bermaksud untuk membahas seputar Evaluasi kinerja dan
Kompensasi.
Makalah ini dibuat dalam rangka memperdalam pemahaman dalam lingkup seputar
Evaluasi kinerja dan Kompensasi, sekaligus melakukan apa yang menjadi tugas mahasiswa
yang mengikuti mata kuliah “Evaluasi kinerja dan Kompensasi”. Penulis menyadari masih
banyak kekurangan yang butuh koreksi, masukan, kritikan, dan saran-saran karena hanya Allah
SWT yang Maha Sempurna.
Dalam proses makalah ini, tentunya saya mendapatkan bimbingan, arahan, koreksi dan
saran dari berbagai pihak.
Dan terkahir penulis berharap semoga hasil makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis
sendiri, bagi pembaca makalah ini, dan bagi perkembangan ilmu yang selalu maju pesat dan
masyarakat luas pada umumnya.
Serang, 24 januari 2018
2

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR…………………......................................................i
DAFTAR ISI……………………………………………………………….ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar belakang…………………………………………………….iiii
B. Rumusan masalah…………………………………………………iiiii
C. Tujuan ……………………………………………………………..iiiii
BAB II PEMBAHASAN
A. Penilaian prestasi…………………………………………………1
1. Manajemen kinerja……………………………………………..1
2. penilaian kinerja………………………………………………. 2
3. kegunaan penilaian kinerja……………………………………. 6
B. konsep dasar kompensasi…………….…………………………. 6
1. devinisi kompensasi.………………………………………….. 6
2. macan-macam kompensasi.…………………………................7
3. tujuan kompensasi…..………………………………................7
4. Jenis-jenis kompensasi………………………………..………7
C. Langkah langkah merumusakan kebijakan dan membuat
system kompensasi……………………………………………..…9
1. Dasar kompensasi….…………………………………………. 9
2. System penggajian……………..…………………………….. 11
3. Layanan penyusunan penggajian …………..…………………. 12
4. Analisis jabatan………………………………………………….12
3

4. 5. Uraian jabatan……………………………………………………12
6. Persyaratan jabatan……………………………………………….13
7. Struktur gaji……………………………………………………….14
D. Survey banhmarking kompensasi
1. Kompensasi finansial………………………………………….. 15
2. Kapabilitas………………………………………………………17
3. Akseptabilitas…………………………………………………...17
4. Elektabilitas…………………………………………………….. 19
E. Kompensasi finansial…………………………….............................20
1. Tujuan kompensasi……………………………………………….20
2. Asas kompensasi………………………………………………….23
3. Jenis jenis kompensasi…………………………………………….25
4. System kompensai……………………………………………...…26
F. Tunjangan dan imbalan non finansial
1. Jenis tunjangan…………………………………………………...27
2. Kompensasi non finansial……………………………………...…29
3. Factor kompensasi nonfinansial…………………………………..31
BAB III PENUTUP
A. KESIMPULAN………………………………………………………32
B. SARAN………………………………………………………………. 33
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………......................34
4

5. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini
disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan,
karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari
pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan,
tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif.
kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong
untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi
kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan
serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk
menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih
cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan
berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya
menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai.
Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta,
evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi
para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat
dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini.
5

6. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang
merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi
para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil
atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
B. RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana Penilaian prestasi kerja?
2. Bagaimana konsep dasar kompensasi ?
3. Bagaimana langkah-langkah merumusakan kebijakan dan membuat system
kompensasi ?
4. Bagaimana survey benchmarking kompensasi ?
5. Bagaimana kompensasi finansial ?
6. Bagaimana tunjangan dan imbalan non finansial ?
C. TUJUAN
Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi
yang terdahulu, Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya.
6

7. BAB II
PEMBAHASAN
A. Penilaian prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan
ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
1. Manajemen kinerja
Manajemen kinerja adalah aktivitas untuk memastikan bahwa sasaran organisasi telah
dicapai secara konsisten dalam cara-cara yang efektif dan efisien. Manajemen kienrja bisa
berfokus pada kinerja dari suatu organisasi, departemen, karyawan, atau bahkan proses untuk
menghasilkan produk atau layanan, dan juga di area yang lain.
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan
bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna memaksimalkan produktivitas para
karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu sendiri. (Mondy 2008)
Ada dua komponen manajemen kinerja (Schuler & Jackson 2006), yaitu:
7

8. • Pengukuran dan umpan balik kinerja
• Komponen imbalan dari kompensasi total
2. Penilaian kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi
kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut Dessler(2003) penilaian kinerja
adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap
standar prestasinya.
Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu tertentu. Pada
sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada umumnya,
pekerja pertama kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para
karyawan baru beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek
yang lazim dilakukan.
Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja
(performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai.
Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik.
Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau
4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good
or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang
8

9. tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang
sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa
lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini
cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan
daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini
sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran
normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi
normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana
standar yang ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang
disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian
diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat
paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau
sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang
serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam
10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke
dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen
sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah.
9

10. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa”
untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan
dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai
bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti
kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia
diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan
perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja adalah:
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas. Dalam
metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan
kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait dengan
pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas.
2. Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling
penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini.
3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak
berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.
Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam
memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai
definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.
4. Kecenderungan memberikan nilai tengah
10

11. Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai rata-
rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai
tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.
5. Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih
mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja
yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja
mencakup periode waktu tertentu.
6. Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik
pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada peraturan atau undang-
undang yang melindugi pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.
Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif
Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem penilaian yang efektif, adalah:
1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan /
valid.
2. Ekspektasi Kinerja
Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja
yang diharapkan kepada pekerja.
3. Standardisasi
Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus
dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.
4. Penilaian yang Cakap
11

12. Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang atau
sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari
kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan latihan yang
memadai.
5. Komunikasi Terbuka
Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik
kinerja mereka.
6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian
Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan akan
menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan
karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.
7. Proses Pengajuan Keberatan (due process)
Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya,
penetapan due process merupakan langkah penting.
3. Kegunaan Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian kinerja, adalah:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Rekrutmen dan Seleksi
3. Pelatihan dan Pengembangan
4. Perencanaan dan Pengembangan Karir
5. Program Kompensasi
6. Hubungan Karyawan Internal
7. Penilaian Potensi Tenaga Kerja
B. KONSEP DASAR KOMPENSASI
12

13. 1. Definisi Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah
diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja. Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam
Buchari Alma (2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from
their employment. Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh
karyawan adalah:
• Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
• Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti
dan libur.
• Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/
fleksibel.
2. Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi
• kompensasi langsung dan
• kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan.
13

14. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang
kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi
di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai
pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi
kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi
kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
3. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan
strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.
Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau
orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi.
Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan
kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan
penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga
kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour
turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal
dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan
14

15. nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di
perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara
dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi
yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan peraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami
oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin
saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
C. Lngkah-langkah merumuskan kebijakan dan mrembuat system kompensasi
a. Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa
yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja.
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003),
Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their employment.
15

16. Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
• Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
• Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti
dan libur.
• Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih
santai/fleksibel.
b. Macam-macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan
kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk
memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi
di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai
pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi
kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi
kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
c. Tujuan Manajemen Kompensasi
16

17. Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan
strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity (keadilan
internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai
kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity (keadilan
eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan
dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan
penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga
kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour
turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal
dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan
nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di
perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara
dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi
yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
17

18. 6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami
oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin
saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
1. DASAR PENGGAJIAN
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang timbul adalah:
”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:
• Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
• Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
• Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
• Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar Rp.10.000.000,00
• Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan dasar
untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu yang
dapat didasarkan antara lain kepada:
• Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya
jabatan dalam jenjang manajerial.
• Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
• Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
18

19. • Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
• Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.
Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian bagi
suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:
• Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
• Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan.
• Sistem penggajian harus mampu:
– Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
– Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
– Memotivasi karyawan.
– Membentuk budaya/iklim perusahaan.
– Menunjang struktur organisasi.
– Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
• Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian
sederhana dan mudah dimengerti.
2. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki
perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
19

20. 2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis
atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang
memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan untuk
memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.
Penjelasan:
• Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan perusahaan
mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja secara berkala.
• Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu setiap
jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan diantara
jabatan yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya.
Sehubungan dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem evaluasi
jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar dapat
dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh,
dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
• Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada
karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem penggajian.
Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
20

21. 1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
• Rekrutmen dan seleksi pegawai.
• Pedoman pegawai.
• Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
• Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
• Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
• Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
• Konsultasi atasan terhadap bawahan.
• Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
• Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
• Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
• Menyusun Uraian Jabatan.
• Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
• Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
21

22. • Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
• Identifikasi Jabatan.
• Posisi jabatan dalam Organisasi.
• Fungsi Jabatan.
• Tugas-tugas.
• Tanggung jawab.
• Hubungan antar jabatan.
• Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih (overlap)
dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
• Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
• Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
• Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan
lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
22

23. • Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
• Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
• Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan,
kerjasama, pengawasan.
• Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
• Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
• Penentuan faktor-faktor jabatan.
• Perumusan faktor jabatan.
• Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
• Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
• Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
• Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
• Metode ranking.
• Metode Classification/rating.
• Metode Point System.
• Metode Factor Comparison.
• Metode Profiling.
• Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.
23

24. Kegunaan Evaluasi Jabatan.
• Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat
disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
• Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
• Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak
kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
• Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
• Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan.
• Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah
semakin besar pula.
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
3.1. menentukan nilai minimum dan maksimum
24

25. 3.2. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
Ad.1. Jumlah Golongan.
• Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak sedikitnya
tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
• Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi,
semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka
perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
Ad.2. Garis Tendensi (Trend Linier)
• Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya
diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang
nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih
dalam golongan yang bersangkutan.
• Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya
suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung
atau cembung.
• Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang
sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
• Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
o Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau
hanya beberapa pekerjaan saja.
o Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan, dan
X untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.
Asas kompensasi
1. Asas Adil
25

26. • Besarnya kompensasi yang dibayarkan kepada seluruh karyawan harus sesuai dengan
prestasi kerjanya, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan dan
memenuhi internal konsistensi.
2. Asas Layak dan Wajar
• Besarnya kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhan pada tingkat
normatif yaitu ideal, berdasarkan batas upah minimum dari pemerintah setempat dan
eksternal konsistensi yang berlaku.
Konsistensi internal adalah konsep penggajian yang relatif pada perusahaan tersebut
Konsistensi eksternal adalah tingkat relatif struktur penggajian pada perusahaan
dibandingkan dengan strultur penggajian yang berlaku di luar perusahaan
D. Survey bachmarking kompensasi
Apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan manfaatnya? Benchmarking adalah suatu proses
yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau
kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun
eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam
(insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk
meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun bisa
juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat
dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan
banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam
bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity
Press .1989.
26

27. Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa.
Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda
bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan
data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek
usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium
dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
Kopetensi adalah adalah kewenangan dan kecakapan atau kemampuan seseorang dalam
melaksanakan tugas atau pekerjaan sesuai dengan jabatan yang disandangnya. Dengan
demikian, tekanannya pada kewenangan dan kemampuan seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas pada suatu jabatan atau pekerjaan seseorang di dalam organisasi atau suatu
instansi pemerintah maupun swasta.
27

28. 1. Kompensasi finansial
Perbankan
Pengertian Kompensasi Financial, Tujuan, Kriteria, Pengaruh
Pengertian Kompensasi - Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan ”sebagai
semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima
karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”. Kompensasi berbentuk
uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan.
Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10%
dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang
ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter
yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun
tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
• Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
• Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya
• Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
28

29. • Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara
langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa
• Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
• Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
• Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
• Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
29

30. Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
• Menghargai prestasi karyawan
• Menjamin keadilan gaji karyawan
• Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
• Memperoleh karyawan yang bermutu
• Pengendalian biaya
• Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi, terdapat
satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8)
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
30

31. 2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan
dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya
yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
31

32. tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki
motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh
karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan
prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
Daftar Pustaka
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit
BPFE-UGM, Yogyakarta, Tahun 2002, Halaman 54.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit Reneka
Cipta, Jakarta Tahun 1998, Halaman 67
Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan Cendikiawan,
Surabaya, Tahun 2001, Halaman 103
Update 26 Maret 2013 Teori tentang kompensasi dibawah ini
Pengertian Kompensasi - Kepuasan individu atas kompensasi yang diterimanya didasarkan pada
teori keadilan (equity). Menurut teori keadilan, dalam buku karangan Gibson, Ivancevich,
Donnelly (1197:150) menyatakan bahwa keadilan (equity) adalah suatu keadaan yang muncul
dalam pikiran seseorang jika ia merasa bahwa rasio antara usaha dan imbalan adalah seimbang
dengan rasio individu yang dibandingkannya. Inti dari teori keadilan ialah bahwa karyawan
membandingkan usaha mereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan lainnya dalam situasi
kerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh
keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Ada empat ukuran penting dalam
teori ini :
1. Orang, yaitu individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil.
32

33. 2. Perbandingan dengan orang lain, yaitu setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh
seseorang sebagai pembanding rasio masukan atau perolehan.
3. Masukan (Input), yaitu karakteristik individual yang dibawa ke pekerjaan, seperti
keberhasilan (keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur, jenis
kelamin, ras).
4. Perolehan (Outcome), yaitu apa yang diterima seseorang dari pekerjaanya (penghargaan,
tunjangan dan upah).
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya “Prinsiple of Personal Management” menyatakan bahwa
kompensasi adalah harga untuk jasa yang diterima atau diberikan oleh orang lain bagi
kepentingan seseorang atau badan hukum.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” menyatakan kompensasi
karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan
timbul dari dipekerjakannya karyawan itu, dan kompensasi karyawan mempunyai dua
komponen. Pertama, pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi
dan bonus. Kedua, pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti
asuransi dan uang liburan yang dibayarkan perusahaan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat diartikan sebagai
pemberian pihak perusahaan/badan hukum kepada seseorang atas jasa yang diberikannya baik
secara langsung maupun tidak langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, bonus,
asuransi ataupun uang liburan.
Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
33

34. • Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
• Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
• Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai
yang masih dalam masa percobaan.
• Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan
organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh
pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan
menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah :
o Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi
lain untuk pekerjaan sebanding.
o Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.
o Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
o Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva
upah.
34

35. o tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa
saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan
mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan
dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji
tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan
gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian
gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
35

36. Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima kompensasi
tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang
mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak
diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang
dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan sebagai
persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji
berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan
pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan
metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada
persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
36

37. b. Tunjangan dan imbalan finansial
1. Tunjangan, Kompensasi Non Finansial dan Isu Tunjangan Lainnya Nurul Ulfa Magister
Ilmu Manajemen FEB – UNPAD 2012
2. Kompensasi Finansial Tidak Langsung (Tunjangan) Langsung Tunjangan Finansial
Tunjangan Non-Finansial.
3. Kenapa program tunjangan diperlukan dalam sebuah organisasi/perusahaan?
4. Tunjangan diperlukan untuk membantu perusahaan agar :
• Meningkatkan moral karyawan
• Memotivasi karyawan
• Meningkatkan kepuasan kerja
• Memikat karyawan baru
• Mengurangi perputaran karyawan
• Menjaga agar serikat pekerja tidak ikut campur
• Meningkatkan keamanan karyawan
• Mempertahankan posisi yang menguntungkan
• Meningkatkan citra perusahaan
5. Tunjangan Finansial Langsung Tunjangan Sukarela : Tunjangan Wajib : Jaminan Sosial
Kompensasi Pengangguran Kompensasi bagi Karyawan Family and Medical Leave Act
Bayaran Saat Tidak Bekerja Perawatan Kesehatan Asuransi Jiwa Rancangan Pensiun
Rancangan Opsi Saham Karyawan Tunjangan Pengangguran Tambahan Layanan
Karyawan Bayaran Premium
6. Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan
•Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan
mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik.
•Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan dari
para karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.
Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas,
informasi program harus harus dikomunikasikan ke bawah.
37

38. 7. Tunjangan Non-Finansial Lingkungan Kerja Jabatan Fleksibilitas Tempat Kerja
8. Tunjangan Non-Finansial Jabatan : -Variasi Ketrampilan -Identitas Tugas Lingkungan
Kerja : Fleksibilitas Tempat Kerja :
Kebijakan yg baik -Flextime -Manajer yg berkemampuan -Minggu Kerja Dipadatkan
-Pembagian Jabatan -Signifikansi Tugas -Otonomi -Karyawan yg kompeten
-Telecommuting -Rekan kerja yg bersahabat -Kerja Paruh-Waktu -Simbol status yg
pantas -Umpan Balik -Kondisi kerja -Lebih byk kerja, lebih sedikit jam - Keseimbangan
kerjakehidupan
9. Isu-Isu Kompensasi Lainnya Pesangon Nilai Sebanding Kerahasiaan Bayaran
Pemadatan Bayaran.
38

39. BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan
tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni
pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat
optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk
mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus
dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan) SDM,
untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada
itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melaksanakan riset saja.
39

40. Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut
pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau
pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
B. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal agar
tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan. Karena
apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada
pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada
penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi
dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di
dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.
40

41. DAFTAR PUSTAKA
http://tugasakhiramik.blogspot.co.id/2015/12/pengertian-human-resource-scorecard.html
http://nurlailafadjarwati.blogspot.co.id/2011/01/penilaian-kinerja.html
http://devhr.blogspot.co.id/2015/01/dasar-kompensasi.html
https://dwiiba.wordpress.com/sistem-kompensasi/
http://belajarjadihrd.blogspot.co.id/2015/11/asas-kompensasi.html
https://ilmusdm.wordpress.com/2008/02/06/mengenal-konsep-benchmarking/
http://www.sarjanaku.com/2012/06/pengertian-kompensasi-financial-tujuan.html
41

42. https://www.slideshare.net/ulfakudo/tunjangan-kompensasi-non-finansial-dan-isu-tunjangan
42