Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja SDM, termasuk pengertian, fungsi, tujuan evaluasi kinerja, pengukuran kinerja SDM dengan human resources scorecard, motivasi dan kepuasan kerja, mengelola potensi kecerdasan emosional dan spiritual SDM, membangun kapabilitas dan kompensasi SDM, serta konsep audit kinerja SDM."

1. MAKALAH RESUME MATERI 1-7
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja SDM
Dosen: Ade Fauji, SE.,MM
Dibuat Oleh:
Siti Patonah
11150346
7-N MSDM
JURUSAN MANAJEMEN
KONSENTRASI SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN STRATA -1 (S-1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2019

2. KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh
Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan-Nya tentunya kami tidak
akan sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik. Shalawat serta salam semoga
terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad SAW yang kita
nanti-natikan syafa’atnya di akhirat nanti.
Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya, baik itu
berupa sehar fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk menyelesaikan
pembuatan makalah sebagai tugas akhir dari mata kuliah Evaluasi Kinerja SDM.
Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih banyak
terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, penulis mengharapkan kritik
serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi
makalah yang lebih baik lagi. Demikian, dan apabila terdapat banyak kesalahan pada
makalah ini penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak.
Demikian, semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih.
Serang, 1 Februari 2019
Penyusun

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................................................. 2
DAFTAR ISI ...................................................................................................................................3
BAB I..........................................................................................................................................5
PEMBAHASAN .......................................................................................................................... 5
1.1 PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM........................................................ 5
1.1.1 Pengertian dan fungsi evaluasi kerja ............................................................................... 5
1.1.2 Fungsi Evaluasi Kinerja.................................................................................................6
1.1.3 Tujuan Evaluasi Kinerja ................................................................................................ 7
1.1.4 Pengertian Standar Kinerja ............................................................................................ 8
2.2 HR SCORE CARD (pengukuran kinerja SDM)................................................................... 11
2.1.1 Pengertian Human Resources Scorecard....................................................................... 11
2.1.2 HR Strategy & Business.............................................................................................. 12
2.1.3 Praktis , HAN Ouskepping, Peran................................................................................ 13
2.1.4 Human Resource Architecture...................................................................................... 14
3.1 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA............................................................................. 15
3.1.1 Pengertian Motivasi kerja ............................................................................................ 15
3.1.2 Pentingnya Motivasi.................................................................................................... 16
3.1.3 Tujuan Motivasi.......................................................................................................... 16
3.1.4 Asas – asas Motivasi................................................................................................... 16
3.1.5 Model model motivasi................................................................................................. 18
3.1.6 Metode Motivasi......................................................................................................... 18
3.1.7 Alat-Alat Motivasi ...................................................................................................... 19
3.1.8 Jenis-jenis motivasi..................................................................................................... 19
3.1.9 Proses Motivasi........................................................................................................... 19
3.1.10 Teori tentang motivasi............................................................................................... 20
4. 1 MENGELOLA PONTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM............................ 26
4.1.1 Pengertian Evektivitas, Kecerdasan Emosional, Kecerdasan Sprikatual dan Kinerja
karyawan............................................................................................................................ 26
4.1.2 Pengertian Efektivitas.................................................................................................. 26
4.1.3 Kecerdasan Emosional Dan Kecerdasan Spriktual......................................................... 27
4.1.4 Hubungan Kecerdasan Intelektual(IQ) dengan Kecerdasan Emosioanal (EQ) dan
Kecerdasan Spiritual (SQ).................................................................................................... 30

4. 4.1.5 Efektivitas Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spriritual Terhadap Kinerja Pegawai. 30
5.1 MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPENSASI SDM............................................. 34
5.1.1 Pengertian Kompetensi................................................................................................ 34
6.1 KONSEP AUDIT KINERJA SDM..................................................................................... 36
6.1.1 Pengertian Audit SDM ................................................................................................ 36
6.1.2 Tujuan Audit .............................................................................................................. 36
6.1.3 Manfaat Audit............................................................................................................. 36
6.1.4 Pendekatan Audit........................................................................................................ 37
1. Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku................................ 37
6.1.5 Ruang Lingkup Audit.................................................................................................. 38
6.1.6 Langkah – Langkah Audit............................................................................................ 39

5. BAB I
PEMBAHASAN
1.1 PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
1.1.1 Pengertian dan fungsi evaluasi kerja
Evaluasi kinerja disebut juga “Performance evaluation” atau “Performance appraisal”.
Appraisal berasal dari kata Latin “appratiare” yang berarti memberikan nilai atau harga.
Evaluasi kinerja berarti memberikan nilai atas pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang
untuk diberikan imbalan, kompensasi atau penghargaan. Evaluasi kinerja merupakan cara
yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja. Setiap orang
pada umumnya ingin berprestasi dan mengharapkan prestasinya diketahui dan dihargai
oarang lain. Leon C. Mengginson mengemukakan evaluasi kinerja atau penilaian prestasi
adalah “penilaian prestasi kerja (Performance appraisal), suatu proses yang digunakan
pimpinan untuk menentukan apakah seseorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai
dengan tugas dan tanggung jawabnya.” (Dalam Mangkunegara, 2005:10).
Berdasarkan pendapat di atas, maka evaluasi kinerja merupakan suatu proses
penilaian kinerja aparatur yang dilakukan untuk melihat tanggung jawab pekerjaannya setiap
hari apakah terjadi peningkatan atau penurunan sehingga pemimpin bisa memberikan suatu
motivasi penunjang untuk melihat kinerja aparatur kedepannya. Evaluasi harus sering
dilakukan agar masalah yang di hadapi dapat diketahui dan dicari jalan keluar yang baik.
Evaluasi kinerja yang dikemukakan Payaman J. Simanjuntak adalah “suatu metode dan
proses penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau sekelompok orang atau
unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau
tujuan yang ditetapkan lebih dahulu.” (Simanjuntak, 2005:103).
Berdasarkan pengertian tersebut maka evaluasi kinerja merupakan suatu proses yang
digunakan oleh pimpinan untuk menentukan prestasi kerja seorang karyawan dalam
melakukan pekerjaannya menurut tugas dan tanggung jawabnya. Berdasarkan pendapat ahli
di atas, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara
sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Selain itu, juga
untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang
sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa

6. mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau
penentuan imbalan. Evaluasi kinerja kemudian di definisikan oleh Society for Human
Resource Management yaitu “The process of evaluting how well employees perform their
jobs when compared to a set of standards, and then communicating that information to
employees. ( Proses mengevaluasi sejauh mana kinerja aparatur dalam bekerja ketika
dibandingkan dengan serangkaian standar, dan mengkomunikasikan informasi tersebut pada
aparatur).” (Dalam Wirawan 2009:12) Berdasarkan definisi di atas, maka evaluasi kinerja
merupakan suatu proses untuk mengetahui sejauh mana kinerja aparatur bila dibandingan
dengan serangakain standarisasi yang dilakukan untuk bekerja sesuai komunikasi informasi
yang telah diberikan oleh pimpinan. Evaluasi kinerja dilakukan juga untuk menilai seberapa
baik aparatur bekerja setelah menerima informasi dan berkomunikasi dengan aparatur yang
lain agar pekerjaan sesuai dengan kemauan pimpinan dan kinerja para aparatur itu sendiri
dapat terlihat secara baik oleh pimpinan dan masyarakat selaku penilai.
1.1.2 Fungsi Evaluasi Kinerja
Fungsi evaluasi kinerja yang dikemukakan Wirawan (2009) sebagai berikut :
1. Memberikan balikan kepada aparatur ternilai mengenai kinerjanya. Ketika
merekrut pegawai (ternilai), aparatur harus melaksanakan pekerjaan yang
ditugaskan kepadanya sesuai dengan uraian tugas, prosedur operasi, dan
memenuhi standar kinerja.
2. Alat promosi dan demosi. Hampir disemua sistem evaluasi kinerja, hasil evaluasi
digunakan untuk mengambil keputusan memberikan promosi kepada aparatur
ternilai yang kinerjanya memenuhi ketentuan pembarian promosi. Promosi dapat
berupa kenaikan gaji, pemberian bonus atau komisi, kenaikan pangkat atau
menduduki jabatan tertentu. Sebaliknya, jika kinerja aparatur ternilai tidak
memenuhi standar atau buruk, instansi menggunakan hasilnya sebagai dasar untuk
memberikan demosi berupa penurunan gaji, pangkat atau jabatan aparatur ternilai.
3. Alat memotivasi ternilai. Kinerja ternilai yang memenuhi standar, sangat baik,
atau superior, evaluasi kinerja merupakan alat untuk memotivasi kinerja aparatur.
Hasil evaluasi dapat digunakan instansi untuk memotivasi aparatur agar
mempertahankan kinerja yang superior dan meningkatkan kinerja baik.

7. 4. Penentuan dan pengukuaran tujuan kinerja. Sistem evaluasi kinerja yang
menggunakan prinsip manajemen by objectives, evaluasi kinerja dimulai dengan
menentukan tujuan atau sasaran kerja aparatur ternilai pada awal tahun.
5. Konseling kinerja buruk. Evaluasi kinerja, tidak semua aparatur mampu
memenuhi standar kinerjanya atau kinerjanya buruk. Hal itu mungkin karena ia
menghadapi masalah pribadi atau ia tidak berupaya menyelesaikan pekerjaannya
secara masksimal. Bagi aparatur seperti ini penilai akan memberikan konseling
mengenai penyebab rendahnya kinerja ternilai dan mengupayakan peningkatan
kinerja ditahun
6. Pemberdayaan aparatur. Evaluasi kinerja merupakan alat untuk memberdayakan
aparatur agar mampu menaiki tangga atau jenjang karier. Evaluasi kinera
menentukan apakah kinerja aparatur dapat dipergunakan sebagai ukuran untuk
meningkatkan kariernya. (Wirawan, 2009:24)
Berdasarkan sasaran di atas, evaluasi kinerja merupakan sarana untuk memperbaikai
mereka yang tidak melakukan tugasnya dengan baik di dalam organisasi. Banyak organisasi
berusaha mencapai sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan terpercaya dalam bidangnya.
Kinerja sangat tergantung dari para pelaksananya, yaitu para karyawannya agar mereka
mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam corporate planningnya.
Perhatian hendaknya ditujukan kepada kinerja, suatu konsepsi atau wawasan
bagaimana kita bekerja agar mencapai yang terbaik. Hal ini berarti bahwa kita harus dapat
memimpin orang-orang dalam melaksanakan kegiatan dan membina mereka sama pentingnya
dan sama berharganya dengan kegiatan organisasi. Jadi, fokusnya adalah kepada kegiatan
bagaimana usaha untuk selalu memperbaiki dan meningkatkan kinerja dalam melaksanakan
kegiatan sehari-hari. Untuk mencapai itu perlu diubah cara bekerja sama dan bagaimana
melihat atau meninjau kinerja itu sendiri. Dengan demikian pimpinan dan karyawan yang
bertanggung jawab langsung dalam pelaksanaan evaluasi kinerja harus pula dievaluasi secara
periodik.
1.1.3 Tujuan Evaluasi Kinerja
Kinerja Evaluasi kinerja merupakan sistem formal yang digunakan untuk mengavaluasi
kinerja pegawai secara periodik yang ditentukan oleh organisasi, adapun tujuan dari evaluasi
kinerja menurut (Ivancevich, 1992) antara lain :

8. 1. Pengembangan Dapat digunakan untuk menentukan pegawai yang perlu dtraining dan
membantu evaluasi hasil training. Dan juga dapat membantu pelaksanaan Conseling
antara atasan dan bawahan sehingga dapat dicapai usaha-usaha pemecahan masalah
yang dihadapi pegawai.
2. Pemberian Reward Dapat digunnakan untuk proses penentuan kenaikan gaji, insentif
dan promosi. Berbagai organisasi juga menggunakan untuk membarhentikan pegawai.
3. Motivasi Dapat digunakan untuk memotivasi pegawai, mengembangkan inisiatif, rasa
tanggungjawab sehingga mereka terdorong untuk meningkatkan kinerjanya.
4. Perencanaan SDM Dapat bermanfaat bagi pengembangan keahlian dan keterampilan
serta perencanaan SDM
5. Kompensasi Dapat memberikan informasi yang digunakan untuk menentukan apa
yang harus diberikan kepada pegawai yang berkinerja tinggi atau rendah dan
bagaimana prinsip pemberian kompensasi yang adil.
6. Komunikasi Evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang berkelanjutan antara
atasan dan bawahan menyangkut kinerja pegawai. (dalam Darma 2009 :14)
Berdasarkan pendapat di atas, sistem evaluasi kinerja sebagaimana yang dikembangkan di
atas sangat membantu sebuah manajemen kerja baik instansi pemerintah maupun swasta
untuk memperbaiki kinerja pegawai yang kuarang maksimal, tujuan evaluasi kinerja ini untuk
membangun semangat kerja para pegawai dan mempertahankan kinerja yang baik dan
memperbaiki komuniasi kerja.
1.1.4 Pengertian Standar Kinerja
Standar kinerja (performance standards) adalah persyaratan tugas, fungsi atau perilaku
yang ditetapkan oleh pemberi kerja sebagai sasaran yang harus dicapai oleh seorang
karyawan.
Menurut Randall S. Schular & Susan E. Jackson (1999) “Ada tiga jenis dasar kriteria
kinerja”, yaitu:
 Kriteria berdasarkan sifat (memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang
karyawan).
 Kriteria berdasarkan perilaku (kriteria yang penting bagi pekerjaan yang
membutuhkan hubungan antar personal).
 Kriteria berdasarkan hasil (kriteria yang fokus pada apa yang telah dicapai atau
dihasilkan).

9. Berikut ini diberikan beberapa keuntungan atau manfaat penggunaan standar operasi/
produksi dalam perusahaan:
 Dapat dikuranginya macam bahan baku maupun barang jadi yang harus ada dalam
persediaan.
 Dengan adanya standardisasi barang-barang jadi maka pembuatannya pun menjadi
lebih mudah dalam arti tidak perlu dilakukan penghitungan atau perubahan ukuran,
sifat barang setiap mulai produksi sehingga akan menghemat waktu, tenaga dan
modal.
 Dengan dihematnya waktu pembuatan maka penyerahan barang jadi ke konsumen
akan dapat tepat waktu.
 Pengiriman barang tidak akan salah karena barang-barang telah dikelompokkan
terlebih dulu berdasarkan standarnya masing-masing.
 Manajemen operasi yang efektif membutuhkan standar yang dapat membantu
perusahaan untuk menentukan hal- hal berikut.
 Muatan pekerja dari setiap barang yang diproduksi (biaya pekerja).
 Kebutuhan staf (berapa orang yang dibutuhkan untuk memproduksi barang yang
dibutuhkan).
 Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi dilaksanakan (untuk membantu
mengambil beragam keputusan dari perkiraan biaya hingga ke keputusan untuk
membuat sendiri atau membeli).
 Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan (siapa yang mengerjakan apa dalam satu
aktivitas kelompok atau pada satu lini produksi).
 Tingkat produksi yang diharapkan (jadi, baik manajer maupun pekerja tahu apa saja
yang termasuk dalam satu hari kerja normal).
 Dasar perencanaan insentif pekerja (apa yang menjadi acuan untuk memberikan
insentif yang tepat).
 Efisiensi karyawan dan pengawasan (sebuah standar diperlukan untuk mengetahui apa
yang digunakan dalam penentuan efisiensi).
 Standar tenaga kerja yang ditetapkan secara benar ini mewakili waktu yang
dihabiskan oleh seorang pekerja rata- rata untuk melaksanakan aktivitas tertentu di
bawah kondisi kerja normal.

10. Disinilah kita lalu kembali menyapa dengan prinsip penulisan performance goalsyang
mengacu pada metode SMART. Sejatinya, SMART ini merupakan singkatan dari kata
Specific, Measurable, Achieveable, Relevant, dan Time-bound. Mari kita coba eksplorasi
lima elemen kunci dalam penetapan performance goals ini
 Specific : sasaran kinerja harus bersifat spesifik. Artinya harus secara rinci dan detil
menggambarkan apa yang ingin kita raih. Sebagai misal, ketika hendak meningkatkan
penjualan, kita mencantumkan secara spesifik jenis produk apa saja yang akan
ditingkatkan penjualannya, pada wilayah apa saja, dan dalam satuan apa kenaikan
terjadi (dalam volume atau persentase). Demikian juga, jika kita hendak merumuskan
sasaran untuk menyelesaikan sebuah projek/kegiatan maka kita perlu menyebutkan
jenis projeknya secara detil dan cakupan tugas yang akan dikerjakan.
 Measurable : terukur. Sasaran kinerja yang kita susun dapat diukur. Ukuran yang
dicantumkan bisa berupa volume, rupiah, persentase, atau angka nominal. Misalnya
menurunkan angka kecelakaan kerja menjadi nol (angka). Atau meningkatkan
pendapatan sebesar 10% (persentase). Atau projek implementasi sistem IT
diselesaikan 100% pada minggu terakhir semester II,Konsep measurable ini juga
sejalan dengan metode penentuan key performance indicators (KPI). Artinya setiap
jenis tugas seharusnya memiliki indikator kinerja yang terukur (atau paramater yang
terukur). Beberapa contoh performance indicators yang lazim digunakan antara lain :
% jumlah tugas yang dapat diselesaikan sesuai deadline; jumlah kesalahan dalam
pelaksanaan tugas; jumlah kecelakaan kerja; jumlah produksi; jumlah pendapatan
perusahaan; skor kompetensi pegawai, dll.
 Achieveable artinya target yang ditetapkan masih bisa dicapai dengan dukungan
sumber daya yang tersedia. Aspek yang ketiga ini amat berkaitan dengan proses
penetapan target. Selain melihat kesiapan sumber daya yang dimiliki, penetapan target
ini lazimnya dilakukan dengan melihat pada tiga jenis data. Data yang pertama adalah
data kinerja tiga tahun terakhir (atau disebut juga sebagai historical performance).
Data yang kedua adalah membandingkan dengan kinerja perusahan/industri yang
sama di negara lain (atau disebut juga bechmark data). Data yang ketiga biasanya
merujuk pada kondisi ekonomi makro dan prospek pertumbuhan bisnis yang terjadi di
tanah air. Data-data ini akan memberikan pengaruh signifikan bagi proses penetapan
target kinerja perusahaan dan juga pada gilirannya target kinerja pegawai. Pada sisi
lain, penetapan target yang achieveable juga mesti memperhatikan prinsip “stretching

11. goals” (atau menggantungkan target setinggi dan sejauh mungkin). Berbagai
pengalaman di beragam perusahaan dunia menunjukkan, penetapan target yang sangat
menantang (very challenging goals) memberikan dapak positif bagi peningkatan
kinerja pegawai secara dramatis.
 Relevant : sasaran kinerja yang ditetapkan bersifat relevan dengan tugas pokok dan
tanggungjawab yang diemban oleh pegawai. Prinsip ini meminta kita untuk menyusun
sasaran-sasaran kinerja yang fokus dan relevan dengan tugas utama pekerjaan, atau
tujuan utama unit kerja dimana kita berada. Dengan demikian, sasaran yang
ditetapkan juga menjadi lebih tajam dan bersifat kritikal bagi peningkatan kinerja
bisnis secara keseluruhan.
 Time Framed artinya sasaran kinerja yang kita susun memiliki target waktu yang
jelas. Kapan projek atau kegiatan ini harus selesai. Apakah minggu pertama atau
kedua bulan ini, ataukah minggu terakhir bulan depan. Target waktu ini juga bisa
diterapkan pada pekerjaan-pekerjaan yang bersifat rutin. Misal kapan laporan bulanan
harus selesai tiap bulannya. Atau kapan saja proses pemeliharaan rutin harus
dilakukan.
2.2 HR SCORE CARD (pengukuran kinerja SDM)
2.1.1 Pengertian Human Resources Scorecard
Apa yang dimaksud dengan Human Resources Scorecard (HRSC)?
Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan mengelola kontribusi
stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi
perusahaan.
Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia
yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.
Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources
yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat). Human
Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organik yang akhirnya akan mampu menimbulkan
kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga

12. investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human
resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.Human Resources Scorecard
merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang
menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.Human Resources
Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan indikator leading
(sebab). Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu baru
akibatnya apa. Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, Gets Done", artinya apa yang
diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.
2.1.2 HR Strategy & Business
Apa yang dimaksud dengan HR strategy & business result adalah sesuatu yang sulit
untuk dipindahkan, dipertukarkan atau ditiru, langka, dan merupakan sumber daya dan
kapabilitas khusus yang menentukan keunggulan bersaing (competitive advantage)
perusahaan. Perkembangan fungsi sumber daya manusia dari profesional menjadi strategic
partner, secara tradisional, manajer melihat fungsi sumber daya manusia terutama sebagai
administrasi dan profesional. Staf sumber daya manusia menfokus pada pengadministrasian
kompensasi, dan fungsi upah dan operasional yang lain dan tidak memikirkan peran mereka
dalam berperan sebagai bagian dari strategi perusahaan secara keseluruhan. Pengukuran
peranan sumber daya manusia hanya difokus pada tingkat individual seperti seleksi,
kompensasi per karyawan, petatihan per karyawan. Praktik sumber daya manusia semacam
ini didasarkan pada gagasan 'apabila kinerja sumber daya manusianya baik, maka otomatis
kinerja perusahaan juga akan membaik". Kini saatnya profesional sumber daya manusia
menciptakan alat ukur yang baru digunakan untuk membuktikan kontribusi sumber daya
manusia pada implementasi strategi perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagai
aset strategik.
Fungsi sumber daya manusia taktis versus strategic dapat digambarkan sebagai
berikut :

13. WARE Sejumlah pertanyaan dialamatkan pada lima ware seperti terlihat pada alinea berikut
ini :
1. Brainware.
2. Technoware.
3. Organiware.
4. Intellectualware, emotionalware dan Spritualware.
5. Emotional Intelligence
Brainware adalah kekayaan pikiran manusia. Technoware adalah menciptakan peralatan
untuk mencoba menerjemahkan pikiran manusia. Organware adalah sistem dan struktur.
Technoware dan organiware diciptakan untuk mempermudah pekerjaan manusia.
Perkembangan kecerdasan manusia bergerak dari intellectualware kearah emotionalware, dan
akhirnya ke spritualware. Kecerdasan emosional adalah gabungan dari semua kemampuan
emosional dan kemampuan sosial untuk menghadapi seluruh aspek kehidupannya.
Kemampuan emosional meliputi sadar akan keadaan emosi diri sendiri, kemampuan
mengelola emosi, kemampuan motivasi diri,
2.1.3 Praktis , HAN Ouskepping, Peran
 Rekrutmen
 Kompensasi
 Pelatihan
Menghubungkan Peran taktis Untuk Mendukung Implementasi Strategi Perusahaan
kemampuan menyatakan perasaan orang lain dan pandai dalam menjalin hubungan dengan
orang lain. Brian E. Becker dalam buku 'The Human Resotirces Scorecard, Linking People,
Strategy, and Performance' mengemukakan 4 perspektif tentang evolusi sumber daya

14. manusia sebagai aset strategik. Evolusi sumber daya manusia sebagai aset strategik sebagai
berikut :
a. The personel perspective, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan
mengembangkannya.
b. The compensation perspectives, yaitu perusahaan menggunakan bonus, pembayaran
insentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk memberi
ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah
pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif
(competitive advantage), namun perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi
manfaat dari sumber daya sebagai aset strategik.
c. The alignment perspective, yaitu manajer senior melihat karyawan sebagai aset
strategik namun mereka tidak melakukan investasi dalam meningkatkan kapabititas
sumber daya manusia. Sebab itu, sistem sumber daya manusia tidak dapat
meningkatkan perspektif manajemen.
d. The high performance perspective, yaitu eksekutif sumber daya manusia dan yang
lain memandang sumber daya sebagai suatu sistem yang melekat dalam sistem yang
tebih besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan mengelola dan
mengukur hubungan antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan (linking
people, srategy, and performance).
2.1.4 Human Resource Architecture
Human Resource Architecture adalah rangkaian kesatuan dari professional sumber
daya dalam fungsi sumber daya (The human resource function), sampai sistem yang
berkaitan dengan kebijakan dan praktik (The human resources system), mencakup juga
kompetensi, motivasi, dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan. Fondasi
peranan sumbei- daya manusia datam implemen4,-asi strategi organisasi- adalah human
resource architecture yang terdiri atas tiga dimensi rantai nita-i (value chain), yaitu
fungs;L sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia, dan peritaku karyawan.
Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan para profesional dalam
organisasinya.Fungsi sumber daya manusia mencakup :
a. Fungsi Teknis (Technical HRM) Yaitu memberi jasa dasar sumber daya seperti
rekrutmen, pelatihan dan, kompensasi.

15. b. Fungsi Strategik (Strategic HRM) Yaitu menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa
sehingga secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan.
Apa yang dimaksud dengan sistem sumber daya manusia (The Human
Resource System) ?. Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur, dan
praktik sumber daya manusia yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan.
3.1 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
3.1.1 Pengertian Motivasi kerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat
menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam
psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi
seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik,
serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada
motivasi yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya
sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan
atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk
dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à cenderung menunggu
upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan
atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang.

16. Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya
tujuan bersama ini
3.1.2 Pentingnya Motivasi
Dalam kehidupan sehari-hari yang penuh dengan kegiatan perlu adanya motivasi agar
kegiatan itu berjalan dengan lancar sesuai keinginan dan mendapatkan hasil yang maksimal.
Motivasi merupakan dorongan untuk melakukan sesuatu. Dengan adanya motivasi kinerja
kegiatan akan terlihat apakah kita bekerja maksimal atau tidak dan tentunya akan berdampak
hasil yang didapat. Banyak sekali faktor-faktor yang membuat kita menjadi malas dalam
melakukan sesuatu. Misalnya dalam melakukan pekerjaan kita mendapat upah kecil,
sedangkan usaha yang kita berikan kepada perusahaan sangat besar sehingga membuat kita
tidak semangat lagi untuk bekerja di perusahaan itu. Kegagalan yang kita dapatkan saat nilai
ujian kita jauh dari hasil yang ingin kita capai.
3.1.3 Tujuan Motivasi
Tujuan motivasi antara lain sebagai berikut :
1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan
4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan
6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan.
8. Meningkatkan tingkat kesejateraan karyawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
3.1.4 Asas – asas Motivasi
Menurut Hasibuan “Asas-asas motivasi mencakup asas mengikuti sertakan,
komunikasi, pengakuan, wewenang yang didelegasikan, adil, dan perhatian timbal
balik”. Adapun asas-asas motivasi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. AsasMengikutsertakan
Asas mengikutsertakan maksudnya mengajak bawahan untuk ikut berpatisipasi dan
memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam

17. proses dan memberikan pengambilan keputusan. Dengan cara ini, bawahan merasa
ikut bertanggung jawab atas tercapainya tujuan perusahaan sehingga moral dan gairah
kerjaakanmeningkat.
2. AsasKomunikas
Asas komunikasi maksudnya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang
ingin dicapai, cara mengerjakannya, ada kendala yang dihadapi. Dengan asas
komunikasi, motivasi kerja bawahan akan meningkat. Sebab semakin banyak
seseorang mengetahui suatu soal,semakin besar pula minat dan perhatiannya terhadap
hal tersebut. Dengan cara ini, bawahan akan merasa dihargai dan akan lebih giat
berkerja.
3. AsasPengakuan
Asas pengakuan maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat
serta wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya. Bawahan akan
berkerja keras dan semakin rajin, jika mereka terus- menerus mendapatkan pengakuan
dan kepuasan dari usaha-usahanya.
Dalam memberikan pengakuan/ pujian kepada bawahan hendaknya dijelaskan bahwa
dia patut menerima penghargaan itu, karna prestasi kerja atau jasa-jasa yang
diberikannya. Pengakuan pujian harus diberikan dengan dengan ikhlas dihadapan
umum supaya nilai pengakuan/ pujian itu semakin besar.
4. Asas Wewenang yang Didelegasikan
Asas Wewenang yang Didelegasikan adalah mendelegasikan sebagai wewewnang
serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan dan berkreativitas dan
melaksanakan tugas-tugas atasan atau manajer. Dengan tindakan ini manajer
menyatakan secara jelas bahwa bawahan itu cakap dan penting.
5. Asas Perhatian Timbal Balik
Asas perhatian timbal balik adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan
keinginan atau harapan perusahaan disamping berusaha memenuhi kebutuhan-
kebutuhan yang diharapkan bawahan dari perusahaan.
Dengan asas motivasi ini diharapkan prestasi kerja karyawan akan meningkat.

18. 3.1.5 Model model motivasi
a. Model Tradisional
Model tradisional ini digunakan untuk memberikan dorongan kepada karyawan agar
melakukan tugas mereka dengan berhasil, para menajer menggunkan sistem upah insentif,
semakin banyak mereka menghasilkan atau mencapai hasil kerja yang sempurna, semakin
besar penghasilan mereka.
b. Model Hubungan Manusiawi
Model hubungan tradisional yaitu para manajer dianjurkan untuk bisa memotivasi
para karyawan dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan dengan membuat mereka
merasa penting dan berguna, sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerjanya. Para
karyawan diberi lebih banyak waktu kebebasan untuk mengambil keputusan dalam
menjalankan pekerjaannya.
c. Model Sumber Daya Manusia
Model Sumber Daya Manusia yaitu karyawan mempunyai motivasi yang sangat
beraneka ragam, bukan hanya motivasi karena uang ataupn keinginan akan kepuasan, tetapi
juga kebutuhan untuk berprestasi dan mempunyai arti dalam bekerja. Tugas manajer dalam
model ini, bukanlah menyuap para karyawan dengan upah atau uang saja tetapi juga untuk
mengembangkan rasa tanggung jawab bersama dalam mencapai tujuan organisasi dan
anggotanya, dimana setiap karyawan menyumbangkan sesuai dengan kepentingan dan
kemampuannya masing-masing.
3.1.6 Metode Motivasi
 Motivasi Langsung (Rirect Motivation)
Adalah motivasi (materiil dan nonmateriil) yang diberikan secara langsung kepada
setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya.
 Motivasi Tak Langsung (Indirect Motivation)
Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung
serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan
bersemangat melakukan pekerjaannya.

19. 3.1.7 Alat-Alat Motivasi
Alat-alat motivasi (daya perangsang) yang diberikan kepada bawahan dapat berupa
material incentive dan nonmaterial incentive. Material incentive adalah motivasi yang
bersifat materiil sebagai imbalan prestasi yang diberikan oleh karyawan. Yang termasuk
material incentive adalah yang berbentuk uang dan barang-barang. Nonmaterial incentive
adalah motivasi (daya perangsang) yang tidak berbentuk materi. Yang termasuk nonmaterial
adalah penempatan yang tepat, pekerjaan yang terjamin, piagam penbghargaan, bintang jasa,
perlakuan yang wajar, dan sejenisnya.
3.1.8 Jenis-jenis motivasi
 Motivasi Positif (Insentif Positif)
Maksudnya manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah
kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.
 Motivasi negatif (Insentif Negatif)
Maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan standar mereka akan mendapat
hukuman.
3.1.9 Proses Motivasi
Malayu S.P. Hasibuan (2005:151), mengatakan bahwa proses motivasi adalah sebagai
beriku:
a. Tujuan
Dalam proses motivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi. Baru
kemudian para karyawan dimotivasi kearah tujuan.
b. Mengetahui kepentingan
Hal yang penting dalam proses motivasi adalah mengetahui keinginan karyawan dan
tidak hanya melihat dari sudut kepntingan pimpinan atau perusahaan saja.
c. Komunikasi efektif
Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dengan bawahan.
Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syarat apa saja yang
harus dipenuhinya supaya insentif tersebut diperolehnya.
d. Integrasi tujuan

20. Proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan organisasi dan tujuan kepentingan
karyawan. Tujuan organisasi adalah needscomplex yaitu untuk memperoleh laba serta
perluasan perusahaan. Sedangkan tujuan individu karyawan ialah pemenuhan
kebutuhan dan kepuasan. Jadi, tujuan organisasi dan tujuan karyawan harus disatukan
dan untuk itu penting adanya penyesuaian motivasi.
e. Fasilitas
Manajer penting untuk memberikan bantuan fasilitas kepada organisasi dan individu
karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan. Seperti
memberikan bantuan kendaraan kepada salesman.
f. Team Work
Manajer harus membentuk Team work yang terkoordinasi baik yang bisa mencapai
tujuan perusahaan. Team Work penting karena dalam suatu perusahaan biasanya
terdapat banyak bagian.
3.1.10 Teori tentang motivasi
 Teori Maslow
Salah satu teori motivasi yang paling banyak diacu adalah teori "Hirarki
Kebutuhan" yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Maslow memandang
kebutuhan manusia berdasarkan suatu hirarki kebutuhan dari kebutuhan yang paling
rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Kebutuhan pokok manusia yang
diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar pentingnya adalah sebagai berikut:
1. KebutuhanFisiologis(BasicNeeds)
Misalnya sandang, pangan, papan dan kesejahteraan individu.
2. KebutuhanakanRasaAman(SecurilyNeeds)
Dikaitkan dengan kerja maka kebutuhan akan keamanan sewaktu bekerja, perasaan
aman yang menyangkut masa depan karyawan.
3. Kebutuhan Afiliasi atau Akseptansi (Social Needs)
a) Kebutuhan akan perasaan diterima di mana ia bekerja
b) Kebutuhan akan perasaan dihormati
c) Kebutuhan untuk bisa berprestasi
d) Kebutuhan untuk bisa ikut serta

21. 4. KebutuhanPenghargaan(EsteemNeeds)
Jenis kebutuhan ini menghasilkan kepuasan seperti kekuasaan, prestise, status dan
keyakinan akan diri sendiri.
5. KebutuhanPerwujudanDiri(Self-Actualization)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan paling tinggi, yakni kebutuhan untuk menjadi
orang yang dicita-citakan dan dirasakan mampu mewujudkannya. (Koontz, 1990:121)
 Teori Dua Faktor Herzberg
Herzberg mengklaim telah menemukan penjelasan dua faktor motivasi yaitu:
1) Hygiene Factors, yang meliputi gaji, kehidupan pribadi, kualitas supervisi, kondisi
kerja, jaminan kerja, hubungan antar pribadi, kebijaksanaan dan administrasi
perusahaan.
2) Motivation Factors, yang dikaitkan dengan isi pekerjaan mencakup keberhasilan,
pengakuan, pekerjaan yang menantang, peningkatan dan pertumbuhan dalam
pekerjaan.
(Koontz, 1990:123)
 Teori X dan Y
Teori ini dikemukakan oleh Douglas McGregor. Ia membedakan 2 tipe
pekerja yaitu X dan Y.
1) Teori X, menyatakan bahwa orang-orang sesungguhnya malas dan tidak mau
bekerja sama.
2) Teori Y, menyatakan bahwa orang-orang sesungguhnya energik, berorientasi
kepada perkembangan, memotivasi diri sendiri, dan tertarik untuk menjadi produktif.
(Griffin, 1998:260)
 Teori Kepuasan
Teori Maslow (teori hierarki kebutuhan) sering digunakan untuk meramalkan perilaku
orang dalam kelompok atau organisasi, dan ba-gaimana memanipulasi atau membentuk
perilaku tersebut dengan cara memenuhi kebutuhannya, meskipun Maslow sendiri tidak
pernah ber-maksud untuk meramalkan perilaku.Ia hanya bertolak dari dua asumsi dasar,
yaitu:
Manusia selalu mempunyai kebutuhan untuk berkembang dan maju;Manusia selalu
berusaha memenuhi kebutuhan yang lebih pokok terlebih dahulu sebelum berusaha

22. memenuhi kebutuhan lainnya, artinya kebutuhan yang lebih mendasar harus dipenuhi terlebih
dahulu sebelum kebutuhan tambahan yang lebih tinggi mulai mengendalikan perilaku
seseorang.
Yang penting dari pemikiran Maslow ini adalah: kebutuhan yang telah dipenuhi
(sebagian atau keseluruhan) akan berhenti daya motivasinya, kemudian motivasinya
berpindah ke upaya untuk memenuhi kebutuhan lainnya yang lebih tinggi.
Pemahaman tentang adanya hubungan yang erat antara perilaku dan kebutuhan,
seperti telah diuraikan dalam teori perilaku sebelumnya, adalah penting, paling tidak untuk
dapat menciptakan kepuasan atau mengurangi ketidakpuasan individu anggota kelompok.
Melalui pengamatan terhadap perilaku anggota kelompok dan dikaitkan dengan tingkat
kebutuhannya, maka dapat dilakukan tindakan tertentu oleh anggota lainnya atau oleh
pimpinan kelompok dalam rangka membentuk sebuah kelompok yang solid.
Teori Hezberg (teori dua faktor tentang motivasi), yaitu:
 Faktor yang membuat orang merasa tidak puas (dissatisfiers-factor);Serangkaian
kondisi ekstrinsik, terkondisi oleh faktor eksternal, yaitu kondisi pekerjaan yang
diharapkan, yang apabila kondisi ini tidak tersedia membuat orang merasa tidak puas,
tapi bila kondisi ini tersedia tidak akan memotivasi orang untuk bekerja lebih baik.
Kondisi yang dianggap “seharusnya tersedia” seperti ini disebut juga faktor-kesehatan
(hygiene-factors), karena faktor tersebut merupakan persyaratan minimum untuk
terbebas dari rasa tidak puas, seperti: upah minimum, rasa aman dalam bekerja,
suasana kerja yang menyenangkan, status yang jelas, prosedur yang jelas, mutu
pengawasan tehnis yang kontinyu, suasana hubungan antar manusia yang
menyenangkan.
 Faktor yang membuat orang merasa puas (satisfiers- factor).
Serangkaian kondisi intrinsik, terkondisi oleh faktor internal seseorang, yaitu suatu
kondisi pekerjaan, yang apabila tersedia akan mendorong motivasi kerja, dan
selanjutnya akan lebih meningkatkan produktivitas kerja, tapi apabila tidak tersedia,
tidak akan menimbulkan rasa ketidak-puasan yang berlebihan atau sampai merusak
situasi kerja, seperti: kesempatan untuk mencapai prestasi kerja yang terbaik
(achievement), pengakuan atas prestasi yang dicapai (recognition), pemberian
tanggung-jawab penuh atas tugas yang diberikan (responsibility), kesempatan untuk
terus mencapai kemajuan dalam pekerjaan (advancement), kesempatan untuk terus

23. berkembang dalam karier (growth), kesesuaian jenis pekerjaan dengan kemampuan
yang dimiliki (work).
 Teori McGregor
Menurut McGregor organisasi tradicional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi dalam
pengambilan keputusan, terumuskan dalam dua model yang dia namakan Teori X dan Teori
Y.
Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang ini lebih suka diperintah, dan
tidak tertarik akan rasa tanggung jawab serta menginginkan keamanan atas segalanya. Lebih
lanjut menurut asumís teori X dari McGregor ini bahwa orang-orang ini pada hakekatnya
adalah:
 Tidak menyukai bekerja
 Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih menyukai
diarahkan atau diperintah
 Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalah
organisasi.
 Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja.
 Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mncapai tujuan organisasi..
Untuk menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor memberikan
alternatif teori lain yang dinamakan teori Y. asumís teori Y ini menyatakan bahwa orang-
orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak seperti yang diduga oleh teori
X. Secara keseluruhan asumís teori Y mengenai manusia hádala sebagai berikut:
 Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan lepada
orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan mental.
Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jira keadaan sama-sama
menyenangka.
 Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam rangka
mencapai tujuan-tujuan organisasi.
 Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan
organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.

24.  Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan social, penghargaan dan
aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan keamanan.
 Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jira dimotivasi
secara tepat.
Dengan memahami asumís dasar teori Y ini, McGregor menyatakan selanjutnya bahwa
merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan tali pengendali dengan
memberikan desempatan mengembangkan potensi yang ada pada masing-masing individu.
Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuannya sendiri sebaik mungkin,
dengan memberikan pengarahan usaha-usaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
 Teori Pengukuhan
Teoripengukuhan(ReinforcmentTheory)
Teori ini didasarkan atas hubungan sebab akibat dari perilaku dengan pemberian kompensasi
misalnya promosi tergantung dari prestasi yang selalu dapat dipertahankan. Bonus kelompok
tergantung pada tingkat produksi kelompok itu. Sifat ketergantungan tersebut bertautan
dengan hubungan antara perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut.
Hukuman ada dua jenis, yaitu;
 Hukum dengan pemadaman
Yaitu upaya untuk menurunkan perilaku yang tidak diharapkan.
 Hukuman dengan penghilangan (removal)
Terjadi apabila suatu pengukuhan positif dihilangkan secara bersyarat atau
membuat perilaku yang tidak diharapkan agar tidak muncul kembali.
Sifat imbalan atau hukuman dan bagaimana kedua hal itu dilaksanakan sangat
mempengaruhi perilaku pegawai. Manager perlu sekali mengatur waktu secara
tepat dalam penggunaan imbalan dan hukuman dalam organisasi.
Implikasi Praktis dari Teori Pengukuhan (Reinforcment Theory)
1. Penguatan itu dilakukan untuk menstabilkan dan meningkatkan perilaku yang
diharapkan.
2. Penguatan bisa dilakukan engan reward dan hukuman (punishment).
3. Bisa juga memadamkan dan menghilangkan perilau yang tidak sesuai.

25.  Teori Harapan (Expectancy Theory)
Teori harapan ini dikemukakan oleh Victor H. Vroom. Model harapan menyatakan
bahwa motivasi adalah suatu akibat dari hasil yang dicari oleh seseorang dan perkiraan
seseorang bahwa tindakan akan mengakibatkan atau mendatangkan hasil yang diinginkan.
Dalam istilah yang lebih terus terang, apabila seseorang menginginkan sesuatu yang cukup
kuat, dan apabila jalan tampat cukup terbuka, maka orang tersebut akan bergerak menuju itu.
Bila keyakinan yang diharapkan cukup besar untuk memperoleh kepuasannya, maka ia akan
bekerja keras pula, dan sebaliknya.
 Valensi dan harapan
 Penerapan model harapan
 Rencanapenguatan
Implikasi Praktis dari Teori Harapan (Expectancy Theory)
Apabila seseorang menginginkan sesuatu yang cukup kuat, dan apabila jalan tampak
cukup terbuka, maka orang tersebut akan bergerak menuju itu. Bila keakinan yang
diharapkan cukup besar untuk memperoleh kepuasannya, maka ia akan bekerja keras
pula, dan sebaliknya.
 Teori Keadilan
Teori keadilan adalah teori bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil
pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan kemudian
merespons untuk menghilangkan ketidakadilan.
Pengukuran Kepuasan KerjaTolak ukur tingkat kepuasan yang mutlak tidak ada karena
setiap individukaryawan berbeda standar kepuasannya, indikator untuk mengukurnya pun
dapatberbeda-beda tergantung pada perusahaan/oraganisasi yang menetapkannya.

26. 4. 1 MENGELOLA PONTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
4.1.1 Pengertian Evektivitas, Kecerdasan Emosional, Kecerdasan Sprikatual dan
Kinerja karyawan
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu
yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam
manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok
dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan
kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan
pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang
berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-
potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan
memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja.
Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi
untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok
sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan
tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi,
sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga
dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.
4.1.2 Pengertian Efektivitas
Seberapa jauh sebuah organisasi mencapai tujuannya dan memenuhi kebutuhan
masyarakat tergantung pada baik tidaknya manager /pimpinan organisasi tersebut
menjalankan pekerjaannya. Kalau para pimpinan /manager tidak menjalankan pekerjaannya
dengan baik, organisasi itu tidak akan berhasil mencapai tujuannya. Menurut Peter Drucker,
salah seorang penulis tentang manajemen, ada dua konsep yang dapat dijadikan kriteria untuk
menilai seberapa baik manager menjalankan tugasnya. Druker berpendapat bahwa prestasi
seorang manager dapat diukur berdasarkan dua konsep : efisien dan
efektivitas. Efisiensi berarti “menjalankan pekerjaan dengan benar”,
sedangkan efektivitas berarti “menjalankan pekerjaan yang benar”.

27. Efisiensi, yakni kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan benar adalah konsep
“masukan-keluaran” Seorang manager yang efisien adalah manager yang mencapai keluaran,
atau hasil, yang memiliki sifat-sifat yang dikehendaki masukan (tenaga kerja, bahan-bahan,
dan waktu) yang dipergunakan untuk mencapai keluarn atau hasil itu. Manager
berkemampuan untuk memperkecil biaya sumberdaya yang dipergunakan untuk mencapai
tujuan adalah manager yang bertindak dengan efisien.
Pada sisi yang lain, efektivitas adah kemampuan untuk memilih sasaran yang tepat.
Seorang manager yang efektif adalah manager yang memilih pekerjaan yang benar untuk
dijalankan. Efisiensi berapa pun besarnya tidak dapat mengkompensasi kekurangan
efektivitas.
Tanggungjawab manager membutuhkan prestasi yang efisien dan efektif, tetapi
walaupun efisiensi itu penting, efektivitas juga tidak kalah pentingnya. Bagi Drucker,
efektivitas adalah kunci keberhasilan organisasi. Kebutuhan manajer untuk memanfaatkan
setiap kesempatan, kata Drucker. Berarti bahwa efektivitas dan bukan efisensi yang penting
dalam bisnis. Jadi bukan bagaimana melakukan pekerjaan dengan benar, tetapi bagaimana
caranya menemukan pekerjaan yang benar untuk dilakukan, dan memusatkan sumberdaya
dan upaya padanya.
4.1.3 Kecerdasan Emosional Dan Kecerdasan Spriktual
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan
oleh Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada
dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini
kemudian terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ
(social quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan
social dan emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling
mutakhir kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah
berkembang, antara lain:

28.  Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
 Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
 Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
 Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
 Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ),
 Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ,
hubungan antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini
pegwai, serta model mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan yang didasarkan pada
EQ, SQ dan IQ. Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan
Kecerdasan Spiritual serta Kecerdasan Inteligensi.
A. Kecerdasaran Emesional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk mengenal
diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk berkomunikasi
secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang tepat, kepatutan
secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan menghormati
perbedaan. Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan
secara efektif menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi,
koneksi dan pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter
Salovey dan Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional
sebagai kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk
membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual.Goleman (Armansyah,
2002) mempopulerkan pendapat para pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri
manusia yang berinteraksi secara aktif dengan aspek kecerdasan IQ dalam menentukan
efektivitas penggunaan kecerdasan yang konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan
istilah kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola
perasaan, yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi
tersebut, kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek
rasa kita dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan
konvensional kita (IQ) secara efektif

29. Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan
Neurologi, Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer
dengan singkatan EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya
dengan kecerdasan rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih
berperan dibanding IQ
B. Kecerdasan Spiritual
Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha Kuasa dan Maha
Pencipta, contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau Penguasa
(Achir Yani S.Hamid 1999). Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu
kekuatan yang paling tinggi, kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber
keterbatasan enegi (Ozier, Erb, Blais & Wilkinson, 1995). Kebutuhan spiritual adalah
kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk mempertahankan atau mengembalikan keyakinan
dan memenuhi kewajiban agama, serta kebutuhan untuk mendapatkan pengampunan,
mencintai, menjalin hubungan penuh rasa percaya dengan Tuhan (Carson, 1089). Dimensi
spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau keselarasan dengna dunia luar,
berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika sedang menghadapi stress
emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang timbul diluar kekuatan manusia.
(Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993). Spiritual Quotient (SQ)
adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk menarik makna dari
setiap kejadian yang dialaminya.
C. Kecerdasan Intelektual
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia
untuk menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara
abstrak, menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient) sempat
dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis Galton
ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883). Galton
berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya
Heredity Genius (1869) yang kemudian disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon.
Dengan kecerdasan intelektual atau rasional kita mampu memahami, menganalisa,

30. membandingkan, dan mengambil hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian yang
terjadi pada masa lalu, saat ini, dan masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-hari,
pada umumnya kita menggunakan cara berpikir seperti ini. Bahkan konon, perkembangan
ilmu dan teknologi yang sangat pesat sebagian besar terjadi karena berfungsinya secara
optimal cara berpikir rasional. IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang berkaitan
dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya nalar (reasoning), perbendaharaan
kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini dipatahkan oleh Daniel Goleman yang
memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat EQ (emotional quotient) dalam
bukunya Working with Emotional Intelligence (1990) dengan menunjukkan bukti empirik
dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-orang yang IQnya tinggi tidak
terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang memiliki EQ tinggi, banyak yang
menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana
fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of Technology) yang memelopori
munculnya kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam bukunya
Spiritual Intelligence – The Ultimate Intelligence (2000).
4.1.4 Hubungan Kecerdasan Intelektual (IQ) dengan Kecerdasan Emosioanal (EQ) dan
Kecerdasan Spiritual (SQ).
Dalam kurun waktu yang lama Kecerdasan Intelektual (IQ) sering dijadikan patokan
standar kualitas manusia. Skor Kecerdasan Intelektual (IQ) yang tinggi berarti memiliki
kecerdasan yang baik dan dapat meraih kesuksesan dengan baik pula. Memang Kecerdasan
Intelektual (IQ) sangat berperan penting bagi setiap orang dalam menggapai kesuksesan.
Tetapi, jika Kecerdasan Intelektual (IQ) menjadi tolak ukur satu-satunya, maka akan
melahirkan generasi yang cerdas secara intelektual tetapi tidak punya nurani.
4.1.5 Efektivitas Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spriritual Terhadap Kinerja
Pegawai
Pegawai sebagai individu ketika memasuki perusahaan akan membawa kemampuan,
kepercayaan pribadi, pengharapan-pengharapan, kebutuhan dan pengalaman masa lalunya
sebagai karakteristik individualnya. Selanjutnya dalam berinteraksi dengan tatanan organisasi
seperti: peraturan dan hirarki, tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab, sistem
kompensasi dan sistem pengendalian. Agar dapat berkinerja baik maka pegawai agar mampu
menghadapi pekerjaan dengan penuh kesungguhan dan kemampuan, dan mahir dalam

31. pekerjaannya, kreatif, bagus hasilnya, menyenangkan kawan kerjanya dan masyarakat. Maka
dapat mencapai peningkatan kinerja pegawai tersebut dituntut untuk dapat memanfaatkan
Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual.
Peningkatan Kinerja Pegawai melalui Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual
akan dicapai dengan sbb :
1. Dengan Kecerdasan Emosional, maka dalam meningkatkan kinerja pegawai akan :
 Dengan Kecerdasan Emosional atau Kekuatan Emosional maka setiap pegawai
akan beranggapan bahwa dirinya adalah pemimpin dan pemimpin akan diminta
pertanggungjawaban, sehingga diri mereka akan kuat dan disiplin dalam
menjalankan tugasnya.
 Akan adanya kekuatan dalam diri pegawai bahwa kekuatan emosional
dicerminkan pada kerja mawas, penuh dengan kendali diri dan emosi.
 Pegawai akan merasakan kemampuan, memahami, dan secara efektif menerapkan
daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan
pengaruh yang manuasiawi.(Robert K. Cooper,1999)
 Emosi berlaku sebagai energi, autentisitas dan semangat manusia yang paling kuat
dan dapat memberikan pegawai kebijakan intuitif.
 Emosi membuat pegawai kreatif, jujur dengan diri, menjalin hubungan untuk
saling mempercayai, panduan nurani bagi hidup/karier, menuntun pegawai pada
kemungkinan yang tidak terduga, dan banyak menyelamatkan pegawain.
 Kecerdasan emosional memiliki ciri-ciri : kemampuan untuk memotivasi diri
sendiri dan bertahan menghadapi frustasi, mengendalikan dorongan hati, dan
menjaga agar beban stress tidak melumpuhkan kemampuan berpikir, kemampuan
bergaul dangan orang lain, berempati dan berdoa.
 Kecerdasan emosional dicerminkan pada seorang pegawai yang dapat mengelola
dorongan nafsunya dan mampu berpikir kedepan.
 Dengan kecerdasan emosi, maka pegawai akan mencapai tujuan hidupnya maupun
tujuan dari pekerjaan yang dibebankan kepadanya dengan ulet dan ketekunan.

32. 2. Dengan Kecerdasan Spiritual, maka dalam meningkatkan kinerja pegawai akan :
 Dengan kekuatan /kecerdasan spiritual, maka seorang pegawai akan bekerja
dengan ikhlas, kebersihan orientasi dan tujuan.
 Kekuatan spiritual menjadikan seorang pegawai memiliki arah atau tujuan pribadi
yang jelas diatas prinsip yang kuat dan benar.
 Dengan Kecerdasan Spiritual (SQ) pegawai akan mempunyai kemampuan
membedakan, mendapat rasa moral, kemampuan menyesuaikan aturan dengan
pemahaman dan cinta.
Komponen utama kecerdasan emosional dan dampak dari pengabaian kecerdasan
emosional:
Lima komponen utama kecerdasan emosional :
 Kesadaran diri : Kemampuan untuk mereflreksikan kehidupan diri sendiri, dan
menumbuhkan pengetahuan tentang diri sendiri.
 Mottivasi pribadi : Berhubungan dengan apa yang menjadi pendorong semangat
seseorang, seperti visi, nilai-nilai, tujuan, harapan, hasrat, dan gariah yang menjadi
prioritas.
 Pengaturan diri : Kemampuan untuk mengelola diri sendiri agar mampu mencapai visi
dan nilai-nilai pribadi.
 Empati: Kemampuan untuk memahami cara orang lain melihat dan merasakan
berbagai hal.
 Kemampuan sosial dan komunikasi : Berkenaan dengan cara mengatasi perbedaan,
memecahkan masalah, menghasilkan solusi-solusi kreatif, dan berinteraksi secara
optimal untuk mengejar tujuan-tujuan bersama.
Dampak dari pengabaian kecerdasan emosional antara lain:
Kapasitas intelijensi dapat menipis.
Tidak bisa menjalankan disiplin diri.
Pikiran sering tertekan, tidak fokus, galau, serta kehilangan kemampuan berpikir
abstrak, seksama, analitis, dan kreatif.
Jiwa tertekan dan lemah, hingga terkadang merasa tak berdaya, tak punya harapan,
dan bahkan putus asa hingga ingin bunuh diri.

33. Cara Pengembangan Kecerdasan Spiritual dan Dampak jika kita mengabaikan dan
mengkhianati Kecerdasan Spiritual:
Tiga cara untuk mengembangkan Kecerdasan Spiritual :
 Integritas : Menyatu dengan nilai-nilai, keyakinan, dan nurani tertinggi seseorang,
serta membentuk hubungan dengan Tuhan.
 Makna: Memiliki keinginan untuk memberikan kontribusi terhadap orang lain dan
pada tujuan-tujuan yang bermakna.
 Suara: Menyelaraskan pekerjaan kita dengan bakat atau anugerah serta panggilan kita.
Tips:
 Cara terbaik untuk mengembangkan intergitas adalah mulai dari hal-hal kecil, dengan
membuat dan memenuhi janji.
 Cara yang paling menggugah untuk mengembangkan kecerdasan spiritual adalah
dengan mendidik dan mematuhi nurani.
 Jika kita hidup dengan menjalani jawaban-jawaban yang diberikan oleh nurani, maka
ruang yang kita miliki (kebebasan untuk memilih) diantara stimulus dan respon
menjadi semakin besar, selain itu nurani akan bersuara kian jelas.
 Saat yang paling signifikan untuk menemukan suara atau panggilan kita adalah pada
saat memilih karier, pekerjaan, atau sebuah tujuan mulia yang kita kejar.
Dampak jika kita mengabaikan dan mengkhianati Kecerdasan Spiritual:
 Terhadap tubuh, dapat dilihat dari raut muka dan mata : Biasanya merekamengalami
keletihan.
 Pikiran penuh dengan dalih rasionalisasi.
 Tidak punya rasa damai dalam dirinya.
 Kemampuan untuk menilai menjadi cacat.
 Terhadap hati : Kehilangan kontrol terhadap emosi, kemampuan memahami dan
berempati dengan orang lain. Serta, kemampuanl rasa welas-asih (compassion) dan
cinta kasih kepada orang lain akan menurun sangat tajam.

34. 5.1 MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPENSASI SDM
5.1.1 Pengertian Kompetensi
Pengertian dan arti kompetensi menurut Lyle Spencer & Signe Spencer (dalam
Moeheriono, 2010: 3) adalah karakteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan
efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yang
memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan,
efektif atau berkinerja prima atau superior di tempat kerja atau pada situasi tertentu (A
competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterian
referenced effective and or superior performance in a job or situation). Berdasarkan dari
definisi tersebut, maka beberapa makna yang terkandung didalamnya adalah sebagai berikut :
- Karakteristik dasar (underlying characteristic) kompetensi adalah bagian dari kepribadian
yang mendalam dan melekat pada seseorang serta mempunyai perilaku yang dapat diprediksi
pada berbagai keadaan tugas pekerjaan.
- Hubungan kausal (causally related) berarti kompetensi dapat menyebabkan atau digunakan
untuk memprediksikan kinerja seseorang, artinya jika mempunyai kompetensi yang tinggi,
maka akan mempunyai kinerja tinggi pula (sebagai akibat). - Kriteria (criterian referenced)
yang dijadikan sebagai acuan, bahwa kompetensi secara nyata akan memprediksikan
seseorang dapat bekerja dengan baik, harus terukur dan spesifik atau terstandar
Karakteristik Kompetensi Sumber Daya Manusia
Menurut Spencer (dalam Moeheriono, 2010: 13), beberapa karakteristik kompetensi
terdiri dari:
1. Watak (traits), yaitu yang membuat seseorang mempunyai sikap perilaku atau
bagaimanakah orang tersebut merespon sesuatu dengan cara tertentu, misalnya
percaya diri (self-confidence)¸ kontrol diri (self-control), ketabahan atau daya tahan
(hardiness).
2. Motif (motive), yaitu sesuatu yang diinginkan seseorang atau secara konsisten
dipikirkan dan diinginkan yang mengakibatkan suatu tindakan atau dasar dari dalam
yang bersangkutan untuk melakukan suatu tindakan
a. Bawaan (self-concept), yaitu sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang.
b. Pengetahuan (knowledge), yaitu informasi yang dimiliki seseorang pada
bidang tertentu dan pada area tertentu

35. c. Keterampilan atau keahlian (skill), yaitu kemampuan untuk melaksanakan
tugas tertentu, baik secara fisik maupun mental
Kategori Kompetensi Sumber Daya Manusia
Michael Zwell (dalam Wibowo, 2007:93) memberikan lima kategori kompetensi, yang terdiri
dari task achievement, relationship, personal attribute, managerial, dan leadership.
1. Task achievement merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan kinerja
baik. Kompetensi yang berkaitan dengan task achievement ditunjukkan oleh: orientasi
pada hasil, mengelola kinerja, memengaruhi, inisiatif, efisiensi produksi, fleksibilitas,
inovasi, peduli pada kualitas, perbaikan berkelanjutan, dan keahlian teknis.
2. Relationship merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan komunikasi
dan bekerja baik dengan orang lain dan memuaskan kebutuhannya. Kompetensi
berhubungan dengan relationship meliputi: kerja sama, orientasi pada pelayanan,
kepedulian antarpribadi, kecerdasan organisasional, membangun hubungan,
penyelesaian konflik, perhatian pada komunikasi dan sensitivitas lintas budaya.
3. Personal attribute merupakan kompetensi intrinsik individu dan menghubungkan
bagaimana orang berpikir, merasa, belajar, dan berkembang. Personal attribute
merupakan kompetensi yang meliputi: integritas dan kejujuran, pengembangan diri,
ketegasan, kualitas keputusan, manajemen stress, berpikir analitis, dan berpikir
konseptual.
4. Managerial merupakan kompetensi yang secara spesifik berkaitan dengan
pengelolaan, pengawasan dan mengembangkan orang. Kompetensi manajerial berupa:
memotivasi, memberdayakan, dan mengembangkan orang lain
5. Leadership merupakan kompetensi yang berhubungan dengan memimpin organisasi
dan orang untuk mencapai maksud, visi, dan tujuan organisasi. Kompetensi berkenaan
dengan leadership meliputi: kepemimpinan visioner, berpikir strategis, orientasi
kewirausahaan, manajemen perubahan, membangun komitemen organisasional,
membangun fokus dan maksud, dasar-dasar, dan nilai-nilai.

36. 6.1 KONSEP AUDIT KINERJA SDM
6.1.1 Pengertian Audit SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap program-
progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM
yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas akivitas tersebut
telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan
memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada aktiviatas
SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut. Dari hasila
audit dapat diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak
dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yan masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
6.1.2 Tujuan Audit
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan
dilakukannya audit tersebut, yaitu :
a) Menilai efektivitas dari fungsi SDM
b) Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif
dan efisisen.
c) Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hokum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
d) Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas
SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
e) Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM.
6.1.3 Manfaat Audit
Ada beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain
a. Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
b. Meningkatkan citra profesioanal departemen SDM
c. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
departemen SDM.
d. Memperjeas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM
e. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
f. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM

37. g. Memastikan ketaatan terhadap hokum dan peraturan dalam praktik SDM
h. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif
i. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM
j. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap system informasi SDM
6.1.4 Pendekatan Audit
1. Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku
Audit menekankan penlaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan
kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah sesuai dengan aturan dan
hokum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas? Dan apakah setiap komponen
dalan oraganisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut?
Manajemen puncak hasus menyadari bahwa manajer di setiap tingkat berkewajiban untuk
mentaati peaturan dan ketentuan hukum yang berlaku.
2. Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannya sampai
tujuan berbagai program yang itetapkan pada departemen ini, dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan harus menjadi pertimbangan utama dalam menyusun rencana di
departemen SDM. Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktivitas organisasi berjalan
seirama dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga
dapat menghindari benturan antar bagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan jangka
pendek masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masing-masing.
3. Mengukur Kinerja Program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual program SDM
yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebakumnya.
Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja program juga berhubungan denga
strategi dan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mencapai tujuannya, fungsi SDM menetapkan berbagai program sebagai
implementasi rencana yang telah ditetapkan. Apakah program yang telah ditetapkan tersebut
telah terlaksana secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuan? Audit SDM

38. melakukan evaluasi secara konfrehensif terhadap kinerja program yang dilaksanakan pada
perusahaan. Panilaian ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas program dalam
mencapai tujuannya. Dari hasil audit akan diketahui apakah beberapa program masih
mungking untuk ditingkatkan kinerjanya atau memang program tersebut belum berjalan
secara maksimal.
6.1.5 Ruang Lingkup Audit
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan SDM
perlu dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis besar, prospek
audit SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan SDM
yang dimulai dari perencanaan SDM, perekrutan, penyeleksian, pelatihan, dan evaluasi
kinerja SDM
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
1. Menilai efektivitas fungsi SDM
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
4. Memperbaiki mutu staf SDM
5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM
6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
8. Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
9. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsi yang lain.
Audit sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi terhadap profesionalisasi
dari fungsi sumber daya manusia dalam banyak cara.
Apabila organisasi ingin tetap kompetitif, maka organisasi harus mengalami
perubahan yang terus menerus. Suatu audit atas program sumber daya organisasi dapat
membantu manajer mengidentifikasi penyimpangan atau varian antara kondisi actual dengan
kondisi yang diharapkan atau yang diinginkan. Dengan demikian audit menjadi suatu
dorongan yang berbasis data untuk perubahan.

39. 6.1.6 Langkah – Langkah Audit
Dalam audit SDM terdapat 5 (lima) tahapan yang hendaknya dilaksanakan, yaitu :
 Pada tahap audit pendahuluan, auditor menekankan kegiatan auditnya pada pencarian
informasi latar belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang di
audit. Dalam tahap audit lanjutan, pelaporan dan tindak lanjut sama halnya dengan proses
audit pada umumnya, dimana pada audit lanjutan auditor akan mengembangkan
temuantemuanya, pelaporan audit pun disajikan dengan bahasa yang jelas menyangkut
hasil audit, serta tindak lanjut yang berhubungan dengan rekomendasi dari auditor.
 Laporan Audit, dengan telah berhasilnya tim audit memeriksa dan menilai kegiatan-
kegiatan kepegawaian dalam organisasi, perlu disusun suatu laporan audit sumber daya
manusia yang ditujukan kepada pihak-pihak yang memerlukan.
 Tindak Lanjut, merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan auditor.
Manajemen dan auditor harus sepakat daan secara bersama sama dalam melaksanakan
tindak lanjut perbaikan tersebut.