1. 1
Makalah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Di susun oleh :
Nama : umi salamah
Nim : 11150742
Kelas : 7C _ MSDM
Universitas Bina Bangsa Banten
2018
2. 2
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat
rahmat, taufik serta iniyah-Nya makalah ini dapat diselesaikan dengan baik guna memenuhi
salah satu syarat untuk menyelesaikan tugas mata kuliah .
Shalawat dan salam senantiasa tercurahkan kepada baginda Rasulullah SAW, yang
dengan semangat dan ikhlas berjuang dalam menumbuh kembangkan ajaran Islam sehingga
dapat membimbing umat manusia menuju keimanan dan keselamatan, baik di dunia maupun
di akhirat nanti.
Dengan selesai nya penyusunan makalah ini penulis ingin mengucapkan rasa terima
kasih yang sebesar-besarnya kepada pihak yang telah banyak membantu dan memberikan
bimbingan, saran-saran, dan informasi yang sangat berharga . Disamping itu penulis juga
menyadari bahwa makalah ini masih terdapat kekurangan dan ketidak sempurnaan, oleh
karena itu penulis sangat mengharapkan kritik yang membangun dari segenap pembaca demi
kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata semoga makalah ini dapat berguna bagi penulis dan segenap pembaca.
Serang, 25 november 2018
3. 3
DAFTAR ISI
HALAMANJUDUL………………………………………........................................................i
KATAPENGANTAR……………………………………………............................................ii
DAFTARISI ……………………………........................……...............................................iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang......................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah................................................................................................................2
1.3 Tujuan………………………...……………………............................................................2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 pengertian evaluasi kerja ............................ ........................................................................3
2.2 tujuan evaluasi kerja ......... .................................................................................................3
2.3 Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR Scorecard ........................4
2.4 Definisi Motivasi.................................................................................................................6
2.5 Kepuasan kerja................................................ ....................................................................9
2.6 keterkaitan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja pegawai ...................................12
2.7 pengaruh kecerdasa emosional dan spiritual......................................................................13
2.8 Perbedaan kapasitas dan kompensasi.................................................................................13
2.9 konsep kompensasi............................................................................................................16
2.10 Prosedur pelaksanaan.......................................................................................................17
BAB III penutup
3.1 Kesimpulan ......................................................................................................................34
Daftar pustaka .........................................................................................................................35
4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan
ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah menilai kinerja pegawai.
Evaluasi kinerja merupakan bagian esensial dari manajemen, khususnya manajemen
sumber daya manusia. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh
mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan
fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan
yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan.
Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini
khususnya di dalam penciptaan nilai-nilai (value creation), suatu organisasi sangat di
dominasi oleh “human capital” dan modal “intangible” lainnya. Oleh sebab itu perlu
adanya pengukuran terhadap strategi sumber daya manusia. Salah satu konsep yang
diperkenalkan adalah “HR Scorecard” yang menawarkan langkah-langkah penting guna
mengelola strategi sumber daya manusia.
Selain itu, pemenuhan kebutuhan dari para pegawai akan pelayanan dan penghargaan
oleh atasan terhadap prestasi kerja yang dihasilkannya yang sesuai dengan prinsip
keadilan dapat memotivasi kerja mereka. Sehingga dengan seringnya para
pegawai/karyawan termotivasi untuk melakukan pekerjaannya dengan baik, akan
meningkatkan kualitas dan kepuasan kerja yag diinginkan, karena kuat lemahnya
dorongan atau motivasi kerja seseorang akan menentukan besar kecilnya kepuasan kerja.
Evaluasi kinerja juga dilakukan terhadap hasil kerja individu dalam organisasi.
Kecerdasan emosional (EQ) berpotensi mempengaruhi motivasi kerja karena kecerdasan
emosional berhubungan dengan kemampuan seseorang untuk mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri, berempati, dan membina hubungan dengan orang
lain. Dimensi ini apabila dikuasai secara baik oleh seseorang dapat mendorong
komitmennya terhadap organisasi. Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang
berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk menarik makna dari setiap kejadian yang
dialaminya. pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan agar dapatmemberikan
hasil sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah
ditetapkan.
1.2 Rumusan masalah
5. 5
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja?
2. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja??
3. Bagaimana pengukuran sdm menggunakan HR scorecard
4. Apa pengertian motivasi kerja dan bagaimana bentuk imbalan (upah) pegawai dalam
organisasi?
5. Bagaimana Pengaruh Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual?
6. Apa perbedaan kapasitas dan kompensasi ?
7. Apa saja konsep kompensasi ?
8. Apa saja standar audit ?
1.3 Tujuan masalah
1. Mengetahui definisi dari evaluasi dan kinerja
2. Mengetahui tujuan dari evaluasi kerja
3. Mengetahui bagaimana pengukuran sdm menggunakan HR scorecard
4. Mengertahui pengertian dari motivasi kerja serta bagaimana bentuk imbalan pegawai
5. Bagaimana factor kepuasan kerja yang ada di organisasi?
6. Bagaimana keterkaitan motivasi kerja dan kepuasan kerja dalam organisasi?
7. Mengetahui pengaruh dari kecerdasan emosional dan kecerdasan spiritual
8. Mengetahui perbedaan dari kapasitas dan kompensasi
9. Mengetahui berbagai konsep kompensasi
10. Mengetahui standar audit
6. 6
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian evaluasi kerja
Menurut Fisher, Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu proses
dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu. GT.
Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu
proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai
diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja
yang ditentukan. Meggison (Mangkunegara, 2005:9) mendefinisikan evaluasi/penilaian
kinerja adlaah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang
karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Selanjutnya,
Andew E. Sikula yang dikutip Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa penilaian
pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat
dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status
dari beberapa objek orang ataupun sesuatu (barang).
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105)
yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas
performance
seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan
demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian
pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan.
2.2 Tujuan Evaluasi Kinerja
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu :
(1) manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu
yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang ; dan
(2) manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki
kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk
perkembangan karir dan memperkuat hubungan anta manajer yang bersangkutan dengan
karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah
1. Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan
2. Mengindentifikasi potensi perkembangan karyawan
3. Untuk memberikan informasi bagi perkembangan karyawan
4. Untuk membuat organisasi lebih produktif
7. 7
5. Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai
6. Untuk memproteksi organisasi dari tuntutan hukum perburuhan.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa
tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan
prestasi yang terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang
diembannya sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
6. kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu
jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.
2.3 Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR Scorecard
Adapun tahap merancang sistem pengukuran SDM melalui pendekatan HR Scorecard adalah
sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi Manajer SDM)
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan
karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil
staudi tentang kompetensi SDM pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid
& Ulrich) menunjukkan bahwa kompetensi SDM diidentifikasi sebagai berikut :
· Memiliki kemampuan komputer (Eksekutif lini)
· Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk SDM (akademik)
· Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan
· Mampu memberikan edukasi tentang SDM dan mempengaruhi manajer (Eksekutif SDM)
Hasil penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 , menunjukkan bahwa kompetensi
yang perlu dimiliki oleh SDM di masa depan adalah :
· Memiliki pengetahuan tentang bisnis
· Ahli dalam melaksanakan praktek SDM
8. 8
· Memiliki kemampuan mengelola perubahan
· Memiliki kemampuan mengelola budaya
· Memiliki kredibilitas personal
2.4 Definisi Motivasi
Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling mempengaruhi. Ia
merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau suatu proses psikologis. Pada
dasarnya motivasi sesungguhnya merupakan proses psikologis dalam mana terjadi interaksi
antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses belajar, dan pemecahan persoalan.
Menurut Martoyo (2007), motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja dengan kata lain pendorong semangat kerja. Motivasi yang tinggi akan
mendorong seseorang untuk mencapai tujuannya namun apabila motivasi yang dimiliki
rendah maka orang tersebut kurang mampu untuk mencapai tujuannya.
Menurut Denny (1992), pribadi yang menentukan motivasi kerja yang tinggi adalah pribadi
yang memperlihatkan karakteristik bersikap positif, memiliki dorongan untuk mencapai
tujuan, dan memiliki harapan untuk membuahkan hasil yang sebaik mungkin.
2.2 teori motivasi
Ada beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli, hal ini dapat dimengerti
karena motivasi kerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam suatu organisasi. Oleh
sebab itu, walaupun tidak bermaksud mengulangi lagi beberapa teori yang sudah ada, dari
segi perilaku organisasi rasanya perlu kita bahas kembali beberapa teori motivasi.
Bila kita teliti kembal teori-teori motivasi dapat dikelompokkan kedalam dua kelompok. Yatu
sebagai berikut :
1. Teori motivasi instrumental
Teori ini berpendapat bahwa harapan akan imbalan atau hukuman merupakan pendorong bagi
tindakan seseorang. Berikut ini adalah bagian-bagian dari teori instrumental yaitu :
a. Teori tukar-menukar
Teori inii berasal dari konsep Bernad dan Simon yang dalam literature ilmu administrasi dan
manajemen disebut model keseimbangan organisasi. (model of organizational equilibrium).
Menurut teori ini, dalam setiap organisasi selaku terjadi proses tukar-menukar atau jual-beli
antara organsasi (pimpinan organisasi) dengan orang –orang yang bekerja di dalamnya.
Dalam proses tukar-menukar ini, setiap orang memberikan atau menyumbangkan
pengetahuannya kepada organisasi yang dia masuki. Sebaliknya, organisasi memberikan
imbalan atau menukarnya dengan gaji atau upah dan bentuk imbalan lainnya. Pengetahuan
dan keterampilan orang yang memasukinya, berikut sumber-sumber lainnya diproses lebih
lanjut oleh organisasi untuk menghasilkan barang atau jasa. Hasil produksi organisasi, baik
9. 9
yang berupa barang atau jasa kemudian dijual. Hasil penjualan merupakan pendapatan
organisasi. Dari pendapat inilah organisasi lalu membayar imbalan atas setiap kontribusi yang
telah diberikan para anggotanya.
Dengan demikian, terdapat hubungan langsung antara besarnya sumbangan (pengetahuan
dan keterampilan) seseorang dengan penghasilan (imbalan) yang dterimanya. Seseorang akan
memberikan sumbangannya selama ia merasakan bahwa penghasilannya mempunyai nilai
yang besar dari nilai sumbangannya. Sebaliknya, organisasi akan memberikan imbalan dalam
suatu nilai tertentu, karena organisasi berpendapat bahwa imbalan tersebut mempunyai nilai
yang lebih rendah dari nilai sumbangan yang dberikan oleh seseorang. Dengan perkataan
lain, dalam setiap organisasi terdapat suatu keseimbangan atau suatu keadaan dalam mana
baik organisasi maupun para anggotanya sama-sama merasa untung. Seseorang dapat saja
meninggalkan organisasinya apabila merasa bahwa imbalan yang ia peroleh dinilainya lebih
rendah dari nilai sumbangannya. Sebaliknya, setiap organisasi boleh saja mengurangi
imbalan atau memberhentikan seseorang apabila organisasi (pimpinannya) merasa bahwa
sumbangan orang tersebut dinilai lebih rendah dari imbalan yang telah diberikan.
Selanjutnya teori ini sama sekali tidak mempersoalkan hubungan atau rasa ketertarikan
seseorang terhadap organisasi dan sebaliknya organisasi juga tidak perlu menuntut kesetiaan
dari para anggotanya. Prinsip dan teknik motivasi seluruhnya ditentukan oleh proses atau
perjanjuan tukar-menukar antara organisasi dengan mereka yang ingin memasuki organisasi
tersebut.
b. Teori harapan
Secara sederhana, teori ini mengatakan bahwa motivasi seseorang dalam organisasi
bergantung pada harapannya. Seseorang akan mempunyai motivasi yang tinggi untuk untuk
berprestasi tinggi dalam organisasi kalau ia berkeyakinan bahwa dari prestasinya itu ia dapat
mengharapkan imbalan yang lebih besar. Seseorang yang tidak mempunyai harapan bahwa
prestasinya tidak akan dihargai lebih tinggi, tidak akan berusaha meningkatkan prestasinya.
Untuk dapat lebih memperjelas teori ini, diperlukan uraian lebih lanjut hal-hal yang berkaitan
dengan hasil tingkat pertama (first level outcomes) hasil tngkat kedua (second level
outcomes), valensi (valence), dorongan (force atau motivation) dan kemampuan (ability).
Sehingga dapat dijelaskan sebagai berikut :
· Hasil tingkat pertama adalah segala hasil sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaan itu
sendiri, seperti tingkat prestasi, poduktivitas, turnover, dan absensisme.
· Hasil tingkat kedua adalah segala sesuatu akibat atau hasl dari hasil pertama, seperti
penghasilan, promosi, dukungan atau pujian atasan, penerimaan kelompok atau keuntungan
lainnya.
· Valensi adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan keinginan seseorang. Keinginan
seseorang sudah pernah dibahas bahwa setiap orang mempunyai keinginan atau preferensi
atas hasil tindakan tertentu. Konsespsi mengenai valensi ini berlaku, baik pada hasil tingkat
pertama maupun pada tingkat kedua.
10. 10
· Instrumentalitas . konsep ini berkaitan dengan persepsi seseorang mengenai hubungan
antara hubungan antara hasil dan tingkat pertama dengan hasil tingkat kedua. Dalam hal
mempelajari motivasi seseorang memasuki kelompok di atas kenyataan adanya peningkatan
status seseorang sesudah yang bersangkutan mengikuti kelompok tersebut, merupakan
implementasi konsep instrumental.
· Harapan. Secara umum dapat dikatakan bahwa harapan adalah suatu keyakinan
sementara seseorang bahwa suatu tindakan tertentu akan diikuti oleh hasil atau tindakan
berikutnya. Dalam konsep ini, harapan tersebut dapat dinilai nol (harapan sama sekali tidak
ada) tetapi dapat pula dinilai satu, bila sangat dyakini bahwa hasilnya pasti positif ada.
· Dorongan atau motivasi. Dalam konsepsi ini dipersoalkan bahw tindakan seseorang
ditentukan oleh dorongan yang paling kuat dari dalam diri orang tersebut.
· Kemampuan. Konsepsi ini berkaitan dengan tingkat kemampuan seseorang diperlukan
untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Hal ini berarti bahwa dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan selalu masih tersedia suatu tingkat kemampuan yang belum dipergunakan
oleh seseorang.
2. Teori motivasi kebutuhan
Teori ini menitikberatkan pembahasan pada pengenalan dorongan dari dalam atau kebutuhan
seseorang sebagai dasar melakukan motivasi. Kedalam kelompok ini dapat disebutkan teori
Maslow, Teori Dua Faktor dari Herzberg, dan teori kebutuhan dari David McClelland.
Akan tetapi pada penulisan ini akan dibahas mengenai teori dari Herzberg.
Teori Herzberg :
Teori ini berkembang berdasarkan hasil penelitian Frederick Herzberg cs pada The
Psychlogical Service Of Pittsburgh terhadap 20 Insinyur dan akuntan dari sebelas perusahaan
yang bergerak di bidang industry.
Dalam penelitian tersebut, dari hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa bila mereka
merasa tidak puas maka mereka selalu mengaitkannya dengan factor lingkungan. Sebaliknya
apabila mereka puas, hal tersebut selalu merekan hubungkan dengan pekerjaan itu sendri.
Selain itu, mereka juga menyimpulkan bahwa factor-faktor yang menimbulkan kepuasan
kerja tidak selalu menyebabkan ketidakpuasan kerja bila segala factor tersebut tidak ada.
Demikian pula sebaliknya, hilangnya factor yang menyebabkan ketidakpuasan, tidak dapat
secara langsung akan menimbulkan kepuasan kerja. Atau secara sederhana dapat dikatakan
bahwa kepuasan kerja bukanlah lawan dari kepuasan kerja. Karena menurut Herzberg dalam
mempersoalkan motivasi pegawai, factor lingkungan dan pekerjaan itu sendiri perlu
mendapatkan perhatian.
Factor lingkungan adalah keseluruhan factor yang kalau ada yang menyebabkan
ketidakpuasan, tetapi sebaliknya hilangnya factor yang menyebabkan timbulnya kepuasan
kerja. Kepuasan kerja ini tidak memberiikan motivasi, tetapi dapat menimbulkan
11. 11
ketidakpuasan kerja. Factor ini tidak meningkatkan prestasi kerja seseorang, tetapi dapat
menurunkan prestasi kerja. Oleh sebab itu, factor ini sering disebut juga factor pemeliharaan.
Ke dalam factor kebijaksanaan organisasi, supervise, hubungan dengan atasan dan rekan
kerja serta lingkungan pekerjaan.
Factor lainnya yaitu pekerjaan itu sendiri. Factor ini tdak menimbulkan ketidakpuasan bila ia
tidak ada, kehadirannya dapat menimbulkan kepuasan kerja dan juga dapat meningkatkan
prestasi kerja para pegawai. Factor ini sering disebut dengan factor pendorong atau factor
pemuas. Ke dalam factor ini termasuk factor pekerjaan itu sendiri, rekognisi, pengembangan,
kemungkinan peningkatan dan prestasi tidak dapat dipungkiri bahw teori Herzberg ini
memberikan sumbangan yang besar bagi pengembangan teori motivasi.
3. Teori kebutuhan untuk berprestasi
Menurut McClelland dalam diri manusia terdapat 3 (tiga) macam motif, yaitu :
a. Motif berprestasi
Ini tercermin pada orientasinya kepada tujuan dan pengabdian demi tercapainya tujuan
dengan sebaik-baiknya. Selanjutnya McClelland , seseorang yang mempunyai motivasi
berprestas tinggi sangat menyukai pekerjaan yang menantang keahliannya dan
kemampuannya memecahkan persoalan, ia tidak begitu percaya kepada nasib baik, karena ia
yakin bahwa segala sesuatu akan diperoleh melalui usaha., ia menyukai tugas yang sulit
tetapi cukup realistis. Ia percaya pada kemampuannya sendiri, kalaupun ia memerlukan orang
lain ia akan memilih orang atau sekelompok orang atas dasar kemampuannya, bukan atas
dasar kekerabatan, setia kawan dan lain sebabagainya.
b. Motif untuk berafiliasi.
Tercermin pada keinginannya untuk menciptakan, memelihara, dan mengembangkan
hubungan dan suasana kebatinan dan perasaan yang saling menyenangkan antara sesame
manusia. Buat seseorang yan didominasi oleh motif untuk berafiliasi, disenangi oleh
pimpinan dan rekan sekerja merupakan factor pendorong utama. Ia tidak begitu
mempersoalkan prestasi seseorang dalam organisasi. McClelland mengatakan bahwa mereka
yang mempunyai motif untuk berafiliasi jarang menjadi manajer atau entrepreneur kalu tinggi
motivasinya untuk berprestasi.
c. Motivasi berkuasa
Dalam hal ini, seseorang merasa mendapat dorongan apabila ia mengawasi dan
mempengaruhi tindakan orang lain. Motivasi untuk berkuasa tidaklah perlu diartikan sama
dengan keinginan untuk menjadi penguasa yang totaliter ata kepemimpinan yang otokratis.
Untuk memahami motivasi pegawai dalam penelitian ini digunakan komponen teori motivasi
dua arah yang dikemukakan oleh Herzberg. Adapun komponen tersebut yaitu terdapat pada
komponen Satisfiers (motivator factors), komponen ini meliputi :
1) Prestasi
12. 12
2) Pengakuan
3) Penghargaan
4) Pekerjaan itu sendiri
5) Pengembangan potensi individu (Hasibuan, 1996: 110).
2.3 Metode-Metode Motivasi
Terdapat dua metode dalam motivasi, metode tersebut adalah metode langsung dan metode
tidak langsung, menurut Hasibuan (1996:100). Kedua metode motivasi tersebut dapat
dijelaskan sebagai berikut :
a. Metode Langsung (Direct Motivation),
merupakan motivasi materiil atau non materiil yang diberikan secara langsung kepada
seseorang untuk pemenuhan kebutuhan dan kepuasannya. Motivasi ini dapat diwujudkan
misalnya dengan memberikan pujian, penghargaan, bonus dan piagam.
b. Metode Tidak Langsung (Indirect Motivation),
merupakan motivasi yang berupa fasilitas dengan maksud untuk mendukung serta menunjang
gairah kerja dan kelancaran tugas.
2.5 Kepuasan kerja
Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Kepuasan kerja menurut Susilo
Martoyo (1992: 115), pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan
adanya kesesuaian antara kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang
ia hadapi. Kepuasan sebenarnya merupakan keadaan yang sifatnya subyektif yang merupakan
hasil kesimpulan yang didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang diterima
pegawai dari pekerjaannya dibandingkan dengan yang diharapkan diinginkan, dan
dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau berhak atasnya. Sementara setiap tenaga kerja/
pegawai secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan. Dalam
tulisannya Jewell & Siegell (M. Idrus, 2006: 96) mengungkap bahwa kepuasan kerja
merupakan sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Lebih lanjut
diungkap oleh Jewell & Siegell bahwa karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya
dibandingkan yang tidak. Lebih lanjut diungkap oleh Jewell & Siegell, mengingat kepuasan
kerja adalah sikap, dan karenanya merupakan konstruksi hipotesis sesuatu yang tidak dilihat,
tetapi ada atau tidak adanya diyakini berkaitan dengan pola perilaku tertentu.
Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Karena
menyangkut sikap, pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal, seperti kognisi, emosi
dan kecenderungan perilaku seseorang. Kepuasan itu tdak Nampak secara nyata, tetapi dapat
berwujud dalm suatu hasil pekerjaan. Oleh karena itu, kepuasan kerja, walaupun sulit dan
13. 13
abstrak tetap perlu mendapatkan perhatian. Berikut ini adalah beberapa diantara alasan
tersebut adalah
a. Alasan nilai
Para pegawai menggunakan sebagian waktu bangunnya dalam pekerjaannya. Oleh sebab itu,
baik manager maupun bawahan, menginginkan agar waktu tersebut dapat digunakan dengan
penuh kesenangan, kegembiraan dan kebahagiaan.
b. Kesehatan jiwa
Sudah dikemukakan bahwa pekerjaan, khususnya dan organisasi merupakan factor yang
dapat menimbulkan tekanan psikologis. Juga sudah umum diketahui bahwa seorang yang
melihat pekerjaannya sebagai sesuatu yang tdak berharga atau sebaga sesuatu yang tidak
penting, cenderung membawanya ke lingkungan keluarganya dan masyarakat disekitarnya.
c. Kesehatan jasmaniah
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Palmore (1969) di AS membuktikan bahwa manusia
yang menyenangi pekerjaannya cenderung berumur lebih panjang dibandingkan dengan yang
menghadapi pekerjaan yang kurang mereka senangi.
Adapun alasan lain yang dapat menimbulkan dan mendorong kepuasan kerja anatara lain
adalah :
a. Pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian
b. Pekerjaan yang menyediakan perlengkapan yang cukup
c. Pekerjaan yang menyediakan informasi yang cukup lengkap
d. Pimpinan yang lebih banyak mendorong tercapainya suatu hasil dan tidak terlalu banyak
atau ketat melakukan pengawasan.
e. Pekerjaan yang memberikan penghasilan yang cukup memadai
f. Pekerjaan yang memberikan tantangan untuk lebih mengembangkan diri
g. Pekerjaan yang memberikan rasa aman dan ketenangan
h. Harapan yang dikandung pegawai itu sendiri.
Adapun Menurut Robbins (2008), kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seseorang
terhadap pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas. Dengan kata lain
kepuasan kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsure pekerjaan yang
dibedakan dan dipisahkan satu sama lain (discrete job element). Howell dan Dipboye (dalam
Munandar, 2011), memandang kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa
suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata
lain kepuasan kerjamen cerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya.
14. 14
Blum (dalam Jannah, 2007) menyatakan bahwa aspek pengukuran kepuasan kerja dapat
diketahui melalui :
a. Pekerjaan itu sendiri, termasuk tugas – tugas yang diberikan, ekpresi kerja serta hal lain
yang berhubungan dengan pekerjaan.
b. Promosi, yang mempunyai hubungan erat dengan masalah kenaikan pangkat maupun
jabatan, kesempatan untuk maju, pengembangan karier dan prospek masa depan.
c. Gaji dan jamina sosial, termasuk disini adalah gaji bersih yang diterima setiap bulan dan
jaminan social.
d. Teman kerja, meliputi hubungan antara pegawai.
e. Pengawasan atau supervisi, termasuk hubungan antara pegawai dan atasan, peraturan kerja,
pengawasan kerja dan kualitas kerja.
Merujuk kepada teori di atas, penulisan ini bertujuan untuk mengetahui adanya keterkaitan
antara motivasi kerja dan kepuasan kerja pegawai di organisasi Hubungan antara keduanya
dapat digambarkan sebagai dinamika psikologis pada bagian berikut.
Motivasi kerja merupakan suatu proses yang merujuk kepada munculnya dorongan untuk
melakukan aktivitas pekerjaan, sedangkan kepuasan kerja merujuk kepada perasaan positif
karena terpenuhinya harapan atas aktivitas pekerjaan yang dilakukan. Saat individu
termotivasi dan puas, maka individu akan berusaha untuk melakukan aktivitas pekerjaan yang
lebih baik lagi, bahkan pekerjaan yang bukan menjadi tugas utamanya.
Menurut Wulani (2005), motivasi kerja begantung pada persepsi pekerja terhadap
pengalaman pekerjaan mereka. Perilaku akan muncul jika ada persepsi positif dan sikap kerja
yang positif. Jika karyawan dalam organisasi memiliki OCB, karyawan dapat mengendalikan
perilakunya sendiri dan karyawan tersebut akan berusaha untuk meningkatkan potensi yang
dimiliki untuk kemajuan perusahaan yang menaunginya.
Motivasi mendorong individu dengan tindakan supaya dapat menguatkan karakternya.
Individu akan mengejar pekerjaannya dan memperlihatkan perilaku supaya memperoleh
sambutan atau dukungan sosial dan status.
Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan memiliki sikap tenang dalam
bekerja, mempunyai motivasi berkerja yang tinggi dalam mengghadapi pekerjaan yang
banyak dan memiliki kondisi mental dan fisik yang menunjang dalam bekerja. Ia juga dapat
bekerja dengan tenang dan nyaman di tempat kerja, dan mampu beradaptasi dengan
lingkungan kerja serta mampu berkomunikasi dengan baik dengan rekan kerja dengan baik
dalam berbagai situasi. Hal ini karena ia memiliki kemampuan bersosialisasi yang baik dan
selalu bersikap positif dalam menghadapi permasalahan dalam bekerja.
2.6 keterkaitan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja pegawai di organisasi
15. 15
Wulani (2005) menyatakan bahwa motivasi kerja juga sangat bergantung pada persepsi
pekerja terhadap pengalaman pekerjaan mereka. Ketika motivasi ekstrinsik (misalnya gaji,
posisi, kenyamanan kerja, jaminan kerja) mereka tidak terpenuhi oleh organisasi, maka dapat
muncul persepsi negatif dan berkurangnya keyakinan pekerja terhadap hubungan perjanjian
kerja.
Berdasarkan hasil penulisan melalui bukti empiric dapt disimpulkan bahwa adanya
keterkaitan yang sangat signifikan antara motvasi kerja dengan kepuasan kerja pegawai. Ini
terbukti dengan adanya penelitian dengan memperoleh hasil yang baik terkait motivasi kerja
dan kepuasan kerja pegawai, sehingga dapat diaktakan bahwa
karyawan dapat mengendalikan perilakunya sendiri sehingga mampu memilih perilaku yang
terbaik untuk kepentingan organisasinya. Karyawan yang memiliki rasa tanggung jawab,
disiplin, memiliki dorongan untuk mencapai tujuan, karier dan masa depan, memiliki harapan
untuk membuahkan hasil yang sebaik mungkin.
Beberapa peneliti mengusulkan motivasi individu secara signifikan berhubungan dengan
perilakunya. Tang dan Ibrahim (1998) melihat jika ada hubungan yang signifikan diantara
kedua dalam ukuran motivasi dan kepuasan kerja (dalam Barbuto dkk, 2001). Sedangkan
Menurut Hasibuan (1999) motivasi mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja
bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan
ketrampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Perusahaan bukan saja mengharapkan
karyawan yang mampu, cakap dan terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja
dengan giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal.
Selanjutnya, Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan memiliki sikap
tenang dalam bekerja, mempunyai motivasi berkerja yang tinggi dalam mengghadapi
pekerjaan yang banyak dan memiliki kondisi mental dan fisik yang menunjang dalam
bekerja, ia juga dapat bekerja dengan tenang dan nyaman di tempat kerja,ia juga mampu
beradaptasi dengan lingkungan kerja dan mampu bekomunikasi dengan baik dengan rekan
kerja dengan baik dalam berbagai situasi karena ia memiliki kemampuan bersosialisasi yang
baik dan selalu bersikap positif dalam menghadapi permasalahan dalam bekerja.
Ketika kepuasan kerja tinggi secara otomatis memiliki hubungan yang baik dengan rekan
kerjanya hal ini didukung dengan hasil penelitian oleh Ghiselli dan Brown menyatakan
bahwa kepuasan kerja yang tinggi akan menimbulkan keinginan untuk saling membantu
antara rekan kerja. Ketika kepuasan kerja rendah otomatis karyawan kurang bisa maksimal
dalam bekerja karena tidak merasa nyaman di lingkungan kerja tersebut.
Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh secara signifikan antara motivasi
kerja dan kepuasan kerja pegawai yang dapat mempengaruhi laju perkembangan organisasi
sedangkan diluar motivasi kerja dan kepuasan kerja, seperti komitmen organisasi, persepsi
terhadap organisasi, kepribadian, badaya dan iklim organisasi, dukungan organisasional,
kohesivitas kelompok, dukungan dan perilaku kepemimpinan, kualitas hubungan atasan dan
bawahan.
16. 16
2.7 pengaruh kecerdasa emosional dan spiritual
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan oleh
Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada dasarnya
adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian
terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ (social
quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan
emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir
kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang,
antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan
antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini pegwai,
serta model mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan yang didasarkan pada EQ, SQ
dan IQ.
2.8 Perbedaan kapasitas dan kompensasi
A, Pengertian Kapasitas dan Perencanaan Kapasitas
Agar perusahaan dapat berproduksi secara efisien dan efektif maka perusahaan harus
menerapkan fungsi perencanaan kapasitas produksi. Sebelum kita membahas perencanaan
kapsitas produksi ada baiknya kita mengetahui pengertian dari kapasitas. Ada beberapa
pengertian kapasitas menurut para ahli :
Berdasarkan pendapat Freddy Rangkuti (2005, p94) :
Kapasitas adalah tingkat kemampuan berproduksi secara optimum dari sebuah fasilitas
biasanya dinyatakan sebagai jumlah output pada satu periode waktu tertentu.
Manajer Operasional memperhatikan kapasitas karena ; pertama, mereka ingin mencukupi
kapasitas untuk memenuhi permintaan konsumen. Kedua, kapasitas mempengaruhi efisiensi
biaya operasi. Ketiga, kapasitas sangat bermanfaat mengetahui perencanaan output, biaya
pemeliharaan kapasitas, dan sangat menentukan dalam analisis kebutuhan investasi.
Berdasarkan pendapat Lalu Sumayang, (2003, p99) :
17. 17
Kapasitas adalah tingkat kemampuan produksi dari suatu fasilitas biasanya dinyatakan dalam
jumlah volume output per periode waktu. Peramalan permintaan yang akan datang akan
memberikan pertimbangan untuk merancang kapasitas.
Berdasarkan pendapat T. Hani Handoko, (1999, p297) :
Kapasitas adalah suatu tingkat keluaran suatu kuantitas keluaran dalam periode tertentu dan
merupakan kuantitas keluaran tertinggi yang mungkin selama periode waktu itu.
Menurut T. Hani Handoko jenis Kapasitas dapat di bagi atas :
• Design Capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu untuk mana pabrik dirancang.
• Rated Capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang menunjukan bahwa
fasilitas secara teoritik mempunyai kemampuan memproduksinya.
• Standard Capacity yaitu, tingkat keluaran per satuan waktu yang ditetapkan sebagai
sasaran pengoperasian bagi manajemen, supervisi, dam para operator mesin, dapat digunakan
sebagai dasar bagi penyusunan anggaran.
• Actual / Operating Capacity, yaitu tingkat keluaran rata-rata per satuan waktu
selama periode-periode waktu yang telah lewat.
• Peak Capacity, yaitu jumlah keluaran per satuan waktu (mungkin lebih rendah dari pada
rated, tetapi lebih besar daripada standar) yang dapat dicapai melalui maksimisasi keluaran,
dan akan mungkin dilakukan dengan kerja lembur, menambah tenaga kerja, menghapuskan
penundaan-penundaan, mengurangi jam istirahat, dan sebagainya.
Tujuan perencanaan adalah untuk mengusahakan agar fasilitas pabrik yang terdiri dari mesin,
tenaga kerja, dan baha-bahan dapat digunakan secara efisien dan mengusahakan agar
kegiatan perusahaan tetap terpelihara sehingga memungkinkan pabrik untuk
menyerahkan produk tepat waktu.
Perencanaan Kapasitas berdasarkan pendapat T. Hani Handoko (1999, p302) :
Perencanaan Kapasitas adalah kegiatan penentuan dan pembaharuan kebutuhan- kebutuhan
kapasitas.
Perencanaan Kapasitas berdasarkan pendapat Lalu Sumayang,(2003, p100) :
Merancang suatu Kapasitas adalah tahapan pertama yang harus dilakukan sebelum
perusahaan memutuskan suatu produk baru atau perubahan jumlah volume produk. Besar
kapasitas menentukan rancangan sebuah fasilitas baru atau perluasan fasilitas.
Perencanaan Kapasitas berdasarkan pendapat Freddy Rangkuti (2005, p94) :
Perencanaan kapasitas produksi adalah langkah pertama ketika sebuah organisasi
memutuskan untuk memproduksi lebih banyak atau ingin membuat sebuah produk baru.
18. 18
Apabila ingin meningkatkan jumlah produksi yang sudah ada, organisasi itu perlu
mengevaluasi kapasitas yang ada sebelumnya.
Jadi perencanaan kapasitas adalah langkah awal yang dilakukan perusahaan untuk
menentukan jumlah profuk yang akan dihasilkan perusahaan.
Perusahaan berusaha untuk memanfaatkan faktor-faktor produksinya agar dapat
menghasilkan tingkat output yang optimum. Tingkat output ini dibatasi oleh kapasitas
produksi. Atas dasar ini maka perusahaan perlu mempertimbangkan konsep kombinasi
produk ketika menyusun rencana produksi, yaitu dengan merinci kapasitas masing-masing
jenis dan ukuran produk. Perencanaan produksi yang baik akan dapat menjaga keseimbangan
antara permintaan dengan terbatasnya faktor produksi yang dimiliki perusahaan.
Berdasarkan pendapat Freddy Rangkuti (2005, p96) Ada tahap-tahap kegiatan dalam
penyusunan Perencanaan Kapasitas meliputi kegiatan berikut:
1. Mengevaluasi kapasitas yang ada.
2. Memprediksi kebutuhan kapasitas yang akan dating.
3. Mengidentifikasi alternative terbaik untuk mengubah kapasitas
4. Menilai aspek keuangan, ekonomi, dan teknologi alternative
5. Memilih alternative kapasitas yang paling sesuai untuk mencapai misi strategik
B. PSecara etimologi istilah kompetensi berasal dari kata bahasa Inggris "competency" yang
artinya kecakapan atau kemampuan (Echols dan Shadily,1983:132). Sedangkan menurut
Purwadarminta (1982:51) menjelaskan kompetensi sebagai kewenangan atau kekuasaan
untuk menentukan atau memutuskan sesuatu hal. Dengan kata lain bahwa kompetensi disebut
sebagai wewenang atau kewenangan.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan
pengertian kompetensi adalah kewenangan dan kecakapan atau kemampuan seseorang dalam
melaksanakan tugas atau pekerjaan sesuai dengan jabatan yang disandangnya. Dengan
demikian, tekanannya pada kewenangan dan kemampuan seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas pada suatu jabatan atau pekerjaan seseorang di dalam organisasi atau suatu
instansi pemerintah maupun swasta.engertian kompensasi
Secara khusus, perlu dikemukakan bahwa yang dimaksud dengan kompetensi tidak hanya
sekedar kemampuan dalam menjalankan tugas-tugas administratif semata. Namun
kompetensi akan menyangkut ajaran mengenai manusia dan perilakunya, secara hukum
manusia dalam melakukan tindakannya harus sesuai dengan norma-norma atau aturan yang
berlaku di dalam kehidupannya (Logeman, 1955:48-52).
19. 19
Sasaran yang ingin dicapai dari konsep kompetensi yaitu, perilaku, keterampilan, dan
pengetahuan yang menjadi bagian dari munculnya kompetensi seseorang. Karena
karakteristik suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu keadaannya berbeda-beda, maka
kompetensi yang dituntut oleh masing-masing jabatan dalam organisasi akan berbeda-beda
pula.
Setinggi apapun kompetensi atau kewenangan yang dimiliki oleh seseorang di dalam
melaksanakan kewenangan tersebut, nilai manusia harus menjadi perhatian utama. Setiap
profesi dalam jabatan tertentu akan memiliki karakter tertentu yang akan menjadi landasan
bagi pencapaian efektivitas organisasi dalam menentukan visi dan misi yang ingin dicapai.
Kompetensi Pegawai Negeri
Sebagai contoh, untuk mewujudkan kompetensi pegawai negeri yang disertai karakter
pekerjaan, terdapat landasan yang diharapkan dapat berkembang bagi tercapainya pembinaan
pelayanan publik yang bersumber pada nilai-nilai kemanusiaan, sebagaimana ditegaskan
dalam Garis-garis Besar Haluan Negara (GBHN).
Pelayan publik sebagai abdi Negara dan abdi masyarakat perlu makin ditingkatkan
pengabdian dan kesetiaannya kepada cita-cita perjuangan bangsa dan Negara berdasarkan
Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945, dan pembangunan aparatur diarahkan untuk
menciptakan aparat yang lebih efisien, efektif, bersih dan berwibawa serta mampu
melaksanakan seluruh tugas umum pemerintahan dengan sebaik-baiknya yang ditandai
semangat dan sikap pengabdian pada masyarakat, bangsa dan Negara.
Kebijaksanaan pemerintah yang dituangkan ke dalam GBHN tersebut memperlihatkan
adanya rumusan kompetensi yang perlu dilaksanakan oleh setiap pelayan publik untuk
membina dan menciptakan kondisi kerja di bidang pemerintahan. Rumusan itu selain
merupakan kebijaksanaan, sekaligus sebagai pedoman umum, juga dapat diartikan sebagai
kewajiban formal bagi setiap pelayan publik dalam melaksanakan tugasnya.
2.9 konsep kompensasi
konsep kompetensi sebagai berikut :
Pengetahuan (knowlegde)
Yaitu kesadaran dalam bidang kognitif, misalnya seorang guru mengetahui cara melakukan
identifikasi kebutuhan belajar, dan bagaimana melakukan pembelajaran terhadap peserta
didik sesuai dengan kebutuhannya
Pemahaman (understanding)
Yaitu kedalaman kognitif, dan afektif yang dimiliki oleh seorang individu. Misalnya, seorang
guru yang akan melaksanakan pembelajaran harus memiliki pemahaman yang lebih baik
20. 20
tentang karakteristik dan kondisi peserta didik agar dapat melaksankan pembelajaran secara
efektif dan efisien
Kemampuan (skill)
Adalah sesuatu yang dimiliki oleh individu untuk melakukan tugas yang dibebankan
kepadanya. Misalnya kemampuan guru dalam memilih, dan membuat alat peraga standar
sederhana untuk memberi kemudahan belajar peserta didik.
Nilai (value)
Adalah suatu standar perilaku yang telah diyakini dan secara psikologis telah menyatu dalam
diri seseorang. Misalnya, standar perilaku seorang guru dalam pembelajaran (kejujuran,
keterbukaan, demokratis, dan lain-lain)
Sikap (attitude)
Yaitu perasaan (senang-tidak senang, suka-tidak suka) atau reaksi terhadap suatu rangsangan
yang datang dari luar. Misalnya, reaksi terhadap krisis ekonomi, perasaan terhadap kenaikan
upah/gaji, dan sebagainya.
Minat (interest)
Kecenderungan seseorang untuk melakukan seuatu perbuatan. Misalnya, minat untuk
melakukan atau mempelajari sesuatu.
2.10 PROSEDUR PELAKSANAAN
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut
Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
21. 21
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting
yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu
memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya..
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian
Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini
meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan
dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit
Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-
kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari
simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi
Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
22. 22
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan
memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil
pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada
harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah
23. 23
satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka
waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir
tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program
atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja
dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
24. 24
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem
pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)
E. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi
yang memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana
audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian
informasi.
25. 25
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang
dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55)
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah
disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan
berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh
manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen,
akan tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah
dikembangkan bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut
sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
A. Penugasan Audit Kinerja
26. 26
Penugasan Audit Kinerja berdasarkan Program Kerja Pemeriksaan Tahunan (PKPT) atau bisa
juga berdasarkan permintaan langsung dari Pemegang saham Perusahaan (Non PKPT).
B. Perencanaan Pemeriksaan dan Program Audit Kinerja
a) Perencanaan Pemeriksaan
Setelah adanya penugasan untuk melakukan Audit Kinerja, auditor melaksanakan
perencanaan pemeriksaan.
Auditor akan membuat lembar perencanaan pemeriksaan dengan memperhatikan:
1. Dasar pemeriksaan
2. Obyek pemeriksaan
3. Alamat Obyek pemeriksaan
4. Sasaran Pemeriksaan
5. Nomor Kartu Penugasan
6. Petugas Pemeriksa, terdiri dari:
– Pengawas
– Ketua Team
– Anggota Team (jumlah anggota team disesuaikan dengan obyek audit)
7. Lampiran berkas:
– Surat tugas (KM. 4)
– Kesimpulan Hasil Review Internal Control
– Internal Control Questioneres
– Program Audit (KM.9)
– Laporan Audit tahun lalu
– Kertas Kerja Pemeriksaan tahun lalu
b) Program Audit
Sebelum pelaksanaan Audit Kinerja, perlu dibuat program audit yang merupakan langkah
kerja yang harus dilakukan selama pelaksanaan audit. BPKP menggunakan program audit
sebagai alat pengendali dari setiap kegiatan audit yang dilakukan. Untuk setiap tahap audit
harus dipersiapkan program kerja audit secara tertulis. Program kerja audit harus dituangkan
dalam suatu kertas kerja audit, dan setiap penugasan mengandung bagian pokok:
27. 27
a. Pendahuluan yang memuat:
– Informasi latar belakang mengenai kegiatan/program yang diperiksa yang berguna bagi
para auditor untuk dapat melaksanakan program kerja auditnya
– Komentar mengenai kegiatan/program yang sedang diaudit dari berbagai pihak seperti hasil
audit BPKP atau lembaga audit lainnya dan komentar auditor sendiri.
b. Pernyataan Tujuan Audit, yaitu memaparkan tujuan-tujuan khusus audit yang menentukan
arah audit, Cara pendekatan dan metode audit yang dipilih.
c. Instruksi-instruksi Khusus, bagian ini memuat instruksiinstruksi khusus BPKP perlu
mendapat perhatian khusus auditor, seperti penyampaian laporan, masalah koordinasi
audit dan lain-lain.
d. Langkah-langkah kerja, yang memuat pengarahanpengarahan khusus dalam pelaksanaan
tugas audit.
C. Persiapan Audit
Persiapan Audit Kinerja yang dilakukan oleh Tim Audit, meliputi kegiatan-kegiatan:
C.1. Persiapan Pemeriksaan Dalam Pemeriksaan Untuk Pertama Kali
1) Ketua Tim bersama-sama pengawas pemeriksaan mengadakan pembicaraan dengan
pemimpin obyek pemeriksaan
2) Tim mengumpulkan informasi mengenai seluk-beluk operasi perusahaan antara lain jenis
kegiatan/usaha, struktur organisasi
3) Tim melakukan review dan penilaian terhadap system pengendalian intern obyek
pemeriksaan. Ketua Tim menyusun program pemeriksaan berdasarkan hasil penilaian sistem
pengendalian intern
4) Pengawas pemeriksaan mereview hasil penilaian terhadap sistem pengendalian intern dan
program pemeriksaan
C.2. Persiapan Pemeriksaan Dalam Pemeriksaan Ulangan
1) Tim mempelajari Kertas Kerja Audit (KKA) tahun terakhir pemeriksaan
2) Ketua Tim bersama-sama pengawas pemeriksaan mengadakan pembicaraan dengan
pemimpin obyek pemeriksaan
3) Tim melakukan review dan penilaian terhadap system pengendalian intern dan program
pemeriksaan obyek yang diperiksa yang telah dipersiapkan oleh tim pemeriksa sebelumnya
4) Pengawas pemeriksaan mereview hasil penilaian terhadap sistem pengendalian intern dan
program pemeriksaan.
28. 28
Dalam tahap persiapan audit, tim audit mengumpulkan informasi pendukung kegiatan audit
mencakup:
1. Informasi mencakup keseluruhan organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha auditan
4. Sistem dan prosedur yang digunakan di perusahaan yang diaudit
5. Data keuangan, untuk mengetahui tingkat kesehatan perusahaan
6. Informasi lainnya yang relevan
Untuk memperoleh informasi yang diperlukan, auditor mengadakan kerjasama dengan satuan
pengawas intern dari auditan atau yang diperiksa. Cara yang dilakukan auditor untuk
memperoleh informasi agar informasi yang diperoleh memiliki kualitas, valid, akurat, dan
relevan dengan sasaran kegiatan yang diaudit adalah:
1. Pembicaraan dengan auditan
Untuk memperoleh informasi yang bernilai dari para pejabat dan pegawai terkait, khususnya
mengenai kelemahankelemahan yang belum ada penyelesaiannya.
2. Wawancara dengan pihak lain (stakeholders auditan)
Dapat diperoleh informasi yang berguna dalam menetapkan tujuan audit dan
mengidentifikasikan kelemahan auditan.
3. Pengamatan/observasi fisik
Pengamatan fisik berguna dalam survei yang berkaitan dengan keekonomisan dan efisiensi.
4. Mereview laporan Manajemen
Informasi dari perbandingan realisasi dengan anggarannya, laporan keuangan, laporan biaya
masing-masing bagian, laporan informasi, dan sebagainya. Auditor perlu menganalisis
laporan dengan menggunakan perbandingan, melihat perbedaan yang penting dan
mengungkapkannya
5. Mereview laporan hasil audit sebelumnya
Suatu sumber informasi dalam setiap auditan adalah arsip mengenai studi dan laporan audit
pada audit yang bersangkutan. Hasil pemeriksaan Satuan Pengawas Intern
(SPI) dapat dipakai sebagai pertimbangan dalam membuat keputusan mengenai ruang
lingkup survei dan audit.
6. Mereview sistem dan prosedur
29. 29
Dengan mereviu sistem dan prosedur dapat diperoleh informasi mengenai kekuatan dan
kelemahan pengendalian manajemen perusahaan. Akhir dari kegiatan tahap persiapan Audit
Kinerja, Tim audit kemudian membuat simpulan kegiatan dari hasil kegiatan persiapan audit
yang memuat mengenai kelemahan-kelemahan
yang dijumpai dalam kegaiatan audit. Kelemahan yang teridentifikasi tersebut akan
dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya, yaitu tahap pengujian pengendalian
manajemen.
D. Pengujian Pengendalian Manajemen
Langkah-langkah pendekatan pengujian pengendalian manajemen antara lain adalah:
1. Memahami komponen pengendalian yang berupa:
a. Lingkungan pengendalian
b. Penaksiran risiko yang berkaitan dengan permasalahan keuangan dan non keuangan sesuai
dengan peraturan yang telah ditetapkan.
c. Aktivitas pengendalian
2. Menentukan kekuatan dan kelemahan pengendalian manajemen
3. Mengidentifikasi masalah-masalah pokok dan kondisi yang perlu dilaporkan
4. Memvalidasi bukti-bukti yang diuji
5. Melakukan penilaian akhir
6. Mengidentifikasi tindakan korektif
7. Membuat simpulan pengujian pengendalian manajemen
Hasil evaluasi harus dapat menentukan dimana kekuatan dan kelemahan sistem pengendalian
intern. Jika pemeriksa mengidentifikasikan adanya kelemahan dalam system yang
mempengaruhi aspek lainnya termasuk terjadinya in-efisiensi dalam produksi atau kegiatan
lain, maka tanggung jawab pemeriksa yaitu memberitahukan temuannya kepada manajemen.
Untuk menyampaikan rekomendasi pemeriksaan manajemen dapat menggunakan Surat
Kepada Manajemen (Manajemen Letter).
E. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci (IKK)
Dalam tahap ini, auditor akan melakukan penilaian pencapaian prestasi kerja perusahaan
berdasarkan Indikator Kinerja Kunci yang digunakan oleh perusahaan.
30. 30
i. Review Atas Hasil Pengukuran Indikator Kinerja Kunci
Langkah kerja auditor dalam melakukan reviu atas hasil pengukuran KPI/IKK yang telah
dilaksanakan oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut:
1. Mendapatkan visi dan misi BUMN/BUMD yang sejalan dengan harapan dan kebutuhan
stakeholder, lingkungan, aktivitas pokok perusahaan
2. Mendapatkan penjelasan dan mengidentifikasikan strategi BUMN/BUMD dalam mencapai
visi dan misinya
3. Mengidentifikasikan faktor-faktor kritikal keberhasilan dalam pencapaian visi dan misi
4. Mengidentifikasi target kuantitatif yang sejalan dengan faktor kritikal keberhasilan (target
harus merujuk pada standar eksternal, standar internal, benchmark dan target lain, yang
seharusnya dicapai untuk menjamin adanya peningkatan kinerja.
5. Auditor harus memastikan komprehensif atau tidaknya Indikator Kinerja Kunci (IKK)
yang akan dipakai untuk mengukur kemajuan/keberhasilan pencapaian sasaran. Hal ini
dilakukan dengan:
1) Menentukan bahwa informasi mengenai IKK telah cukup memadai, dengan menguji:
a. Apakah laporan kinerja memiliki banyakinformasi?
b. Apakah informasi kinerja yang dilaporkanberhubungan dengan target (standards internal)
dan Standards (benchmarks eksternal)?
c. Apakah banyaknya IKK telah cukup untuk menilaikinerja?
d. Tentukan apakah maksud dari peraturan yang terkait telah cukup tercakup dalam IKK?
2) Pastikan bahwa IKK telah mencakup semua aktivitas kunci dan outcome. Dilakukan
pengujian:
a. Apakah informasi kinerja telah mencakup keseluruhan organisasi?
b. Pastikan apakah IKK yang ada mencakup semua aktivitas utama bagi keberhasilan
organisasi?
3) Menentukan apakah tersedia cukup informasi tentang aktivitas yang dilaporkan. Pengujian
yang dilakukan adalah apakah cukup informasi tersedia dalam laporan bagi pengguna untuk
memahami sifat aktivitas dan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yang telah tercapai?
4) Berdasarkan hasil pelaksanaan langkah-langkah diatas, Tim Audit membuat kesimpulan
apakah perusahaan telah memiliki IKK secara komprehensif atau tidak?
ii. Review/Pengujian Atas Pengukuran Capaian Indikator Kinerja Kunci
Pengukuran dan review IKK meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
31. 31
1. Tim pemeriksa melakukan survei kepuasan pelanggan,
(1) Bagi organisasi yang bergerak pada sektor publik yaitu untuk memantau dan memperbaiki
pelayanan organisasi yang bersangkutan.
(2) Melaksanakan kegiatan untuk:
a) Mengidentifikasi siapa sebenarnya pelanggan organisasi dan menentukan sampel yang
dapat mewakili populasinya
b) Menyusun kuesioner survei untuk para pelanggan
c) Mengumpulkan data dan mengevaluasi hasil survei
d) Melaporkan temuan survei, berkaitan dengan harapan pelanggan perusahaan mengenai
kualitas pelayanan, dibanding dengan para pesaing. Dan bagi perusahaan akan bermanfaat
untuk memperbaiki pelayanan kepada pelanggan sehingga dapat meningkatkan pangsa pasar.
2. Melakukan survei kepuasan karyawan, untuk menentukan tindakan guna menangani
permasalahan yang dimiliki pegawai agar organisasi dapat berjalan dengan baik. Area yang
dicakup dalam survei pegawai adalah struktur kerja produktivitas, budaya kerja, kondisi
kerja.
3. Menentukan kelemahan dan kekuatan utama yang dimiliki perusahaan
(1) Melakukan analisa atas capaian kinerja periode sebelumnya untuk melihat perubahan
tingkat kinerja yang diperoleh.
(2) Menyajikan indikator kinerja yang hasilnya dibawah target sebagai salah satu kelemahan
perusahaan, dan diatas target sebagai kekuatan perusahaan
(3) Bila BUMN/BUMD menggunakan metode Balanced Scorecard untuk pengembangan
indikator kinerjanya, pemeriksa juga harus menyajikan kekuatan dan kelemahan untuk setiap
perspektif yang digunakan
4. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
(1) Mengidentifikasi penyebab kelemahan, seperti lemahnya produktivitas pegawai, mesin
yang tidak efisien sehingga mempengaruhi tingginya unit cost.
(2) Mengkonfirmasikan seluruh implikasi dan penyebab dari setiap capaian indikator kinerja
kepada focus group.
5. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut
(1) Mengkaji ulang seluruh kesimpulan atas penyebab dan implikasi dari sudut pandang visi,
misi, tujuan organisasi
(2) Melakukan diskusi dengan focus group (manajemen auditan) untuk mengidentifikasi
tindakan untuk mengatasi kelemahan dan mengambil manfaat dari kekuatan
32. 32
(3) Apabila BUMN/BUMD menggunakan metode Balanced Scorecard , sajikan rencana aksi
untuk setiap perspektif sebagai berikut:
– Perspektif Stakeholders/Keuangan
a. Peningkatan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan, efisiensi dan praktek
manajemen yang lebih baik
b. Restrukturisasi keuangan, mendapatkan tambahan modal
c. Peningkatan efisiensi biaya serta efektivitas melalui praktek pemberian jasa yang lebih
baik.
– Perspektif Pelanggan
a. Peningkatan dalam jumlah pelanggan jasa
b. Peningkatan dalam kualitas produk atau jasa
c. Peningkatan dalam penyerahan kualitas produk atau jasa
d. Mendapatkan persepsi yang lebih baik tentang kebutuhan pelanggan dan mengambil
tindakan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
– Perspektif Internal Proses
a. Restrukturisasi organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan kehematan
b. Peningkatan efisiensi fasilitas produksi
c. Peningkatan penggunaan aset/fasilitas
d. Peningkatan moral pegawai dan kompensasi untuk menambahkan produktivitas pegawai
– Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
a. Perencanaan peningkatan keahlian
b. Pemberdayaan pegawai
c. Pengembangan produk baru
d. Pengembangan teknologi
e. Proses dan produk baru
F. Review Operasional
Review operasional meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
33. 33
1. Mengembangkan tujuan review. Tujuan review harus ditentukan terlebih dahulu untuk
menghindari pekerjaan yang tidak perlu.
2. Menentukan ruang lingkup. Untuk memudahkan konsentrasi sumber daya tim review.
Review difokuskan pada area yang mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja dan hasil
BUMN.
3. Pengembangan Kriteria (standar/acuan). Review harus mempunyai kriteria cocok yang
fokus dan memberikan dasar bagi kegiatan observasi. Kriteria dapat berupa praktek-praktek
manajemen yang wajar.
4. Merancang pendekatan review
a) Menentukan populasi pengujian
b) Memilih sampel untuk diuji, dengan membandingkan antara kejadian sesungguhnya
dengan standar atau kriteria.
5. Mengumpulkan alat bukti.
Ada beberapa cara untuk mendapatkan bukti, sehingga Tim review harus menilai cara/metode
yang paling sesuai dalam mendapatkan informasi tersebut.
Contoh alat yang berguna untuk melakukan review operasional:
a) Kuesioner. Dipersiapkan sebelum kunjungan, kuesioner harus dikembangkan untuk
mengarahkan interview kepada karyawan yang berkompeten sesuai dengan kebutuhan yang
diusulkan dalam rencana penugasan.
b) Model dan diagram arus. Model dan diagram arus merupakan alat yang berguna untuk
mengorganisir informasi yang dikumpulkan untuk analisa dan presentasi. Diagram yang
diperlukan adalah diagram yang menunjukkan hubungan antara stakeholders utama dan pihak
luar serta hubungan mereka dengan organisasi.
c) Manajemen Risiko. Kelemahan dalam kinerja bisa terjadi karena kurangnya proses
manajemen risiko. Risiko yang ditetapkan sebagai kemungkinan dimana suatau kejadian atau
tindakan dapat mempengaruhi organisasi atau hal yang tidak diinginkan, seperti: kerugian
finansial, kegagalan menjalankan program secara ekonomis, efisien, efektif atau
pertimbangan dampak terhadap lingkungan.
6. Bila diketahui ada penyimpangan antara kejadian sesungguhnya dengan kriteria/standar
perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:
(1) Menilai dampak dari penyimpangan terhadap hasil, untuk mengetahui tindakan apa yang
harus diambil dalam laporan.
(2) Mengidentifikasi penyebab penyimpangan dengan maksud untuk meyakinkan bahwa
rekomendasi yang diberikan akan dapat menyelesaikan masalah.
34. 34
(3) Mengumpulkan bukti lebih lanjut untuk menggambarkan sifat dan pentingnya isu
tersebut.
7. Mengembangkan rekomendasi
(1) Review harus memasukkan rekomendasi untuk mangarahkan tindakan koreksi ketika
melaporkan penyimpangan.
(2) Langkah dalam mengembangkan rekomendasi:
– Mencari masukan dari manajemen terhadap isu tersebut dan apa yang perlu dilakukan
– Memahami dampak atas hasil, baik positif maupun negatif, jika rekomendasi itu diterima.
8. Pelaporan
Laporan review operasional merupakan output paling nyata dari pelaksanaan review kinerja.
Review kinerja harus menghasilkan laporan tertulis yang secara jelas mengkomunikasikan
kepada klien, mengenai:
1. Latar belakang, tujuan dan ruang lingkup review, termasuk pembatasan ruang
lingkupnya.
2. Kriteria review yang digunakan
3. Observasi yang dilakukan
4. Rekomendasi yang dibuat dan diajukan
5. Tanggapan manajemen termasuk tindakan yang direncanakan
6. Simpulan yang diperoleh untuk setiap tujuan.
G. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
Selama proses pemeriksaan auditor mengumpulkan buktibukti mengenai apa yang dikerjakan
dan apa yang ditemukan selama melakukan pemeriksaan. Semua bukti-bukti itu
dikumpulkan dan didokumentasikan oleh auditor dalam bentuk kertas kerja audit.
Pada tahap pemeriksaan pendahuluan informasi yang dikumpulkan pada KKA dalam bentuk
paparan. Dengan melakukan analisis terhadap paparan informasi tersebut, auditor akan dapat
menemukan bukti-bukti atas 3 elemen, yaitu kriteria, penyebab dan akibat dari sasaran
pemeriksaan sementara. Pada tahap review dan pengujian terhadap pengendalian manajemen,
kertas kerja yang disusun oleh auditor harus dapat menunjukkan bahwa bukti yang
dikumpulkan adalah cukup memberikan keyakinan bagi auditor atas kompetensi system
pengendalian manajemen organisasi yang diperiksa. Kertas kerja untuk tahap pemeriksaan
terinci (review dan pengujian IKK dan review operasional) harus menunjukkan buki-bukti
35. 35
yang dikumpulkan adalah cukup guna mencapai suatu kesimpulan atau pendapat atas sasaran
pemeriksaan yang sesungguhnya.
H. Pelaporan Hasil Audit
Langkah-langkah pelaporan hasil pemeriksaan:
1) Ketua Tim menyusun Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) berdasarkan Kertas
kerja Audit yang dibuat Tim Audit
2) Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan diserahkan ke Pengendali Teknis, selanjutnya
Pengendali teknis menyerahkan konsep LHP tersebut kepada Pengendali Mutu atau Kepala
Bidang untuk direview.
3) Kemudian konsep LHP diserahkan kepada Kepala Perwakilan BPKP untuk disetujui
dan digandakan
4) Laporan Hasil Pemeriksaan yang sudah ditandatangani oleh Kepala Perwakilan
kemudian kepada Obyek Pemeriksaan yang bersangkutan dan dikirim ke BPKP pusat.
Penyampaian hasil-hasil pekerjaan audit dalam bentuk laporan tertulis merupakan sebuah
ukuran yang nyata atas nilai sebuah pemeriksaan yang dilakukan oleh auditor, sehingga
auditor akan menyajikan laporan hasil audit yang berisi kesimpulan dari keseluruhan kegiatan
Audit Kinerja yang telah dilaksanakan dengan mengikuti prosedur audit, yang merupakan
criteria penting bagi kesuksesan atau kegagalan pekerjaan audit. Laporan audit untuk Audit
Kinerja mempunyai struktur dan format yang hampir sama dengan laporan audit pada
umumnya. Kekhususan laporan Audit Kinerja terletak pada bagian pemberian rekomendasi
untuk perbaikan.
Laporan Audit Kinerja terdiri atas:
1. Pendahuluan
a. Umum
b. Memorandum ( Surat Pengiriman)
c. Laporan Ringkasan
d. Daftar Isi Laporan secara keseluruhan
e. Daftar Tabel dan Gambar
2. Teks
a. Pendahuluan
b. Isi, mencakup:
– Pengantar masalah
36. 36
– Temuan-temuan
– Kesimpulan dan rekomendasi
c. Komentar pihak manajemen (auditee)
3. Referensi Masalah
a. Lampiran
b. Catatan kaki
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
37. 37
Evaluasi kinerja adalah suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja
individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan. Tujuan dari evaluasi
kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila
terjadi kelaHR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja SDM
dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi
manajer SDM untuk menghadapi tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang
selalu berubah.
Setelah mempelajari HR scorecard diharapkan akan memberikan manfaat bagi profesi
SDM dalam memahami perbedaan antara HR Doables (kinerja SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan) dengan HR Deliverable (kinerja SDM yang
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan) atau penyimpangan.
Dalam upaya meningkatkan kinerja organiasi tentunya tidak terlepas dari beberapa
factor yang mempengaruhinya salah satu contonya seperti adanya factor motivasi kerja dan
kepuasan kerja, dimana keduanya saling memiliki keterkaitan yang tidak dapat dipisahkan
dan akan saling mempengaruhi antara satu dan yang lainnya, motivasi dalam arti disini
adalah dengan bentuk imbalan berupa upah atau gaji yang dibutuhkan oleh pegawai dengan
begitu diharapkan pegawai dapat serta merta bekerja dengan maksimal sesuai dengan yang
apa yang menjadi tujuan organisasinya.
Pencapaian kesuksesan pegawai dengan mengandalkan Kecerdasan Intelektual (IQ)
dan Kecerdasan Emosional (EQ) akan sampai pada suatu titik dimana kebermaknaan dalam
kehidupan ternyata belum tersentuh. Seringkali para manajer yang dianggap sukses seringkali
bermasalah dengan makna hidup. Ada ruang yang hampa dalam diri seseorang ketika telah
mencapai kesuksesan. Kecenderungan yang terjadi adalah manusia modern yang matrealistik
mencari suasana yang sunyi dalam bentuk kontemplatif atau meditasi. Mereka mendambakan
kesunyian dalam hidup setelah beberapa lama bergelut dengan aktivitas yang padat.
Kesadaran dan kemampuan yang tumbuh dari dalam (internal) untuk menemukan makna
hidup disebut Spiritual Quotient (SQ). SQ telah menjadi semacam alternatif pemecahan
masalah atas kebisingan dan hiruk pikuk aktivitas manusia yang miskin makna. Orientasi
kebendaan beralih menjadi orientasi ruhani.
Daftar pustaka
http://www.academia.edu/7247833/TUGAS_MAKALAH_MSDM_I_EVALUASI_K
INERJA
