Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (19)
Similar to Makalah 2 rizki mauludin 11150733-7 i-msdm
Similar to Makalah 2 rizki mauludin 11150733-7 i-msdm (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (20)
Makalah 2 rizki mauludin 11150733-7 i-msdm
- 1. MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI NAMA : RIZKI MAULUDIN NIM : 11150733 KELAS : 7 (I) - MSDM Dosen Mata Kuliah : Bp. Ade Fauji, S.E.,M.M. UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PRODI MANAJEMEN TAHUN 2019
- 2. i KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Allah SWT yang karena anugerah dari-Nya kami dapat menyelesaikan makalah tentang "Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi " ini. Sholawat dan salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan besar kita, yaitu Nabi Muhammad SAW yang telah menunjukkan kepada kita jalan yang lurus berupa ajaran agama Islam yang sempurna dan menjadi anugerah serta rahmat bagi seluruh alam semesta. Kami sangat bersyukur karena telah menyelesaikan makalah yang menjadi tugas Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi. Disamping itu, kami mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu selama pembuatan makalah ini berlangsung sehingga terealisasikanlah makalah ini. Serang, 2019 Penulis
- 3. ii DAFTAR ISI KATA PENGANTAR...............................................................................................i DAFTAR ISI............................................................................................................ii BAB I................................................................................................................... 1 PENDAHULUAN ............................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang...................................................................................... 1 2.1 Identifikasi Masalah.............................................................................. 2 3.1 Rumusan Masalah................................................................................. 3 4.1 Tujuan Makalah .................................................................................... 3 5.1 Tujuan Makalah .................................................................................... 3 BAB II ................................................................................................................. 4 PENILAIAN PRESTASI KERJA....................................................................... 4 A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ...................................................... 4 B. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja .......................................................... 4 C. Metode Penilaian Prestasi Kerja ........................................................... 6 BAB III................................................................................................................ 8 KONSEP DASAR KOMPENSASI .................................................................... 8 A. Pengertian Kompensasi..................................................................... 8 B. Terminologi Kompensasi.................................................................. 8 C. Jenis-jenis kompensasi...................................................................... 9 D. Tujuan Pemberian Kompensasi....................................................... 10 E. Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi ...................................... 10 BAB IV.............................................................................................................. 12 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI .................................................................................. 12 A. Sistem kompensasi ...................................................................... 12 B. Langkah – langkah membuat sistem kompensasi yaitu : ............ 12 BAB V ............................................................................................................... 14 SURVEY BENCMARKING KOMPENSASI.................................................. 14 A. Sejarah dan Definisi Benchmarking ........................................ 14
- 4. iii B. Metode Benchmarking Proses benchmarking memiliki beberapa metode.............................................................................. 16 C. Mamfaat benchmark Beberapa manfaat benchmark adalah:... 17 D. Dasar pemikiran perlunya benchmarking ................................ 18 BAB VI.............................................................................................................. 19 KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG .................................................... 19 A. Pengertian Kompensasi Financial......................................... 19 B. Kompensasi finansial, berupa ............................................... 20 BAB VII ............................................................................................................ 21 TUJUAN NON FINANSIAL............................................................................ 21 A. Kompensasi non financial, berupa .................................... 21
- 5. 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi. Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai denga
- 6. 2 situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya. 2.1 Identifikasi Masalah Dari latar belakang diatas dapat di identifikasikan bahwa Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif.
- 7. 3 3.1 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah sebagai berikut: 1. Penilaian Prestasi Kerja 2. Konsep Dasar Kompensasi 3. Langkah-langkah merumuskan kebijakan Dan membuat sistem kompensasi 4. Survey Bencmarking Kompensasi 5. Kompensasi Finansial Langsung 6. Tujuan Non Finansial 4.1 Tujuan Makalah 1. Untuk mengetahui Penilaian Prestasi Kerja 2. Untuk mengetahui Konsep Dasar Kompensasi 3. Untuk mengetahui Langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi 4. Untuk mengetahui Survey Bencmarking Kompensasi 5. Untuk mengetahui Kompensasi Finansial Langsung 6. Untuk mengetahui Tujuan non Finansial 5.1 Tujuan Makalah Mahasiswa atau mahasiswi dapat menambah pengetahuan tentang Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi.
- 8. 4 BAB II PENILAIAN PRESTASI KERJA A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84). Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka. Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251) adalah Performance appraisal is a process of determining and communicating to an employee how he or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of improvement. Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk membangun kariernya. B. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi. Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
- 9. 5 1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja. 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu. 4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat. 8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
- 10. 6 9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah pribadi lainya. Departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan. C. Metode Penilaian Prestasi Kerja Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian prestasi kerja karyawan: A. Sistem Penilaian (rating system) Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya. B. Sistem Peringkat (ranking system) Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para
- 11. 7 karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya. C. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system) Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
- 12. 8 BAB III KONSEP DASAR KOMPENSASI A. Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai. Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. B. Terminologi Kompensasi Beberapa terminologi dalam kompensasi : 1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja- pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan. 2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-
- 13. 9 program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan- keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya. 3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian. 4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus. C. Jenis-jenis kompensasi Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial. 1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham) 2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir. 3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
- 14. 10 D. Tujuan Pemberian Kompensasi Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi : 1. Menghargai prestasi karyawan 2. Menjamin keadilan gaji karyawan 3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan 4. Memperoleh karyawan yang bermutu 5. Pengendalian biaya 6. Memenuhi peraturan-peraturan. E. Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria- kreteria sebagai berikut : 1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi 2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi. 3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar keahlian yang ditetapkan. 4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi. 5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi. 6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
- 15. 11 7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan kondisi keuangan internal. 8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang paling efektif.
- 16. 12 BAB IV LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI A. Sistem kompensasi adalah suatu sistem yang terdiri dari komponen-komponen kompensasi dari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara pemberiannya. Macam – Macam Sistem Kompensasi yaitu : • Sistem Waktu • Sistem Hasil ( Output ) • Sistem Borongan B. Langkah – langkah membuat sistem kompensasi yaitu : 1. Langkah Pertama: Analisis Jabatan Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini akan dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan). 2. Langkah Kedua: Analisis Kompetensi Karyawan/ Penilaian Bobot Karyawan Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan proses penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat kecukupan dari individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan tersebut, misalnya penempatan karyawan dalam posisi manajerial
- 17. 13 dimana kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau project management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang sangat penting. 3. Langkah Ketiga: Penyusunan Kelas Jabatan Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang ada dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi struktur yang ada dalam organisasi yang dimaksud. 4. Langkah Keempat: Riset Dan Survey Gaji Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat status aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait dalam pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah distandarkan. 5. Langkah Kelima: Penyusunan Tabel Gaji Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji yang ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta informasi gaji yang termuat. Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel gaji, sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar gaji yang ada. Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk mengaplikasi pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan tertentu, misalnya untuk menjaga independensi dari hasil penyusunan sistem, perusahaan dapat menggunakan referensi eksternal yaitu jasa konsultan.
- 18. 14 BAB V SURVEY BENCMARKING KOMPENSASI A. Sejarah dan Definisi Benchmarking Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara- negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan. Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa
- 19. 15 unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.
- 20. 16 B. Metode Benchmarking Proses benchmarking memiliki beberapa metode satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni: 1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output dsb. 2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela. 3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis. 4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal. 5. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut. 6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
- 21. 17 C. Mamfaat benchmark Beberapa manfaat benchmark adalah: 1. memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis 2. memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan 3. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik 4. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan. 5. menjadi lebih berdaya saing. 6. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) : 1. Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas target. 2. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki. 3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah :
- 22. 18 1. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada, termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atau value-added flow analysis, 2. mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan, 3. mendefinisikan kinerja proses, 4. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab- sebab inefisiensi dalam proses (beberapa teknik seperti cause- effect diagram, Pareto diagram, dan control charts, 5. mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan pelanggan. D. Dasar pemikiran perlunya benchmarking Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang positif dan saling menguntungkan.
- 23. 19 BAB VI KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG A. Pengertian Kompensasi Financial Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan ”sebagai semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”. Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai. Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan- imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi : 1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan. 2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas,
- 24. 20 penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya 3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan- tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian. 4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus. Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung dan secara tidak langsung. B. Kompensasi finansial, berupa Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham). Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
- 25. 21 BAB VII TUJUAN NON FINANSIAL A. Kompensasi non financial, berupa Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan itu sendiri, lingkungan pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja. Karakteristik atau sifat pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk kompensasi non-finansial. Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan. Kebebasan dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita sangat penting atau bermanfaat untuk orang lain menjadikan pekerjaan tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis memberikan manfaat, kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat dirasakan oleh karyawan. Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang melakukan pekerjaan yang menantang atau membutuhkan kreativitas atau keahlian tertentu. Bentuk kompensasi non-finansial yang kedua adalah terkait dengan lingkungan pekerjaan. Karyawan merasa tenang, senang, nyaman, atau suasana psikologis atau soisal lainnya yang bersifat positif jika bekerja pada lingkungan pekerjaan yang menerpakan kebijakan atau peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-teman karyawan lainnya yang sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan, teman kerja yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor, ATK, atau fasilitas perkantoran) yang nyaman dan menyenangkan. Kategori kompensasi non-finansial lainnya adalah berkaitan dengan fleksibiltas tempat kerja, misalnya jam kerja yang luwes atau tidak bersifat kaku yang untuk sebagian orang dapat menjadi faktor yang menyenangkan, hari kerja yang pendek namun padat sehingga mempunyai waktu istirahat yang longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau tanggung jawab, atau bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau sistem komunikasi di atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.
- 26. 22 Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan itu sendiri, lingkungan pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja. Karakteristik atau sifat pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk kompensasi non-finansial. Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan. Kebebasan dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita sangat penting atau bermanfaat untuk orang lain menjadikan pekerjaan tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis memberikan manfaat, kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat dirasakan oleh karyawan. Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang melakukan pekerjaan yang menantang atau membutuhkan kreativitas atau keahlian tertentu. Bentuk kompensasi non-finansial yang kedua adalah terkait dengan lingkungan pekerjaan. Karyawan merasa tenang, senang, nyaman, atau suasana psikologis atau soisal lainnya yang bersifat positif jika bekerja pada lingkungan pekerjaan yang menerpakan kebijakan atau peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-teman karyawan lainnya yang sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan, teman kerja yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor, ATK, atau fasilitas perkantoran) yang nyaman dan menyenangkan. Kategori kompensasi non-finansial lainnya adalah berkaitan dengan fleksibiltas tempat kerja, misalnya jam kerja yang luwes atau tidak bersifat kaku yang untuk sebagian orang dapat menjadi faktor yang menyenangkan, hari kerja yang pendek namun padat sehingga mempunyai waktu istirahat yang longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau tanggung jawab, atau bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau sistem komunikasi di atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel. - Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). - Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).