Makalah ini ditulis oleh Marsela sebagai tugas mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi, yang mencakup berbagai konsep tentang penilaian prestasi kerja dan sistem kompensasi di perusahaan. Penulis berharap makalah ini memberikan pemahaman tentang perasuransian di Indonesia dan mengharapkan saran dari pembaca untuk perbaikan. Makalah terdiri dari beberapa bab yang merincikan latar belakang, tujuan, dan berbagai metode penilaian serta langkah-langkah dalam merumuskan sistem kompensasi.

1. MAKALAH UAS
diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu Ade Fauji, SE., MM
oleh
Nama : Marsela
Nim : 11150081
Kelas : 7N (MSDM)
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. Kata Pengantar
Puji syukur kehadirat Tuhan yang Maha Esa yang telah memberikan
rahmat serta hidayah-Nya kepada penulis sehingga makalah ini dapat
tersusun hingga selesai. Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk
memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi. Dalam
penyelesaian karya tulis ini, penulis mendapat bantuan dari berbagai pihak.
Untuk itu, penulis ucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Ade Fauji, SE., MM selaku dosen pengampu mata kuliah
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi.
2. Bapak dan Ibu kami, selaku orang tua yang selalu memberi dorongan
untuk kami.
3. Pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik
materi maupun pikirannya.
Semoga karya tulis ini dapat bermanfaat bagi semua pembaca dan
memberikan penjelasan tentang undang-undang yang mengatur tentang
perasuransian yang ada di Indonesia. Penulis menyadari bahwa makalah ini
belumlah sempurna. Untuk itu, saran dan kritik dari pembaca sangat penulis
harapkan. Atas saran dan kritiknya, penulis ucapkan terima kasih.
Serang, Februari 2018
Penulis

3. DAFTAR ISI
Kata Pengantar ...........................................................................
Daftar Isi ...........................................................................
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................1
1.1 Latar Belakang Masalah ...................................................................
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................
1.3 Tujuan Penulisan ........................................................................
BAB II PEMBAHASAN ........................................................................
2.1 Penilaian prestasi kerja Kinerja .........................................................
2.1.1 Pengertian Penilaian prestasi kerja ........................................
2.1.2 Manfaat Penilaian prestasi kerja
2.1.3 Metode Penilaian prestasi kerja................................................
2.1.4 Faktor-faktor prestasi kerja.......................................................
2.1.5 Tujuan prestasi kerja.................................................................
2.2 Konsep dasar kompensasi...................................................................
2.2.1 Pengertian Konsep dasar kompensasi........................................
2.2.2 Konsep kompensasi...................................................................
2.2.3 Keputusan tingkat kompensasi..................................................
2.2.4 Undang-undang tentang konsep dasar kompensasi...................
2.3 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem
Kompensasi serta bagiannya...............................................................
2.3.1 Sistem kompensasi ..................................................................
2.3.2 Tujuan kompensasi....................................................................
2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi..........
2.3.4 Program Pemberian Kompensasi..............................................
2.4 Survey Banchmarking Kompensasi....................................................
2.4.1 Pengertian Survey Banchmarking Kompensasi........................
2.4.2 Tujuan Banchmarking...............................................................
2.4.3 Klasifikasi Banchmarking.........................................................
2.4.4 Manfaat Banchmarking.............................................................
2.4.5 Proses Banchmarking................................................................
2.5 Kompensasi ffinansial.........................................................................

4. 2.5.1 Pengertian kompensasi finansial k ...........................................
2.5.2 Sistem kompensasi....................................................................
2.5.3 Tujuan kompensasi....................................................................
2.5.4 Pengukuran kontribusi kompensasi...........................................
2.6 Tunjangan non finansial......................................................................
2.6.1 Pengertian tunjangan ...................................................
2.6.2 Jenis-jenis tunjangan sukarela...................................................
2.6.3 Faktor Kompensasi Non Finansial.............................................
2.6.4 Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja ..................................
BAB III PENUTUP ...........................................................................
3.1 Simpleks ...........................................................................
Daftar Pustaka ...........................................................................

5. BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
Sebagai mahasiswa jurusan manajemen harus dapat menguasai berbagai
ilmu yang berkaitan dengan manajemen dan kepemimpinan. Salah satu yang
dipelajari yaitu mengenai Evaluasi kinerja karyawan dan Kompensasi. Evaluasi
Kinerja merupakan proses yang harus dijalani sebuah perusahaan kepada
karyawan perusahaan untuk mengetahui etos kerja karyawan di perusahaan
tersebut. Hasil dari Evaluasi kinerja dapat berkaitan dengan kompensasi, yakni
jika seorang karyawan berkerja dengan sangat baik pada suatu periode tertentu,
maka akan mendapat reward dapi perusahaan. Dan sebaliknya jika kinerja dari
karyawan dinilai buruk maka perusahaan dapat mengurangi berbagai kompensasi
(selain gaji pokok) yaitu berupa tunjangan, atau kendaraan dinas yang ditarik dll.
1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksud dengan Penilaian Prestasi Kerja ?
2 Apa yang di maksud dengan Konsep Dasar Kompensasi ?
3 Bagaimana Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem
Kompensasi ?
4 Apa yang dimaksud dengan Survey Banchmarking Kompensasi ?
5 Apa yang dimaksud dengan Kompensasi Finansial ?
6 Apakah yang di maksud dengan Tunjangan Non Finansial ?

6. 1.3 TUJUAN PENULISAN
1. Untuk mengetahui Penilaian Prestasi Kerja serta bagiannya.
2. Untuk mengetahui Konsep Dasar Kompensasi dan bagiannya.
3. Untuk mengetahui Bagaimana Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan
dan Membuat Sistem Kompensasi serta bagiannya.
4. Untuk mengetahui Survey Banchmarking Kompensasi serta bagiannya.
5. Untuk mengetahui Kompensasi Finansial serta bagiannya.
6. Untuk mengetahui Tunjangan Non Finansial dan bagiannya.

7. BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Penilaian Prestasi Kerja
2.1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu.
Penilaian prestasi kerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan
yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditunjukan untuk pengembangan.
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat
membantu dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi
jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo,
1996:84).
Sedangkan menurut T.Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses
melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan
kerja mereka.
2.1.2 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi
perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian
Prestasi Kerja mempunyai banyak kegunaan didalam suatu organisasi.
Menurut T. Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat
dipetik dari Penilaian Prestasi Kerja tersebut sebagai berikut:
1. Perbaiakan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan, manager, dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-
kegiatan mereka demi memperbaiki prestasi kerja.

8. 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi Prestasi Kerja membantu
para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian
bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya
didasarkan pada Prestasi Kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering
merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masalalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi Kerja yang jelek
mungkin menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik
mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur
karir tertentu yang harus ditempuh.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau
jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen
personalia.
7. Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atauj komponen-
komponen sistem informasi manajemen personalia lainnya. Menggantungkan
diri pada informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-
keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan, Prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan, Prestasi kerja
membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang Prestasi kerja dipengaruhi oleh fakto-
faktor diluar lingkungan kerja, seperti: keluarga, kesehatan, kondisi finansial,
dan masalah-masalah pribadi lainnya. Departemen personalia dimungkinkan
untuk menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.

9. 2.1.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja
A. Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
a. Meliputi masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan
sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal.
b. Dalam metode ini, orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai bisa
memberikan nilai, termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri,
bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal
B. Metode skala penilaian (Rating Scales Method)
a. Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.
b. Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang meliputi beberapa
kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan
kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan atau butuh perbaikan.
 Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam:
faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related)
 Karakteristik-karakteristik pribadi.
• Rating Scale
Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala. Penilaian
dilakukan oleh seorang penilai biasanya atasan langsung, yang dilakukan
secara subjektif.
Misalnya skala 5. Amat baik, 4. Baik, 3. Sedang, 2. Cukup, 1. Kurang.
C. Metode insiden kritis (Critical Incident Method)
a. Metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-
dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat
positif dan sangat negatif.
b. Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi
efektivitas departemen secara signifikan, secara positif ataupun negatif,
manajer mencatatnya.
c. Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan catatan-catatan
tersebut bersama dengan data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja
karyawan.

10. D. Metode esai (Essay Method)
a. Penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.
b. Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan
karyawan alih-alih kinerja rutin harian.
c. Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan si penilai dalam
menulis.
E. Metode standar kerja ( Work Standards Method)
a. Membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah
ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan.
b. Standar-standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata-
rata yang bekerja dengan kecepatan normal.
c. Metode untuk menentukan standar kerja:
 Studi waktu (time study)
 Pengambilan sampel pekerjaan (work sampling).
F. Metode peringkat (Ranking Method)
a. Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam
urutan kinerja keseluruhan.
b. Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberi peringkat
tertinggi, dan yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti
prosedur ini hingga meningkat semua karyawan.
c. Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada tingkat yang sebanding
(sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).
G. Metode distribusi dipaksakan (Forced Distribution Method)
Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah
kelompok kerja kedalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi
frekuensi normal.
H. Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally anchored
rating scale/BARS):

11. a. Menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode
insiden kritis.
b. Berbagai tingkat kinerja ditunjukan sepanjang sebuah skala yang masing-
masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
I. Sistem berbasis-hasil (Results-based system):
a. Di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen berdasarkan tujuan
(management by objectives).
b. Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan
untuk periode penilaian berikutnya.
c. Dalam sistem tersebut, salah satu tujuannya misalkan saja adalah
mengurangi limbah sebesar 10 persen. Pada akhir periode penilaian,
sebuah evaluasi berfokus pada seberapa baik karyawan mencapai tujuan
tersebut.
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering
dipakai dalam Penilaian Prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (Rating System)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang,
ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk
menunjukan tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan
keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
b. Sistem Peringkat (Ranking System)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang
lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem
ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang
sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukan

12. kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk
membuat rekan sekerja atau pesaingnya menghasilkan kinerja yang lebih
buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem Berdasarkan tujuan (Object Based System)
Penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja seseorang
berdasarkan standar atupun target yang dirundingkan secara perorangan.
Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki
fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan
setiap karyawan.
2.1.4 Faktor-Faktor Prestasi Kerja
1. Kuantitas Kerja
Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu yang ada, yang perlu diperhatikan
bukan hasilrutin tetapi seberapa cepat pekerjaan yang diselesaikan.
2. Kualitas Kerja
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya
diukur melalui ketepatan, ketelitian, kebersihan hasil kerja.
3. Keandalan
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau
mengikuti intruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama.
4. Inisiatif
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif,
memberikan saran-saran untuk peningkatkan dan menenrima tanggung jawab
meneyelesaikan.
5. Kerajinan
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat
rutin.
6. Sikap
Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atauj teman kerja.

13. 7. Kehadiran
Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu
atau jam kerja yang telah ditentukan.
2.1.5. Tujuan Penilaian Kinerja
A. Pengembangan
Dapat menentukan karyawan mana yang membtuhkan pelatihan lebih lanjut,
dan dapat membantu mengevaluasi hasil program pelatihan.
B. Motivasi
Dapat mendorong inisiatif, mengembangkan tanggung jawab, dan
menstimulasi usaha untuk berprestasi lebih baik.
C. Perencanaan SDM
Dapat memberikan input untuk skill inventories dan perencanaan SDM.
D. Komunikasi
Dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terus menerus antara atasan dan
bawahan mengenai permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan
pekerjaan.
E. Keadilan
Dapat digunakan sebagai alasan objektif untuk promosi, transfer, imbalan,
dan pemberhentian.
F. Validasi
Dapat digunakan untuk menilai validasi alat seleksi yang digunakan unytuk
menilai pelamar kerja dan keefektifan program pelatihan untuk meningkatkan
kinerja karyawan.
2.2 Konsep Dasar Kompensasi
2.2.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah semua imbalan yang berbentuk uang atau barang,
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas
jasa yang diberikan kepada perusahaan.

14. kompensasi karyawan adalah semua bentuk imbalan yang diberikan
kepada karyawan sebagai imbal balik dari pekerjaan mereka.
2.2.2. Konsep Kompensasi
A. Gaji
• Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap.
• Balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang
memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan
perusahaan.
B. Upah
• Balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman
pada perjanjian yang disepakati.
• Imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atas banyaknya
pelayan yang diberikan.
C. Upah Insentif
• Tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang
prestasinya diatas prestasi standar.
• Imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya
melebihi standar yang ditentukan biasa disebut kompensasi berdasar
kinerja.
D. Benefit dan Service
• Kompensasi tambahan untuk semua karyawan untuk meningkatkan
kesejahteraan.
• Kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan
perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan
kesejahteraan para karyawan (kompensasi tidak langsung).
2.2.3. Keputusan Tingkat Kompensasi
A. Tujuan
• Mempertahankan organisasi tetap kompetitif di pasar tenaga kerja
B. Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini:

15. • Survey gaji
• Teknik dan instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data
mengenai kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan oleh
seluruh atasan di sebuah area geografis, industri, dan kelompok
pekerjaan
C. Sumber-sumber survey gaji
• Sumber-sumber pemerintah
• Depnaker
• Departemen Statistik
• Laporan Bank Sentral
• Organisasi Profesional dan Perdagangan
• Asosiasi Manajemen
• Asosiasi MSDM
• Survey-survey yang dilakukan oleh organisasi lain
• Perusahaan konsultan
• Survey-survey oleh jurnal
• Asia week
• Asia 21
2.2.4 Undang-undang tentang konsep dasar kompensasi
1. Upah  Hak pekerja /buruh yg diterima dan dinyatakan dlm bentuk uang
sbg imbalan dr pengusaha atau pemberi kerja kpd pekerja /buruh yg
ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan
atau perundang-undangan termasuk tunjangan bagi pekerja dan
keluarganya atas suatu pekerjaan yang telah atau akan dilakukan.
2. Tunjangan yang bersifat tetap  segala macam bentuk tunjangan yg
diberikan secara tetap dan tidak tergantung pd kehadiran kerja .
3. Tunjangan yg bersifat tdk tetap  bentuk tunjangan yg diberikan secara
tidak tetap atau berbeda .
4. Upah pokok  upah dasar yg diberikan kepada pekerja berdasarkan jenis
pekerjaan /jabatan yg dipegangnya dlm hal kompensasi.

16. 5. Upah minimum  upah terendah yg diberikan kpd pekerja yg
menduduki pekerjaan terendah yg bertujuan untuk melindungi pekerja
sebagai jaring pengamanan yg diberikan kpd pekerja dng masa kurang dr 1
thn dan terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap.
6. Kesejahteraan pekerja/buruh  suatu pemenuhan kebutuhan dan atau
keperluan yg bersifat jasmaniah dan rohaniah baik di dalam maupun di
luar hubungan kerja yg scr langsung atau tdk langsung dpt mempertinggi
produktivitas kerja dalam lingkungan kerja yg aman dan sehat.
7. Yang dimaksud kesejahteraan :
- jaminan sosial tenaga kerja
- Fasilitas kesejahteraan ( pelayanan keluarga berencana, tempat penitipan
anak, perumahan pekerja, fasilitas beribadah , fasilitas olah raga,
fasilitas kesehatan , fasilitas rekreasi ).
- Koperasi pekerja/buruh dan usaha-usaha produktif diperusahaan.
2.3 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem
Kompensasi serta bagiannya
2.3.1. Sistem Kompensasi
A. Sistem Waktu
• Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu,
atau bulan
• Kebaikan : mudah & besarnya tetap
• Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
B. Sistem Hasil (Output)
• Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja seperti
per potong, liter, kilogram
• Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
• Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan

17. C. Sistem Borongan
• Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas
volume pekerjaan dan lama mengerjakannya
• Besar/Kecil kompensasi tergantung pada kecermatan kalkulasi yang
dilakukan.
2.3.2. Tujuan Kompensasi
Pada dasarnya tujuan sistem kompensasi adalah :
A. Menghargai Prestasi Kerja
Pemberian Kompensasi yang memadai merupakan suatu bentuk
penghargaan perusahaan terhadap prestasi kerja karyawannya.
B. Menjamin Keadilan
Sistem kompensasi yang baik akanmenjamin terwujudnya keadilanbagi
dan diantara karyawan dalam perusahaan. Masing-masing karyawan akan
memperoleh imbalanyang sesuai dengantugas, fungsi,jabatandan prestasi
kerja.
C. Mempertahankan Karyawan
Sistem kompensasi yang baik akan membuat karyawan betah sehingga
akan mengurangi tingkat keluarnya karyawan.
D. Memperoleh Karyawan yang Bermutu
Sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan,
sehingga perusahaan akan banyakalternatif dalam memilih karyawan yang
bermutu.
E. Pengendalian Biaya
Sistem kompensasi yang baik,akan mengurangi seringnya melakukan
rekrutmen, sebagai akibat dari makin banyaknya pelamar yang keluar
kerja, hal ini berarti penghematan biaya.
F. Memenuhi Peraturan yang Berlaku
Sistem Administrasi kompensasi yang baik akan mengadaptasi peraturan
perundangan yang berlaku, sehingga akan menghindari adanya gugatan
dari pihak karyawan,maupun pihak eksternal lainnya.
2.3.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi

18. Pemberian kompensasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
macam faktor yaitu sebagai berikut:
A. Produktivitas
Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal,
untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas
kerja karyawannya.
B. Kemampuan untuk Membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan dalam
membayar.
C. Kesediaan untuk Membayar.
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan
pemberian kompensasi bagi karyawan.
D. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi.
E. Serikat Kerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan mempengaruhi
kebijakan pemberian kompensasi.
F. Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi bagi perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan
UMR
2.3.4. Program Pemberian Kompensasi
Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling
penting bagi perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan gambaran
sejauhmana perusahaan berkepentingan terhadap karyawan, seberapa besar
kontribusi yang akan diberikan oleh karyawan terhadap perusahaan.

19. Ada delapan komponen penting dalam program pemberian kompensasi yang perlu
diperhatikan,a.l :
1. Organisasi Administrasi Pemberian Kompensasi
Perusahaan yang besar membutuhkan pengorganisasian dan
pengadministrasian pemberian kompensasi yang baik, sebab pemberian
kompensasi bukanlah sekedar memberikan dan membagikan upah atau gaji
kepada karyawan, melainkan harus memperhitungkan kemampuan
perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, serta aspek-aspek lainnya
yang berhubungan dengan itu.
2. Metode Pemberian Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode a.l :
a. Metode Tunggal, yi metode penetapan gaji pokok yang hanya didasarkan
atas ijazah terakhir atau pendidikan formal terakhir yang ditempuh
karyawan.
b. Metode Jamak, yi suatu metode dalam pemberian gaji pokok berdasarkan
atas beberapa pertimbangan, seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan
informal, serta pengalaman yang dimiliki. Standar gaji pokok yang pasti
tidak ada,ini terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang di
dalamnya masih sering terdapat diskriminasi.
Metode jamak dibedakan menjadi tiga cara pemberian kompensasi :
• Pemberian kompensasi berdasarkan satu jangka waktu tertentu. Kebaikan
sistemini adalah administrasi pengupahan mudah dan besarnya
kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahan sistem ini pekerja
yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.
• Pemberian kompensasi berdasarkan satuan produksi yang dihasilkan.
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi yang dibayar selalu berdasarkan
kepada banyaknya hasil yang diberikan, bukan kepada lamanya waktu
pengerjaan. Sistem ini tidak dapat diterapkan kepada karyawan tetap dan
jenis pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik seperti bagi karyawan
adminsitrasi.

20. • Kebaikan dari sistem ini memberikan kesempatan kepada karyawan
bekerja sungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas
jasa yang lebih besar. Kelemahannya adalah kualitas barang yang
dihasilkan terkadang rendah.
3. Suktur Pemberian Kompensasi
Struktur kompensasi yang baik ialah menganut paham keadilan (tanggung
jawab pekerjaannya).
4. Program pemberian Kompensasi sebagai Perangsang Kerja
Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan
sebagai imbalan atas pengorbanan waktu,tenaga, dan pikiaran karyawan
terhadap organisasi, melainkan juga merupakan cara untuk merangsang dan
meningkatkan kegairahan kerja.
5. Tambahan Sumber Pendapatan bagi Karyawan
Program kompensasi yang baik biasanya memberikan peluang bagi
karyawan untuk memperoleh tambahanpenghasilan,bukan hanya memperoleh
upah atau gaji yang rutin.
6. Terjaminnya Sumber Pendapatan dan Peningkatan Jumlah Imbalan jam
Program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa perusahaan
merupakan umber utama pendapatan bagi karyawannya,sehingga karyawan
akan bekerja dengan maksimal.
7. Kompensasi bagikelompok manajerial
Pimpinan atau manajer setiap perusahaan merupakan kelompok yang
bertanggung jawab terhadap hidup matinya perusahaan. Wajar jika
kompensasi yang diterima lebih besar dari karyawan biasa.
8. Prospek di Masa Depan
Untuk memperhitungkan prospek yang akan datang, perlu
memperhitungkan tiga dimensi waktu, sehingga dalam menyusun program
pemberian kompensasi, harus memperhitungkan keadaan organisasi pada
waktu yang lalu,kondisi organisasi saat ini,dan prospek organisasi yang akan
datang.

21. 2.4 Survey Banchmarking Kompensasi
2.4.1. Pengertian Survey Banchmarking Kompensasi
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu
kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya
sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance)
perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang
dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk
membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan
meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk
mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk,
layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik
yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
2.4.2 Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan
produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan
menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya sebagai
pembanding.
2.4.3 Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal

22. Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu
organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak
perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau
serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan
pesaing utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada
berbagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada
setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana
orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya.
Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses
kerja.
Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan
pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional
tersebut.
Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja
pada produk atau jasa.

23. Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk
pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan
kelemahan (Weakness) produknya.
Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
finansial untuk mengetahui daya saingnya.
2.4.4 Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis,
perketat target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat
tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada
organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari organisasi
mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan.
Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua
tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta individu
dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai
melihat kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di
kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan
dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai
dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam

24. proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah
berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan
pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
2.4.5 Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang
memerlukan perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu
perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini
belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan
menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses
yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya,
dan masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus
yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan
mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu
bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus.
Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu

25. penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan
keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan
kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika
memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap
proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan
atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai
pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau
mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim
kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan
secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi
seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain
yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan
menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya
memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi
baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah
dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat
dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar,
survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang
menyediakan bank data tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori
tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga
yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data
dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan
langsung.

26. Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati
proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal
yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika
ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat
akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau
lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan
informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya
keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan
langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan
dan pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara
pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk
secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang yang
benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh
dari proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk
menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu
membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi,
dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan
apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah
menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka
kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal
yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-
target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya,
dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung
oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian

27. tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan
persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan
spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang
harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu
(executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-
persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali
diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi
halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan umpan
balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya
(stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target
organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari
semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai
suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu
bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang
bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus
(berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking
mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang
lain dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan
yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam
benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling
dibagi di antara mereka.
2.5 Kompensasi Finansial
2.5.1. Pengertian Kompensasi Finansial
Kompensasi : (Keith Davis dan Werther W.B, 1996)

28. • Sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa
mereka pada organisasi.
• Balas jasa yang diberikan oleh organisasi/perusahaan baik bersifat
finansial maupun non financial, kepada karyawan atas kontribusi jasa
mereka, pada periode tertentu.
• Sistem kompensasi yang baik, diharapkan mampu memberikan kepuasan
bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh,
mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.
2.5.2. Tujuan Kompensasi
Tujuan kompensasi adalah sebagai berikut:
1. Ikatan kerjasama
2. Kepuasan kerja
3. Motivasi
4. Stabilitas karyawan
5. Produktivitas Kerja
6. Disiplin kerja
7. Pengaruh serikat Pekerja
8. Pengaruh Pemerintah
2.5.3. Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
waktu, dan sistem kontrak/borongan.
1. Sistem Prestasi (Upah Sistem Hasil):

29. • Suatu cara yang mengaitkan secara langsung antara besarnya upah
dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan.
• Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per
liter dan sebagainya.
2. Sistem Waktu
• Suatu cara menentukan besarnya kompensasi dihitung berdasarkan
standar waktu, seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan.
• Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau
menyelesaikan suatu pekerjaan.
• Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi.
• Kelemahan dari sistem waktu adalah :
• Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang
produktivitasnya tinggi (diatas rata-rata ).
• Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.
• Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-
sungguh bekerja.
• Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.
• Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :
• Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih,
diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.
• Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.
• Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.
3. Sistem kontrak/ borongan

30. • Suatu cara menentukan besarnya kompensasi didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak
perjanjian.
• Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka
dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi”
bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik
secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
2.5.4. Pengukuran kontribusi kompensasi
1. Kelayakan karyawan (job worth)
Kelayakan karyawan merupakan sebuah kriteria yang menyangkut
bagaimana kondisi karyawan
2. Karakteristik perseorangan (personal characteristics)
Menyangkut masalah senioritas dan yunioritas. Asumsi yang sering
berlaku dan diyakini adalah bahwa karyawan yang cukup senior dipandang
telah memiliki kinerja yang tinggi, sedangkan yang masih yunior masih perlu
dikembangkan dan dibina lagi.
3. Kualitas kinerja karyawan
• Melalui kinerja karyawan dapat diketahui bahwa sesungguhnya analisis
dan penilaian karyawan tidak sekadar berdasarkan senioritas dan
yunioritas.
• Senioritas belum tentu menentukan kemampuan kerja.
• Bisa terjadi seseorang yang berstatus sebagai karyawan yunior dapat
bekerja dengan menunjukkan kinerja yang baik dibanding karyawan
yang senior.

31. 2.6 Tunjangan Non Finansial
2.6.1. Pengertian Tunjangan
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
• Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung.
• Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para
karyawannya
• Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
• Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para
karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.
• Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu
dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk
setiap karyawan.
2.6.2. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
• Tunjangan Pribadi:
• Rancangan Kesehatan
• Rancangan Perawatan Gigi
• Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
• Cuti
• Hari Libur
• Rekening Perencanaan Hidup
• Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu
Kerja.
• Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun:
• 401(k)Plan

32. • Rancangan Pembelian Saham
• Rancangan Pensiun
• Perlindungan Penghasilan dan Aset:
• Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
• Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
• Asuransi Jiwa Kelompok
• Asuransi Kecelakaan Perjalanan
• Asuransi Perawatan Jangka Panjang
• Pengembangan Keterampilan:
• Penggantian Biaya Pendidikan
• Cuti Menjalani Pendidikan
• Program-Program Karyawan Tambahan:
• Pusat-Pusat Kebugaran
• Kursus-Kursus Pendidikan
• Program-Program Penghargaan
• Pusat-Pusat Perencanaan Karir
• Keanggotaan Klub
2.6.3 Faktor Kompensasi Non Finansial
A. Teori Karakteristik Jabatan:
1. Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.

33. 2. Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika
dalam jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan
inti, yaitu:
• Variasi keterampilan
• Identitas tugas
• Signifikansi tugas
• Otonomi
• Umpan balik
B. Pertanyaan-pertanyaan berikut ini bisa memberikan banyak petunjuk
mengenai nilai jabatan itu sendiri:
1. Apakah jabatan berarti dan menantang?
2. Adakah pengakuan atas prestasi?
3. Apakah saya mendapatkan rasa berprestasi dari menjalankan
jabatan?
4. Apakah ada kemungkinan peningkatan tanggung jawab?
5. Apakah ada peluang pertumbuhan dan kemajuan?
6. Apakah saya menikmati melakukan pekerjaan tersebut seorang
diri?
C. Dimensi-dimensi jabatan
1. Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan
membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.
2. Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup
unit pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.

34. 3. Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan
jabatan terhadap orang-orang lain sehingga karyawan bisa merasakan
makna prestasi yang sesungguhnya.
D. Dimensi-dimensi jabatan
1. Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab
individual yang dimiliki para karyawan dalam menjalankan jabatan
sehingga mereka merasa bertanggung jawab atas hasil kerja.
2. Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan
mengenai seberapa baik mereka menjalankan jabatan.
2.6.4 Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
A. Flextime: Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja
mereka sendiri, dalam batasan tertentu.
B. Minggu kerja dipadatkan: Mengijinkan para karyawan untuk bekerja
dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari lima hari kerja seminggu
pada umumnya.
C. Pembagian pekerjaan (job sharing): Dua karyawan membagi tugas-
tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar menurut
kontribusi mereka.
D. Telecommuting: Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan
menjalankan pekerjaan mereka menggunakan komputer dan alat-alat
elektronik lainnya yang menghubungkan mereka dengan kantor
mereka.
E. Kerja Paruh-Waktu
F. Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh-waktu di
mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan
menghasilkan lebih banyak dalam jam yang lebih sedikit.

35. BAB III
PENUTUP
3.1 Simpulan
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa Penilaian prestasi
kerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan
oleh karyawan dan ditunjukan untuk pengembangan. Manfaat Penilaian Prestasi
Kerja yaitu: Perbaiakan Prestasi Kerja, Keputusan-keputusan penempatan.,
Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan, Perencanaan dan
pengembangan karir, Penyimpangan-penyimpangan proses staffing,
Ketidakakuratan informasi dan lain-lain. Metode penilaian prestasi kerja salah
satunya adalah Metode penilaian umpan balik 360-derajat, Metode skala
penilaian, Metode insiden kritis, Metode esai , Metode standar kerja dan lain-lain.
Konsep dasar kompensasi yaitu: Gaji, Upah, Upah Insentif, Benefit dan
Service. Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem
Kompensasi serta bagiannya. Sistem kompensasi anatara lain: sistem upah, sistem
hasil, sistem borongan.
Survey banchmarking kompensasi, Benchmarking adalah suatu proses
Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan perusahaan/organisasi terhadap
proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan
kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut
juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk
menyiapkan suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik
perusahaan dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen
lingkungan perusahaan/organisasi. Manfaat banchmarking adalah: Perubahan
Budaya, peningatan kinerja, sumber daya manusia.
Kompensasi finansial, Sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari
kontribusi jasa mereka pada organisasi. Balas jasa yang diberikan oleh
organisasi/perusahaan baik bersifat finansial maupun non financial, kepada
karyawan atas kontribusi jasa mereka, pada periode tertentu. Sistem kompensasi

36. yang baik, diharapkan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan
memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan
karyawan.
Kompensasi non finansial Tunjangan Pribadi, Penyeimbangan Pekerjaan dan
Kehidupan Pribadi, Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun,
Perlindungan Penghasilan dan Aset, Pengembangan Keterampilan, Program-
Program Karyawan Tambahan.

37. DAFTAR PUSTAKA
materi perkuliahan semester 7 “Evaluasi Kinerja dan Konpensasi” Ade Fauji
SE.,MM
https://www.kajianpustaka.com/2013/2014/penilaian-prestasi-kerja.html?m=1