Tugas UAS

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
Dosen : Ade Fauji, SE,MM
Disusun oleh :
Nurma Julita 11141041
UNIVERSITAS BINABANGSA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
JL Raya Serang - Jakarta, Km 03 No. 1B, Panancangan, Kec. Serang, Kota Serang, Banten
42124, Indonesia

2. ii
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kami panjatkan ke-hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat-Nya
lah, paper ini dapatterselesaikan dengan baik, tepat pada waktunya. Adapun tujuan penulisan
makalah pembahasan ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Konpensasi. Dalam penyelesaian makalah ini, kami banyak mengalami kesulitan, terutama
disebabkan oleh kurangnya ilmu pengetahuan yang menunjang. Namun, berkat bimbingan dan
bantuan dari berbagai pihak, akhirnya makalah ini dapat terselesaikan dengan cukup baik. kami
mengucapkan terima kasih.
Kami sadar, sebagai seorang mahasiswa yang masih dalam proses pembelajaran, penulisan
makalah ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan adanya
kritik dan saran yang
bersifat positif, guna penulisan makalah yang lebih baik lagi di masa yang akan datang. Harapan
kami, semoga makalah pembahasan yang kami buat dapat berguna dan bermanfaat bagi
semuanya.
Serang , 20 Januari 2017
Penulis

3. iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR............................................................................................................................. ii
BAB I..............................................................................................................................................1
PENDAHULUAN ..............................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang...................................................................................................................1
BAB II.............................................................................................................................................3
PENILAIN PRESTASI KERJA...............................................................................................................3
2.1 Prestasi Kerja Karyawan ........................................................................................................3
BAB III............................................................................................................................................7
KONSEP DASAR KOMPENSASI..........................................................................................................7
3.1 Pengertian Kompensasi.........................................................................................................7
BAB IV..........................................................................................................................................11
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN MEMBUAT SISTEMKOMPENSASI...........................11
4.1 Pengertian Kompensasi ......................................................................................................11
4.2 DASAR PENGGAJIAN.......................................................................................................14
4.3 URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION ..................................................................................17
4.4 PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION) .....................................................................18
4.6. STRUKTUR GAJI...................................................................................................................20
4.7 BEBERAPA PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA..........................................................24
BAB V...........................................................................................................................................29
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI .........................................................................................29
5.1 konsep benchmarking..........................................................................................................29
5 .2 Rancangan Tunjangan yang Disesuaikan..............................................................................31
5.3 Kompensasi Nonfinansial.....................................................................................................31
BAB VI..........................................................................................................................................33
STUDY KASUS ...............................................................................................................................33
6.1 Pengertian study kasus........................................................................................................33
Daftar Pustaka..................................................................................................................................35

4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Keberadaan sumber daya manusia di dalam suatu perusahaan memegang peranan sangat
penting. Potensi setiap sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan harus dapat
dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya sehingga mampu memberikan output optimal.
Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja individu karyawannya. Setiap
organisasi maupun perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan,
dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai. Dalam meningkatkan
kinerja karyawannya perusahaan menempuh beberapa cara salah satunya melalui pemberian
kompensasi yang layak. Melalui proses tersebut, karyawan diharapkan akan lebih
memaksimalkan tanggung jawab atas pekerjaan mereka ( Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Setiap anggota dari suatu organisasi mempunyai kepentingan dan tujuan sendiri ketika ia
bergabung pada organisasi tersebut. Bagi sebagian karyawan, harapan untuk mendapatkan
uang adalah satu-satunya alasan untuk bekerja, namun yang lain berpendapat bahwa uang
hanyalah salah satu dari banyak kebutuhan yang terpenuhi melalui kerja. Seseorang yang
bekerja akan merasa lebih dihargai oleh masyarakat di sekitarnya, dibandingkan yang tidak
bekerja. Untuk menjamin tercapainya keselarasan tujuan, pimpinan organisasi bisa
memberikan perhatian dengan memberikan kompensasi, karena kompensasi merupakan
bagian dari hubungan timbal balik antara organisasi dengan sumber daya manusia ( Anoki
Herdian Dito, 2010 ).
Permasalahan yang terpenting mengenai kompensasi saat ini adalah belum optimalnya
kompensasi yang diterima pegawai apabila dibandingkan dengan beban kerja yang dilakukan
masing-masing pegawai. Dengan dituntutnya pegawai untuk bekerja lebih profesional, disiplin
dan mampu menyelesaikan program kerja yang ada dengan tepat dan hasil kerja yang baik,
sedangkan di sisi lain kompensasi yang diterima pegawai dirasa belum optimal. Menurut Siagian
( 2007 ) jika pegawai diliputi oleh rasa tidak puas atas kompensasi yang diterimanya dampaknya
bagi organisasi akan sangat bersifat negatif artinya apabila permasalahan kompensasi tidak

5. 2
dapat terselesaikan dengan baik maka dapat menurunkan kepuasan kerja pegawai ( dalam Siti
Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
Berdasarkan latar belakang inilah penyusun mengangkat judul makalah mengenai Kompensasi
Kerja dan sebagai tugas bagi penyusun yang mengikuti mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia. Penyusun merasa penting untuk membahas permasalahan ini karena dengan adanya
pengetahuan tentang kompensasi kerja, maka dapat meningkatkan produktifitas SDM di
Indonesia.

6. 3
BAB II
PENILAIN PRESTASI KERJA
2.1 Prestasi KerjaKaryawan
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251) adalah
Performance appraisal is a process of determining and communicating to an employee how he or
she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of improvement. Penilaian prestasi
kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan
tentang bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana
untuk membangun kariernya.
Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan
di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari penilaian
prestasi kerja tersebut sebagai berikut:

7. 4
Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer
dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi
kerja.
Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil
keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada
prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
prestasi kerja masa lalu.
Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan
potensi yang harus dikembangkan.
Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat
mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan
dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen sistem informasi
manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat
mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu
tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-
kesalahan tersebut.
Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah pribadi

8. 5
lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada semua
karyawan yang membutuhkan.
Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping
yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu
sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.

9. 6
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
.

10. 7
BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
3.1 PengertianKompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik, memelihara
maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya yang bersangkutan.
Suatu kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya
istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian proses pengadministrasian
gaji dan upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa (2011:220)
kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai
pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian financial,
jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari hubungan
kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah semua bentuk
imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan pada karyawan
yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan tujuan
perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi kompensasi,
diantaranya adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal, pajak
penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat
mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai

11. 8
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar
menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai.Hal
ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar
dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa
aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk
mencapai tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi antara
motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dengan
tujuan pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya
perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.Artinya, perbandingan tingkat
upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
Dalammenentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat
persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan
pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.
B. Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan
kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh
dan pemerintah.
1. Ikatan kerja sama

12. 9
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, sosial, dan
egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk
perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal konsisten yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif stabil.
C. Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam bentuk :
1) Kompensasi finansial
a) Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan, upah harian, upah
lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan komisi.
b) Kompensasi finansial tidak lansung

13. 10
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan, kesehatan, asuransi
jiwa, pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya: kendaraan,
ruang kantor, tempat parkir, dan lainnya.
2) Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan
psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang
kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh organisasi atau dasar
prestasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung
perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan
kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat parkir khusus, dan
akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.

14. 11
BAB IV
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
4.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang
telah diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sisteminsentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja.
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003),
Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
• Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
• Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalambentuk asuransi, cuti
dan libur.
• Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalambentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jamkerja yang lebih
santai/fleksibel.
B. Macam-macam Kompensasi

15. 12
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan
gaji. Upah adalah kompensasi dalambentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah
dipergunakan, sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas
pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk
memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji
dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalambentuk insentif, yang merupakan kontra
prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan
sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi
kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan
kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
C. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan
strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity (keadilan
internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai
kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity (keadilan
eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam
perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalamWibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:

16. 13
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran
tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn
over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan
internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan
nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di
perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi
yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara
dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang
efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistemmanajamen kompensasi harus mudah dipahami
oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin
saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.

17. 14
4.2 DASARPENGGAJIAN
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang timbul adalah:
”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:
• Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
• Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
• Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
• Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar Rp.10.000.000,00
• Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan dasar
untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu yang
dapat didasarkan antara lain kepada:
• Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya
jabatan dalamjenjang manajerial.
• Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
• Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
• Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
• Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.
B. Bagaimana Sebaiknya ?

18. 15
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistempenggajian
bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:
• Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
• Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan.
• Sistem penggajian harus mampu:
– Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
– Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
– Memotivasi karyawan.
– Membentuk budaya/iklim perusahaan.
– Menunjang struktur organisasi.
– Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
• Dalamsistempenggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistempenggajian
sederhana dan mudah dimengerti.
C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki
perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis
atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.

19. 16
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang
memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan
untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.
Penjelasan:
• Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan perusahaan
mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja secara berkala.
• Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu setiap
jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan diantara jabatan
yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya. Sehubungan
dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistemevaluasi jabatan, dimana setiap
jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar dapat dievaluasi dengan sistemyang ada.
Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh, dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari
jabatan-jabatan yang ada.
• Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada
karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistempenggajian.
Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:

20. 17
• Rekrutmen dan seleksi pegawai.
• Pedoman pegawai.
• Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
• Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
• Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
• Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
• Konsultasi atasan terhadap bawahan.
• Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
• Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
• Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
• Menyusun Uraian Jabatan.
• Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
4.3 URAIAN JABATAN(JOBDESCRIPTION
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
• Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
• Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
• Identifikasi Jabatan.

21. 18
• Posisi jabatan dalam Organisasi.
• Fungsi Jabatan.
• Tugas-tugas.
• Tanggung jawab.
• Hubungan antar jabatan.
• Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih
(overlap) dan rinci.
4.4 PERSYARATANJABATAN(JOBSPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
• Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
• Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
• Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding
jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
• Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
• Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.

22. 19
• Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan,
kerjasama, pengawasan.
• Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
• Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
• Penentuan faktor-faktor jabatan.
• Perumusan faktor jabatan.
• Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
• Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
• Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
• Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
• Metode ranking.
• Metode Classification/rating.
• Metode Point System.
• Metode Factor Comparison.
• Metode Profiling.
• Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.

23. 20
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
• Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalamperusahaan, sehingga
dapat disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
• Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
• Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.
4.6. STRUKTURGAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalamhal golongan gaji tidak terdapat
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin
banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
• Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
• Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan.
• Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalamrupiah
semakin besar pula.
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
- menentukan nilai minimum dan maksimum

24. 21
- menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
Ad.1. Jumlah Golongan.
• Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak
sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
• Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi,
semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka
perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
Ad.2. Garis Tendensi (Trend Linier)
• Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya
diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai
maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih dalam
golongan yang bersangkutan.
• Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya
suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung atau
cembung.
• Dalammenyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang
sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
• Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
o Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau hanya
beberapa pekerjaan saja.
o Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan, dan X
untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.

25. 22
• Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam
penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalamhal persentase ini
tidak ada suatu patokan yang mutlak.
• Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena
nilai titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga
semakin besar.
• Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi lebih
berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus pula lebih
berarti.
• Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang
lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas
tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila struktur
penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.
• Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%,
lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
• Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
o Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari golongan
yang lebih tinggi,
o Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya sebagai
batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari golongan
gaji yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)

26. 23
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan
(grading). Dalampenentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
• Keadaan pasar tenaga kerja,
• Kemampuan keuangan perusahaan,
• Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA
1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic rate yaitu
memakai satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:
• Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
• Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
• Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)
1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga
kerja, maka dapat kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan gaji.
Dari mid point barulah kita tentukan berapa minimum dan maksimum untuk
golongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint satu ke mid point berikutnya dapat
berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur. Kesemuanya itu harus
diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara
pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi
gradenya.

27. 24
1.3.Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetukan terlebih dahulu nilai rupiah
minimum dari tiap golongan gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan, misalnya atas
dasar persentase dari nilai rupiah minimum tersebut.
4.7 BEBERAPAPEDOMANUNTUKPENENTUANHARGA
2.1. Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hendaknya diusahakan agar struktur
gaji baru tidak terlalu berbeda dengan struktur gaji lama.Perbedaan ini mencakup: banyaknya
golongan gaji, besarnya rupiah dan cara pembayaran.
2.2. Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil mungkin. Kalau yang underpaid
terlalu banyak, akibat yang mungkin timbul:
1. perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan struktur gaji yang cukup besar,
2. dikhawatirkan timbul perasaan pada diri orang-orang yang underpaid seolah-olah
mereka ”sudah dirugikan terlalu banyak”.
Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat berupa:
1. timbul perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri orang-orang yang terkena,
2. struktur gaji akan cepat usang, karena rata-rata gaji terlalu besar.
2.3. Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase yang diijinkan untuk underpaid
dan overpaid. Hal ini bergantung kepada antara lain:
1. banyaknya karyawan.
2. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak dalam golongan gaji yang sama.
3. Anggaran yang diijinkan,
4. Situasi penggajian perusahaan .
Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk underpaid dan 1% – 3% untuk yang
overpaid.

28. 25
METODE EVALUASI JABATAN
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
• Metode ranking.
• Metode Classification/rating.
• Metode Point System.
• Metode Factor Comparison.
• Metode Profiling.
• Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Ada 4 metode yang umum dipakai di Indonesia yang digolongkan menjadi metode non-
kuantitatif dan metode kuantitatif.
Metode non-kuantitatif adalah: metode ranking/job ranking dan metode classification/job
grading.
Metode kuantitatif adalah: metode factor comparisson/perbandingan faktor dan metode point
system.
JOB RANKING
Metode ini paling sederhana. Panitia evaluasi jabatan mereview informasi analisis pekerjaan
untuk masing-masing jabatan. Kemudian setiap jabatan ditentukan ranking atau tingkatannya
secara subyektif berdasar pada tingkat kepentingannya. Ini merupakan penyusunan urut-urutan
jabatan secara keseluruhan, meskipun para penilai dapat mempertimbangkan ketrampilan,
tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing.
Metode ini memiliki kelemahan, yaitu:
• sangat mungkin elemen-elemen penting berbagai jabatan diabaikan sedangkan item-
item tidak penting justru diberi bobot terlalu besar.

29. 26
• Raking-ranking tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara pekerjaan-pekerjaan.
Contoh:
Penjaga keamanan menempati urutan 1, Sekretaris menempati urutan 2 dan Manajer
menempati urutan 3.
Kenyataannya:
Posisi sekretaris bisa 3 kali lebih penting dibanding penjaga keamanan dan setengah kurang
penting dibanding manajer.
Dari contoh di atas, metode jab ranking tidak menunjukkan perbedaan-perbedaan relatif di
antara jabatan-jabatan itu. Bagaimanapun, skala pembayaran atas dasar metode ini menjamin
bahwa jabatan-jabatan yang lebih penting akan dibayar lebih besar. Tetapi karena ranking yang
ditetapkan kurang ketepatannya, tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak akurat.
JOB CLASSIFICATION/ JOB GRADING
Merupakan metode yang sedikit lebih canggih dibanding job ranking. Perusahaan menyusun
deskripsi standar untk kelompok-kelompok jabatan yang akan digunakan untuk menilai jabatan
yang ada. Gambar 2 menunjukkan contoh penerapan pengklasifikasian masing-masing jabatan
ke dalam kelas-kelas jabatan. Deskripsi standar dalamgambar dibandingkan dengan deskripsi
jabatan untuk menentukan kelas atau grade pekerjaan
BENGKEL MESIN TOP
Klasifikasi Jabatan
Kls Jabatan Deskripsi Standar
- Pekerjaan sederhana dan bersifat sangat rutin (pengulangan), dilakukan di bawah
supervisi yang ketat, memerlukan latihan minimal, sedikit tanggung jawab, sedikit
inisiatif.
Contoh: penjaga gudang, petugas pengarsipan

30. 27
- Pekerjaan sederhana dan bersifat rutin), dilakukan di bawah supervisi yang ketat,
memerlukan sedikit latihan atau ketrampilan. Pemegang jabatan diharapkan
bertanggung jawab atau kadang-kadang menunjukkan inisiatif.
Contoh: tukang ketik, pembersih mesin.
- Pekerjaan sederhana, dengan sedikit variasi, dilakukan dibawah supervisi umum dan
memerlukan latihan dan ketrampilan. Pemegang jabatan mempunyai tanggung jawab
minimum dan harus mengambil inisiatif untuk melaksanakan pekerjaan secara
memuaskan.
Contoh: pemberi minyak mesin
- Pekerjaan agak kompleks dengan banyak variasi. Dilakukan di bawah supervisi umum
dan memerlukan tingkat ketrampilan tinggi. Karyawan bertanggung jawab atas
keamanan dan peralatan serta sering menunjukkan inisiatif.
Contoh: operator mesin
- Pekerjaan kompleks, bervariasi, dilakukan di bawah pengawasan umum. Tingkat
ketrampilan lanjutan diperlukan. Karyawan bertanggung jawab atas keamanan dan
peralatan, menunjukkan derajat inisiatif tinggi.
Contoh: Ahli mesin
METODE FACTOR COMPARISSON
Metode ini mengharuskan panitia evaluasi jabatan membandingkan komponen-komponen
pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut adalah faktor-faktor yang umum untuk
semua pekerjaan yang sedang di evaluasi. Faktor-faktor yang umum digunakan adalah:
ketrampilan, tanggung jawab, upaya mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Masing-masing
faktor suatu jabatan dibandingkan dengan faktor yang sama pada jabatan-jabatan lain
Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan range dimana terdapat overlap
antara golongan yang satu dengan lainnya, buatlan struktur gajinya.

31. 28
Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan kinerja tidak
berdasarkan senioritas atau jam kerja. Meskipun insentif diberikan kepada kelompok, mereka
sering menghargai perilaku individu. Program insentif dirancang untuk meningkatkan motivasi
kerja. Program insentif dapt berupa insentif perorangan, insentif untuk seluruh perusahaan dan
program tunjangan.
A. Bentuk Insentif
Werther dan Davis dalamWibowo (2007: 165) menunjukkan adanya beberapa bentuk dalam
pemberian insentif
A. Pengertian
Adalah harga atas jasa-jasa yang diberikan seseorang kepada orang lain.
Faktor-faktor yang mempengaruhi:
1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
2. Organisasi Buruh
3. Kemampuan membayar
4. Produktivitas
5. Biaya Hidup
6. Pemerintah
Keadilan dan kelayakan dalam pengupahan:

32. 29
BAB V
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
5.1 konsepbenchmarking
Ketika anda sedang mengerjakan suatu proses atau langkah aksi dimana baik input, proses
maupun outputnya sudah terukur dan anda mendapatkan nilainya. Hasilnya sudah sesuai jika
dibandingkan antara rencana dan aktual. Namun anda belum puas, dan menginginkan adanya
informasi bila proses ini dilakukan orang, bagian, unit, departemen atau organisasi lain, apakah
hasilnya sama, lebih baik atau bahkan lebih buruk. Untuk mengetahui informasi tersebut anda
dapat melakukan proses yang dinamakan benchmarking.
Apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan manfaatnya? Benchmarking adalah suatu proses
yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau
kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.
Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight)
mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih
sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun bisa
juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat
dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan
banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp,
dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance.
Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :

33. 30
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan,
carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang
menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang
relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi
hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
Presentasi berjudul: "Tunjangan, Kompensasi Nonfinansial, dan Isu-isu Kompensasi Lainnya"—
Transcript presentasi:
1 Tunjangan, Kompensasi Nonfinansial, dan Isu-isu Kompensasi Lainnya
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung)
langsung
(Kompensasi finansial tidak langsung)

34. 31
3 2. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)
Jaminan Sosial Kompensasi Pengangguran Kompensasi Karyawan Family and Medical Leave Act
tahun 1993 (FMLA)
4 3. Tunjangan Tidak Wajib (Sukarela)
Bayaran Saat Tidak Bekerja Perawatan Kesehatan Asuransi Jiwa Rancangan Pensiun Rancangan
Opsi Saham Karyawan Tunjangan Tambahan Ketika Menganggur Layanan Karyawan
5 .2 RancanganTunjanganyangDisesuaikan
n seleksi tahunan
guna menentukan paket tunjangan mereka secara menyeluruh dengan memilih antara kas yang
dikenakan pajak dan berbagai tunjangan.
Bayaran Premium Bayaran Premium:
yang
panjang atau bekerja dalamkondisi yang berbahaya atau tidak menyenangkan.
LegislasiPerawatan KesehatanConsolidated Omnibus Budget Reconsiliation Act Health
Insurance Portability and Accountability Act Employee Retirement Income Security Act Older
Workers Benefit Protection Act Pension Protection Act (PPA) Mengkomunikasikan Informasi
Mengenai Paket Tunjangan
5.3 Kompensasi Nonfinansial
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial terdiri dari pekerjaan itu sendiri dan lingkungan
kerja

35. 32
Pekerjaan itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Apakah pekerjaan itu berarti dan menantang? Adakah pengakuan atas prestasi? Apakah saya
mendapatkan rasa berprestasi dari menjalankan pekerjaan? Apakah ada kemungkinan
peningkatan tanggung jawab? Apakah ada peluang pertumbuhan dan kemajuan? Apakah saya
menikmati melakukan pekerjaan tersebut?
Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Kebijakan Yang Logis Manajer Yang Berkemenangan Karyawan Yang Kompeten Rekan Kerja
Yang Bersahabat Simbol Status Yang Pantas Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
Flextime Pembagian Kerja Kerja Paruh Waktu
Isu-Isu Kompensasi Lainnya
Pesangon (severance pay) Nilai Sekarang Kerahasiaan Bayaran Pemadatan Bayaran (pay
compression)
Studi kasus
Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas

36. 33
BAB VI
STUDY KASUS
6.1 Pengertianstudy kasus
Studi kasus adalah salah satu metode penelitian dalam ilmu sosial. Dalamriset yang
menggunakan metode ini, dilakukan pemeriksaan longitudinal yang mendalam terhadap suatu
keadaan atau kejadian yang disebut sebagai kasus dengan menggunakan cara-cara yang
sistematis dalammelakukan pengamatan, pengumpulan data, analisis informasi, dan pelaporan
hasilnya. Sebagai hasilnya, akan diperoleh pemahaman yang mendalam tentang mengapa
sesuatu terjadi dan dapat menjadi dasar bagi riset selanjutnya. Studi kasus dapat digunakan
untuk menghasilkan dan menguji hipotesis[1].
Pendapat lain menyatakan bahwa studi kasus adalah suatu strategi riset, penelaahan empiris
yang menyelidiki suatu gejala dalamlatar kehidupan nyata. Strategi ini dapat menyertakan
bukti kuatitatif yang bersandar pada berbagai sumber dan perkembangan sebelumnya dari
proposisi teoretis. Studi kasus dapat menggunakan bukti baik yang bersifat kuantitatif maupun
kualitatif. Penelitian dengan subjek tunggal memberikan kerangka kerja statistik untuk
membuat inferensi dari data studi kasus kuantitatif.[2][3]
Seperti halnya pada tujuan penelitian lain pada umumnya, pada dasarnya peneliti yang
menggunakan metode penelitian studi kasus bertujuan untuk memahami objek yang ditelitinya.
Meskipun demikian, berbeda dengan penelitian yang lain, penelitian studi kasus bertujuan
secara khusus menjelaskan dan memahami objek yang ditelitinya secara khusus sebagai suatu
‘kasus’. Berkaitan dengan hal tersebut, Yin (2003a, 2009) menyatakan bahwa tujuan
penggunaan penelitian studi kasus adalah tidak sekadar untuk menjelaskan seperti apa objek
yang diteliti, tetapi untuk menjelaskan bagaimana keberadaan dan mengapa kasus tersebut
dapat terjadi. Dengan kata lain, penelitian studi kasus bukan sekadar menjawab pertanyaan
penelitian tentang ‘apa’ (what) objek yang diteliti, tetapi lebih menyeluruh dan komprehensif

37. 34
lagi adalah tentang ‘bagaimana’ (how) dan ‘mengapa’ (why) objek tersebut terjadi dan
terbentuk sebagai dan dapat dipandang sebagai suatu kasus. Sementara itu, strategi atau
metode penelitian lain cenderung menjawab pertanyaan siapa (who), apa (what), dimana
(where), berapa (how many

38. 35
Daftar Pustaka
Bacal, Robert. 2002. Performance Management. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Byars, Lloyd L dan Leslie W. Rue. 2000. Human Resources Management, International Edition.
New York USA : Irwin-McGraw-Hill.
Flippo, E. B. 1996. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Penerbit Erlangga,Jakarta.
T. Hani Handoko, 1995, Manajemen Sumber daya Manusia, bpfe, Yogyakarta.
apa besar (how much).