Dokumen tersebut memberikan ringkasan mengenai strategi utama (grand strategies) dan tujuan jangka panjang perusahaan. Strategi utama merupakan pendekatan umum yang menjadi pedoman untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan, dan mencakup 15 strategi seperti pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar, diversifikasi, dan integrasi. Tujuan jangka panjang haruslah terukur, realistis, dan sejalan dengan unit organisasi untuk memberikan

1. Judul : Executive summary (kesimpulan) mengenai Longterm Objective
and Grand Strategy
Tugas : Quiz-9 Strategic Management
Nama Mahasiswa : Purwono Sutoyo
NIM : 55117110006
Dosen Pengampu : Prof. DR. Ir. H. Hapzi Ali, Pre-MSc, MM, CMA
Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau
strategi bisnis, menyediakan arahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini menjadi
landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian
tujuan jangka panjang perusahaan.
Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan
dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang
komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.
Kelima belas strategi utama yang penting adalah pertumbuhan terkonsentrasi,
pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vartikal,
diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, perubahan haluan, divestasi, likuidasi,
kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis, dan konsersium. Salah satu dari strateg-strategi ini
dapat digunakan sebagai dasar untuk mencapai tujuan jangka panjang utama dari suatu
perusahaan. Banyak organisasi menjalankan dua atau lebih secara bersamaan, namun strategi
kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasipun yang
dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Baik anggota atau
organisasi harus memilih diantara sekian banyak strategi utama ini.
1. Hakikat Tujuan Jangka Panjang
Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami,
menantang,bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap tujuan
harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah serti
pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat
diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung
jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan
tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan

2. prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga,
dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, divisi, dan fungsional dalam
sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk
mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan
perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:
1. Profitabilitas, kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang
bergantung pada perolehan tingkat laba yang memadai.
2. Produktivitas, para manajer strategis secara terus-menerus mencoba meningkatkan
produktivitas sistem mereka.
3. Posisi Kompetitif, salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominansi
relatifnya di pasar.
4. Pengembangan Karyawan, karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan, sebagian
karenahal tersebut mengarah pada kompensasi dan jamninan kerja yang lebih tinggi.
5. Hubungan dengan Karyawan, apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak,
perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk mengembangkan hubungan baik
dengan karyawannya.
6. Kepemimpinan Teknologi, perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi
pemimpin atau hanya menjadi pengikut di pasar.
7. Tanggung Jawab kepada Masyarakat, para manajer memahami tanggung jawab
mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum.
Kualitas Tujuan Jangka Panjang.
Kualitas yang dimiliki oleh suatu tujuan yang dapat meningkatkan peluang untuk meningkatkan
peluang untuk mencapai tujuan. Dan kaitannya dengan tujuh kriteria yang sebaiknya digunakan
dalam mempersiapkan tujuan jangka panjang yaitu:
1. Dapat Diterima, kemungkinan besar manajer akan mangejar tujuan yang konsisten
dengan preferensi mereka.
2. Fleksibel, tujuan sebaiknya harus dapat disesuaikan terhadap perubahan yang
sebelumnya tidak diketahui atau yang sifatnya luar biasa dalam ramalan kompetitif atau
lingkungan perusahaan tersebut.

3. 3. Terukur, tujuan harus dengan jelas dan konkret menyatakan apa yang akan dicpai dan
kapan hal itu akan dicapai.
4. Memotivasi, orang biasanya akan bekerja paling produktif jika tujuan ditetapkan pada
tingkat yang memotivasi yaitu tingkat yang cukup tinggi sehingga menantang tetapi tidak
terlalu tinggi sehingga membuat frustasi atau terlalu rendah sehingga mudah dicapai.
5. Sesuai, tujuan harus disesuaikan dengan sasaran luas dari suatu perusahaan, yang
dinyatakan dalam pernyamisi.
6. Dapat Dipahami, para manajer strategis pada semua tingkatan harus memahami apa
yang harus dicapai.
7. Dapat Dicapai, terakhir tujuan harus dapat dicapai. Hali ini lebih mudah dikatakan
daripada dilakukan.
2. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan
Para perencana strategis harus menghindari berbagai alternatif berikut ini, yaitu (not
managing by objectives) :
a) Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi, yaitu mengikuti perinsip, “Jika tidak rusak, tidak usah
diperbaiki” Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena
segalanya berjalan lancar.
b) Mengelola berdasarkan krisis, yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk mengetahui seberapa
baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur kemampuannya dalam
menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis dan masalah, yang dihadapi oleh
setiap orang dan setiap organisasi, para perencana strategis harus menggunakan waktu dan
energi kreatif mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Menggelola
berdasarkan krisis sebenarnya adalah bentuk reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta
membiarkan kejadian yang mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.
c) Mengelola secara subjektif, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana umum yang
menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus dikerjakan; kerjakanlah
yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap harus diselesaikan.
d) Mengelola berdasarkan harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan penuh dengan
ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap pada upaya kedua (atau
ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat dengan harapan keputusan tersebut dapat

4. dijalankan dan keberhasilan tinggal beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan
keberuntungan berpihak kepada kita.
BALANCED SCORECARD
Adalah satu kumpulan dari empat ukuran yang berkaitan langsung dengan dengan strategi suatu
perusahaan yang meliputi: kinerja keuangan, pengetahuan mengenai pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Diciptakan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, balanced scorecard menarahkan suatu
perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka panjangnya dengan sasaran dan tindakan yang
nyata. Scorecard ini memungkinkan para manager untuk mengevaluasi perusahaan dari empat
perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan mengenai pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelanjaan dan pertumbuhan.
Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau strategi
bisnis, menyediakan arahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini menjadi landasan
untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka
panjang perusahaan.
Tujuan dari bagian ini ada dua:
1. Menjabarkan, menjelaskan, dan membahas 15 strategi utama yang harus
dipertimbangkan oleh manajer strategis.
2. Menyajikan pendekatan-pendekatan guna memilih strategi utama yang optimal dari
berbagai alternatif yang tersedia.
Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan dicapai.
Dengan demikian, strategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang
komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.
Kelima belas strategi utama yang penting tersebut adalah sebagai berikut:
1. Pertumbuhan Terkonsentrasi
Pertumbuhan terkonsentrasi adalah Strategi utama di mana suatu perusahaan mengarahkan
sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, disuatu pasar,
dengan satu teknologi yang dominan.

5. Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth) merupakan strategi perusahaan yang
mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, di
suatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan. Alasan utama dari pendekatan ini, yang sering
kali disebut penetrasi pasar atau strategi konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara
saksama mengembangkan dan mengeksploitasi keahliannya dalam arena kompetitif yang
terbatas.
2. Pengembangan Pasar
Pengembangan Pasar adalah suatu strategi umum yang memasarkan produk-produk yang ada
saat ini, sering kali hanya dengan modifikasi yang bersifat kosmetik, kepada pelanggan di
wilayah-wilayah pasar yang terkait.
Pengembangan Pasar (market development) terdiri atas memasarkan produk-produk yang ada
saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat kosmetik, untuk pelanggan di
wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara
mengubah konten iklan atau promosi.
Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk mempraktikan bentuk pertumbuhan
terkonsentrasi dengan mengidentifikasikan kegunaan-kegunaan baru dari produk yang ada saat
ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi demografis, psikografis, atau geografis.
3. Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah strategi umum yang melibatkan modifikasi substansial atas
produk yang sudah ada saat ini, yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini.
Pengembangan produk (product development) melibatkan modifikasi substansial terhadap
produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru namun masih terkait yang dapat
dipasarkan pada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada.
Strategi pengembangan produk sering kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari
produk yang ada saat ini maupun untuk memanfaatkan reputasi atau merek yang
menguntungkan.
Strategi pengembangan produk dipasarkan pada penetrasi di pasar yang ada dengan memasukkan
modifikasi produk ke lini produk yang sudah ada atau dengan mengembangkan produk baru
yang memiliki hubungan yang jelas dengan lini produk saat ini.

6. 4. Inovasi
Inovasi adalah strategi utama untuk meraih margin premium berkaitan dengan penciptaan dan
penerimaan pelangagn atas produk atau jasa baru.
Alasan utama yang mendasari strategi utama inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk
yang baru sehingga membuat produk yang sudah ada usang. Dengan demikian, strategi ini
berbeda dari strategi pengembangan produk yang memperluas siklus hidup dari produk yag telah
ada.
5. Integrasi Horisontal
Integrasi horizontal adalah strategi utama yang didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi
atas perusahaan-perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai
produksi pemasaran.
Strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu
atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi
pemasaran.
Integrasi horizontal (horizontal integration), akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan
membuat perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses ke pasar-pasar baru.
6. Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal adalah strategi utama yang didasarkan pada akuisisi atas perusahaan-
perusahaan yang memasok perusahaan yang mengakuisisi dengan input atau pelanggan baru
untuk outputnya.
Alasan untuk memilih integrasi vertikal sebagai strategi utama lebih beragam dan kadang kala
tidak terlalu jelas. Alasan utama dari integrasi ke hulu adalah keinginan untuk meningkatkan
keandalan dari pasokan atau kualitas bahan baku yang digunakan sebagai input produksi.
7. Diversifikasi Konsentrasi
Diversifikasi konsentris adalah strategi utama yang melibatkan pengoperasian bisnis kedua
yang memperoleh manfaat dari akses pada kompetensi inti dari perusahaan pertama.
Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis
yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk.
Diversifikasi konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan
kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap resiko.

7. 8. Diversifikasi Konglomerasi
Diversifikasi konglomerasi adalah strategi utama yang melibatkan akuisisi bisnis karena hal ini
menghasilkan peluang investasi yang paling menjanjikan.
Suatu perusahaan, terutama yang sangat besar, mengakuisisi bisnis karena bisnis tersebut
merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia.
Diversifikasi konglomerasi (conglomerate diversification), alas an utama dari perusahaan
yang mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut. Tidak seperti diversifikasi konsentris,
diversifikasi konglomerasi tidak begitu memerhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan
bisnis-bisnis yang ada saat ini.
Perbedaan utama antara kedua jenis diversifikasi adalah bahwa diversifikasi konsentris
menekankan pada beberapa kesamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sementara
diversifikasi konglomerasi terutama didasarkan pada pertimbangan laba.
9. Putar Haluan
Putar haluan adalah strategi utama berupa pengurangan biaya dan pengurangan asset oleh
suatu perusahaan untuk bertahan hidup dan pulih dari penurunan laba.
Putar haluan (turnaround), umumnya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk
penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan:
1. Pengurangan biaya
2. Pengurangan asset
Situasi putar haluan mencerminkan penurunan kinerja yang sifatnya absolut dan relatif terhadap
industri dalam skala yang memadai guna membenarkan tindakan putar haluan yang eksplisit.
Ancaman yang diakibatkan terdapat kelangsungan hidup perusahaan oleh situasi pular dikenal
sebagai tingkat kepelikan situasi (situation severity). Tingkat kepelikan situasi merupakan factor
utama dalam mengestimasikan kecepatan dimana tanggapan penghematan akan dirumuskann
dan dilakukan.
Tanggapan putar haluan diantara perusahaan-perusahaan yang berhasil biasanya melibatkan dua
tahapan aktivitas strategis : tanggapan penghematan dan pemulihan.
1. Tanggapan penghematan terdiri atas aktivitas-aktivitas pemotongan biaya dan
pengurangan asset. Tujuan utama dari tahap penghematan adalah menstabilkan kondisi
keuangan perusahaan tersebut.

8. 2. Tanggapan pemulihan, perusahaan yang mengalami penurunan terutama karena masalah
eksternal, putar haluan sering kali dapat dicapai melalui strategi wirausaha baru yang
kreatif. Pemulihan dicapai ketika ukuran-ukuran ekonomi mengindikasikan bahwa
perusahaan telah memperoleh kembali tingkat kinerjanya sebelum penurunan.
10. Divestasi
Strategi divestasi adalah strategi umum yang melibatkan penjualan suatu perusahaan atau satu
unit utama dari perusahaan untuk kelangsungan hidup.
Strategi divestasi (divestiture strategy) melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen
utama dalam perusahaan.
11. Likuidasi
Likuidasi adalah strategi utama yang melibatkan penjualan aset-aset dari bisnis seharga nilai
sisanya.
Likuidasi (liquidation) biasanya dipandang sebagai strategi utama yang paling tidak menarik.
Strategi ini meminimalkan kerugian bagi seluruh pemegang saham perusahaan.
12. Kepailitan
Kepailitan adalah ketika suatu perusahaan tidak dapat melunasi utang-utangnya yang jatuh
tempo, atau memiliki lebih banyak utang dibandingkan aset.
13. Usaha Patungan
Usaha patungan adalah strategi utama dimana perusahaan-perusahaan menciptakan suatu
bisnis yang dimilki bersama dan beroperasi untuk kepetingan bersama.
Usaha patungan (joint venture) memperluas hubungan pemasok-pelanggan dan memiliki
keunggulan strategis bagi kedua belah pihak.
14. Aliansi Strategis
Aliansi strategis adalah persekutuan kontraktual karena perusahaan-perusahaan yang terlibat
tidak saling memiliki saham.
Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan karena perusahaan-
perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham.
Outsourcing merupakan pendekatan tambahan bagi aliansi strategis yang memungkinkan
perusahaan-perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif.

9. 15. Konsorsium, Keiretsu dan Chaebol
Konsorsium adalah hubungan besar yang saling terkalit antara perusahaan-perusahaan dalam
suatu industri.
Keiretsu adalah konsorsium bisnis jepang yang dikoordinasikan oleh perusahaan dagang yang
besar untuk memperoleh keunggulan strategis.
Chaebol adalah konsorsium korea yang didanai melalui kelompok-kelompok bank pemerintah
untuk memperoleh keunggulan strategis.
Konsorsium (consortia) didefinisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait antara
perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang, konsorsium semacam itu dinamakan
keiretsu, dan di Korea Selatan dinamakan chaebol.
Sumber Pustaka:
1. Hapzi Ali. (2018). Modul Perkuliahan UMB modul ke-9, Strategic Management-
Longterm Objective and Grand Strategy. (12 Mei 2018, jam 10.48)
2. Buku Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, edisi12 buku 1,
John A. Pearce II-Richard B Robinson Jr, penerbit Salemba Empat, 2014, Jakarta
(12 Mei 2018, jam 11.18)
3. Syailendra, (2008), http://noorsyailendra.blogspot.co.id/2008/09/blog-post.html
(12 Mei’18, jam 12.33)

10. Judul : Implementasi pada perusahaan yang di amati berdasarkan teori
pada quiz tersebut di atas mengenai Longterm Objective and
Grand Strategy
Tugas : Forum-9 Strategic Management
Nama Mahasiswa : Purwono Sutoyo
NIM : 55117110006
Dosen Pengampu : Prof. DR. Ir. H. Hapzi Ali, Pre-MSc, MM, CMA
MNC didirikan pada 17 Juni 1997 dengan meluncurkan stasiun televisi RCTI. Seiring
perkembangannya, MNC melakukan initial public offering (IPO) pada tahun 2007. MNC sukses
melakukan IPO dan secara resmi masuk ke bursa IDX pada 22 Juni 2007. Pada saat ini MNC
mengoperasikan 4 dari 11 stasiun televisi bebas bayar di Indonesia yaitu RCTI, MNC TV, GTV,
dan INews TV.
Bisnis MNC Grup di antaranya meliputi:
 Stasiun televisi bebas bayar (INews TV, MNC TV, RCTI, GTV)
 Stasiun televisi berlangganan (OkeVision, MNC Vision, Top TV)
 Media cetak (koran SINDO, SINDO Weekly, Genie, Mom & Kiddie, Just for Kids, High
End, High End Teen)
 Media Sosial (WeChat)
 Online Shopping (MNC Shop)
 Asuransi (MNC Insurance)
Perkembangan singkat dan strategi perluasan usaha MNC Grup adalah sebagai berikut:
2001: Akuisisi saham Global TV (100%)
2004: Menginspirasikan strategi yang berfokus pada pembangunan
konten melalui produksi rumahan dan akuisisi program.
Komitmen pembangunan konten ini dilakukan dengan investasi yang
berkesinambungan
2005: Akuisisi MNI Global (penerbit tabloid Genie)
Membentuk MNC Network yang mengadopsi format radio-radio
yang berbeda (SINDO radio, Trijaya FM, Radio Dangdut Indonesia, V-Radio, dan
Global Radio)

11. 2006: Akuisisi saham TPI (75%)
Menandatangani perjanjian eksklusif dengan VH-1 untuk Global
TV dapat menyiarkan program-program Nickelodeon
2009: Membentuk SMART Alliance dengan perusahaan media besar
lainnya di Asia Tenggara. Ini merupakan suatu komunitas
regional perusahaan-perusahaan media untuk menciptakan dan menyediakan
layanan iklan yang bermanfaat bagi anggotanya
Selain strategi di atas, MNC Grup juga melakukan strategi pengembangan produk dan perbaikan
kualitas layanan. Juga melakukan joint venture dengan GS Home Shopping Korea.
Tujuan Jangka Panjang MNC Group
 Menjadi grup media yang tak hanya terbesar di Indonesia, tapi juga di Asia Tenggara,
dalam artian area siar dan distribusinya mencakup seluruh Asia Tenggara
Tujuan ini dapat dicapai bilamana MNC Group bersedia dan berani untuk memperluas area
siarnya hingga ke luar Indonesia. MNC Group dapat mengadopsi strategi yang dilakukan CNN,
yaitu dengan bekerja sama dengan media lokal dan konten acaranya pun disesuaikan dengan isu-
isu di wilayah geografis dan karakteristik demografik area siarnya.
 Menyediakan konten yang berkualitas yang layak ekspor
Tujuan ini akan berhasil diwujudkan jika MNC Group mulai berpikir serius tentang konten
saluran televisinya. Konten dibuat semenarik mungkin dan realistis. Jangan hanya karena rating
tinggi lalu konten menjadi tidak realistis dan tidak sesuai dengan format awal.
 Melakukan CSR campaign berskala internasional
CSR campaign yang berskala internasional dapat menjadikan MNC Group menjadi dikenal di
mata dunia. Hal ini dapat tercapai jika CSR berkaitan dengan isu-isu yang tidak hanya terjadi di
Indonesia, namun juga di dunia. Dan seluruh lapisan manajerial MNC Group harus berpartisipasi
dan mendukung penuh acara ini. CSR yang berskala besar ini juga pastinya akan membutuhkan
kerja sama dan partisipasi pihak di luar MNC Group, sehingga MNC Group harus dapat menjalin
dan menjaga relasi dengan banyak pihak.
Untuk memungkinkan kepentingan dan ketertarikan semua kalangan terakomodasi oleh media-
media di bawah MNC Group, ada tiga strategi utama yang dikedepankan, yakni broadcast
dan content, produksi, serta distribusi.

12. Strategi Spesifik dari MNC Group
 Meningkatkan kualitas pelayanan dan konten
Strategi ini dapat dilakukan dengan menambah acara-acara televisi yang berkaitan dengan
akademis atau yang mendidik seperti kuis, acara kesehatan, atau yang berkaitan dengan
teknologi dan inovasi. Sebaliknya, acara-acara yang kurang mendidik seperti sinetron atau acara
gosip sebaiknya dikurangi.
 Mengembangkan unit bisnis lain selain pertelevisian
Hal ini agar bila terjadi penurunan minat konsumen pada pertelevisian, maka MNC Group masih
memiliki sektor bisnis lain yang dapat diandalkan dan yang sudah dipercaya oleh konsumen.
Pengembangan ini dapat berupa: (a) menambah jangkauan siar jaringan radio milik MNC Group,
(b) menambah kantor cabang MNC Insurance, (c) meningkatkan pelayanan jasa home shopping
dan agen asuransinya, dan lain-lain.
 Memperluas jaringan distribusi
Saat ini, jaringan radio dan area distribusi media cetak milik MNC Group belum merata. Untuk
mengatasi hal tersebut, MNC Group perlu memperluas frekuensi radionya, atau dengan bekerja
sama dengan radio lokal. Lalu untuk distribusi media cetak, MNC Group dapat bekerja sama
dengan agen-agen besar di daerah untuk membantu distribusi ke agen kecil atau penjual eceran.
 Meningkatkan slot siar atau acara yang diproduksi oleh tim kreatif MNC Group
Strategi ini agar MNC Group tidak terlalu bergantung pada production house di luar MNC
Group untuk mengisi kekosongan slot siar di saluran televisi milik MNC Group. Hal ini juga
sebagai pelatihan dan pengembangan sumber daya tim MNC.
 Meningkatkan variasi konten
Variasi acara di saluran televisi milik MNC Group perlu ditambah agar tidak terkesan monoton.
Selama ini saluran televisi milik MNC Group banyak menampilkan sinetron, maka hendaknya
slot siar sinetron jangan ditambah. Acara-acara lain seperti reality show, kuis, atau acara khusus
untuk segmen pasar tertentu seperti acara music semacam MTV perlu ditambah.
 Perputaran/pergantian konten yang optimal (tidak terlalu cepat/lama)
Saat ini masyarakat mengenal bahwa acara televisi MNC Group seperti misalnya sinetron
memiliki durasi yang terlampau panjang. Hal ini dapat menciptakan kebosanan. Maka sebaiknya
tim MNC Group melakukan riset mengenai durasi optimal untuk suatu acara tayang di televisi.

13. Jika durasi tayang yang optimal telah diketahui, maka hal itu menjadi patokan untuk mendesain
suatu acara.
 Meningkatkan CSR
Perusahaan yang telah bonafid diwajibkan untuk melakukan CSR. CSR juga dapat meningkatkan
citra positif perusahaan. Maka dari itu, sebaiknya MNC Group meningkatkan kegiatan CSR-nya
agar masyarakat mengenal MNC Group sebagai perusahaan yang memiliki tanggung jawab pada
lingkungan. Hal ini dapat meningkatkan nilai perusahaan.
Demikian penjelasannya, terimakasih
Sumber Pustaka:
1. Global Mediacom. (2016). Laporan tahunan.
https://www.mncgroup.com/page/about/strategi-perusahaan, (12 Mei 2018, jam 14.47)
2. Global Mediacom. (2016). Laporan tahunan. https://www.mncgroup.com/page/about/sekilas-
perusahaan, (12 Mei 2018, jam 14.52)
3. Heyimaini. (2016). https://ainiwidya.wordpress.com/2016/01/07/porters-five-forces-case-
study-of-mnc-group/ (12 Mei 2018, jam 15.18)
4. Okezone. (10 Juli 2017), https://news.okezone.com/read/2017/07/10/337/1733183/bangun-
bisnis-media-hary-tanoe-usung-konsep-destinasi-dan-tiga-strategi-utama
(12 Mei’18, jam 16.03)