3. 3
KATA PENGANTAR
Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa atas kasih dan sayangnya
memberikan pengetahuan,kemampuan dan kesempatan kepada penyusun sehingga mampu
meyelesaikan penyusunan makalah ini.makalah ini ditulis sebagai tugas mata kuliah
pengantar manajemen penyusun meyadari,dalam penulisan makalah ini masih ada
kemukinan kekurangan-kekurangan karena keterbatasan kemampuan penyusun,untuk
itu,masukan yang bersifat membangun akan sangat membantu penyusun untuk semakin
membebenih kekuragannya ucapkan terima kasih tidak lupa kami haturkan kepada dosen
pembimbing mata kuliah ini untuk teman teman dan semua pihak yang telah
membantu,kami ucapkan terimakasih,semoga makalah ini dapat berguna,sebagai karya dari
kita dan untuk semua amiin…
Serang, 15 Januari 2018
Penulis
Nurfitri Inaynti
4. 4
DAFTAR ISI
JUDUL
KATA PENGANTAR
BAB I PENDAHULUAN
BAB II PEMBAHSAN
1. FORMULASI STRATEGI
2. ANALISIS SITUASI KEKUATAN KELEMAHAN PERUSAHAAN DAN
HUBUNGAN DENGAN STRATEGI
3. IMPLEMNTASI DAN PENGAWASAN STRATEGI
4. ETIKA BISNIS DAN SOSIAL RESPONSIBILITY ENVIRONMENTAL
5. RASIONAL DAN PROSES PENGENDALIAN SERTA EVALUASI DAN
PENGENDALIAN STRATEGI
6. PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGISUATU PERUSAHAAN
BAB III PENUTUP
1. KESIMPULAN
2. SARAN
5. 5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan
yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang
dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu
organisasi, untuk mencapai tujuan. Sedangkan manajemen strategi menurut Hadar
Nawawi (2005;148-149), adalah perencanaan berskala besaryang berorientasi pada
jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan
pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau
jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian
tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional)
organisasi.Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan
kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan
prosedur. Implementasi strategi ini merupakan wujud pelaksanaan dari perencanaan
strategi yang telah dibuat oleh manajemen guna mencapai tujuan perusahaan.
6. 6
BAB II
PEMBAHASAN
1. Formulasi Strategi
PENGERTIAN STRATEGI
Menurut James Brian Quinn (1980) merupakan “pola atau rencana yang
mengintregasika tujuan-tujuan utama, kebijakan-kebijakan, urutan-urutan aksi ke dalam
keseluruhan yang terkait”.
Menurut William Hence (1985) mendifinisikan strategi sebagai “konsentrasi dari
sumber-sumber pada peluang-peluang bagi keunggulan kompetitif”.
Dari dua definisi itu dapat dipahami bahwa strategi adalah cara untuk mencapai
tujuan dengan melibatkan semua faktor andalan dalam organisasi secara strategik.
B. TINGKATAN FORMULASI STRATEGI
ormulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi bentuk matematis.
Secara sederhana, formulasi strategi perusaan itu terdiri dari tiga tingkatan pengambilan
keputusan.
Pertama, posisi pucak adalah tingkatan korporat yang biasanya terdiri dari para direksi dan
CEO. Tugas utama mereka adalah, memikirkan masa depan perusaan secara komprehensif.
Kedua, posisi menengah adalah tingkat usaha yang biasanya terdiri dari menejer-mnejer
tingkat divisi dari suatu perusahaan. Menejer-menejer ini harus menerjemahkan
pernyataan-pernyataan dan maksud yang di inginkan dalam tingkat korporat ke dalam
tujuan-tujuan yang riil di dalam divisinya masiing-masing.
Ketiga adalah tingkat fungsional. Mereka mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-
strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan seperti SDM, keuangan, produksi,
pemasaran dan lain sebagainya.
1. Formulasi Strategi Korporat
Istilah strategi corporate di gunakan untuk mendeskripsikan pola keputusan yang
menentukan tujuan perusahaan, menghasilkan kebijakan untuk mencapai tujuan tersebut
dan mendefinisikan cakupan bisnis yang perusahaan pilih
7. 7
Trategi korporat tidak lain adalah pedoman umum menajerial yang dipergunakan bagi
organisasi multi bisnis yang merupakan rencana menajerial bagi satu bisnis saja, maka
strategi korporat merupakan payung utama bagi seluruh bisnis yang dimiliki oleh
perusahaan. Oleh karenanya tugas semacam ini hanya akan di lakukan oleh pimpinan pucak
organisasi dan beberapa orang kuci lain dalam jajaran manajemen puncak.
Strategi ini di tetapkan oleh tingkat manajemen tertinggi di dalam organisasi dan mengarah
kepada bisnis apa yang akan dialokasikan di antara bisnis tersebut. Strategi korporat secara
umum melibatkan tujuan jangka panjang yang berhubungan dengan organisasi secara
keseluruhan dan investasi keuangan secara langsung.
Maka paling tidak ada empat area yang menjadi perhatian utama dalam memformulasi
strategi korporasi bagi organisasi multi bisnis.
a. Menciptakan kombinasi multi bisnis
b. Mengelola dan mendorong kinerja multi bisnis
c. Mencari bentuk kombinasi portofolio bisnisuntuk membentuk sinergi.
d. Menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif
2. Formulasi Strategi Unit Bisnis
SBU (strategic business unit) adalah suatu kesatuan organisasi yang memiliki
batasan tujuan strategi bisnis dan mempunyai seorang manajer dibantu tenaga
penjualan dan menjadi pengumpul kekayaan/keuntungan yang dapat dipertanggung
jawabkan.
Strategi ini di tetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi (strategy business
unit = SBU). Strategi bisnis biasanya di formulasikan oleh manajer tingkat bisnis
melalui negosiasi dengan manajer kerporasi dan memusatkan kepada bagaimana
cara bersaing dalam dunia bisnis yang ada. Strategi bisnis ini harus melalui dan
diperoleh serta didukung oleh strategi korperat
Strategi unit bisnis sering juga disebut dengan kata strategi bersaing,strategi bisnis
yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam
industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan.
Formulasi strategi pada tingkat unit bisnis atau tingkat divisi harus sejalan dengan
formulasi strategi bisnis secara keseluruhan dari perusahaan. Formulasi strategi
8. 8
pada tingkat unit bisnis dilakukan dengan melibatkan para pengambil keputusan
pada unit bisnis. Salah satu pendekatan yang cukup mudah dan banyak dikenal
dalam memformulasikan strategi pada tingkat unit bisnis adalah dengan
menggunakan strategi generic yang dikemukakan oleh Michael porter yaitu
pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam industri, berarti semua kekuatan-
kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri, yaitu ancaman pesaing baru,
kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancama
produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan yang sudah ada dalam industri.
Pilihan perusahaan mengeanai strategi, atau kelompok strategi untuk bersaing,
adalah di dasarkan pada proses menganalisis semua faktor-faktor seperti yang telah
di sebutkan sebelumnya. Faktor-faktor tersebut adalah ancaman masuknya
pendatang baru, kekuatan tawar menawar pembeli dan pemasok, ancaman produk
pengganti dan persaingan antara perusahaan yang ada. Dengan kata lain,
merumuskan strategi persaingan dalam suatu lingkungan industri dapat di pandang
sebagai pilihan mengenai kelompo strategis mana yang bersaing di dalamnya.
Untuk kepentingan inilah Michael poeter kemudian menyarankan tiga strategi yang
harus di pertimbangkan oleh perusahaan: Yaitu strategi keunggulan biaya,
diverensiasi, dan fokus.
3. Formulasi Strategi Fungsional
Strategi fungsional (functional strategy) merupakan suatu pendekatan terhadap area
fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dengan
memaksimumkan produktivitas sumber daya. Strategi ini dititikberatkan pada
pengembangan dan pemeliharaan suatu kompetensi khusus (distinctive competency)
untuk menghasilkan keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan atau unit bisnis.
Strategi ini mempunyai lingkup yang sempit lagi di banding strategi corporate dan
strategi bisnis. Strategi fungsional berhubungan dengan fungsi bisnis seperti fungsi
produksi, fungsi pemasaran, fungsi SDM, fungsi keuangan, fungsi riset, dan
pengembangan. Strategi fungsional harus mengarah kepada strategi bisnis dan
konsep mereka yang paling utama adalah tergantung kepada hasil jawaban
bagaimana cara menerapkannya.
9. 9
Formulasi strategi fungsional di lakukan untuk tiap-tiap fungsi dari suatu
perusahaan. Bidang fungsional di berbagai perusahaan sangat bervariasi. Akan
tetapi biasanya bidang utamanya meliputi strategi pemasaran, sumber daya manusia,
operasional, riset, dan penembangan, serta strategi keuangan, strategi tersebut akan
menghasilkan tugas-tugas khusus yang di bentuk sebagai realisasi strategi bisnis.
C. TAHAPAN FORMULASI STRATEGI
Formulasi mempunyai tahapan implementasi sebagai berikut
Tahap I: Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah tugas para
eksekutif organisasi untuk dapat menilai kecenderungan-kecenderungan yang
terjadi pada saat ini dan yang akan datang baik dari segi eksternalnya (pasar,
persaingan, teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi) maupun segi internalnya
(nilai organisasi, keunggulan dan kemampuan, hasil produkdan pasar,dan kebijakan
strategis yang lalu).
Tahap II: Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa beberapa masa
depan alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi strategis yang
berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi sangat
tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau yang dialami oleh tim dalam
membuat keputusan.
Tahap III: Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan metode
management proyek yang canggih dan benar dimana rencana disusun, dijelaskan,
diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan, disumberdayakan dan
diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka proyek-proyek tersebut dapat
dioptimalkan dalam suatu portofolio.
Tahap IV: Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan
(implementasi) yang mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu
dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal, cepat dan akurat yang dimulai
dari tingkat rendah (lower management) hingga ke tingkat yang tinggi (top
management).
Tahap V: Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di tahap ini
10. 10
dibutuhkan indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan langkah strategis,
kemajuan proyek) maupun indikator eksternal (validitas asumsi dasar yang menjadi
penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari berbagai sumber kegiatan baik untuk
jangka pendek, menengah maupun panjang harus dioptimalkan secara terus
menerus.
D. MEMFORMULASIKAN STRATEGI
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna
mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi
bisnis, analisa SWOT: mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta
mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan
jangka panjang.
Analisa SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness
(kelemahan), opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba
menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan
ancaman lingkungan eksternal organisasi.
1. Kekuatan (strength) adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu
melakukan semua tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri).
2. Kelemahan (weakness) adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu
3. melaksanakan tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya
kurang mencukupi.
4. Peluang (opportunity) adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang
dapat diraih oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing
dan masih belum tersentuh oleh pihak manapun.
5. Ancaman (threats) adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami
6. kesulitan yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan
maka perusahaan akan mengalami kesulitan dikemudiaan hari.
2. Analisis Situasi Kekuatan Kelemahan
SWOT adalah singkatan dari strengths (kekuatan), weknesses (kelemahan),
opportunities (peluang), dan threats (ancaman), dimana SWOT ini sebagai suatu
11. 11
model dalam menganalisis suatu organisasi yang berorientasi profit dan non profit
dengan tujuan utama untuk mengetahui keadaan organisasi tersebut secara lebih
komprehensif. Maksud dari analisis SWOT yaitu:
Strenght
Atribut dari orang atau perusahaan yang sangat membantu untuk mencapai
tujuan
Weaknesses
Atribut dari orang atau perusahaan yang berbahaya untuk mencapai tujuan
Opportunities
Kondisi eksternal yang membantu untuk mencapai tujuan
Threats
kondisi Eksternal yang dapat merusak tujuan
SWOT ini biasa digunakan untuk menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat
sebuah rencana untuk melakukan sesuatu atau memutuskan sebuah strategi,sebagai
contoh, program kerja strategi. Analisis ini digunakan untuk:
1. Memasuki sebuah industri baru
2. Memutuskan meluncurkan produk baru
3. Menganalisis posisi perusahaan pada peta persaingan usaha dalam kurun
waktu tertentu
4. Melihat sejauh mana kekuatan dan kelemahan perusahaan
5. Membuat keputusan ketika memecahkan masalah yang akan terjadi
berkaitan dengan ancaman dan peluang yang muncul
12. 12
2.2 Peranan SWOT Sebagai Bagian Analisis Manajemen Resiko dan Hubungannya
dengan Manajemen Pengambilan Keputusan
Peranan SWOT sebagai alat dalam menganalisis kondisi suatu perusahaan selama ini
dianggap sebagai suatu model yang dapat diterima secara umum dan lebih familiar.
Sebenarnya jika kita ingin mempergunakan berbagai model lain itu juga memungkinkan,
seperti BCG (Boston Consulting Group), manajemen performance (kinerja manajemen),
balance scorecard dan berbagai alat analisis lainnya.
Beberapa organisasi profit dan non profit telah mempergunakan SWOT ini sebagai salah
satu alat analisis mereka, seperti IPB dalam membuat rencana strategis untuk tahun 2008
sampai 2013. Sehingga dengan mempergunakan SWOT sebagai dasar analisis perusahaan
dalam mengambil keputusan, maka diharapkan SWOT juga memungkinkan untuk
dipergunakan sebagai salah satu model yang representatif dalam menganalisis manajemen
resiko suatu perusahaan. Termasuk tentunya akan mampu memberi masukan dalam
mendukung proses pengambilan keputusan.
Tujuan Penerapan SWOT di Perusahaan
Penerapan SWOT pada suatu perusahaan bertujuan untuk memberikan suatu pandangan
agar perusahaan menjadi lebih fokus, sehingga dengan penempatan analisa SWOT tersebut
nantinya dapat di jadikan sebagai bandingan pikir dari berbagai sudut pandang, baik dari
segi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang mungkin bisa terjadi di
masa-masa yang akan datang.
Tujuan lain diperlukannya analisis SWOT adalah dimana setiap produk yang beredar
dipasaran pasti akan mengalami pasang surut dalam penjualan atau yang dikenal dengan
istilah daur hidup produk (life cycle product). Konsep daur hidup produk dirujuk
berdasarkan keadaan realita yang terjadi di pasar, bahwa konsumen memiliki tingkat
kejenuhan dalam memakai suatu produk.
2.3 Faktor Eksternal dan Internal dalam Perspektif SWOT
13. 13
A. a) Faktor Eksternal
Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya Opportunities and Threats (O and T).
Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi-kondisi yang terjadi diluar perusahaan yang
mempengaruhi dalam pembuatan keputusan perusahaan. Faktor ini mencakup lingkungan
industri (industry environment) dan lingkungan bisnis makro (macro environment),
ekonomi, politik, hukum, tekonologi, kependudukan, dan sosial budaya.
1. b) Faktor Internal
Faktor internal ini mempengaruhi terbentuknya Strengths and Weaknesses (S and W).
Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi yang terjadi dalam perusahaan, yang mana
ini turut mempengaruhi terbentuknya pembuatan keputusan (decision making) perusahaan.
Faktor Internal ini mencakup meliputi semua macam manajemen fungsional: pemasaran,
keuangan, operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem informasi
manajemen, dan budaya perusahaan (corporate culture).
2.4 Contoh Kasus Analisis Swot dalam Prespektif Manajemen Pengambilan
Keputusan
Analisis SWOT ini merupakan sebuah “penyelidikan” tentang situasi dan kondisi dalam
suatu lingkungan. Contohnya adalah:
“Ada sebuah organisasi yang akan membuat program kerja, untuk itu mereka harus tahu
tentang kondisi organisasi mereka dan lingkungan dimana organisasi itu berada. Untuk itu
mereka melakukan analisis SWOT,
1. Pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi. Kekuatan bisa diartikan
sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi tersebut. Misalnya, pengurus
yang setia terhadap organisasi, atau kas organisasi yang banyak, dll.
14. 14
2. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi. Kelemahan bisa
diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi tersebut. Misalnya,
kondisi anggota yang tidak aktif, dana yang tak ada, dll.
3. Ketiga O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi. Dalam hal ini bisa
diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika
tidak diambil bisa merugikan, atau sebaliknya. Misalnya, sumber dana ada bila
diminta.
4. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi. Ancaman bisa diartikan
sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan
kepengurusan. Misalnya, banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif.
Setelah dilakukan analisis SWOT maka jadi mengetahui kondisi nyata apa yang terjadi di
lingkungan internal dan external organisas, maka dapat mulai membuat rencana program
kerja yang sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan dan mampu untuk dilaksanakan oleh
pengurus tersebut.”
Ketika anda membuat analisis SWOT ketika memasuki sebuah industri,harus diingat bahwa
dalam sebuah industri ada dua faktor penting yang harus anda pertimbangkan,yaitu:
1. Faktor internal perusahaan,yaitu:
1. Pemasok (supplier),dan
2. Konsumen (pasarnya).
2. Faktor eksternal perusahaan,yaitu:
1. Masuknya produk pesaing baru sebagai ancaman bisnis anda,
2. Munculnya produk pengganti (substitutive product) yang bisa menggantikan
prouk anda
3. Implementasi dan Pengawasan dan pengawasan
4. Pengertian Implementasi Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen
yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak
15. 15
kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan
unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang
komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah
sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa
fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan
evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi
dapat mencapai tujuan.
5. Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan
untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada
strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan
prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak
diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi
baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.
6. Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis
sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana
yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP,
sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan
atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun
kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau
pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat
pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi
tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh
peluang yang tersedia.
7. ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam
manajemen strategi:
16. 16
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang
dicapai seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang
memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis,
maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti.
Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan
sepenuhnya berada dalam pengawasannya.
2. Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi.
Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan
strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi
persaingan :
Proses berfikir yang mendahului tindakan
Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi
yang lambat.
Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan
pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur
dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi
strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang.
Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan
organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur
fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan
struktur organisasi horizontal.
3. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh
karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam
17. 17
suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan
diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai
pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi
tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi
dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.
A. Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu
mempertanyakan hal berikut :
1. SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang
mengimplementasikannya)
2. APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan
.BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.
B. Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan
bagaimana mengeksekusi strategi ?
A. Siapa yang mengimplementasikan ?
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah
dirumuskan biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur
yang ada .namun , secara umum implementasi sebagian besar dilakukan oleh
para manajer dan supervisor. Dulu saat pengetahuan tidak semudah sekarang
pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah yang paling tahu
urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu,
keterlibatan para manajer menengah tidak sebanyak manajemen puncak,
keterlibatan mereka dalam perumusan strategi bisa cukup signifikan
memang para manajer dan supervisor inilah yang menerjemahkan apa yang
sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para perencana strategis;
para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan
dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari
manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian mengenai pentingnya
eksekusi dibawah, kita akan membahas lebih jauh mengenai perlunya
dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin berhasil.
B. Apa Yang Akan Dilakukan?
18. 18
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan
program, anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan
prosedur untuk memastikan program berjalam seperti yang diharapkan.
a. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat.
Kemudian sedapat mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen
program kerja dianjurkan menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan
strategi pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi”
merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta
indikator pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai
dinyatakan dalam bentuk kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam
banyak format juga menyertakan anggaran yang diperlukan serta pihak yang
bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan seperti ini pihak yang
menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga dapat
memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya.
b. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga
sebagai darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran
yang ditetapakn tidak dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam
menyusun program, manajer tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua,
karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari dugaan sebelumnya sehingga
program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga harus digeser
pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran
yang baik pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang
bagaimana cara kita mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran,
bagaimana keakuratan serta kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini.
Manfaat dari pengintegrasian antara lain:
19. 19
1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi
secar menyeluruh, tidak terpisah-pisah
2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat
dalam membuat perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat,
analisisnya juga menjadi lebih akurat.
5. Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan
implementasi strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-
faktor yang berkontribusi atas biaya dan pendapatyan.
6. Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana
secara tepat waktu memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan
mempersiapkan masa depan.
7. Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual
sudahtidak sesuai lagi atau kurang memadai. Maka perusahaan harus
didukung oleh perangkat teknologi serta sistem yang lebih canggih. Dengan
ini, memungkinkan perencanaan dan anggaran setiap level, dari yang atas
hingga ke bawah bisa saling difahami oleh setiap depertemen, serta bisa
saling beradaptasi dan berkoordinasi atas anggaran rencana dan anggaran
yang dibuat.
c. Prosedur
1. Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah
progam kerja dan anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa
saja sudah ada. Prosedur ini adalah urutan-urutan aktifitas yang harus
diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan dalam program.
Dengan adanya prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat
diselesaikan dengan baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan.
2. Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses
kerja atau bisnis satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah
organisasi lebih menyukai mereka yang berpengalaman dalam satu bidang
20. 20
karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik bagaimana urutan-
urutan pekerjaan yang harus dilakukan.
3. Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur
hanya mumncul diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan
baik. Untuk ini manajemen harus menjalankan proses audit yang mencoba
melihat sejauh mana karyawan di satu bagian menjalankan prosedur yang
sudah ada. Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa yang suadah
dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari
evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan
tertentu.
C. Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu
mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should
Follow Strategi ”
(struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan
seharusnya ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau
perusahaan memilih strategi difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi
juga harus turut menyesuaikan.
1. Kemampuan merespon dari organisasi.
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi,
kerap juga dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon
berbagai perubahan lingkunagan. Ansoff (1990), mengusulkan bahwa
kemampuan merespons penting untuk kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya
ada empet tipe utama dari respon yang dapat melayani berbagai tujuan yang
berbeda dari orbganisasi. Antara lain:
2. Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana
meminimalkan biaya operasi dalam perusahaan.
Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan
perusahaan.
21. 21
3. Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat
memperoleh laba dalam jangka pendek.
4. Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu
labaan dalam jangka panjang.
5. Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness,
struktur organisasi yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan,
pembagian kerja, skala ekonomis, serta keputusan untuk untuk melakukan
santdardisasi.
6. Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat
mengoptimalakn pengembangan produ baru dan strategi pemasaran dari
unit-unit bisnisnya.
7. Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus
ada pada kantor korporat (misalnya, kantor perusahaan holding).
D. Tipe Struktur dan daur hidup organisasi
Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan
perkembangannnya itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan itu
terdiri dari :
A. Tahapan 1 Struktur Sederhana
B. Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia
butuh struktur yang sederhana.
C. Tahapan II Struktur fungsional
D. Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai
beragam, tahapan ini membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi
yang umum adalah pemasaran, keuangan ,operasi, dan sumber daya
manusia.
E. Tahapan III Struktur Divisi
F. Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-
divisi tertentu. Untuk ini perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap
tertentu, unit-unit ini berubah menjadi strategi bisnis unit.(SBU)
22. 22
G. Tahapan IV Beyond SBU
H. Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih
kompleks dari sebelumnya dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka
struktur organisasi yang dibutuhkan lebih dari sekedar divisional.
I. Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan
organisasi juga kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi.
Setiap siklus hidup dan tahapan perkembangan organisasi memiliki isu-isu
strategi dan bentuk struktur organisasi yang berbeda.
J. Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi
K. Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai,
perusahaan juga merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan
strategi dapat dilaksanakan dengan baik. Rancangan pekerjaaan adalah studi
mengenai pekerjaan individu dalam rangka membuatnya lebih relevan bagi
perusahaan dan si individu itu sendiri. Beberapa metodenya adalah :
Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan
untu dikerjakan sekaligus.
Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas
seorang karyawan dari yang biasa didapatkan.
Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan
untuk variasi dan tambahan wawasan dan keterampilan.
E. Isu Strategi dalam Implementasi Strategi
Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun
yan kita terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik
antar bagian fungsional yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam
bisnis yang ada. Sinergi dapat diraih dengan langkah-langkah berikut :
1. Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat
meningkatkan keterampilan atau core competence.
2. Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang
tindih , persaingan yang tidak perlu dan lain-lain.
23. 23
3. Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai
bagian terkait dapat menghemat uang, misalnya merangkap
penggunaan sumber daya, fasilitas, dan lain-lain.
4. Tantangan Mengimplementasikan Strategi
5. Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada
merumuskan strategi itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang
harus diantisipasi dalam menentukan keberhasilan implementasi
strategi. Berbagai tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau
implementasi adalah sebagai berikut (Hrebeniak,2006) :
A. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk
berubah.
B. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan.
C. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
D. Strategi yang buruk atau tidak jelas.
E. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
F. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian strategi.
G. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.
F. Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control
strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart
kinerja, melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita
melakukan tondakan koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
2. Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan
lebih sering memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja.
Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu semua berdasarkan
analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang
dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen
yang paling signifikan sesuatu yang paling banyak perananya dalam
pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara
24. 24
tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi
strategi hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan.
Dan banyak yang beranggapan jika indikator-indikator diatas cukup
memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya. Namun,
cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena
kita tahu, strategi perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka
pendek, namun juga jangka panjang,cara-cara lama, yang hanya
mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak cukup lagi.
Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee dan
lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan
melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder,
aspek SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang
bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk juga
dan menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.
3. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
4. Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn
terlebih dahulu. Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan
pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat evaluasi
itu dimana biasanya para menager dalam situasi formal akan
terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan
aktivitasya yabg terbaik pula
5. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
a. Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang
diambil untuk mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus
menjadi pegangan yaitu:
b. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
c. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
d. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan
standart yang telah ditetapkan?
25. 25
e. Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar
memperbaiki atau mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling
penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan terulang lagi.
G. Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian
berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung
dengn siasia, yaitu :
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas
kinerja yang indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya
lengkap akan semakin baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak
– banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak
penting ), mungkin hal tersebut malah kan mengganggu organisasi karena setiap
orang akhirnya kerjanya akan mengontrol.
2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter
yang pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang
kita tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian,
pembobotan yang akurat menjadipenting dalam evaluasi kinerja.
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu
perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan
teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran
informasi untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan dukungan teknologi.
Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.
Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan
informasi keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena
penerapannya sudah berlangsung lama dan higga kinai masih di lakukan. Meskipun
disebut – sebut dengan tradisional, tentu saja bukan berarti nalisis – analisin
sederhana ini menjadi tidak penting. Analisis – analisis ini tetap di perlukan karena
semua informasi yang ada di laporan keuangan. Tetap merupakan sumber informasi
penting.
26. 26
H. Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi
Model – model Pengukuran Kontemporer
Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan oleh para
pakar manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil keputusan
strategi, memilki gambaran yang menyeluruh atas kinerja strategi perusahaan.
1. Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja
Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang professor di
Harvard buissinuss school dan David P. Norton seorang konsultan manajemen hadir
untuk mengantisipasi kekurangan yang di miliki oleh analisis financial alam
mengukur kinerja sebuah perusahaan. Selain memberikan kerangka yang
konferhensif untuk menerjemahkan visi dan msi perusahaan. Selaian memberikan
kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan ukuran
– ukuran yang ada pada BSC memberikan gambaran yang menyeluruh pada aspek –
aspek penting lainnya yakn pelanggan, proses bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton
menyebutkan bahwa BSC bisa berfungsi sebagai dashboard atas kinerja perusahaan
sehingga manajeman dengn mudah memantau.
Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan Norton
menulis artikel yang mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures that drives
performance di Harvard business review, artikrl ini perisaikan gagasan segar
tentang bagai mana perusahaan mengukur kinerja organisasinya. Umumnya
perusahaan hanya mengandalkan pengukuran krja financial seperti pengembalian
atas investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan Norton merasa bahwa cara
mengukur seperti ini memang baik namun beum cukup. Terutama aspek
oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di ukur, manajemen
perusahaan bisa berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan
serta keseluruhan. Bagi kedua orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial saja
hanya cocok pada masa dulu era industrial. Kini, era Sembilan puluhan dan
melenium baru, kita harus juga mengandalkan ukuran untuk kecakapan dan
kompetensi perusahaan dan mencoba membuat mahir. Jadi Balance scorcecard
adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen yang cepat tapi juga
27. 27
komprehensif tentang bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di tambahkan
dengan pengukuran operasi pada kepusan pelanggan, proses internal dan aktifits
inovasi, serta pengembangan organisasi.
4. ETIKA BISMNISDAN SOSIAL RESPONSIBILITI ENVIRONMENTAL
Dalam kehidupan masyarakat modern bahkan dalam post-modern dewasa ini, setiap
individu anggota masyarakat dalam interaksi pergaulannya dengan anggota masyarakat
lainnya atau dengan lingkungannya, tampaknya cederung semakin bebas, leluasa, dan
terbuka. Akan tetapi tidak berarti tidak ada batasan sama sekali, karena sekali saja
seseorang melakukan kesalahan dengan menyinggung atau melanggar batasan hak-hak
asasi seseorang lainnya, maka seseorang tersebut akan berhadapan dengan sanksi
hukum berdasarkan tuntutan dari orang yang merasa dirugikan hak asasinya. Hal ini
tentu saja berbeda dengan kondisi masyarakat di masa yang lalu, yang cenderung
bersifat kaku dan tertutup karena kehidupan sehari-harinya sangat dibatasi oleh
berbagai nilainormatif serta berbagai larangan yang secara adat wajib dipatuhi.
Gambaran tersebut menunjukkan bahwa dalam kehidupan sehari-hari setiap anggota
masyarakat akan berhadapan dengan batasan-batasan nilai normatif, yang berlaku pada
setiap situasi tertentu dan cenderung berubah dari waktu ke waktu, sejalan dengan
perubahan pola pikir dan perilaku masyarakat itu sendiri. Batasan-batasan nilai normatif
dalam interaksi dengan masyarakat dan lingkungannya itulah yang kemudian dapat kita
katakan sebagai nilai-nilai etika. Sedangkan nilai-nilai dalam diri seseorang yang akan
mengendalikan dimunculkan atau tidaknya kepatuhan terhadap nilai-nilai etika dapat kita
sebut dengn moral atau moralitas.Istilah etika dalam bahasa Indonesia sebenarnya berasal
dari bahasa yunani: ethos, yang berarti kebiasaan atau watak. Etika juga berasal dari bahasa
Perancis: etiquette atau dalam bahasa Indonesia dengan kata etiket yang berarti juga
kebiasaab atau cara bergaul, berperilaku yang baik. Etika lebih merupakan pola perilaku
atau kebiasaan yang baik dan dapat diterima oleh lingkungan pergaulan seseorang.
Tergantung kepada situasi dan cara pandangnya, seseorang dapat menilai apakah etika yang
digunakan itu bersifat baik atau buruk. Moralitas atau moral adalah istilah yang berasal dari
bahasa Latin: mos (jamak: mores) yang berarti cara hidup atau kebiasaan. Moral atau
28. 28
morale dalam bahasa inggris dapat diasrtikan sebagai semangat atau dorongan batin dalam
diri seseorang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Moralitas ini dilandasi oleh
nilai-nilai tertentu yang diyakini oleh seseorang atau organisasi tertentu sebagai sesuatu
yang baik atau buruk, sehingga bisa membedakan mana yang baik atau buruk. Dengan
demikian dapat dijelaskan perbedaan antara etika dan moralitas sebagai suatu sistem nilai
dalam diri seseorang atau sesuatu organisasi. Moralitas cenderung lebih merujuk kepada
nilai-nilai yang diyakini dan menjadi semangat dalam diri seseorang untuk melakukan atau
tidak melakukan sesuatu. Sedangkan etika lebih merupakan nilai-nilai perilaku yang
ditunjukkan oleh seseorang dalam interaksinya dengan lingkungan. Moralitas dapat melatar
belakangi etika seseorang. Tetapi antara moralitas dengan nilai-nilai etika dapat saja tidak
sejalan atau bertentangan. Namun perbedaan tersebut tidak berarti harus mempertentangkan
penggunaan kedua istilah tersebut. Hal itu didasarkan kepada keyakinan bahwa
A. Prinsip-Prinsip Etika
A. Prinsip Keindahan (Beauty)
Prinsip ini mendasari segala sesuatu yang mencakup penikmatan rasa senang
terhaadap keindahan.Berdasarkan prinsip ini, etika manusia adalah berkaitan atau
memperhatikan nilai-nilai keindahan. Itulah sebabnya seseorang memerluka
penampilan yang serasi dan indah atau enak dipandang dalam berpakaian, dan
menggunakannya pada waktu yang tepat.
B. Prinsip Persamaan (Equality)
Hakekat kemanusiaan menghendaki adanya persamaan antara manusia yang satu
dengan manusia yang lain. Setiap manusia yang lahir memiliki hak dan kewajiban
masing-masing, pada dasarnya adalah sama atau sederajat. Watak, karakter, atau
pandangan hidup masing-masing etnis di dunia memang berlainan, namuN
kedudukannya sebagai suatu kelompok masyarakat adalah sama. Etika yang
dilandasi oleh prinsip persamaan ini dapat menghilangkan perilaku diskriminatif
yang membeda-bedakan, dalam berbagai aspek interaksi manusia.
C. Prinsip Kebaikan (Goodness)
Secara umum kebaikan berarti sifat atau karakterisasi dari sesuatu yang
menimbulkan pujian. Perkataan baik (good) mengandung sifat seperti persetujuan,
29. 29
pujian, keunggulan, kekaguman, atau ketepatan. Prinsip kebaikan sangat erat
kaitannya dengan hasrat dan cita manusia. Apabila orang menginginkan kebaikan
dari suatu ilmu pengetahuan, misalnya, maka akan mengandalkan obyektifitas
ilmiah, kemanfaatan pengetahuan, rasionalitas, dan sebagainya. Jika menginginkan
kebaikan tatanan sosial, maka yang diperlukan adalah sikap-sikap sadar hukum,
saling menghormati, perilaku baik (good habits), dan sebagainya.
D. Prinsip Keadilan (Justice)
Suatu definisi tertua yang hingga kini masih sangat relevan unuk merumuskan
keadialan. Justice berasal dari zaman Romawi Kuno; ”justitia est contants et
perpetua voluntas jus suum cuique tribunendi” (Keadilan adalah kemauan yang
tetap dan kekal untuk memberikan kepada setiap orang apa yang semestinya).
E. Prinsip Kebebasan (Liberty)
Kebebasan dapat dirumuskan sebagai keleluasaan untuk bertindak atau tidak
bertindak berdasarkan pilihan yang tersedia bagi seseorang. Kebebasan muncul dari
dokrin bahwa setiap orang memiliki hidupnya sendiri serta memiliki hak untuk
bertindak sendiri kecuali jika pilihan tidakan tersebut melanggar kebebasan yang
sama dari orang lain. Maka kebebasan manusia
F. Prinsip Kebenaran (Truth)
Ide kebenaran biasanya dipakai dalam pembicaraan mengenai logika ilmiah,
sehingga kita mengenal kriteria kebenaran dalam berbagai cabang ilmu, misal:
matematika, ilmu fisika, sejarah dan sebagainya.Namun da pula kebenaran mutlak
yang dapat dibuktikan dengan keyakinan, bukan dengan fakta yang ditelaah oleh
teologi dan ilmu agama. Kebenaran harus dapat dibuktikan dan ditunjukkan kepada
masyarakat agar masyarakat merasa yakin akan kebenaran itu. Untuk itu, kita perlu
menjembatani antara kebenaran dalam pemikiran (truth in the mid) dengan
kenyataan (truth in reality) atau kebenaran yang terbuktikan.
5. RASIONAL DAN PROSES PENGENDALIAN SERTA EVALUASI DAN
PENGENDALIAN STRATEGI
Evaluasi strategi
30. 30
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk mempelajari
strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan pembelajaran untuk
proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi
dari beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi
perusahaan setelah strategi dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi. Keempat
kriteria tersebut diantaranya :
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu
sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya
inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang
tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika
mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus
dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan
yang terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk
diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi
mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang diperlukan untuk
strategi yang diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3
hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi.
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa
dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes tersebut
di antaranya :
1) Tes Konsistensi Tujuan
2) Tes Kerangka
3) Tes Kompetensi
4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan
31. 31
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan
EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah
proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal
perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai,
maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah
dan tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan
(audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan
untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak
beoperesi secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi tertentu, seperti
departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan terfokus pada
bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi
yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya pada
prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk
diaudit.
Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan
dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam
mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya
dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu,
auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap
aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang akan
dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk
memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh
pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa
petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan
yang detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
32. 32
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan
criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain progam
kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut termasuk
menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data.
Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin
perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang
dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk
memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta
rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang
dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen
tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa
manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis
dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini
adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian
suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar
perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan
diantaranya tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya terkandung
beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah,
diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat
strategis. Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam
menentukan strategi berikutnya.
33. 33
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang
tepat.
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi
juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi
potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari
manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya.
Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap berikutnya
adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini. Hal ini dapat
berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system insentif formal yang lain.
5. PENGERTIAN PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI
cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem
yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan
saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen
pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi,
Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional
dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi
manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi
serta umpan balik.
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi
strategi dapat mencapai tujuan.
34. 34
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para
manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi
dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini.
Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor
eksteral dan internal selalu berubah.
Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer
puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana
dengan tepat dalam mencapai tujuan perusahaan
2.2 . PROSES PENGENDALIAN DAN EVALUASI
Proses Pengendalian Dan Evaluasi:
1. Tentukan apa yang akan diukur.
Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan hasil
implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi.
2. Tetapkan standar kinerja.
Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian tujuan-tujuan
strategis.
3. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan
rencana.
4. Ukur kinerja aktual
Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
5. Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses
pengukuran dihentikan.
6. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting
7. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali
terhadap tujuan, strategi, dan rencana.
8. Ambil tindakan korektif.
Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus diambil
untuk mengoreksi deviasi
35. 35
9. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan
sebagaimana diperlukan.
JENIS DAN TIPE PENGENDALIAN
1. Pengendalian Asumsi
Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau prediksi).
Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan masih
berlaku.
Asumsi yang perlu diperhatikan :
Faktor Lingkungan : Lingkungan internal dan eksternal
Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang substitusi,
ancaman pendatang baru, tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam industry.
Pelaksanaan Pengendalian Asumsi
1. Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses
perencanaan
2. Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada
orang/departemen yang merupakan sumber informasi yang memenuhi syarat.
2. Pengendalian Implementasi
Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan
perlu dirubah dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam
mengimplementasikan strategi total.
3. Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)
1. Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam peristiwa
di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya
strategi perusahaan.
36. 36
2. Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak terfokus. Pengawasannya
berupa pengamatan lingkungan organisasi yang longgar.
4. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan yang biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-duga
dan mendadak.
JENIS PENGENDALIAN EVALUASI :
1. Pemantauan tindakan strategi (Strategic Thrust)
A. Pemeriksaan ukuran antara (Milestone Reviews)
PENGUKURAN KINERJA
Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
A. Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS)
merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau
divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk
mengukur tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau
pengembangan karyawan.
B Tipe Pengendalian
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:
1) Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil akhir
dari perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.
2) Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan,
SOP, dan perintah dari atasan.
3) Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan, keterampilan,
keahlian, kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.
C. Activity-Based Costing
37. 37
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab metode
ini mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan aktivitas
yang menyerap biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi biaya
tradisional.
D. Ukuran Utama Kinerja Perusahaan
1) Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara
tradisional adalah:
Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
Arus kas operasi (operating cash flow)
2) Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
setiapstakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik
kinerja perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak
langsung aktivitas perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.
3) Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang
atas arus kas di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai perusahaan jika
dilikuidasi. Ada dua jenis ukuran nilai pemegang saham :
Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum strategi
dengan nilai setelah strategi bagi suatu bisnis.
Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi
modal oleh pemegang saham dan kreditor.
4) Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil dari
tindakan yang telah diambil dengan ukuran operasional atas kepuasan pelanggan,
proses internal, dan aktivitas inovasi dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja
keuangan di masa yang akan datang.
38. 38
BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Strategi yang dilaksanakan haruslah dievaluasi hasilnya, evaluasi dilakukan untuk
mempelajari strategi tersebut berhasil atau tidak. Proses evaluasi juga bisa dijadikan
pembelajaran untuk proses perumusan strategi yang akan digunakan selanjutnya.
Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa factor diantaranya
peningkatan penjualan, pendapatan perusahaan, atau posisi perusahaan setelah strategi
dilaksanakan.
Sedangkan pengendalian strategi dilaksanakan karena dapat mengkontrol dan dapat
dikembangkan dengan mengfokuskan diri pada output, behavior atau input. Hasil atau
output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan. Behavior
merupakan aktivitas yang menghasilkan performa. Sedanhgkan input merupakan
sumberdaya yang digunakan perusahaan untuk menghasilkan sebuah output.
Pengendalian strategi diperlukan untuk menghasilkan umpan balik yang diperlukan.
Ada tiga elemen yang perlu diawasi dan control dalam pengendalian strategi. Ketiga
elemen tersebut meliputi lingkungan makro, lingkungan industry, dan operasional
perusahaan.
B. Saran
Demi terciptanya makalah yang lebih baik dikemudian hari,maka kami selaku penulis
sekaligus penyusun, mengharapakan kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua
pihak.
