Purwono Sutoyo-Hapzi Ali Universitas Mercu Buana (Mercu Buana University), Jakarta, 2018

1. Judul : Executive summary (kesimpulan) mengenai:
Internal Environment Analysis from Value Chain
Management
Tugas : Quiz-6 Strategic Management
Nama Mahasiswa : Purwono Sutoyo
NIM : 55117110006
Dosen Pengampu : Prof. DR. Ir. H. Hapzi Ali, Pre-MSc, MM, CMA
Analisa Lingkungan Internal
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan
berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor
internal perusahaan spenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya
dapat diperbaiki.
Definisi Value Chain Analysis (VCA)
Analisis rantai nilai/ Value Chain Analysis (VCA) adalah proses di mana perusahaan
mengidentifikasi aktivitas utama dan dukungannya yang menambah nilai pada produk akhirnya
dan kemudian menganalisa kegiatan ini untuk mengurangi biaya atau meningkatkan
diferensiasi. Rantai nilai mewakili aktivitas internal yang dilakukan oleh perusahaan ketika
mengubah input menjadi output.
Analisis rantai nilai adalah alat strategi yang digunakan untuk menganalisis aktivitas
internal perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengenali, kegiatan mana yang paling berharga
(yaitu sumber biaya atau keunggulan diferensiasi) kepada perusahaan dan mana yang dapat
ditingkatkan untuk memberikan keunggulan kompetitif. Dengan kata lain, dengan melihat ke
dalam kegiatan internal, analisis mengungkapkan di mana keuntungan atau kerugian kompetitif
suatu perusahaan. Perusahaan yang bersaing melalui keunggulan diferensiasi akan mencoba
untuk melakukan kegiatannya lebih baik daripada yang akan dilakukan pesaing. Jika bersaing
melalui keunggulan biaya, ia akan mencoba melakukan kegiatan internal dengan biaya lebih
rendah daripada yang akan dilakukan pesaing. Ketika sebuah perusahaan mampu memproduksi
barang dengan biaya lebih rendah daripada harga pasar atau untuk menyediakan produk
unggulan, ia memperoleh laba.

2. M. Porter memperkenalkan model rantai nilai generik pada tahun 1985. Rantai nilai
mewakili semua aktivitas internal yang dilakukan oleh perusahaan untuk menghasilkan barang
dan jasa. VCA dibentuk dari aktivitas utama yang menambahkan nilai ke produk akhir secara
langsung dan mendukung aktivitas yang menambah nilai secara tidak langsung.
Meskipun, kegiatan utama menambah nilai langsung ke proses produksi, mereka tidak
selalu lebih penting daripada kegiatan dukungan. Saat ini, keunggulan kompetitif terutama
berasal dari peningkatan teknologi atau inovasi dalam model atau proses bisnis. Oleh karena
itu, aktivitas dukungan seperti 'sistem informasi', 'R & D' atau 'manajemen umum' biasanya
merupakan sumber keunggulan diferensiasi yang paling penting. Di sisi lain, kegiatan utama
biasanya merupakan sumber keunggulan biaya, di mana biaya dapat diidentifikasi dengan
mudah untuk setiap kegiatan dan dikelola dengan baik.
VCA perusahaan adalah bagian dari VCA industri yang lebih besar. Semakin banyak kegiatan
yang dilakukan perusahaan dibandingkan dengan VCA industri, semakin terintegrasi secara
vertikal. Di bawah ini Anda dapat menemukan rantai nilai industri dan hubungannya dengan VC
tingkat perusahaan.

3. Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :
 Logistik Kedalam
Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, informasi mengenani :
Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.
 Operasi
Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi menjadi produk akhir,
yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan, dan pemeliharaan
mesin/peralatan.
 Logistik Keluar
Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan distribusi produk
ke konsumen.
 Pemasaran dan Penjualan
Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli produk, dan mencakup pula kegiatan
seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga, jalur distribusi, dan promosi.
 Pelayanan
Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk yang mencakup:
instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan pemeliharaan.
Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :
 Pengadaan
Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur pembelian dengan
pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.
 Pengembangan Teknologi
Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan proses saja tetapi juga pengetahuan
/ keahlian, prosedur dan sistem.
 Manajemen Sumber Daya Manusia
Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan penilaian
karyawan.
 Infrastruktur Perusahaan

4. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan keuangan, pengendalian kualitas, dan
sistem informasi. Infrastruktur perusahaan mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat
membantu perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.
Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi inti
perusahaan yang mengandalkan asset atau skill. Prahalad menggambarkan kompetensi inti
sebagai akar pendukung sebuah pohon, dahannya adalah produk inti dan rantainya adalah
bisnis. Dengan kompetensi inti yang merepresentasikan kesatuan asset dan teknologi,
perusahaan akan mampu membentuk nilai optimal bagi konsumen maupun perusahaan,
memposisikan diri secara khas atas pesaing, kemampuan memperluas pasar, dan antisipasi
proaktif terhadap perusahaan.
MelakukanAnalisisRantaiNilaiIdentifikasiAktivitas
Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah operasi suatu perusahaan menjadi aktivitas
atau prosesbisnistertentu,dengan mengelompokkan aktivitas atasprosestersebut ke dalam kategoriaktivitas
primer atau pendukung. Tantangan bagi manajer pada titik ini adalah untuk secara sangat rinci ”menguraikan”
apa yang sebenarnya terjadike dalam aktivitas-aktivitasberbeda yangdapat dianalisa dan bukan terpaku pada
kategori yang luas dan umum. Dalam buku (Hitt, 2005), Kerangka rantai nilai membagi aktivitas dalam
perusahaanmenjadiduakategoriumum:
a. Aktivitas Primer (primary activities ): Aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk,
penjualannyadandistribusinyakeparapembeli,danservissetelahadanyapenjualan.
b. AktivitasPendukung(supportactivities): Membantuperusahaansecarakeseluruhandenganmenyediakan
dukunganyangdiperlukanbagiberlangsungnyaaktivitas-aktivitasprimerdilakukansecaraberkelanjutan.
Berikut gambar dibawah ini dari Pears and Robinson (2009) yang menjelaskan mengenai aktivitas-
aktivitasyangdilakukantersebut,yaitu:

5. AlokasiBiaya
Langkahberikutnyaadalahmencobamengaitkanbiayakesetiapaktivitasyangberbeda.Setiapaktivitas
dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan aset. Analisis rantai nilai mengharuskan
manajer untuk mengalokasikan biaya dan aset ke setiap aktivitas dan dengan demikian menyediakan sudut
pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi
biayatradisional.
MemahamiKesulitandalamAkuntansiBiayaBerbasisAktivitas
Di hampir semua perusahaan, kebutuhan informasi untuk mendukung akuntansi biaya berbasis
aktivitasdapatmenciptakanpekerjaanyangberulangkarenapersyaratanpelaporankeuangandapatmemaksa
perusahaanuntukmempertahankanpendekatantradisionaluntuktujuanlaporankeuangan.Waktudantenaga
untuk mengubah ke pendekatan berbasis aktivitas dapat sangat besar dan biasanya masih melibatkan
keputusanmengenaialokasibiayasecaraarbitrermencobamengalokasikanbiayaasetataupekerjatertentuke
berbagaiaktivitasyangmelibatkannya.TantanganyangberkaitandenganpenggunaanVCAberbasisbiayatidak
menghalangi penggunaan kerangka ini untuk mengidentifikasikan sumber-sumber diferensiasi. Bahkan,
melakukan VCA untuk menganalisis keunggulan kompetitif yang membedakan perusahaan adalah kompatibel

6. denganpandanganberbasissumberdayamengenaipengujian atasasettakberwujud serta kapabilitassebagai
sumber-sumberkompetensiyangberbeda(PearsandRobinson,2009).
IdentifikasiAktivitasyangMembedakanPerusahaan
Mencermati rantai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan keunggulan atau
kelemahan biaya, namun juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber keunggulan diferensiasi
relatifterhadappesaing.
MenilaiRantaiNilai(VC)
Ketikarantainilaididokumentasikan,paramanajerperlumengidentifikasikanaktivitasyangpentingbagi
kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah aktivitas-aktivitas yang perlu
mendapat perhatian khusus dalam analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis
rantai nilai:
1) Misi utama perusahaan perlu mempengaruhi pilihan aktivitas yang akan diteliti secara rinci oleh
manajer;
2)Sifatdarirantainilaidanrelatifpentingnyaaktivitas-aktivitasdalamrantainilaitersebutbervariasidarisatu
industrikeindustrilain;
3) Relatif pentingnya aktivitas rantai nilai dapat bervariasi sesuai dengan posisi perusahaan dalam
sistem nilai yang lebih luas yang mencakup rantai nilai dari para pemasoknya di hulu serta pelanggan atau
rekanandihiliryangterlibatdalampenyediaanprodukataujasabagiparapemakaiakhir.
TahapanDalamAnalisisRantaiNilai (VCA)
Setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value chain,
berdasarkananalisisstratejikterhadapkeunggulan kompetitifnya.DalamjurnalWidarsono (2009),menyatakan
bahwaanalisis valuechainmempunyaitigatahapanyaitu:
1.MengidentifikasiaktivitasValueChain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam proses
desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam

7. aktiviatas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya
memproduksi,sementaraperusahaanlainmendistribusikandanmenjualproduk.
2.MengidentifikasiCost driver padasetiapaktivitas nilai
Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini
adalahmengidentifikasikanaktivitasdimanaperusahaanmempunyaikeunggulanbiayabaiksaatinimaupun
keunggulan biaya potensial. Misalnya perusahaan yang bergerak dibidang pelayanan komputer
(computer service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya
danmempertahankanataumeningkatkankeunggulankompetitif.
3.Mengembangkankeunggulankompetitifdenganmengurangibiayaataumenambahnilai.
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan
mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yangdiidentifikasikan diatas.Dalam melakukan haltersebut,
perusahaanharusmelakukanhal-halberikut:
a. Mengidentifikasikeunggulankompetitif( CostLeadershipataudiferensiasi).
Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang
keunggulan-keunggulankompetitifstratejikyangdimilikiolehperusahaandandapatmengetahuiposisi
perusahaansecaralebihtepatdalamvaluechainindustrisecarakeseluruhan.
b. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah. Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi
aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan. Contohnya,
merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik
pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat
melakukanpengirimandengancepatdanmurah.
c. Mengidentifikasipeluanguntukmengurangibiaya.
Studiterhadapaktivitasnilaidan cost driver dapat membantu manajemenperusahaanmenentukan
pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Beberapa perusahaan
mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, memindahkan
pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan bahan baku, sehingga dapat menghemat biaya
transportasidanmengurangikerugian.

8. Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam
rantainilaiyangdapatmengurangibiayaataumemberikannilai tambah.
Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi dapat dilakukan dengan cara,
Langkahpertama;dalamvaluechainuntukpemerintahatauorganisasiyangtidakberorientasipadalabaadalah
membuat pernyataan tentang misi sosial organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang
dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun
fasilitasnya. Tahap ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa
kepadamasyarakat.
KategoriRantaiNilai(VC)
DalamGereffi,GarydanJohnHumphries(2005),kategorirantainilaiterdiri dari:
a. Hierarchical/VerticalValueChains(Supplier-Driven):
Pada kategori ini, rantai nilai dan tata kelolanya terikat dalam perusahaan trans-nasional yang terintegrasi
secara vertikal (misalnya, anak perusahaan dan afiliasi yangharustunduk pada perintah dari kantor pusat).
Kategori ini merupakan jenis rantai nilai paling tradisional dan paling mendekati bentuk penanaman
modalasingyangmulaitersebar.
b. Captive/DirectedValueChains(Buyer-Driven):
Dalam hal ini, produsen hulu sangat bergantung pada pembeli hilir yang lebih besar dan mapan (atau
disebut dengan lead firms ). Hal ini tidak hanya terkait dengan transaksi bisnis atau pesanan, tetapi juga
untuk mendapatkan bahan, desain, teknologi, dll. Seringkali produsen harus melakukan investasi yang
spesifik untuk memenuhi suatu transaksi, dengan tingkat fleksibilitas rendah. Dengan demikian,diperlukan
biaya peralihan yang tinggi untuk pindah ke bidang bisnis baru. Produsen hulu tersebut seringkali
perusahaankecilyangkerap“terkurung”olehkendalileadfirm.
c. RelationalValueChains:
Jenis rantai nilai ini mengacu pada suatu situasi dimana perusahaan produsen, berdasarkan desain dan
kapasitasproduksiyangdisyaratkan,dapatmenegosiasikanhubungannyadenganpembelihilirsecaralebih
setara. Dengan arus informasi dua arah pada masalah seperti kondisi pasar, tecknologi/desain produk
dan proses dsb., maka hubungan intra rantai nilai dalam kategori ini dicirikan dengan adanya saling
ketergantungandalamlingkuptertentu.Peralihandarirantainilaipasti(captive)kehubungan(relational)

9. dalam literatur lain (contoh: bidang ekonomi, teknologi dan perdagangan, literatur bisnis internasional)
disatukandengankemajuandaripenataanbergayaOEM(originalequipmentmanufacturing)menjadilebih
ODM(owndesignmanufacturing).
d. ModularatauBalancedValueChains:
Dalamsituasisepertiini,perusahaanprodusenkurangbegitubergantungpadalead firm karenapenataan
produksinyayanglebihfleksibel,sehinggamemungkinkanpenggunaanperalatan,bahan,teknologidanlain
sebagainya yang lebih generik dan tidak terlalu spesifik terhadap transaksi yang dilakukan. Ini mencakup
penggunaan arsitektur produk dan standar teknis modular yang mengurangi variasi komponen dan
menyatukanspesifikasikomponen,produkdanproses.
e. MarketDrivenValueChains:
Tipe ini mengacu pada suatu situasi yang mendekati struktur pasar yang benar-benar kompetitif dalam
literaturekonomimikro.Dalam kategoriini,terdapatberbagaipilihanpasokan/permintaandan switching
costs ke mitra Rantai Nilai barucukuprendahbagikeduabelahpihak.
Demikianpenjelasansingkatnya,terimakasih.
Sumber Pustaka:
1. Hapzi Ali, Modul kuliah 06, Strategic Management, 2018, Internal Environment Analysis from
Value Chain Management, (13 April’18 jam 19.15)
2. Ovidijus Jurevicius, 2013,
https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/value-chain-analysis.html
(13 April’18 jam 19.32)
3. Blog Manajemen Strategis, 2011,
https://manajemenstrategis.wordpress.com/2011/06/26/analisa-lingkungan-internal/ (13
April’18 jam 20.28)
4. John A. Pearce II-Richard B Robinson Jr, 2014, Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi,
dan Pengendalian, edisi12 buku 1, penerbit Salemba Empat, Jakarta (13 April 2018, jam 20.48)
5. Bemby Reksura, 2013,
https://www.academia.edu/16587388/Value_Chain_Analysis_Analisis_Rantaimb_Nilai_ (13
April’18 jam 21.12)

10. Judul : Implementasi pada perusahaan yang di amati
berdasarkan teori pada quiz tersebut di atas
mengenai Internal Environment Analysis from
Value Chain Management
Tugas : Forum-6 Strategic Management
Nama Mahasiswa : Purwono Sutoyo
NIM : 55117110006
Dosen Pengampu : Prof. DR. Ir. H. Hapzi Ali, Pre-MSc, MM, CMA
STARBUCK INDONESIA
Philosofi dan sejarah:
Warisan Kita:
Setiap hari, kami pergi bekerja berharap melakukan dua hal: berbagi kopi yang nikmat dengan
teman-teman kami dan membantu membuat dunia sedikit lebih baik. Memang benar ketika
Starbucks pertama dibuka pada tahun 1971, dan itu sama benarnya hari ini.
Hari ini, dengan lebih dari 75 pasar, Starbucks adalah roaster dan pengecer utama kopi spesial
di dunia. Dan dengan setiap cangkir, kami berusaha menghadirkan warisan dan pengalaman
luar biasa untuk hidup.
Starbucks Coffee di Indonesia
Membuka toko pertamanya di Plaza Indonesia, 17 Mei 2002. Mulai Januari 2018, Starbucks
Coffee Indonesia sekarang berada di 326 lokasi yang berbeda di sekitar kota-kota besar (22
kota), menghubungkan ke Indonesia satu cangkir pada satu waktu.
Kembali ke rumah di ruang mencicipi kami, kami mengambil kopi yang luar biasa ini dan
mencampurnya dengan kacang dari daerah lain. Begitulah cara kami membuat beberapa
campuran kami yang paling terkenal, seperti Starbucks® Pike Place Roast. Kami menyukai
semua kopi dan campuran satu asal ini. Lebih dari itu, kami suka berbagi semangat kami. Jadi
setiap hari kami menyajikan salah satu kopi yang diseduh ini untuk Anda nikmati.

11. STARBUCK Mission and Value :
OUR MISSION
To inspire and nurture the human spirit— one person, one cup and one neighborhood at a
time.
OUR VALUES
With our partners, our coffee and our customers at our core, we live these values:
Creating a culture of warmth and belonging, where everyone is welcome.
Acting with courage, challenging the status quo and finding new ways to grow our company and
each other.
Being present, connecting with transparency, dignity and respect.
Delivering our very best in all we do, holding ourselves accountable for results.
We are performance driven, through the lens of humanity.
Analisis Rantai Nilai Porter pada Starbucks Coffee Indonesia :
Berikut ini adalah analisis rantai nilai Starbucks Coffee Indonesia berdasarkan primary
activities dan support activities. Dapat di lihat pada diagram rantai nilai berikut ini:

12. 1. Aktivitas Utama (Primary Activities) Starbucks Coffee Indonesia
1. 1 Logistik Masuk (Inbound logistics)
Pada tahapan ini meliputi kegiatan untuk memperoleh bahan baku dari pemasok. Bahan baku
tersebut adalah biji kopi sebagai bahan dasar untuk membuat minuman. Untuk pemilihan
bahan baku kopi, Starbucks Coffee Company memiliki tim yang melakukan penelitian mengenai
kopi, tim ini disebut dengan “Starbucks Coffee Buyers”. Tim ini akan mengevaluasi ribuan
sample yang dikirimkan oleh para petani kopi tiap tahunnya.Tim ini bahkan menghabiskan
waktu selama 18 minggu dalam satu tahun untuk mengelilingi dunia agar bisa mendapatkan
kopi dengan kualitas yang terbaik. Tujuan dari penelitian ke berbagai penjuru dunia ini tidak
hanya untuk mencari biji kopi tetapi juga untuk mempelajari lebih lanjut mengenai kopi dan
menjalin hubungan baik dengan para pemasok biji kopi.
Untuk mendapatkan kualitas dari biji kopi yang terbaik, sample biji kopi yang dikirimkan oleh
para pemasok akan dicek, dengan mengambil 10 sampai dengan 20 persen biji yang telah
dikirimkan untuk diproses, apabila hasil pemrosesan tersebut memenuhi standar, maka
Starbucks akan menjalin kerja sama dengan pemasok yang telah memberikan sample biji kopi
tersebut.
1. 2 Operasi (Operation)
Setelah menerima biji kopi dari para pemasok, Starbucks Coffee Company, Seattle, akan
memproses biji kopi tersebut agar menjadi kopi yang berkualitas. Starbucks memiliki proses
pemanggangan kopi khusus yang disebut dengan Starbucks Roast. Dalam memproses biji kopi
tersebut Starbucks bahkan dapat membuang sekitar 18 sampai dengan 25 persen dari biji kopi,
hal ini dikarenakan dalam setiap 100kg yang dimasukkan kedalam mesin pemanggang kopi,
yang keluar dengan hasil kualitas baik hanya 75 sampai dengan 82 kg. Hal ini dilakukan
Starbucks karena bagi Starbucks proses pemanggangan yang dilakukan Starbucks untuk
mendapatkan kopi yang terbaik. Pengemasan yang dilakukan untuk menjaga kualitas kopi
Starbucks, disebut dengan flavorlock. Flavorlock adalah pengemasan yang digunakan Starbucks
Coffee untuk menjaga kesegaran dari kopi Starbucks.

13. 1. 3 Logistik Keluar (Outbound Logistics)
Barang yang telah dipesan oleh toko Starbucks Coffee akan dikirimkan langsung ke toko.
Setelah penerimaan barang dari pemasok, selanjutnya pihak toko akan menangani produk yang
diterima untuk diolah sesuai dengan standarisasi yang ditetapkan perusahaan agar menjadi
bahan dasar pembuat minuman yang siap disajikan kepada para pelanggan.
Selanjutnya produk-produk yang telah diolah, dan produk yang didapatkan dari
pemasok akan langsung didistribusikan kepada pelanggan.
1. 4 Penjualan dan Pemasaran (sales and marketing)
Dalam melakukan penjualannya perusahaan akan melakukan penetapaan harga terhadap
produk produknya yang disesuaikan dengan biaya produksi, dan pengiriman barang dari
pemasok.
Untuk penjualan dan pemasaran produknya Starbucks sering mengadakan kerjasama dengan
berbagai pihak. Diantaranya, adalah promo buy one get one free, up-size, dimana promo ini
dilakukan atas kerja sama antara Starbucks Coffee Indonesia dan Bank BCA. Selain itu,
Starbucks juga mengadakan mobile sampling, dimana Starbucks memberikan sample dari
minuman Starbucks di tempat-tempat ramai seperti pertokoan dan perkantoran.
Sampling, tidak hanya dilakukan melalui mobile sampling, toko Starbucks juga sering
mengadakan sampling dalam toko, untuk mempromosikan produk minuman atau makanan
terbaru. Program sampling yang diadakan di tiap toko diadakan dua sampai tiga kali dalam
seminggu. Produk-produk yang disajikan sebagai sample merupakan produk terbaru yang
sedang disajikan dalam toko.
Strategi pemasaran yang dilakukan Starbucks adalah menjadikan tokonya
sebagai‘thirdplace’,maksudnya yaitu menjadikan toko Starbucks sebagai tempat ketiga selain
rumah dan tempat kerja. Starbucks selalu merancang tokonya secara khusus agar dapat
menghasilkan suasana yang nyaman. Setiap tokonya akan selalu disediakan sofa, dan
menyediakan sarana ample electrical yang disediakan bagi pelanggan yang ingin menggunakan
notebook ataupun peralatan musik portable. Starbucks juga menyediakan wireless akses
internet dengan bekerja sama dengan Biznet.

14. 1. 5 Pelayanan
Starbucks Coffee selalu berusaha memberikan pelayanan yang terbaik kepada para
pelanggannya. Untuk itu Starbucks Coffee selalu berusaha melayani pelanggan dengan batas
waktu selama 3 menit mulai dari proses pemesanan hingga minuman yang dipesan sampai ke
tangan pelanggan.
Untuk dapat memuaskan para pelanggan, Starbucks memberikan customer comment card
kepada para pelanggan untuk mendapatkan saran dan kritik mengenai pelayanan yang
diberikan Starbucks Coffee. Dengan adanya saran dan kritik dari para pelanggan Starbucks
dapat memberikan pelayanan yang lebih baik lagi sesuai keinginan dari para pelanggannya.
Sistem pelayanan yang diberlakukan Starbucks Coffee adalah sistem self service. Dimana
pelanggan dapat langsung datang ke kasir untuk memesan minuman atau makanan, dan
pelanggan langsung membayarnya. Lalu pesanan minuman akan dibuatkan oleh para barista,
selama minuman sedang dibuat, pelanggan dapat menunggu di pick-upbar, setelah minuman
jadi, pelanggan dapat mengambil minumannya, dan menikmati minumannya.
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities) Starbucks Coffee Indonesia
Support activites bertujuan untuk mendukung kegiatan utama Starbucks Coffee
Indonesia dalam menjalankan bisnisnya, untuk menghasilkan competitive advantage.
2.1 Administrative Coordination And Support Services
Administrative Coordination And Support Services merupakan pengaturan perusahaan meliputi
infrastruktur perusahaan yang mempengaruhi semua aktifitas utama secara umum. Sebagai
Support Centre Jakarta (SCJ) dari Starbucks Coffee Indonesia, aktifitas yang dilakukan oleh PT.
Sari Coffee Indonesia adalah mendukung para karyawan dan lingkungan yang terkait langsung
dengan aktifitas utama Starbucks Coffee. Dukungan yang diberikan adalah sebagai berikut:
a. Panduan dan Pelatihan Pengelolaan Biji kopi
Panduan dan pelatihan pengelolaan biji kopi ini tidak hanya diberikan kepada para
karyawan tetapi diberikan juga kepada para petani penghasil kopi yang tergabung dalam
Coffee And Farmer Equity (CAFE). Agar mereka dapat mendapat panduan untuk mengolah
biji kopi agar bisa menghasilkan kopi dengan kualitas yang terbaik.

15. b. Pengendalian akan standarisasi penanganan produk
Pengendalian ini merupakan pengendalian atas penanganan produk yang dikirim oleh
pemasok. Starbucks memiliki standarisasi khusus untuk menangani produk-produk dari
pemasok. Penanganan ini dimaksudkan untuk menjaga kualitas dari produk, agar dapat
memuaskan pelanggan.
c. Pengendalian pelaksanaan operasional
Starbucks Coffee memiliki alat pengukuran dari store performance, alat pengukuran
tersebut meliputi:
 Store audit: merupakan pengevaluasian toko ritel Starbucks Coffee, atas hasil kerja
dan kondisi kebersihan dari toko. Store audit ini dilaksanakan sekali dalam tiap bulan.
 Customer snapshot: Program ini bertujuan untuk mengukur produk yuang dihasilkan
tiap toko Starbucks agar sesuai dengan standarisasi yang telah ditetapkan. Program
ini dilakukan dengan mempekerjakan seseorang dari luar perusahaan untuk
berpura-pura sebagai pelanggan. Orang tersebut akan dilatih dan
diberikan pengetahuan mengenai standar pelayanan dari Starbucks Coffee. Orang
tersebut akan datang ke toko ritel dengan berpura-pura
sebagai pelanggan untuk menilai pelayanan yang diberikan oleh para
karyawan dan menilai produk yang dihasilkan oleh toko tersebut
berdasarkan standar yang ditetapkan. Hasil penilaian tersebut akan diberikan ke
toko ritel, dan toko yang mendapatkan nilai baik, seluruh karyawannya akan
mendapatkan insentif.
 Customer comment card: brosur yang dapat di isi oleh para pelanggan untuk
mengisi saran dan kritik dari aktifitas pelayanan toko toko ritel ataupun produk yang
dihasilkan.
d. Brand Image
Menurut Starbucks, nama dari Starbucks Coffee sebagai brand yang sudah
ternamamerupakan salah satu upaya promosi Starbucks. Starbucks jarang sekali
menampilkan iklan melalui media elektronik maupun media cetak karena menurut
Starbucks keberadaan toko ritel Starbucks dilokasi pertokoan ramai dengan menampilkan

16. brand image yang sudah dikenal dunia, sudah merupakan sarana promosi bagi
Starbucks Coffee. Starbucks juga selalu berusaha merancang interior dari kondisi toko
dengan ciri khas Starbucks, untuk mendukung strategi dari perusahaan yang menjadikan
Starbucks sebagai third place, yaitu tempat ke tiga selain rumah dan kantor, bagi para
pelanggannya.
e. Pembelajaran karyawan
Dukungan yang diberikan perusahaan agar tiap karyawan dapat memberikan pelayanan
yang terbaik bagi pelanggan adalah dengan memberikan pelatihan bagi para karyawan
baru, agar dapat melakukan aktifitas operasional dalam melayani pelanggan dengan baik.
Selain itu Starbucks juga sering melaksanakan berbagai acara sebagai pembelajaran
karyawan untuk meningkatkan kemampuannya. Selain dukungan pembelajaran melalui
acara yang diadakan perusahaan, perusahaan juga menyediakan sarana untuk belajar
sendiri melalui buku resource manual yang dimiliki oleh perusahaan.
2.2 Human Resources Management
Dukungan dari human resources management meliputi perekrutan karyawan yang sesuai
dengan kualifikasi perusahaan, sistem reward yang diberikan perusahaan kepada para
karyawan yang berprestasi dalam melakukan kegiatan operasionalnya dan penugasan bagi para
karyawannya untuk mengembangkan pengetahuannya.Sistem reward tidak hanya diberikan
kepada para karyawan, tetapi juga diberikan kepada para pemasok kopi yang selalu menjaga
kualitas dari biji kopinya.
2.3 Technology development
Dukungan perusahaan dari pengembangan teknologi yang diterapkan meliputi sistem
pemesanan barang secara online, sistem perusahaan berbasis internet
dengan menggunakan SAP system yang memudahakan perusahaan dalam menjalankan
aktifitas bisnisnya, sistem e-payment untuk memudahkan pelanggan dalam melakukan
pembayaran, dan sistem e-commerce yang dimiliki perusahaan untuk memberikan informasi
kepada para pelanggannnya.

17. 2.4 Procurement of resources
Dukungan perusahaan dalam pengadaan barang meliputi biji kopi mentah yang didapatkan
Starbucks dari para petani kopi, mesin kopi untuk memproses biji kopi agar menjadi kopi
Starbucks, pengadaan berbagai jenis kopi Starbucks dari berbagai penjuru dunia, peralatan
promosi (marketing material), dan pengadaan merchandise dengan brand Starbucks Coffee.
Jadi dapat disimpulkan bahwa rantai nilai merupakan suatu cara pandang di mana bisnis
dilihat sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi
pelanggan.
Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) berupaya memahami bagaimana suatu bisnis
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang
berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut. VCA mengambil sudut pandang proses, analisis ini
membagi bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang terjadi dalam bisnis tersebut
Kebanyakan organisasi mempunyai ratusan bahkan ribuan aktivitas dalam memproses
masukan-masukan menjadi keluaran-keluaran, tetapi aktivitas-aktivitas ini secara umum dapat
diklasifikasikan menjadi dua aktivitas, yaitu Aktivitas Utama (Primary Activities) dan Aktivitas
Sekunder / Pendukung (Supporting Activities).
Demikian penjelasannya, terimakasih.
Sumber Pustaka:
1. Situs Starbuks Indonesia region, http://www.starbucks.co.id/about-us/company-
information/mission-statement (14 April’18 jam 20.28)
2. Fitri Andriyani, https://www.academia.edu/6259744/STARBUCKS_value_chain (14
April’18 jam 20.35)
3. Blog Manajemen Strategis, 2011,
https://manajemenstrategis.wordpress.com/2011/06/26/analisa-lingkungan-internal/
(13 April’18 jam 20.28)