Manajement Strategi

1. RESUM MATERI MANAJEMEN STRATEGI
BAB 6- BAB 7
Disusun Guna Melengkapi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi
Semester VII
Dosen pengampu :Drs. Farid Wajdi M.M, Ph.D
Oleh :
Akadusyifa
B100110200 (A)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDY MANAJEMEN
UNIVERSITAS MUHAMMADYAH SURAKARTA
2015

2. BAB 6
PERUMUSAN STRATEGI : ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI
PERUSAHAAN
Analisis Situasi: SWOT
Analisis merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis
situasi juga mengharukan para manajer strateais untuk menernukan kesesuaian
strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal. di
samping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan
Internal. Menginggat bahwa SWO I adalah akronim untuk Strengths, Weaknesses,
Opportunities dan Threats dari organisasi, yang semuanva merupakan faktor-
faktor strategis. Jadi, analisis SWOT harus mengidentitikasi kompetensi langka
(Distinctive competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber
yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan.
(Kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas
inti (Core capabilities) - kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah
perusahaan menjadi berbeda) Penggunaan kompentensi langka perusahaan secara
tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Sebagai contoh, penekanan oleh Urschel Laboratories dalam
membangun kualitas yang baik, mesin pemroses makanan yang murah biaya
menyediakan kompetensi langka dalam pemanufakturan yang memungkinan
perusahaan mendominasi industri. Kesediaan manajemen untuk menyediakan :
penghematan bagi para pelanggannya dalam bentuk harga murah, daripada
mempertahankan harga dan merealisasi laba yang lebih banyak, telah
menciptakan satu penghalang masuk bagi pesaing-pesaing yang prospektif.
Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan
Manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat ini
setiap dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif.
B.B. Tregoe dan J.W. Zimmerman menekankan pentingnya langkah ini:
Ketika membuat keputusan, ada kecenderungan umum untuk
berkonsentrasi hanya pada alternatif-alternatif saja kemungkinan-
kemungkinan tindakan daripada pada tujuan yang ingin kita capai.

3. Kecenderungan itu harus meluas karena memang lebih mudah untuk
berurusan dengan tindakan alternatif yang ada daripada memikirkan apa
yang ingin kita capai yang akan datang. Memproyeksikan sekumpulan
nilai ke depan pekerjaan yang sangat sulit. Hasilnya, kita akan membuat
pilihan yang sesuai dengan tujuan-tujuan kita dan bukannya pilihan-
pilihan berkonsolidasi dengan tujuan-tujuan yang jelas.
Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnva
pernyataan misi yang dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila
misi memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer
menjadi tidak jelas dengan arah perusahaan. Tujuan-tujuan dan strategi-
strategi bertentangan, dengan divisi-divisi yang saling bersaing satu sama
lain dan bersaing dengan kompetisi di luar - yang membawa kerusakan
bagi perusahaan sebagai satu kesatuan.
Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan cara
tidak tepat. Tujuan tersebut barangkali terlalu berfokus pada sasaran
operasional jangka pendek, atau bahkan terlalu luas sehingga pedoman
yang nyata tidak cukup tersedia. Akan ada kesenjangan perencanaan
antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila
kesenjangan tersebut terjadi, manajemen harus mecngubah strategi untuk
meningkatkan kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar
lebih realistis. Oleh karena itu, diperlukan tinjauan yang bersitat konstan
terhadap tujuan-tujuan untuk memastikan manfaatnya.
Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan menentukan: 1. Orientasi perusahaan terhadap
pertumbuhan dan industry atau pasar akan dimasuki. Untuk perusahaan
multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar, strategi
perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan
sumber biaya ke dan dari unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan itu
sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melibatkan
manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat
menyediakan strategi platform, atau kapabilitas organisasi untuk

4. mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan
kemampuan strategis. “Semua perusahaan, mulai sari perusahaan terkecil
dan hanya memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja, sampai
konglomerat terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam berbagai
industri, pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaanpertanyaan yang
ada dalam strategi perusahaan.
Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)
Mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat
menggunakan kekuatan-kekuatan khususnya untuk menggunakan
kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-
ancaman, dan mengatas kelemahan-kelemahannya. Matriks SWOT
(dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen
dapat mencocokkan peluang-peluang dari ancaman-ancaman eksternal
yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan
internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis.
Metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-
strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini
mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi
pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan
baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan
untuk unit bisnis.

5. BAB 7
PERUMUSAN STRATEGI : STRATEGI FUNGSIONAL DAN BISNIS
Strategi (Bersaing) Bisnis
Strategi bisnis sering juga dikenal dengan strategi bersaing, strategi
bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaingnya produk dan jasa
perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani
perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan
industri apa yang harus dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi
masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam
bisnis dan industri.
Michael Porter menawarkan dua strategi bersaing “generic” untuk
mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu: biaya rendah dan
diferensiasi. Biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit
bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk
sebanding dengan cara yang lebih efesien daripada pesaingnya.
Diferensiasi, di lain pihak, adalah kemampuan untuk menyediakan nilai
unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri
khusus, atau layanan purna-jual. Strategi-strategi ini disebut generik
karena perusahaan dengan jenis dan ukuran apapun, bahkan organisasi
nonprofit dapat menggunakannya.
Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang
ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan,membangun secara agresif
fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya
dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan-pelanggan marjinal
minimisasi biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjul iklan, dan
sebagainya. BAB
Karena biaya rendahnya itu, pemimpin biaya mampu memberikan
harga yang lebih rendah bagi produknya dibanding para pesaingnya,
sambil medapatkan laba yang cukup memuaskan. Beberapa perusahaan
yang berhasil dalam menjalankan strategi ini adalah Wal-Mart (pengecer),
Timex (jam), dan Gateway 2000 (komputer) Memiliki posisi biaya rendah

6. memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa
persaingan ketat. Pangsa pasarnya yang tinggi memberikan kekuatan
penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan
membeli dalam jumlah besar. Harga yang murah berfungsi sebagai
hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri, dan hanya sedikit yang
dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Sebagai akibatnya, besar
kemungkinan para pemimpin biaya memperoleh hasil di atas ROI rata-
rata.
Strategi Fungsional
Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya,
mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan
atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan
strategi bisnis dan perusahaan. Fungsional menggabungkan beragam
kegiatan dan kompetensi dari tiap fungsi untuk meningkatkan kinerja.
Stategi Pemasaran
Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar, perusahaan atau
unit bisnis dapat: (1) menangkap pangsa lebih besar dari pasar yang ada
untuk produk saat ini melalui kejenuhan dan penetrasi pasar, atau (2)
mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada. Raksasa produk
konsumen seperti Procter & Gamle, Colgate-Palmolive, dan Unilever,
adalah ahli di bidang penggunaan iklan dan promosi untuk
mengirnplementasi strategi penjenuhan atau penetrasi pasar untuk
mendapatkan pangsa pasar dominan dalam sebuah kategori produk.
Dengan menggunakan strategi pengembangan produk, perusahaan
atau unit bisnis dapat (1) mengembangkan produk baru untuk pasar yang
sudah ada, atau (2) mengembangkan produk baru untuk pasar baru. Church
dan Dwight mendapat sukses besar dengan mengembangkan produk baru
dan menjualnya kepada pelanggan saat ini. Dengan baking soda merek
Arm & Hammer-nya yang mendapat pengakuan luas, perusahaan membuat
penggunaan baru untuk sodium bikarbonatnya dengan
memformulasikannya sebagai pasta gigi, deodoran, dan deterjen.

7. Mengikuti strategi yang sama, AT&T dan General Motors menawarkan
jasa VISA dan Mastercard untuk pelanggan yang sudah ada. Church and
Dwight juga berhasil mengikuti strategi pengembangan produk yang
kedua, yaitu dengan mengembangkan produk-produk yang mengurangi
polusi.
Strategi Finansial
Tujuan strategi finansial adalah untuk menyediakan perusahaan
struktur finansia dan dana yang cukup untuk mencapai tujuan umumnya.
Sebagai tambahan strategi finansial menguji pengaruh keuangan terhadap
pilihan-pilihan strategi perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi
tindakan finansial yang terbaru. Strategi finansial juga menyediakan
keunggulan kompetitif melalui biaya pendanaan yang lebih rendah dan
kemampuan fleksibel untuk memperbesar modal untuk mendukung strategi
bisnis. Strategi finansial biasanya berusaha memaksimalkan nilai finansial
sebuah perusahaan.
Strategi Penelitian dan Pengembangan (R&D)
Perusahaan – perusahaan yang bergantung pada teknologi untuk
keberhasilan mereka, semakin memperhatikan perkembangan strategi
R&D yang melengkapi strategi tingkat bisnis. Salah satu dari berbagai
pilihan R&D adalah menjadi pemimpin atau pengikut. Porter menyatakan
dalam membuat keputusan untuk menjadi pemimpin teknologi atau
pengikut teknologi adalah salah satu cara untuk mencapai biaya rendah
keseluruhan atau diferensiasi.
Strategi Operasi
Srategi operasi menentukan bagaimana dan dimana sebuah produk
atau jasa, tingkat integrasi vertikal yang dibutuhkan, dan penyebaran
sumber daya fisik yang diperlukan, dan hubungan dengan pemasok yang
diingini. Untuk memulai strategi pemanufakturan perusahaan akan
dipengaruhi oleh siklus hidup produk atau proses yang dikonseptualisasi
oleh R.H. Hayes dan S.C.Wheelwright.
Konsep tersebut menggambarkan peningkatan volume produksi yang

8. terentan,, dari serendahnya 1 satuan ukuran lot pada pengerjaan pesanan
(job shop) melalui aliran batch yang berhubungan, sampai sebanyak-
banyaknya 10.000 satuan ukuran lot atau lebih, per tahun, pada sistem
pemanufakturan fleksibel (suku cadang dikelompokkan ke dalam keluarga-
keluarga pemanufakturan untuk memproduksi variasi luas dari item-item
produk massal dan lini transfer terarah (lini perakitan otomatis yang
membuat sebuah produk massal dengan menggunakan sedikit tenaga
manusia).
Menurut konsep tersebut, setelah beberapa saat, produk akan
terstandarisasi ke dalam sebuah komoditi dalam hubungannya dengan
permintaan yang menaik, karena fleksibilitas memberi jalan bagi efisiensi.
Meskipun demikian, strategi bisnis perusahaan dapat menjadi penentu
utama proses pemanufakturan. Sebagai contoh, Pratt&Whitney memilih
pendekatan aliran batch yang terhubung, sementara General Electric
memilih sistem pemanufakturan fleksibel. General Electric digerakkan
untuk pasar masal global, sementara Pratt & Whitney lebih tertarik pada
pemuasan segmen pasar menarik yang memiliki kebutuhan tertentu.
S. Kotha dan D. Orne menyatakan bahwa strategi operasi memiliki
beberapa karakteristik berdasarkan strategi kompetitif dari perusahaan
atau unit bisnis yang memiliki bagian operasi.(Lihat Tabel 7.4.) Strategi
pemanufakturan juga harus menjawab permasalahan integrasi vertikal,
yaitu keputusan untuk membuat atau membeli. Teknologi-teknologi baru
dalam komunikasi, logistik, dan sistern informasi telah mengurangi
popularitas integrasi vertikal dalam pemanufakturan. Integrasi quasi, yaitu
perusahaan membeli kepemilikian sebagian dari pemasok atau distributor
kunci, menjadi semakin populer. Pemasok internal perusahaan juga
digantikan oleh sebuah jaringan kerja dari pemasok eksternal independen.
yang dihubungkan oleh kontrak jangka panjang dan hubungan personal
yang dekat.

9. BAB 8
IMPLEMENTASI STRATEGI : MENGORGANISASI TINDAKAN
Siapa yang akan mengimplementasi Strategi
Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategi mungkin
akan lebih banyak dibanding mereka yang merumuskannya. Di sebagian
besar perusahaan multi-industri yang besar, pelaksana strategi adalah
setiap orang dalam organisasi. Para direktur fungsional (keuangan,
pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi) atau para direktur divisi
atau unit bisnis strategi (SBU), akan bekerja sama dengan bawahan untuk
dapat mengimplemetasikan seluruh rencana yang telah dibuat dalam skala
besar.
Igor Ansoff menyatakan bahwa ada empat jenis sinergi yang
seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi :
1. Sinergi Pemasaran : Dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran
distribusi, wiraniaga, dan atau ,udang penyimpanan. Sebuah lini
produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama lain
dapat pula menimbulkan sinergi yang meningkatkan produktivitas
wiraniaga. Sinergi melalui periklanan dan promosi bersama dapat
melipatgandakan keuntungan yang diperoleh dengan biaya yang relatif
lebih kecil.
2. Sinergi Operasional: Sinergi dapat diperoleh melalui penggunaan
tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan
operasional bersama dalam jumlah besar yang berarti pembagian biaya
overhead yang harus ditanggung.
3. Sinergi Investasi: Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan
bersama fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan
baik bersama, penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin
pengolahan.
4. Sinergi manajemen: Manajemen yang kompeten merupakan sesuatu
yang langka, sehingga penamhahan unit bisnis baru atau produk baru
dapat mempertinggi keseluruhan kinerja jika pihak manajemen mampu

10. menemukan bahwa masalah dan sekarang ini dihadapi mempunyai
kemiripan dengan masalah sebelumnva yang telah berhasil dipecahkan
oleh unit usaha baru diakuisisi.
Struktur mengikuti strategi:
Chandler mengatakan bahwa perubahan struktural tersebut dapat
terjadi karena inefisiensi yang ditimbulkan oleh struktur lama, yang
digunakan terlalu lama menimbulkan kerugian bagi organisasi. Kemudian
Chandler membuat suatu skema urutan proses sebagai berikut :
1. Diciptakan sebuat strategi baru
2. Masalah – masalah baru tentang administrasi muncul
3. Penurunan kinerja ekonomi
4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan
5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya
Satu dalil penting chandler menyatakan bahwa perusahaan-
perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan
struktural kerika mereka bertumbuhan dan berkembang. Pengkajian lebih
lanjut yang dilakukan oleh D.H. Thain, B.R. Scoot, dan R.V Tuason,
secara khusus menggambarkan tiga tahap struktural yang berbeda satu
sama lain.
Teori ekologi populasi, teori ketergantungan sumber daya, dan teori
institusi.
Daur hidup organisasi adalah salah satu dari beberapa teori yang
mencoba menjelaskan mengapa organisasi berkembang dan berubah
sepanjang waktu. Model daur hidup didasarkan pada asumsi bahwa
manajer strategis dapat mengubah organisasi untuk beradaptasi dengan
baik dengan lingkungannya. Tidak semua teori perubahan organisasi
sepakat dengan pentingnya manajemen strategis dalam menjelaskan daya
bertahan hidup organisasi.
Ekologi Populasi didasarkan pada konsep seleksi alam dalam
biologi. Prinsip utamanya adalah bahwa menjadi organisme adalah pilihan
yang paling baik untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang terus

11. berubah. Sementara yang lainnya mati. Para ahli membuat dua ansumsi
antara lain :
1. Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk beradaptasi dalam
lingkungan yang terus berubah dan
2. Proses perubahan tersebut dikendalikan oleh alam
Penganut teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada
kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumber-sumber daya penting
dalam lingkungannva sebagai penentu daya tahan hidup oranisasi.
Bertumbuh dan bertahan hidup menajdi mudah ketika lingkungan kaya
akan sumber daya.

12. BAB 9
IMPLEMENTASI STRATEGI : PENATAAN STAF DAN
PENGARAHAN
Penataan Staff (Staffing)
Implementasi strategi dan kebijakan baru sering membutuhkan
prioritas- perioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan
penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia.
Beberapa perubahan tertentu mungkin berarti memperkerjakan orang baru
dengan ketrampilan baru, memecat orang dengan ketrampilan yang tidak
sesuai atau tidak mampu memenuhi standar dan atau melatih kembali
karyawan yang ada untuk mempelajari ketrampilan atau keahlian baru.
Menyesuaikan Manajer dengan Strategi
Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang
paling sesuai dari seorang manajer umum (“general manajer”) yang dapat
dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit atau
perusahaan tercantum tergantung arah strategi yang diinginkan oleh
perusahaan atau unit bisnis tersebut.
Itulah yang sebenarnya menjadi dasar pemikiran Jan Timmer,
Komisaris Utama. ketika memilih Frank Carrubha, seorang yang
berorientasi riset untuk menjadi CEO baru perusahaan raksasa Helanda
Philip. Para eksekutif dengan paduan khusus ketrampilan dan keahlian
serta pengalaman yang dimilikinya dapat diklasifikasikan sehari "jenis
khusus”tertentu dan sesuai dengan strategi khusus perusahaan.
Berbagai masalah dan pengurangan karyawan
Downsizing (perampingan)merujuk kepada eliminasi terencana
posisi atau pekerjaan-pekerjaan tertenu. Perusahaan-perusahaan pada
umumnva menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasi
strategi pengurangan (retrenchment). Komunitas masyarakat keuamgan
akan lehih bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan dari
perusahaan yang sedang mengalami kesulitan karena program-program
seperti itu dapat memberikan beberapa mantaat jangka pendek (seperti

13. peningkatan harga saham perusahaan). Akan tetapi penelitian
mengindikasikan bahwa bila perampingan tidak dilakukan dengan baik,
produktivitas akan lebih buruk bukannva lebih baik.
Berikut ini beberapa pedoman dalam melakukan preampingan yang
berhasil antara lain :
1. Eliminasi pekerjaan – pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan
pemotongan di berbagai bidang
2. Kontrakkan keluar pekerjaan – pekerjaan yang pihak lain mampu
mengerjakannya dengan lebih murah
3. Rencanakan efisiensi jangka panjang
4. Komunikasikan alas an-alasan mengambil tindakan perampingan
5. Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program
perampingan
6. Kembangkan pekerjaan – pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk
mengimbangi berkurangnya pekerjaan.
Mengelola Budaya Etika Bertumbuh Melalui Akuisisi
Ketika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain.
manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan
budava. Bahaya jika menganggap bahwa perusahaan dapat dengan mudah
disatukan ke dalam struktur pelaporan yang sama. Pada umumnya para
investor bersikap skeptis, terhadap merger antar perusahaan-perusahaan
yang memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budava
perusahaan yang diakusisi dengan perusahaan yang mengakuisisi, makin
cepat pula para eksekutif perusahaan yang diakuisisi meninggalkan
pekerjaannya dan menggunakan bakat berharga mereka di perusahaan lain.
Integrasi melihatkan keseimbangan relatif antara menerima dan
memberi praktik-praktik manajerial dan budaya antara mitra merger dan
tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya dari salah satu
perusahaan yang tergabung. Integrasi memberikan kesempatan kepada
kedua budava untuk bergabung, sementara memelihara perbedaan di antara
keduanva dalam mencapai budaya bersama.

14. Sedangkan dalam asimilasi, perusahaan yang diakuisisi
menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang
mengakuisisi. Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara
struktural tetap terpisah tanpa ada pertukaran budaya. Dalam kasus merger
Shearson – American Express kedua belah pihak setuju untuk menjaga
percepatan laju Shearson yang sepenuhnya terpisah dari orientasi
perencanaan American Express
Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak
dalam kaitannya dengan perbedaan dua budaya. Metode ini melibatkan
disintegrasi budaya salah stau perusahaan yang terjadi karena adanya
tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain yang dating untuk
memaksakan budaya dan praktik manajerial.
Hasil dari rencana tindakan yang akan diambil perusahaan haruslah
meliputi beberapa elemen berikut ini :
1. Harus diambil tindakan – tindakan khusus untuk membuat program
berjalan
2. Tanggal untuk memulai dan mengakhirir setiap tindakan
3. Menetapkan orang (identifikasi dengan nama dan jabatan) yang
bertanggung jawab terhadap pelakisanaan setiap tindakan
4. Menetapkan orang yang akan bertanggung jawab untuk emmantau
waktu dan efektivitas setiap tindakan.
5. Perkirakan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan
6. Rencanakan tindakan – tindakan kontingensi

15. BAB 10
EVALUASI DAN PENGENDALIAN
Proses pengendalian emmastikan bawa perusahaan sedang mencapai
apa yang teloah ditetapkan untuk dicapai. Proses pengendalian
membandingkan kinerja dengan hasil yangh diinginkan dan memberikan
umpan baik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi
hasil – hasil yang diperoleh dan mengambil tindakan perbaikan bila
diperlukan.
1. Menentyukan apa yang diukur
Manajer puncak dan manajer operasion al perlu menetapkan proses
implementasi dan hasil-haisl yang akan dipantau dan
diimplementasikan
2. Menetapkan standar kinerja
Standar yang digunakan untuk mengukur kinerja merupakan ekspresi
mendetail dari sasaran strategis. Standar adalah ukuran atas haisl
kinerja yang dapat diterima
3. Mengukur kinerja actual
Pengukuran harus dilakukan pada saat awal penentuan standar
4. Membandingkan kinerja actual dengan standar yang telah ditetapkan
Jika hasil actual berada dalam rentang toleransi, proses pengukuran
terhenti disini
5. Mengambil tindakan perbaikan
Jika hasil actual berada di luar rentang toleransi yang ditetapkan,
maka harus diambil sebuah tindakan untuk memperbaiki
penyimpangan tersebut.
Mengukur Kinerja Perusahaan
Pengukuran- pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja
tergantung pada bavgiman unit organisasi akan dinilai dan bagaimana
sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan
dalam sebuah strategi dalam sebuah proses manajemen strategi harus betul
– betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa

16. implementasi strategi.
Pengukuran yang paling utama yang digunakan untuk mengukur
kinerja perusahaan adalah ROI. ROI secara sederhana adalah hasil bagi
antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total kativa.
Beberapa hal keunggulan dari penggunaan ROI sebagai alat ukur
kinerja perusahaan yiatu :
1. ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi
oleh segala sesuatu yang telah terjadi
2. ROI mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan
aktiva perusahaan
3. ROI merupakan satuan umum yang dpaat dibandingkan dengan
banyak entitas bisnis lainnya
4. ROI menyediakamn sebuiah insentif untuk menggunakan aktiva yang
ada dengan efisien
5. ROI memberikan sebuah insentof untuk memperooleh aktiva baru
hanya bila pengguna aktiva tersebut akan meningkatkan return yang
diinginkan.