Dokumen tersebut membahas tentang bekerja dengan kelompok dan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kelompok, termasuk desain tugas, sistem penghargaan, proses interaksi, komposisi anggota, ukuran kelompok, ketersediaan informasi, dan strategi kinerja. Dokumen tersebut juga menyarankan pentingnya mengembangkan keterampilan diagnostik dan tindakan untuk meningkatkan kinerja kelompok.
2. Tujuan Pembelajaran
• Mampu mendefinisikan keefektifan kelompok dalam tiga jenis keluaran yang
berbeda.
• Memahami pentingnya mampu mengidentifikasi faktor-faktor yang kuat dan dapat
dikelola yang dapat mempengaruhi kinerja kelompok.
• Mengenali faktor-faktor yang mempengaruhi jumlah usaha yang dikeluarkan anggota
kelompok dalam melaksanakan tugas.
•Mengenali faktor-faktor yang menentukan kuantitas dan kualitas informasi yang
relevan dengan tugas yang tersedia bagi kelompok. • Mengenali faktor-faktor yang
akan membantu memastikan bahwa kelompok menggunakan strategi kinerja yang
paling tepat.
3. Bekerja dengan kelompok
Kelompok menyediakan konteks penting untuk aktivitas kerja. Dewan direksi, komite
manajemen, kelompok perencanaan, tim proyek, gugus tugas, lingkaran kualitas, komite
keselamatan dan kelompok kerja otonom hanyalah beberapa dari banyak jenis kelompok di
mana anggota organisasi harus bekerja. Handy (1985) memperkirakan bahwa, rata-rata,
manajer dapat menghabiskan 50 persen dan manajer senior 80 persen dari hari kerja mereka
dalam satu jenis kelompok atau lainnya.
Kemampuan untuk bekerja secara efektif dengan sekelompok orang lain, baik sebagai
pemimpin atau anggota, merupakan keterampilan interpersonal yang penting. Hayes (1997)
membuat perbedaan antara kelompok dan tim. Kelompok kerja dapat berupa sekumpulan
orang yang pekerjaannya membuat mereka tetap berhubungan secara teratur. Tim, di sisi lain,
adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tugas tertentu. Dalam bab ini
istilah-istilah tersebut digunakan secara bergantian.
Katzenbach dan Smith (1993) percaya bahwa kerja tim yang efektif adalah kunci keberhasilan
organisasi. Terkadang kelompok sangat produktif. Mereka dihargai karena mereka
menciptakan ide, membuat keputusan, mengambil tindakan dan menghasilkan komitmen
dengan cara yang mungkin sulit untuk dicapai.
4. Di sisi lain, beberapa kelompok bisa menjadi apa saja selain produktif. Mereka dapat
membuang waktu, membuat keputusan yang buruk, diliputi konflik dan membuat
anggota mereka frustrasi.
Bagian pertama dari bab ini mengidentifikasi beberapa faktor utama yang
mempengaruhi efektivitas kelompok dan menyoroti peran yang dapat dimainkan oleh
proses interaksi kelompok dalam mempromosikan kinerja kelompok yang lebih baik.
Bagian kedua dari bab ini berfokus pada proses interaksi, dan menyajikan pendekatan
untuk mengembangkan berbagai keterampilan diagnostik dan tindakan yang dapat
digunakan untuk meningkatkan efektivitas kelompok.
5. Penentu efektivitas kelompok
Salah satu model efektivitas kelompok yang paling menjanjikan, dalam hal
menawarkan dasar untuk mendiagnosis kekuatan dan kelemahan dalam
kelompok, adalah yang dikemukakan oleh Hackman (1987). Dia mengidentifikasi
tiga kriteria untuk menilai efektivitas kelompok. Yang pertama berkaitan dengan
output aktual dari grup. Dia berpendapat bahwa keluaran kelompok harus
memenuhi atau melampaui standar kinerja orang-orang yang menerima
dan/atau meninjaunya. Dia mengusulkan kriteria ini daripada beberapa indeks
kinerja yang lebih 'objektif' karena, menurutnya, apa yang terjadi pada suatu
kelompok cenderung paling bergantung pada bagaimana kinerjanya dilihat oleh
orang-orang kunci ini. Kriteria kedua berkaitan dengan keadaan kelompok sebagai
unit yang berkinerja. Proses sosial yang digunakan dalam melaksanakan kerja
kelompok harus memelihara atau meningkatkan kemampuan anggota untuk
bekerja sama di masa depan. Sebuah kelompok tidak akan sangat efektif jika,
dalam proses mencapai hasil tugas yang dapat diterima, para anggota akhirnya
bertengkar atau tidak saling percaya dan menghancurkan dirinya sendiri. Kriteria
ketiga berkaitan dengan dampak pengalaman kelompok pada anggota individu.
Dia berpendapat bahwa pengalaman kelompok, pada keseimbangan, harus
memuaskan daripada menggagalkan kebutuhan pribadi anggota kelompok.
6. Effort
Sejumlah faktor dapat mempengaruhi jumlah usaha yang dikeluarkan anggota
kelompok dalam melaksanakan tugas.
Desain tugas
Desain tugas dapat memiliki dampak yang sangat besar pada motivasi anggota. Handy
(1985) menunjukkan pentingnya arti-penting tugas dan kejelasan tugas. Hackman
(1987), mengekstrapolasi dari model motivasi tugas individu yang dikembangkan oleh
Hackman dan Oldham (1980), menunjukkan bahwa norma-norma kelompok yang
mendorong upaya tinggi kemungkinan akan muncul ketika tugas itu menantang,
penting bagi organisasi atau kliennya, dimiliki. ' oleh kelompok dan ketika itu
menghasilkan umpan balik reguler tentang bagaimana kinerja anggota kelompok. Oleh
karena itu, desain tugas memberikan bagian penting dari fondasi di mana efektivitas
kelompok jangka panjang dapat dibangun. Bahkan dapat dikatakan bahwa tugas yang
dirancang dengan baik adalah kondisi yang diperlukan (walaupun mungkin tidak cukup)
untuk kinerja yang efektif; sedemikian rupa sehingga peningkatan kualitas proses
interaksi kelompok tidak mungkin berbuat banyak untuk mengimbangi tugas yang
dirancang dengan sangat buruk, kecuali dalam jangka pendek. Jadi, meskipun desain
tugas tidak akan mendapat banyak perhatian dalam bab ini, implikasinya terhadap
efektivitas kelompok tidak boleh diremehkan.
7. Sistem penghargaan
Terkait erat dengan desain tugas adalah sistem penghargaan organisasi. Dimana sistem
penghargaan memberikan kelompok dengan tujuan kinerja yang menantang dan
memperkuat pencapaian mereka, upaya akan lebih tinggi daripada di mana tujuan
tidak jelas, kurang tantangan atau di mana tingkat kinerja yang dicapai oleh kelompok
tampaknya tidak memiliki konsekuensi.
Proses interaksi kelompok Proses
interaksi kelompok dapat memiliki pengaruh penting pada tingkat usaha anggota akan
mengeluarkan tugas. Orang dapat mengembangkan keterampilan proses yang akan
meminimalkan apa yang disebut Hackman (mengikuti Steiner) sebagai 'biaya overhead'
yang tak terhindarkan yang harus dibayar ketika anggota kelompok melakukan tugas.
Mengkoordinasikan kegiatan anggota membutuhkan waktu dan energi dari pekerjaan
produktif. Dalam beberapa kelompok biaya overhead ini jauh lebih tinggi daripada yang
lain karena anggota tidak memiliki keterampilan proses untuk memastikan bahwa
kegiatan dikoordinasikan secara efisien.
8. Pengetahuan dan keterampilan
Beberapa faktor akan dipertimbangkan di bawah judul ini: komposisi kelompok, ukuran
kelompok dan proses interaksi kelompok. Anggota kelompok harus kompeten secara
teknis dan fungsional.
Komposisi grup
Sebuah kelompok tidak akan dapat bekerja secara efektif jika tidak memiliki akses ke
sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugasnya. Pengetahuan dan
keterampilan adalah sumber daya utama.
Ketersediaan keahlian yang relevan dengan tugas sangat ditentukan oleh komposisi
kelompok. Sayangnya, terlalu sering komposisi suatu kelompok ditentukan oleh faktor-
faktor seperti senioritas atau preferensi pribadi daripada kemampuan atau keahlian
teknis. Mungkin juga diputuskan untuk menetapkan orang-orang tertentu ke dalam
suatu kelompok karena mereka mewakili kepentingan berbagai konstituen, bukan
karena pengetahuan dan keterampilan mereka. Pertimbangan semacam ini
berimplikasi pada ukuran kelompok.
9. Group size
Banyak kelompok dalam organisasi lebih besar dari yang sebenarnya mereka butuhkan karena
anggota tambahan direkrut karena 'alasan politik'. Kelompok-kelompok besar yang disusun
dengan cara ini dapat efektif sejauh keanggotaan perwakilan mereka membantu memastikan
bahwa keluaran mereka akan diterima dengan baik; namun, kualitas keluaran kelompok besar
mungkin lebih rendah daripada kelompok kecil. Sejumlah faktor dapat menjelaskan hal ini.
Kelompok besar mendorong kemalasan sosial (lihat di atas) dan dapat berdampak buruk pada
tingkat partisipasi: beberapa orang merasa jauh lebih sulit untuk berkontribusi dalam
kelompok besar. Ini bisa menjadi penting karena dua alasan. Pertama, karena ada
kecenderungan bagi mereka yang memberikan kontribusi terbesar untuk menjalankan
pengaruh paling besar, dan sebaliknya (Handy 1985), dan kedua, karena orang yang tidak
berkontribusi dapat menghilangkan pengetahuan dan keterampilan yang relevan dari
kelompok tersebut.
Proses interaksi kelompok
Hackman (1987) menarik perhatian pada dua faktor lain yang, mengingat komposisi
kelompok, dapat mempengaruhi ketersediaan pengetahuan dan keterampilan untuk semua
anggota. Yang pertama menyangkut penimbangan iuran anggota. Hackman berpendapat
bahwa pengetahuan dan keterampilan anggota kelompok dapat menjadi sia-sia jika kelompok
meminta dan menimbang kontribusi dengan cara yang tidak sesuai dengan keahlian anggota.
Terkadang anggota kelompok lebih mempercayai kontribusi dari orang-orang tertentu,
bahkan jika mereka tidak memiliki keahlian yang paling relevan dengan tugas, karena usia
atau status mereka. Faktor kedua ia beri label pembelajaran kolektif. Ada efek sinergis ketika
anggota kelompok berinteraksi dengan cara yang membantu mereka belajar dari satu sama
lain, sehingga meningkatkan total kumpulan bakat yang tersedia untuk kelompok..
10. Performance strategies
Strategi kinerja sering diterima begitu saja dan tidak
pernah dipertanyakan. Akibatnya orang kadang-kadang
bekerja keras dengan efek yang kecil karena cara
kelompok mereka menetapkan tugas tidak seproduktif
mungkin. Menurut Hackman, kemungkinan bahwa suatu
kelompok akan menggunakan strategi kinerja yang sesuai
dengan tugas meningkat ketika tiga kondisi terpenuhi.
Ketiga kondisi ini dibahas dalam dua judul: ketersediaan
informasi, dan proses interaksi kelompok.
11. Ketersediaan informasi
Salah satu kondisi ini menyangkut ketersediaan informasi bagi anggota
kelompok untuk digunakan ketika menilai kinerja mereka dan mengevaluasi
strategi alternatif. Konteks organisasi di mana beberapa kelompok melakukan
mungkin menawarkan akses mudah ke umpan balik yang relevan. Kelompok
lain mungkin harus beroperasi di lingkungan di mana informasi sangat
terbatas sehingga mungkin sulit bahkan untuk menentukan kriteria yang akan
digunakan untuk menilai kualitas keluaran mereka. Dihadapkan dengan
lingkungan semacam ini, kelompok dapat bereaksi secara pasif dan menerima
keadaan ini sebagai sesuatu yang tidak dapat mereka pengaruhi, atau dengan
sengaja mengalokasikan sumber daya untuk tugas mengubah lingkungan
untuk meningkatkan kemungkinan bahwa itu akan menghasilkan data yang
diperlukan.
12. Proses interaksi kelompok
Kondisi kedua menyangkut sejauh mana proses interaksi kelompok
mendorong penggunaan informasi yang tersedia. Hackman berpendapat
bahwa strategi kinerja lebih mungkin sesuai dengan tugas ketika norma-
norma kelompok ada yang mendukung penilaian eksplisit dari situasi kinerja
dan pertimbangan aktif tentang cara-cara alternatif untuk melanjutkan
pekerjaan. Sebelum mulai bekerja, beberapa kelompok selalu memberikan
sedikit waktu untuk memeriksa apa tugasnya dan bagaimana mereka harus
melanjutkan. Mereka mungkin juga, dari waktu ke waktu, melihat bagaimana
keadaan berjalan dan mempertimbangkan apakah mereka harus mengubah
cara mereka bekerja. Namun, kelompok lain cenderung langsung terjun ke
tugas dan tidak pernah memikirkan strategi kinerja
13. Pentingnya proses interaksi kelompok dan
keterampilan interpersonal
Bagian pertama dari bab ini telah menarik perhatian pada beberapa faktor
utama yang mempengaruhi efektivitas kelompok dan telah menyoroti proses
interaksi kelompok peran yang dapat dimainkan dalam mempromosikan
kinerja kelompok yang lebih baik. Telah ditunjukkan bahwa kualitas proses
interaksi kelompok dapat mempengaruhi 'biaya overhead' yang terkait
dengan kegiatan kelompok koordinasi, kerugian motivasi yang dapat terjadi
baik melalui 'kemalasan sosial' atau manajemen konflik dan keuntungan
sinergis yang dapat diperoleh dari tingkat tinggi dari komitmen terhadap
kelompok. Semua faktor ini dapat memiliki efek langsung pada jumlah usaha
yang akan dikeluarkan anggota kelompok untuk melaksanakan tugas.
14. Meningkatkan kinerja kelompok: keterampilan
diagnostik dan tindakan
Salah satu cara untuk meningkatkan keefektifan suatu kelompok adalah dengan
meningkatkan keterampilan diagnostik dan tindakan para anggotanya. Sebuah analogi
sepak bola menggambarkan hal ini. Pemain menggunakan keterampilan diagnostik
mereka untuk memahami apa yang sedang terjadi dan, pada paruh waktu,
membagikan diagnosis mereka dengan anggota tim lainnya. Mereka melakukan ini
dalam upaya untuk memahami apa, di babak pertama, yang bisa mereka lakukan
secara berbeda untuk mengamankan hasil yang lebih baik dan apa, di babak kedua,
yang perlu mereka perhatikan jika mereka ingin meningkatkan kinerja mereka. Pemain
juga mengembangkan dan menggunakan keterampilan aksi seperti menandai, berlari
dengan bola, mengoper dan menembak. Ini adalah keterampilan yang, mengingat
diagnosis mereka tentang apa yang perlu dilakukan, memungkinkan mereka untuk
campur tangan dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk mengamankan tujuan
yang diinginkan.
