2. Learning objectives
• Sadarilah perbedaan antara negosiasi eksplisit dan implisit.
• Mengenali bagaimana batasan dan target dapat mempengaruhi proses negosiasi.
• Memahami bagaimana orientasi motivasi dapat mempengaruhi gaya negosiasi yang
disukai seseorang.
• Waspadai beberapa variabel kontingen yang dapat memengaruhi pilihan strategi
negosiator dalam praktik.
• Kenali keadaan di mana strategi yang berbeda mungkin efektif.
• Menyadari bagaimana pilihan strategi mempengaruhi pilihan taktik.
• Mengenali, dan mampu mengkategorikan, berbagai taktik yang sering digunakan.
• Sadar akan beberapa perilaku negosiasi utama dan bagaimana perilaku tersebut
dapat disusun dan diurutkan untuk menyediakan berbagai taktik negosiasi yang
berbeda.
• Pahami apa yang dapat Anda lakukan untuk meningkatkan kemampuan Anda
bernegosiasi secara efektif.
3. Negotiating
Kita semua adalah negosiator. Negosiasi adalah proses pengambilan keputusan bersama di
mana orang-orang dengan hasil pilihan yang berbeda berinteraksi untuk menyelesaikan
perbedaan mereka. Ini bisa menjadi proses eksplisit ketika, misalnya, kita tawar-menawar
dengan pemasok mengenai harga komponen, berdebat untuk peningkatan anggaran dengan
bos kita atau berusaha menetapkan tarif baru untuk pekerjaan dengan sekelompok pekerja.
Namun, itu juga bisa menjadi proses implisit di mana sifat hubungan kita dengan orang lain
ditentukan. Kita semua memiliki banyak tuntutan atas waktu kita, jadi jika seorang rekan
meminta bantuan, kita harus mempertimbangkan biaya dan manfaat dari membantu.
Kegagalan untuk membantu rekan kerja mencapai hasil yang diinginkan dapat
memprovokasi mereka untuk menilai kembali prioritas mereka dan menawarkan lebih
sedikit bantuan di masa depan ketika kita mencari bantuan. Dukungan yang murah hati, di
sisi lain, dapat memperkuat aliansi yang dapat saling menguntungkan. Banyak dari memberi
dan menerima kehidupan sehari-hari merupakan proses implisit dari negosiasi. Setiap orang
yang menduduki peran manajerial atau pengawasan mau tidak mau ditarik ke dalam proses
negosiasi eksplisit atau implisit setiap kali ada kebutuhan untuk mendamaikan perbedaan
antara anggota kelompok atau antara manajer dan bawahan. Beberapa orang adalah
negosiator yang lebih baik daripada yang lain dan akibatnya lebih berhasil dalam mencapai
hasil yang diinginkan.
4. Sifat hierarkis keterampilan negosiasi:
perilaku, taktik, dan strategi
Komponen utama dari keterampilan bernegosiasi adalah perilaku seperti pengiriman
informasi, pencarian informasi, argumentasi, pencarian kepatuhan, penawaran dan
hasil. Perilaku ini dapat disusun dan diurutkan ke dalam set yang sering disebut
sebagai taktik negosiasi. Berbagai macam taktik yang tersedia dapat dikategorikan
dalam berbagai cara. Dalam bab ini mereka dikelompokkan di bawah empat judul:
bersaing, tidak bersaing, fleksibel dan kompleks. Strategi adalah level tertinggi dalam
hierarki dan mencerminkan pendekatan atau gaya keseluruhan negosiator.
Bagian berikutnya dari bab ini berfokus pada faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan
strategi negosiasi. Perhatian kemudian difokuskan pada elemen-elemen utama dari
perilaku negosiasi sebelum pertimbangan diberikan pada berbagai taktik negosiasi
yang umum digunakan. Latihan disajikan di akhir setiap bagian untuk membantu Anda
meningkatkan keterampilan negosiasi Anda.
5. Orientasi motivasi dan pilihan strategi
negosiasi
Carnevale dan Pruitt (1992), dalam tinjauan literatur mereka tentang negosiasi,
mengacu pada dua tradisi pemikiran. Tradisi kognitif berpendapat bahwa pendekatan
negosiator terhadap pemrosesan informasilah yang menentukan hasil negosiasi.
Tradisi motivasi dan strategi, yang memberikan kerangka konseptual untuk bab ini,
berfokus pada bagaimana orientasi motivasi negosiator memengaruhi strategi pilihan
mereka, yang pada gilirannya memengaruhi hasil negosiasi.
Teori-teori awal dalam tradisi motivasi dan strategi didasarkan pada satu dimensi
orientasi motivasi (kerjasama-kompetisi), tetapi model dua dimensi perilaku konflik
Thomas (1979) memberikan dasar bagi model orientasi motivasional dan strategik
perhatian ganda. pilihan. Dua dimensi independen dalam model Thomas adalah
kerjasama (yang mencerminkan perhatian negosiator untuk keuntungan pihak lain)
dan ketegasan (yang mencerminkan perhatian negosiator untuk keuntungan sendiri).
6. Hubungan antara dua orientasi motivasi ini (kekooperatifan dan ketegasan) yang
memprediksi strategi pilihan negosiator, dan strategi pilihan negosiator yang
menentukan cara mereka berperilaku dan taktik yang akan mereka adopsi.
1. Negosiator kompetitif termotivasi untuk mencapai keuntungan maksimal bagi
dirinya sendiri dengan mengorbankan pihak lain (menang-kalah). Carnevale dan
Pruitt (1992) menyarankan bahwa negosiator yang mengadopsi strategi ini akan
menyukai taktik kontroversial yang melibatkan perilaku dengan cara yang akan
membujuk pihak lain untuk mengakui.
2. Negosiator yang akomodatif terutama berkaitan dengan memastikan bahwa
pihak lain mencapai beberapa keuntungan bahkan jika ini membutuhkan
pengorbanan keuntungan untuk diri sendiri. Negosiator yang mengadopsi strategi
ini terlibat dalam taktik yang melibatkan hasil atau kebobolan.
3. Negosiator kolaboratif termotivasi untuk mencapai keuntungan maksimal bagi
kedua belah pihak (win-win). Mereka yang mengadopsi strategi ini menggunakan
taktik pemecahan masalah yang melibatkan perilaku seperti mendengarkan
secara empatik, memberikan informasi tentang prioritasnya sendiri dan bertukar
pikiran bersama untuk mencari solusi.
7. Faktor lain yang mempengaruhi pilihan
strategis
Sementara orientasi motivasi negosiator akan memberikan pengaruh yang kuat pada
strategi negosiasi pilihan individu, sejumlah faktor yang lebih langsung dapat
mempengaruhi pilihan strategi dalam situasi tertentu.
8. Kesinambungan interaksi
Kadang-kadang negosiasi adalah episode satu kali dan apa pun yang terjadi di antara
para pihak tidak mungkin memiliki konsekuensi jangka panjang. Seringkali,
bagaimanapun, mereka tertanam dalam hubungan yang berkelanjutan. Seorang
manajer (yang strategi negosiasi pilihannya mungkin kompetitif) perlu menyadari,
ketika bernegosiasi dengan pejabat serikat pekerja, bahwa negosiasi saat ini adalah
bagian dari hubungan yang berkelanjutan. Dimungkinkan untuk bersaing dan
mendorong pihak lain untuk membuat konsesi berat hari ini, tetapi ini dapat
memotivasi mereka untuk mencari cara 'mengimbangi skor' di masa depan.
Mengakomodasi beberapa tuntutan mereka, di sisi lain, dapat menciptakan rasa
berhutang yang dapat memiliki pengaruh yang menguntungkan pada pendekatan
mereka untuk negosiasi berikutnya.
9. Definisi situasi
Cara pihak-pihak yang bernegosiasi menentukan situasi akan mempengaruhi pilihan
strategi mereka. Misalnya, jika mereka mengkonseptualisasikan situasi dalam
kerangka perjuangan zero-sum dan menganggap pihak lain bermusuhan, mereka
mungkin merasa bahwa satu-satunya pilihan adalah mengadopsi strategi kompetitif.
Cara negosiator mengkonseptualisasikan situasi pasti subjektif, dan seringkali
egosentris. Akibatnya peluang nyata untuk kerja sama mungkin tidak dikenali bahkan
di tempat yang ada.
budaya lokal
Dalam beberapa pengaturan organisasi, budaya lokal menempatkan nilai tinggi pada
kerja tim dan kerjasama, sedangkan dalam pengaturan lain ada penghargaan tinggi
pada pencapaian individu dan kompetisi. Tekanan budaya semacam ini dapat
mempengaruhi pilihan strategi individu
10. Stakes
Bersaing dan berkolaborasi membutuhkan lebih banyak waktu dan energi daripada
strategi lainnya. Ketika satu atau lebih pihak mengkonseptualisasikan situasi sebagai
melibatkan isu-isu yang konsekuensinya kecil, mereka akan lebih cenderung untuk
mengakui (mengakomodasi) atau menghindari kebutuhan untuk bernegosiasi.
Taruhan yang rendah membuat mereka enggan untuk menginvestasikan waktu dan
energi yang diperlukan (terlepas dari orientasi motivasi mereka) karena mereka lebih
suka memusatkan perhatian mereka pada masalah yang lebih penting.
Konstituen
Carnevale dan Pruitt (1992) merujuk pada orang-orang yang diwakili oleh negosiator
sebagai konstituen mereka. Sering kali negosiator ingin menyenangkan konstituen
mereka. Ketika konstituen sangat termotivasi untuk menang, negosiator sering
mengadopsi strategi kompetitif, menggunakan taktik bersaing dan kebobolan
sesedikit mungkin. Kecenderungan ini paling menonjol ketika negosiator merasa tidak
aman tentang posisi mereka dalam kelompok dan/atau ketika mereka sadar bahwa
mereka sedang diamati oleh konstituen mereka.
11. Atribusi niat orang lain
Seringkali ada bias yang kuat dalam cara negosiator memandang maksud pihak lain.
Thomas dan Pondy (1977) meminta enam puluh enam manajer untuk mengingat
konflik baru-baru ini. Mereka semua diminta untuk menyebutkan mode penanganan
konflik yang mereka gunakan dan mode mana yang digunakan oleh pihak lain. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa ada kecenderungan kuat bagi mereka untuk melihat
diri mereka sebagai kooperatif dan melihat orang lain sebagai sangat kompetitif.
Ini memiliki konsekuensi penting untuk pilihan strategi negosiasi. Setelah negosiasi
berlangsung, masing-masing pihak menanggapi pihak lain berdasarkan interpretasi
mereka terhadap perilaku pihak lain (lihat pembahasan poin ini di Bab 6).
Kecenderungan umum untuk melihat pihak lain sebagai pesaing meningkatkan
kemungkinan bahwa negosiator akan merespons dengan baik untuk melindungi
kepentingan mereka. Strategi kolaboratif tidak mungkin diadopsi kecuali ada tingkat
kepercayaan yang dapat diterima di antara para pihak. Hal ini karena kolaborasi
melibatkan pemberian informasi tentang posisi sendiri dan menawarkan konsesi
dengan harapan bahwa mereka akan dibalas.
12. Manfaat yang terkait dengan kemungkinan hasil
Ketika struktur penghargaan mendorong keyakinan bahwa pertukaran dan hasil yang saling menguntungkan
adalah mungkin, pendekatan kolaboratif untuk negosiasi kemungkinan akan lebih menarik daripada
pendekatan kompetitif. Hal ini dapat terjadi ketika, misalnya, masing-masing pihak mengendalikan sumber
daya yang tidak memerlukan banyak biaya untuk diserahkan tetapi akan memiliki nilai tinggi bagi pihak lain. Hal
ini juga dapat terjadi ketika semua pihak percaya bahwa pendekatan pemecahan masalah untuk
menegosiasikan perbedaan mereka dapat mengarah pada solusi yang lebih menguntungkan daripada yang
dapat dicapai melalui pendekatan kompetitif menang-kalah.
Keseimbangan kekuatan yang dirasakan
Seorang negosiator mungkin enggan untuk mengadopsi strategi kompetitif ketika pihak lain terlihat lebih kuat
dan mampu menang.
13. Memodifikasi strategi saat negosiasi berlangsung
Negosiator sering memodifikasi strategi mereka saat negosiasi
berlangsung. Salah satu pihak mungkin mulai dengan mengadopsi
pendekatan kolaboratif tetapi, sebagai tanggapan terhadap persaingan
sengit pihak lain, mungkin harus memodifikasi strategi mereka agar
sesuai dengan taktik bersaing lawan mereka. Atau, pihak yang bersaing
mungkin mengakui bahwa lawan mereka memiliki kekuatan yang
sama. Mereka mungkin menyadari bahwa satu-satunya cara untuk
mencapai penyelesaian yang dapat diterima mungkin melalui
kompromi atau dengan bekerja sama untuk menemukan solusi
kolaboratif yang saling menguntungkan.
14. Perilaku negosiasi
Perilaku adalah komponen utama dari keterampilan bernegosiasi. Tabel 10.2 mencantumkan beberapa jenis
utama dari perilaku negosiasi (seperti pengiriman informasi, pencarian informasi, penawaran dan hasil) dan
menunjukkan bagaimana niat negosiator mempengaruhi bagaimana perilaku ini diekspresikan. Misalnya, di
mana niat negosiator adalah untuk bersaing, perilaku pengiriman informasi lebih mungkin melibatkan
beberapa elemen penipuan daripada ketika niatnya tidak untuk bersaing.
• Perilaku bersaing adalah perilaku yang sering dijalin bersama untuk menghasilkan taktik yang mendukung
strategi negosiasi kompetitif.
• Perilaku tidak bersaing adalah perilaku yang cenderung menggambarkan taktik pemecahan masalah yang
mendukung strategi negosiasi kolaboratif. Namun, mereka juga dapat membentuk bagian dari taktik yang
terkait dengan strategi kompromi dan akomodatif, seperti membagi perbedaan atau kebobolan.
