Makalah konpesasi febry 2

1
MAKALAH EVALUASI KINERJA
Disusun oleh :
Febriyati Angreni sari
Kelas 7O MSDM
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN
Mata Kuliah : Evaluasi Kinerja dan Konpesasi
Dosen : Ade Fauji, SE , MM

2
KATA PENGANTAR
Rasa syukur yang dalam saya sampaikan ke hadiran Tuhan Yang Maha Pemurah, karena berkat
kemurahanNya makalah ini dapat saya selesaikan sesuai yang diharapkan.Dalam makalah ini
kami membahas dalam mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi.Makalah ini dibuat dalam
rangka memperdalam pemahaman yang menyangkut dengan mata kuliah evaluasi kinerja dan
kompensasi.
Dalam proses pendalaman materi ini, tentunya saya mendapatkan bimbingan, arahan, koreksi
dan saran, untuk itu rasa terima kasih yang dalam-dalamnya saya sampaikan kepada
beliau”Bpk.Ade fauzi SE.MM, selaku dosen mata kuliah “EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI “, Dan rekan-rekan mahasiwa yang telah banyak memberikan masukan untuk
makalah ini saya ucapkan terima kasih.
Demikian makalah ini saya buat semoga memberikan faedah.
serang, 21 Januari 2018
Penyusun

3
DAFTAR ISI
Daftar Isi ..........................................................................................................................2
Bab I ...........................................................................................................................3
1.1 Pendahuluan ............................................................................................…….3
1.2 Tujuan .................................................................................................................3
Bab II Penilaian Prestasi kerja .......................................................................................4
Bab III Konsep Dasar Kompensasi …………………....................................................10
Bab IV Langkah Langkah merumuskan kebijakan & membuat sistem kompensasi …. 18
Bab V Survey Benchmarking kompensasi ……………………...…………………... 25
Bab VI Kompensasi financial langsung ……………………..………………………. 34
Bab VII Tunjangan Non financial ...………………………………………………….. 40
Bab VIII Study kasus …………………..……………………………………………….49
Bab IX Penutup ……................................................................................................... 54
Daftar Pustaka ...………………………………………………………………...........56

4
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini
disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan,
karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari
pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif.Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan
alternatif.kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang
mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan
adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian
kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan
dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan
fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi
2.Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja dan kompensasi

5
BAB II
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pengertian Penilaian Kinerja Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan
kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang
paling produktif.Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagaiasumsi dan
harapan lain muncul.Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan
mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yangakhirnya berpengaruh
pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu
di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atausasaran atau kriteria yang
telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. (Rivai & Basri, 2004: 14).Apabila
dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau
kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu
perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya
pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidakmelanggar hukum dan tidak bertentangan
dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16).Penilaian kinerjasendiri memiliki beberapa
pengertian yaitu:1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan
mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat
ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan
apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga
karyawan, organisasi, danmasyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson,
1996:3)2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja
individu.Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang
berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam
melakukan penilaian kinerja individu yaitu:a.Tugas individu,Perilaku individu,Ciri individu.Dari
beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi
yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar
kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu.Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu
kepuasankerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.Suatu kinerja individu
dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan.Kinerja individu
sendiri dipengaruhi olehkepuasan kerja.Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu
terhadap pekerjaannya.Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh
pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya.Dalam hal ini dibutuhkan
suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja.Penilaian kinerja merupakan
metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan.Dalam penilaian
kinerja melibatkan komunikasidua arah yaitu antara pengirimpesan dengan penerima pesan
sehinggakomunikasi dapat berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu
karyawanapa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu

6
sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran
sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan
yang ada.
2.2 Tujuan Penilaian KinerjaSchuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen
sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah
studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi
kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2.Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan
berjalannya waktu.
3.Pemeliharaan sistem.
4.Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.Efektifitas
dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan penilaian kinerja
ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja
diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 :
48), yaitu:
1.Mensejajarkan tugas individudengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi
tindakanyang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu
strategi dapat hidup.
2.Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.
3.Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif
yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4.Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi
dan program-program baru.
2.3 Manfaat Penilaian KinerjaManfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi
mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)Pihak-pihak
yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
1.Orang yang dinilai (karyawan),
2.Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan), dan
3.Perusahaan.
2.3.1 Manfaat bagi Karyawan yang DinilaiBagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan
penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004:58),antara lain:

7
1.Meningkatkanmotivasi.
2.Meningkatkan kepuasan hidup.
3.Adanya kejelasan standardhasil yang diterapkan mereka.
4.Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akuratdan konstruktif.
5. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
6.Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangunkekuatan
dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
7.Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
8. Peningkatan pengertian tentangnilai pribadi.
9.Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana
merekamengatasinya.
10.Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk
dilaksanakanuntuk mencapai harapan tersebut.
11. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
12.Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pundorongan atau pelatihan
yang diperlukan untuk memenuhi cita-citakaryawan.
13.Meningkatkanhubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
2.3.2 Manfaat bagi PenilaiBagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai & Basri,
2004 : 60) adalah:
1. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk
perbaikan manajeman selanjutnya
.2.Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan
departemen yang lengkap.
3.Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer
sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
4.Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
5.Peningkatan kepuasan kerja .

8
6.Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan,tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan
aspirasi mereka.
7.Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari paramanajer maupun dari para
karyawan.
8.Kesempatan untuk menjelaskantujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan
yang lebih baik terhadapbagaimana merekadapat memberikan kontribusi yang lebih besar
kepadaperusahaan.
9.Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah
berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
10.Sebagai mediauntuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran
kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
11.Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskanpada karyawan apayang sebenarnya
diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya,
menempatkan dirinya, dan berjayasesuai dengan harapan dari manajer.
12.Sebagai mediauntuk menigkatkaninterpersonal relationship atau hubungan antara pribadi
antara karyawan dan manajer.
13.Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian
kepada mereka secara pribadi.
14.Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapatmenilai kembali apa yang telah
dilakukan sehinggaada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali.
15. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.
2.3.3 Manfaat bagi PerusahaanBagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai & Basri, 2004 :
62) antara lain:
1.Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
2. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing
karyawan;
3. Meningkatkankualitas komunikasi;
4.Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
5.Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;

9
6.Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiapkegiatan yang dilakukan oleh setiap
karyawan;
7.Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
8.Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
9. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
10.Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
11.Budaya perusahaanmenjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina
sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan
dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan
penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja
akan menjadi lebih baik;
12. Karyawan yangpotensil dan memungkinkan untuk menjadipimpinan perusahaanatau
sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan,
mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
13. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan
menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satusarana yang palingutama dalam
meningkatkan kinerja perusahaan.
2.4 Proses Penialaian KinerjaBerikut adalah langkah-langkah yang harus Anda lakukan untuk
menilai kinerja anak buah atau pegawai Anda.
1.Persiapkan data-data yang dibutuhkanLangkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang
berkaitan dengan perilaku dan kinerja bawahan Anda. Ini dapat berupa catatan, laporan, hasil
bimbingan terakhir, dan sebagainya.
2. Buat penilaianGunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebutsebagai landasan menilai
dan memberikan umpan balik. Penilaian dan umpanbalik ini umumnya termasuk sebagai draf
penilaian (sementara). Meskipun demikian, Anda tetap harus serius membuatnya.
3. Diskusikan dengan atasan langsungLangkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan
umpan balik sementara dengan atasan langsung Anda. Tujuannya,untuk memutuskan penilaian
akhir yang fairdan objektif.4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan AndaSetelah
penilaian akhir diputuskan, selenggarakanpertemuan dengan bawahan Anda. Pertemuanini
seyogianya dilangsungkan di tempat dan waktu yang nyaman (misalnya kantor Anda atau ruang
rapat) sehinggaAnda berdua tidak terganggu aktivitas lain.5. Serahkan hasil penilaian kepada
bawahan AndaLangkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda.
Jangan lupa, berikanwaktu yang memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil
tersebut.

10
6. Bahas hasil penilaianLangkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam
pembahasan ini, kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya
(misalpengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan Anda untuk
menyampaikanpendapat atau tanggapan.Mungkin saja dia memiliki pandangan yang berbeda
atas penilaian yang Anda berikan. Terima argumentasi tersebut lalu diskusikan lebih lanjut
sehingga Anda berdua dapat menyepakati penilaian akhirnya.
7.Informasikan rencana pengembanganLangkah terakhir adalah menginformasikan rencana
pengembangan untuk bawahan Anda. Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi
jabatan,penugasan, atau permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah ini bertujuan
untukmendapatkan kesepakatanbersama agar pengembangan tersebut berjalan dengan lancar
danberhasil guna (efektif).
2.5Kriteria KinerjaDalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi menjadi
beberapa kritera,yaitu :
1.Ciri-ciriCiri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif merupakan dasar
untuk evaluasi.
2. PerilakuKetika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat mengevaluasi
perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi.
3.KompetensiKompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan
berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.
4.Pencapaian tujuanJika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai
suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi
untuk dibandingkan dengan standar.
5. Peningkatan potensiKetika

11
BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
A. Pengertian Kompensasi KerjaHani Handoko ( 1993 ) menyatakan bahwa kompensasi penting
bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya
mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi juga disebut
penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada
karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Selain itu
juga terdapat beberapa pengertian kompensasi dari beberapa tokoh yaitu:
1.Menurut William B. Werther dan Keith Davis, kompensasi adalah apa yang seorang pekerja
terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji
periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia.
2.Menurut Andrew F. Sikula, kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau
dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.
3.Menurut Bejo Siswanto, kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-
imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan organisasi.
4.Menurut Dessler, kompensasi karyawan adalahsetiap bentuk pembayaran atau imbalan yang
diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.
5.Menurut Nawawi, kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang telah
memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja
( dalam Anoki Herdian Dito, 2010).Tulus ( 1996 ) mendefinisikan kompensasi atau balas jasa
sebagai pemberian penghargaan langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non-
finansial yang adil dan layak kepada karyawan atas sumbangan mereka dalam pencapaian tujuan
organisasi. Sedangkan Milkovich dan Newman ( 2002 ) mengatakan bahwa kompensasi
berkenaan dengan segala bentuk balas jasa finansial dan pelayanan yangtangible(nyata), serta
keuntungan yang diterima karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan pekerjaan (dalam
Buraidah, 2008).Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasisebagai semua pendapatan yang
berbentuk uang,barang yang langsung atau tidak langsung, yang diterima pegawai sebagai
imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi merupakan istilah luas yang
berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financialreward) yang diterima oleh orang-orang
melalui hubungankepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya, bentuk
kompensasi adalah finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi.
Kompensasi bisa langsung, dimana uang langsung diberikan kepada pegawai, ataupun tidak
langsung dimana pegawai menerima kompensasi dalam bentuk- bentuk non moneter ( dalam Siti

12
Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).B.Jenis-Jenis Kompensasi KerjaMenurut Gary Dessler ( 2009 )
kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai berikut :
1.Pembayaran uang secara langsung ( directfinancialpayment ) dalam bentuk gaji, intensif atau
bonus/komisi.2.Pembayaran tidak langsung ( indirectpayment) dalam bentuk tunjangan dan
asuransi.3.Ganjaran non finansial ( non financialrewards )seperti jam kerja yang luwes, kantor
yang bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja serta lingkungan kerja
yang mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi
dalamkompensasi adalah sebagai berikut :1.Upah dan gaji, upah biasanya berhubungan dengan
tarif gaji per jam ( semakin alam jam kerjanya semakin besar bayarannya ). Upah merupakan
basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji
umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan atau tahunan.
2.Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan
atau upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif adalah mendorong
produktivitas pegawai dan efektivitas biaya.
3.Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung instansi,
program pensiun dan tunjangan lainnya yang berhubungan dengan hubungan kepegawaian.
4.Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutif-
eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah kenikmatan seperti mobil instansi, akses
ke instansi yang mudah dan lainnya ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008).Mondy dan Noe
( 1993 ) kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu
1.Kompensasi FinansialKompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan
kompensasi finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah,
bonus dan komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan
tunjangan yakni meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi
langsung.
2.KompensasiNon Finansial.Sedangkan kompensasi non financial terdiri dari kepuasan yang
diterima baik dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan,
peluang adanya promosi atau dari lingkungan psikologis dan fisik dimana orang tersebut berada,
seperti rekan kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya
kafetaria,sharingpekerjaan, minggu kerjayang dipadatkan dan adanya waktu luang. Dengan
demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan-imbalan moneter saja, akan tetapi
juga pada tujuan dan imbalan intrinsikorganisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan
promosi( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 )
membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu :

13
1.Kompensasi MaterialBentukkompensasimaterialtidak hanya berbentuk uang, seperti gaji,
bonus, dan komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik( phisicalreinforcer ), misalnya fasilitas
parkir, telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya
pensiun dan asuransi kesehatan.
2.Kompensasi SosialSedangkankompensasisosialberhubungan erat dengan kebutuhan
berinteraksi dengan oranglain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di
bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan
kelompok-kelompok pengambilan keputusan dan kelompok khusus yang dibentuk untuk
memecahkan permasalahan perusahaan.
3.Kompensasi AktivitasSedangkankompensasiaktivitasmerupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan
kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi aktivitas dapat
berupa“kekuasaan”yang dimiliki seorang karyawan untuk melakukan aktivitas di luar pekerjaan
rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja, pendelegasian wewenang, tanggung jawab,
partisipasi dalam pengambilan keputusan, serta training pengembangan kepribadian( dalam S.
Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).Menurut Gomez-Mejia, Schuler dan Jackson serta Luthans,
kompensasi dapat diklasifikasikan dalam tiga komponen utama yaitu :
1.Kompensasi dasaryaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap, seperti
upah dan gaji.
2.Kompensasi variabelmerupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi dan/atau waktu
pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai penghargaan pada
karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel adalah pembayaran insentif pada
individu maupun kelompok,gainsharing, bonus, pembagian keuntungan (profit sharing), rencana
kepemilikan saham karyawan (employeestock-ownershipplans) danstock-option plans.
3.Benefitatau juga disebutindirectcompensation( kompensasi tidak langsung ).
Termasukperlindunganumumseperti jaminan sosial, pengangguran dan
cacat;perlindunganpribadidalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan asuransi;
pembayaran saat tidak bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, sakit, saat
liburan, dan acara pribadi;tunjangan siklus hidupdalam bentuk bantuan hukum, perawatan orang
tua, perawatan anak, program kesehatan dan konseling ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).C.Tujuan
Pemberian Kompensasi Kerja
MenurutMalayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah :
1.Ikatan Kerja SamaDengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,
sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasisesuai dengan perjanjian yang
disepakati.

14
2.Kepuasan KerjaDengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik,
status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.3.Pengadaan
EfektifJika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yangqualifieduntuk perusahaan akan lebih mudah.4.MotivasiJika balas jasa yang diberikan
cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.5.Stabilitas KaryawanDengan
program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif
maka stabilitas karyawan lebih terjamin karenaturn-overrelatif kecil.6.DisiplinDengan pemberian
balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta
mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.7.Pengaruh Serikat BuruhDengan program
kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan
berkonsentrasi pada pekerjaannya.8.Pengaruh PemerintahJika program kompensasi sesuai
dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (sepertibatas upah minimum) maka intervensi
pemerintah dapat dihindarkan ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).Menurut Schuler dan Jackson
( 1999 ) kompensasi dapat digunakan untuk :1.Menarik orang-orang yang potensial atau
berkualitas untuk bergabung dengan perusahaan.Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen,
program kompensasi yang baik dapat membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau
berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-
orang dengan kualitas yang baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan
tertentu, dengan kompensasi yang dianggap layak dan cukup baik.2.Mempertahankan karyawan
yang baik. Jika program kompensasi dirasakan adil secara internal dan kompetitif secara
eksternal, maka karyawan yang baikakan merasa puas. Sebaliknya, apabila kompensasi
dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan yang baik akan
meninggalkanperusahaan.3.Meraih keunggulan kompetitif. Adanya programkompensasi yang
baik akan memudahkan perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih
merupakan biaya yang signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan kompetitif.
Apabila sudah tidak signifikan lagi, maka perusahaan mungkin akan beralih dengan
menggunakan sistem komputer dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke
daerah yang tenaga kerjanya lebih murah.4.Memotivasi karyawan dalam meningkatkan
produktivitas atau mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Dengan adanya program kompensasi
yangdirasakan adil, maka karyawan akan merasa puasdan sebagai dampaknya tentunya akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.5.Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum.
Dalam hal ini kompensasi yang diberikan kepada karyawan disesuaikan dengan aturan hukum
yang berlaku. Contoh, sesuai peraturan pemerintah patokan minimal pemberian upah yang
berlaku saat ini adalah sebesar UMR ( Upah Minimum Regional ), maka perusahaan harus
memberikan kompensasi kepada karyawannya minimum sebesar UMR tersebut.6.Memudahkan
sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi tempat kerja yang menarik, sehingga
dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi dapat digunakan oleh perusahaan untuk
mencapai sasaran ini dandapat juga dipakai untuk mencapai sasaran strategis lainnya, seperti
pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidup dan inovasi.7.Mengokohkan dan menentukan
struktur. Sistem kompensasi dapat membantu menentukan struktur organisasi, sehingga

15
berdasarkan hierarhi statusnya, maka orang-orang dalam suatu posisi tertentu dapat
mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi lainnya (dalamNinukMuljani, 2002 ).Selain itu
menurut SoekidjoNotoadmodjo ada beberapa keuntungan dengan diberikannya kompensasi
yaitu :1.Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan atau loyalitas para karyawan terhadap
organisasi atau perusahaan.2.Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputaran
kerja.3.Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan
organisasi.4.Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur yang berarti mengefektifkan prestasi kerja
karyawan ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi
kerja dan kepuasan karyawan jika kompensasi dirasakan :1.Layak dengan kemampuan dan
produktivitas pekerja.2.Berkaitan dengan prestasi kerja.3.Menyesuaikan dengan kebutuhan
individu( S. PantjaDjati dan M. Khusaini, 2003 ).Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan
ketidakpuasan di antara para karyawan, mengurangi penundaan pekerjaan dan meningkatkan
komitmen organisasi. Jika pekerja merasa bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi
karyawan akan sangat di bawah kapabilitasnya. Kepuasan kompensasi sangat penting karena jika
kepuasan kompensasi rendahmaka kepuasan kerja juga rendah,
konsekuensinyaturnoverdanabsenteeismekaryawan akan meningkat dan menimbulkan biaya
yang tinggi bagi perusahaan. Semakin tinggi pembayaran, semakin puas kompensasi yang
diterima. Semakin rendah biaya hidup dalam masyarakat, semakin tinggi kepuasan kompensasi.
Semakin rendah tingkat pendidikan semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin optimis
dengan kondisi pekerjaan di masa datang, semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi( S. Pantja
Djati dan M. Khusaini, 2003 ).Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan
karyawan atas kompensasi yang mereka terima yaitu :1.Kepuasan individu terhadap kompensasi
berkaitan dengan harapan dan kenyataan terhadap sistem kompensasi. Kompensasi yang diterima
tidak sesuai dengan yang diharapkan, apabila kompensasi yang diterima terlalu kecil jika
dibandingkan dengan harapannya.2.Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi
juga timbul karena karyawan membandingkan dengan karyawan lain di bidang pekerjaan dan
organisaasi sejenis. Rasa ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan mereka bersifat
tidak adil dalam memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang berbeda untuk
karyawan denganlevel jabatan yang sama.3.Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem
kompensasi yang diterapkan perusahaan. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak
mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai kompensasi dan tidak mengetahui jenis
kompensasi yang dibutuhkan oleh karyawan.4.Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi
juga tergantung pada variasi dari kompensasi. Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang
berbeda sehingga kombinasi variasi kompensasi yang baik akan memenuhi kebutuhan dan
kepuasan karyawan( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).Menurut Siagian ( 1995 ), ada dua
faktor penentu kepuasan terhadap kompensasi yang biasanya digunakan oleh karyawan yaitu
rasa keadilan dan harapan.1.Keadilan KompensasiPersepsi tentang keadilan juga dibandingkan
dengan sistem pemberian kompensasi yang berlaku, yang dapat dilihat dari tiga sudut
pandang.Pertama,sistem yang berlaku dalam perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja.
Mengenai sistem yang berlaku dalam perusahaan, biasanya karyawan ingin mengetahui apakah

16
sistem pemberian kompensasi yang berlaku sudah didasarkan padakewajaran, sudah dikaitkan
dengan beratnya tanggung jawab, sifat pekerjaan, pendapat pekerja dan kemampuan organisasi
yang bersangkutan.Kedua,sistem yang berlaku pada perusahaan lain yang sejenis. Dengan
menggunakan sistem yang berlaku sebagai kerangka acuan, karyawan biasanya juga
membandingkan sistem pembayaran kompensasi tempat ia bekerja dengan sistem yang berlaku
di perusahaan lain di kawasan yang sama, terutama dengan perusahaan yang menjalankan
kegiatan bisnis sejenis.Ketiga,sistem yang berlaku menurut peraturan perundang-undangan.
Dalam kaitannya dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, biasanya pemerintah
telah menetapkan standar.2.Harapan Karyawan Terhadap KompensasiMengenai harapan, dapat
dikatakan bahwa setiap karyawan dalam pikirannya sudah mempunyai gambaran atau mungkin
bahkan keputusan tentang jumlah kompensasi yang layak diterimanya berdasarkan pertimbangan
pendidikan, pengetahuan, keterampilan, sifat pekerjaan, besarnya tanggung jawab dan besarnya
wewenang. Disamping itu, harapan biasanya juga dikaitkan dengan kebutuhan ekonomisnya,
seperti kebutuhan akan sandang, pangan, perumahan, biaya pendidikan anak, jumlah tanggungan
dan status sosialnya di masyarakat. Jadi, harapan didasarkan pada keinginan karyawan agar
kompensasi yang diterima dari perusahaan memungkinkannya untuk memuaskan berbagai
kebutuhannya secara wajar (dalamNinukMuljani, 2002 ).D.Dasar Perhitungan Kompensasi
KerjaDasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran kompensasi
yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan mampu memotivasi
karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez-Mejia, etal. ( 1995 ),
dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori yaitu :1.Pedekatan
Kompensasi Berdasarkan PekerjaanatauJabatanPendekatan pekerjaan atau jabatan
mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh orang yang dibayar untuk jabatan
tertentu. Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan
jabatan yaitu :a.Mewujudkankeadilaninternalmelalui evaluasi jabatan.Metode evaluasi jabatan
memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Secara operasional, sistem ini
mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu pemecahan masalah (problem
solving), kecakapan (knowhow) dan pertanggungjawaban (accountability).Evaluasi jabatan ini
hanya untuk internal perusahaan bukan untuk menghitung tingkat upah di pasar atau perusahaan
lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan
pada orang yang melaksanakannya.b.Mewujudkankeadilaneksternalmelalui survei pasar.Untuk
mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dari hasil survei ini,
perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan membayar lebih
tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk membayar lebih tinggi adalah
memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang
berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi. Kebijakan
untuk membayar lebih rendah dari pasar akan mengakibatkan perusahaan terhalang dalam
menarik karyawan-karyawan yang potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh
perusahaan adalah mengimbangi persaingan.c.Mencapaikeadilanindividu.Untuk mencapai
keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria tingkat pembayaran. Keadilan

17
individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi karyawan yang menempati
jabatan yang sama.2.Pendekatan Kompensasi Berdasarkan KeterampilanPendekatan
keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya,
tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas. Menurut Lawler ( 1983 ), alasan
digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi adalah karena karyawan yang
berkemampuan tinggi atau yang mampu mengembangkan keterampilannya dapat menerima
kompensasi yang lebih tinggi, walaupun jabatannya tetap dan nilai individu akanlebih tersorot
daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya. Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan
keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila
terjadi peningkatan keterampilan, maka masing-masing keterampilan baru yang mereka miliki
dihargai satu tingkat lebih tinggi. Jadi kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah
karyawan memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu
(dalamNinukMuljani, 2002 ).E.Sistem Kompensasi KerjaSistem pembayaran kompensasi yang
umum diterapkan adalah :1.Sistem WaktuDalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah)
ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu atau bulan.2.Sistem HasilDalam
sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja,
seperti per potong, meter, liter dan kilogram.3.Sistem BoronganSistem borongan adalah suatu
cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama
mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010).Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang
perlu diperhatikan dalam perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah
keadilan.Keadilan diartikan sebagai keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh
individu pegawai ke dalam sebuah pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan
tersebut. Kompensasi menjadi penting bagi pegawai sebagai individu karena besarnya
kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya pegawai sendiri, keluarga dan masyarakat. Bagi
perusahaan, kompensasi sangat penting untuk diperhatikan karena hal tersebut mencerminkan
upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia atau dengan kata lain agar
pegawai mempunyai loyalitas dan komitmen yang tinggi pada perusahaan ( Handoko, 1994 )
( dalam Putri Apriliatindkk, 2010 ).Menurut Steers&Porter ( 1991 ) bahwa tinggi rendahnya
kinerja pekerja berkaitan erat dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh
lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat berpengaruh
terhadap peningkatan kinerja seseorang. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh
pemberian jenis kompensasi yang kurang menarik dan pemberianpenghargaan yang kurang tepat
tidak membuat para pekerja merasa tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja tidak
memiliki keinginan meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi
tersebut( dalamKeke T. Aritonang, 2005 ).Sistem pemberian kompensasi oleh organisasikepada
karyawan dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap
organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut
antara lain sebagai berikut:1.Produktivitas2.Kemampuan untuk membayar3.Kesediaan untuk
membayar4.Suplai dan permintaan5.Organisasi karyawan6.Berbagai peraturan dan perundang-
undangan.Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah

18
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan
pemerintah dan serikat pekerja. Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi kompensasi
yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan
untuk organisasi.

19
BAB IV
LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN & MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
Sistem KompensasiImbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi
bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi
yang lainnya. Perusahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk
mempekerjakan, mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di
dalam organisasi. Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan dengan tujuan
dan strategi organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan
harapan dari karyawan.Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerjadisebuah organisasi,
baik diperusahaan swasta maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan memperoleh
penghasilan yang cukup guna memenuhi kebutuhannya yang paling dasar atau primer yaitu
kebutuhan fisiologis atau kebutuhan untuk hidup terus seperti kebutuhan akan sandang, pangan
dan perumahan maupun untuk berprestasi, afiliasi, kekuatan atau aktualisasi diri.Oleh karena itu
penghasilan yang dikenal dengan Imbalan/kompensasi yang menjadi hak setiap karyawan,
menjadi faktor yang sangat penting dalam kehidupan individu, sebagaimana pendapat para
psikolog yang menyatakan bahwa individu mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya sebagian
yang dapat secara langsung dipuaskan dengan uang, sedangkan kebutuhan lainnya dapat
dipuaskan secara tidak langsung dengan uang.Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 Tahun
1996, imbalan mencakup semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk
pegawainya dan diterima atau dinikmati oleh pekerja baik secara langsung, rutin atau tidak
langsung.Dengan demikian tidak diragukan lagi bahwa uang masih tetap merupakan motivator
paling penting, untuk itu perusahaan dituntut untuk dapat menetapkan kebijakan
imbalan/kompensasi yang paling tepat, agar kinerja karyawan dapat terus ditingkatkan sekaligus
untuk mencapai tujuan dari perusahaan.Dalam makalah ini kami membahas tentang pengertian
kompensasi, jenis-jenis kompensasi, tujuan sistem kompensasi, faktor-faktor yang
mempengaruhi sistem kompensasi, faktor-faktor yang mempengaruhi penentuan kompensasi,
komponen-komponen kompensasi, pengertian motivasi, dan hubungan motivasi dengan sistem
upah.I.2. Rumusan MasalahRumusan masalah dalam makalah ini diantaranya:1. Pengertian
kompensasi?2. Jenis-jenis kompensasi?3. Tujuan kompensasi?4. Faktor-faktor yang
Mempengaruhi Sistem Kompensasi?5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penentuan
Kompensasi?6. Syarat-syarat Kebijakan dan Sistem Kompensasi?7. Komponen-komponen
Kompensasi?8. Pengertian Motivasi ?9. Hubungan motivasi dengan sistem upah?2.1. Pengertian
KompensasiKompensasi adalah segala sesuatu yang diterimaoleh karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka. Sebaliknya besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja,

20
motivasi dankepuasaan kerja karyawan. Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima
karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik
maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan
yang telahdiberikannya kepada organisasi atau perusahaan tempat ia bekerja.Kompensasi
merupakansesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada
perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian
2.2. Jenis KompensasiKompensasi langsung, penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau
upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Contohnya : gaji, upah,
honor, bonus, komisi, insentif dll.Kompensasi tidak langsung, program pemberian penghargaan
atau ganjaran dengan variasi yang luas, sebagai pemberian bagian keuntungan organisasi atau
perusahaan. Contohnya : Jaminan Keamanan dan Kesejahteraan Tenaga Kerja, Pembayaran
Upah selama tidak bekerja, Pelayanan bagi pekerja, THR, Tunjangan Hari Natal, asuransi-
asuransi.Kompensasi tidak langsung (Fringe Benefit). Fringe benefit merupakan kompensasi
tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan perusahaan terhadap semua
karyawan sebagai upaya meningkkatkan kesejahteraan para karyawan.2.3. Tujuan Sistem
KompensasiPemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa
sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem yang baik ini akan
mencapai tujuan , antara lain :a. Menghargai prestasi kerja.Dengan pemberian kompensasi yang
memadai adalah suatu penghargaan dari organisasi kepada karyawan atas prestasi kerja nya.b.
Menjamin keadilan.Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya
keadilan di antara karyawan dalam organisasi/perusahaan. Manajemen kompensasi selalu
berupaya agar keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relative
sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang samadibayar dengan besaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan
perusahaan lain di pasar kerja.c. Mempertahankan karyawan.Dengan sistem kompensasi yang
baik, para karyawan akan betah atau bertahan pada suatu organisasi. Hal ini dapat mencegah
terjadinya ke luarnya karyawan dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih baik. Para
karyawandapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.d. Memperoleh karyawan yang
bermutu.Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan.
Dengan banyaknya calon karyawan akan lebih banyak mempunyai peluang untuk memilih
karyawan yang bermutu tinggi.e. Pengendalian biaya.Dengan sistem pemberian kompensasi
yang baik, akan mengurangi seringnya melakukan rekruitmen, sebagai akibat dari makin
seringnya karyawan yang ke luar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. System
kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh danmempertahankan para
karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bias jadi pekerja
dibayar dibawah atau diatas standard.f. Memenuhi peraturan-peraturan.Sistem administrasi
kompensasi yang baik , merupakan tuntutan dari pemerintah (hukum). System gaji dan upah

21
yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin
pemenuhan kebutuhan karyawan.2.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem
KompensasiSistem kompensasi oleh organisasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
faktor. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :a.Produktivitas.Organisasi berkeinginan
umtuk memperoleh keuntungan-keuntungan berupa material maupunnon material. Maka dari itu
organisasi mempertimbangkan produktivitas karyawannya dalam kontribusinya dalam terhadap
keuntungan dari organisasi tersebut.b.Kemampuan untuk membayar.Pemberian kompensasi
tergantung kepada kemampuan organisasi untuk membayar. Organisasi tidak akan membayar
karyawannya sebagai kompensasi, melebihi kemampuannya. Sebab kalau tidak, organisasi
tersebut akan gulung tikar.c. Kesedian untuk membayar.Kesedian untuk membayar akan
mempengaruhi terhadap kebijaksanaan pemberian kompensasi kepada karyawannya. Banyak
organisasi yang mampu memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu mau atau
bersedia untuk memberikan kompensasi yang memadai.d. Suplai dan permintaan tenaga
kerja.Banyak sedikit tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi. Bagi karyawan yang memiliki kemampuan sangatbanyak akan mendapatkan
kompensasi yang lebih rendah dibandingkan karyawan yang memiliki kemampuan yang langka
di pasaran kerja.e.Organisasi karyawan.Dengan adanya organisasi karyawan akan mempenagruhi
dalam pemberian kompensasi. Organisasi karyawan biasanya memperjuangkan para anggota
untuk memperoleh kompensasi yang sepadan.f. Berbagai peraturan dan perundang-
undangan.Dengan baiknya sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang-
undangan, termasuk di bidang perburuhan. Berbagai peraturan dan undang-undang ini jelas akan
mempengaruhi sistem pemberian kompensasi karyawan oleh setiap organisasi, baik pemerintah
maupun swasta.2.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi PenentuanKompensasiKebanyakan
perusahaan menentukkan tingkat besar dan kecilnya upah dipengaruhi oleh banyak hal. Factor-
Ketetapan PemerintahDalam penentuan gaji yang perlu di ingat adalah bahwa setiap pekerja
berhak memperoleh penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan.
Pemerintah menetapkankebijakan pengupahan yang melindungi pekerja. Kebijaksaan
pengupahan yang melindungi pekerja, meliputi :1. Upah minimum2. Upah kerja lembur3. Upah
tidak masuk kerja karena berhalangan4. Upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain
di luar pekerjaan5. Upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerjanya6. Bentuk dan cara
pembayaran upah7. Denda dan potongan upah8. Hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan
upah9. Struktur dan skala pengupahan yang proporsional10.Upah untuk pembayaran
pesangon11. Upah untuk perhitungan pajak penghasilanUntuk menetapkan tingkat upah di
beberapa perusahaan di gunakan ketentuan pemerintah tentang upah minimum regional (UMR)
atau upahminimum sektorak regional (UMSR).a. Tingkat Upah di PasaranTingkat upah yang
berlaku di pasaran dapat diperoleh melalui survei. Perusahaan dapat memutuskan untuk
memberikan besarnya upah pada karyawannya dengan cara menyamakan atau melebihkan
sedikit dari harga pasar yang berlaku, tergantung pada strategi dan kemampuan perusahaan
tersebut.b. Kemampuan PerusahaanKemampuan perusahaan untuk membayar upah tergantung

22
daripada kemampuan finansial perusahaan tersebut.c. Kualifikasi SDM yang DigunakanSaat ini
tingkat teknologi yang dipergunakan oleh perusahaan menentukkan tingkat kualitas dari sumber
daya manusianya. Semakin canggih teknologinya maka akan semakin dibutuhkan sumber daya
manusia yang berkualitas.d.Kemauan PerusahaanPerusahaan kadang tidang ingin repot dengan
faktor-faktor seperti harga pasar dan lain-lain, perusahaan hanya akan berpegang pada apa yang
menurut mereka wajar.e. Tuntutan PekerjaTuntutan pekerja dan kemauan perusahaanbiasanya
dipertemukan dalam meja perundingan dengan cara musyawarah.2.6. Syarat-syarat Kebijakan
dan Sistem KompensasiSyarat-syarat agar kebijakan dan sistem kompensasi yang ditetapkan
perusahaan dapat efektif :1.AdilAdil adalah apabila sistem kompensasi perusahaan mamberikan
golongan kepangkatan dan gaji pokok yang lebih tinggi kepada pegawai yang mempunyai
pendidikan formal yang lebih tinggi.2.Atraktif dan kompetitifTingkat upah yang ditawarkan
harus menarik dan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis.3.Tetap, mudah
dan mutakhirKebijakan dan sistem kompensasi yang digunakan perusahaan mestinya sesuai
untuk perusahaan tersebut ditinjau dari berbagai aspek,termasuk budaya perusahaan.4.Mematuhi
ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintahSemua kebijakan, sistem dan aturan
kompensasi perusahaan haruslah memenuhi ketetapan peraturan perundangan pemerintah,
termasuk peraturan pemerintah dan peraturan mentri yang berlaku.5.Cukup layakTingkat upah
harus relatif cukup layak bagi penerimanya, sesuai dengan kemampuan perusahaan.2.7.
Komponen-komponen Kompensasi1. GajiGaji adalah suatu bentuk pembayaran periodik dari
seorang majikan pada karyawannya yang dinyatakan dalam suatu kontrak kerja. Dari sudut
pandang pelaksana bisinis, gaji dapay dianggap sebagai biaya yang dibutuhkan untuk
mendapatkan sumber daya manusia untuk menjalankan operasi dan karenanya dapat disebut
dengan biaya personil atau biaya gaji.Gaji merupakan balas jasa dalam bentuk uang yang
diterima karyawan sebagai konsekuensi daristatusnya sebagai seorang karyawan yang
memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau dapat juga dikatakan sebagai
bayaran tetap yang diterima seseorang karena kedudukannya dalam perusahaan.a. Prinsip
PenggajianTerdapat 6 (enam) prinsip penggajian yang melandasi penyusunan atau
penyempurnaan suatu sistem penghargaan:1. Seimbang, yaitu penggajian hendaknya berdasarkan
berat-ringannya pekerjaan2. Layak, yaitu gaji harus bersaing (kompetitif) dipasar tenaga kerja3.
Wajar, yaitu struktur gaji yang disusun, disesuaikan dengan kemampuan perusahaan4.
Memotivasi, yaitu sistem penggajian yang ada harus dapat memotivasi untuk lebih produktif,
lebih disiplin, lebih bersemangat, dan berkinerja maksimal.Selain empat prosedur diatas, maka
sistem penggajian akan lebih sempurna jikadilengkapi dengan prinsip:5. Adil secara prosedural,
yaitu sistem penggajianharus dilengkapi dengan implementasi prosedur secara konsisten dan
dengan komitmen tinggi.6. Adanya keadilan individual, dimana dalam sistem penggajian
mempertimbangkankinerja individual. Perancangan dan pelaksanaan sistem remunerasi haruslah
memastikan bahwa terdapat keadilan eksternal, keadilan internal dan keadilan individu melalui
perancangan dan penerapan struktur dan komponen remunerasi yang efektif dan pelevelan yang
tepat.2. InsentifInsentif adalah penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para
pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewktu-waktu. Oleh karena

23
itu insentif sebagai bagian dari keuntungan, terutama sekali diberikan pada pekrja yang bekerja
secara baik atau yang berprestasi.a. Tujuan InsentifTujuan utama dari insentif adalah untuk
memebrikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan
kualitas dan kuantitas hasil kerjanya. Sedangkan bagi perusahaan, insentif merupakan strategi
untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang
semakin ketat, dimana produktivitas menjadi suatu hal yang sangat penting.b. Penggolongan
insentif• Insentif individuProgram insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan
tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai standarprestasi tertentu. Insentif
individu bisa berupa upah per output (misalkan menggunakan satuan potong) dan upah per
waktu (misalkan menggunakan jam) secara langsung. Pada upah per potong terlebih dahulu
ditentukan berapa yang harus dibayar untuk setiap unit yang dihasilkan.• Insentif
kelompokPembayaran insentif individu seringkali sukar untuk dilaksanakan karena untuk
menghasilkan sebuah produk dibutuhkan kerja sama, atau ketergantungan dari seseorang dengan
orang lain. Oleh sebab itu, insentif akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka
juga melebihi standar yang telah ditetapkan. Para anggotanya dapat dibayarkan dengan tiga cara,
yaitu (1) seluruh anggota menerima pembayaran yang sam,a dengan pembayaran yang diterima
oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya, (2) semua anggota kelompok menerima
pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling rendah
prestasi kerjanya, dan (3) seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata
pembayaran yang diterima oleh kelompok.c. Program Insentifsystem insentif ada pada hampir
setiap jenis pekerjaan dari tenaga kerja manual sampai profesional, manajer dan pekerja
eksekutif, insentif secara umum dibahas sebagai berikut :a. PieceworkInsentif yang yang
diberikan berdasarkan jumlah output atau barang yang dihasilkan pekerja. System ini bersifat
individual, standarnya output per unit, kelihatannya cocok digunakan untuk pekerjaan yang
outputnya sangat jelas dan dapat dengan mudah diukur dan umumnya terdapat pada level yang
sangat operasional dalam organisasi.b.Production BonusTambahan upah yang diterima karena
hasil kerja melebihi standar yang ditentukan, dimana karyawan juga mendapatkan upah pokok.
Bonus juga dapat dikarenakan pekerja menghemat waktu penyelesaian pekerjaan. Pada
umumnya bonus dihitung berdasarkan tingkat tariff tertentu untuk masing-masing unit
produksi.c.CommisionInsentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual. System
ini biasanya digunakan untuk tenaga penjual atau wiraniaga. System ini bersifat individual,
standarnya adalah hasil penjualan yang dapat diukur dengan jelas.d.Maturity CurveGaji dapat
dikelompokkan dalam suatu kisaran dari minimal sampai maksimal. Ketika seseorang (biasanya
karyawan ahli atau professional) sudahmencapai tingkat gaji maksimal, untuk mendorong
karyawan terus berprestasi, organisasi mengembangkan apa yang disebut dengan maturity curve
atau kurva kematangan, yang merupakan kurva yang menunjukkan jumlahtambahan gaji yang
dapat dicapai sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja sehingga mereka diharapkan terus
meningkatkan prestasi.e. Pay- for- Knowledge/pay-for-skill CompensationPemberian insentif
yang didasarkan bukan pada apa yang dikerjakan oleh karyawan akan menghasilakn produk
nyata, tetapi pada apa yangdapat dilakukan untuk organisasi melalui pengetahuan yang

24
diperoleh, yang diasumsikan memepunyai pengaruh besar dan penting bagi organisasi. Dasar
pemikirannya adalah seseorang yang mempunyai tambahan pengetahuan mempunyai
kemungkinan tambahan tugas yang dapat dilakukan untuk organisasi. Hal ini dapat
meningkatkan kemampuan atau kompetensi organisasi melalui ketersediaan (supply) karyawan
internal, dan meningkatkan fleksibilitas karyawan untuk mengisi beberapa jabatan yang berbeda,
dimana ini menjadi suatu keuntungan bagi perusahaan.f.Nonmonetary incentiveInsentif
umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam bentuk lain. Sebagai contoh dalam
bentuk materi baru ( seperti gantungan kunci hingga topi), sertifikat, liburan, dan lain-lain.Hal ini
dapat berarti sebagai pendorong untuk meningkatkan pencapaian usaha seseorang. Adapula
insentif diberikan dalam bentuk usaha perubahan seperti rotasi kerja, perluasan jabatan, dan
pengubahan gaya.g.Insentif EksekutifBonus yang diberikan kepada para manajer atau eksekutif
atas peran yang mereka berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu
bagi organisasi. Insentif ini dalam bentukbonus tahunan yang biasanya disebut bonus jangka
pendek, atau kesempatan pemilikan perusahaan melalui pembelian saham perusahaan dengan
harga tertentu yang biasanyadisebut dengan bonus jangka panjang.3. BonusBonus adalah
pemberian pendapatan tambahan bagi pekerja yang hanya diberikan setahun sekali bila syarat-
syarat tertentu dipenuhi. Pertama, bonus hanya dapat diberikan bila perusahaan memperoleh laba
selama setahun fiscal yang berlalu, karena bonus biasanya diambil dari keuntungan bersih yang
di peroleh perusahaan. Kedua, bonus tidak diberikan secara merata kepada semua karyawan,
besarnya bonus dikaitkan dengan prestasi kerja individu.4. BenefitBenefit adalah tunjangan
seperti asuransi jiwa, kesehatan, liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan
tunjangan lainnya.2.8. Pengertian MotivasiKata motivasi (motivation) kata dasarnay motif
(motive) yang berarti dorongan, sebab atau alas an seseorang melakukan sesuatu. Dengan
demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang
melakukan suatu perbuatan/ kegiatan yang berlangsung secara sadar.2.9. Hubungan motivasi
dengan sistem upahDari sisi lain suli untuk mewujudkan system upahyang dapat memotivasi
pekerja. Salah satu sebabnya ternyata banyak ditemui kenyataan para manajer berupaya menekan
pembiayaan (cost) seminimal mungkin melalui pembayaran upah. Sebaliknya para pekerja
mengharapkan pemberian upah dalam jumlah maksimal, atau sekurang-kurangnya memenuhi
unsur kewajaran (kelayakan) dan keadailan. Berikutnya dihadapi pula kesulitan dalam
menetapkan besarnya upah yang dapat memotivasi kerja. Kesulitan terutama sekali disebabkan
oleh adanya berbagai perbedaan secara individual, kelompok/tim dan berdasarkan pangkat dan
jabatan dalam keseluruhan organisasi/perusahaan.Sehubungan dengan uraian-uraian diatas,
ternyata dalam sistem pengupahan yang banyak dipersoalkan para pekerja sebagai motivasi kerja
adalah pemberian insentif, dengan tidak mengurangi arti dan peranan upah yang juga dapat
dipergunakan untuk memotivasi kerja. Upah dasar sebagai motivasi terkait dengan pangkat dan
jabatan/posisi. Satu diantaranya bahwa ada pekerja yang menilai dirinya memiliki peluang untuk
memperoleh pangkat atau jabatan yang lebih tinggi, yang tidak menjadi motivasi bagi pekerja
yang tidak memiliki peluang tersebut. Sedang yang lainnya jika pekerja merasa terancam
kehilangan pekerjaan atau jabatannya, bilamana tidak berprestasi dalam melaksanakan tugas-

25
tugas pokoknya. Upah/gaji yang telah stabil tidak atau kurang berfungsi sebagai motivasi, karena
sifatnya yang rutin dan lebih dirasakan sebagai hak, yang pasti diterima pada saatnya (bulanan
atau mingguan)Berdasarkan uraian-uraian tersebut diatas, maka perlu ditegaskan kembali bahwa
dalam memotivasi para pekerja, yang banyak dipersoalkan adalah mengenai kompensasi tidak
langsung, khususnya dalam bentuk yang disebut insentif.Organisasi atau perusahaan harus
menghindari pemberian insentif tanpa alasan atau dengan alasan yang tidak berhubungan dengan
uapaya memotivasi pekerja agar bekerja secara efektif dan efisien. Untuk itu perlu diketahui
seba-sebab pemberian insentif tidak berfungsi sebagai motivasi. Sebab-sebab dimaksud adalah
sebagai berikut:a) Nilai finansial/ materialnya sebagai ganjaran/penghargaan terlalu rendah,
sehingga berakibat tidak dirasakan manfaatnya oleh para pekerja.b) Tidak terdapat hubungan
antara insentif sebagai ganjaran dngan pekerjaan yang dilaksanakan. Insentif seperti itu tidak
akan berfungsi sebagai motivasi karena pekerja tidak mengetahui untuk apa ganjaran itu
diberikan kepadanya.c) Tidak didasarkan pada hasil penilaian karya karena tidak pernah atau
selalu dihindari pelaksanaannya oleh supervisor. Dengan kata lain tanpa penilaian karya para
pekerja tidak mengetahui tentang kelebihannya dalam bekerja yang layak menerima ganjaran
atau patut dihargai, karena berbeda dari pekerja lainnya. Kecenderungan memebrkan
ganjaran/insentif secara sama tanpa membedakannya berdasarkan prestasi kerja , tidak akan
berfungsi sebagai motivasid) Apabila para pekerja terkait kontrak/ perjanjian dengan serikat
kerja, yang mengharuskan sebagian insentif yang diterima diserahkan untuk jangka waktu yang
cukup lama. Jumlahnya yang cukup besar cenderung menimbulkan perselisihan dengn serikat
kerja, yang berakibat merugikan organisasi/perusahaan. Keugian itu dapat berbbentuk insentif
yang diberikan tidak berfungsi sebagai motivasi, bahkan dapat mendorong pekerja untuk
memilikh lebih baik berhenti.e) Insentif sebagai tunjangan tidak akan berfungsi sebagai motivasi
untuk peningakatan prestasi jangka waktu lama, karena lebih dirasakan sebagai hak, yang tetap
akan diterima meskipun tidak berprestasi dan berdasarkan pangkat dan jabatan dalam
keseluruhan organisasi/perusahaan.

26
BAB V
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Sejarah dan Definisi BenchmarkingSecara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep
benchmarking berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha
Jepang mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat.
Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan
penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari
tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani.
Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-
how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan”
untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai
industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk
melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di
dalam kancah perdagangan.Istilahbenchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan
menjadi trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun
1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam
Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara
terus menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan
praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang
dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu
perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain
yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.Darihasilbenchmarking, suatu organisasi
dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi bestpracticeuntukmeraih sasaran yang diinginkanHal yang sangat penting dan
bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan
korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma berfikir terkait dengan kinerja
prosesbisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara
nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan
proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam kinerja dengan
terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar
pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam
bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar
partner untuk berbagi informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek
inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan
praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model nyata dan

27
merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akanmendorong proses yang bersifat
positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi organisasi. Dengan
benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan
membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin
dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus
mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik
korporasi lain untuk menjadi bestofthe best.2. Metode BenchmarkingProsesbenchmarking
memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh
organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan olehRobertCamp, dalam
bukunyaThesearchforindustrybestpracticesthatleadtosuperiorperformance.
ProductivityPress .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode
12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :1.Identifikasi problem apa yang hendak
dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output dsb.2.Identifikasi
industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh, jika anda
menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-
perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.3.Identifikasi industri
yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi
industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di
bidang sejenis.4.Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan
informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah
awal.5.Kunjungi ’bestpractice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi
hasilnya didalam konsorsium tersebut.6.Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah
diperbaiki prosesnya.Setelahmendapatkanbestpracticeperusahaan, dan mendapatkan
metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan
program aksi untuk implementasinya.3. MamfaatbenchmarkBeberapa manfaat benchmark
adalah:1.memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis2.memantapkan tujuan yang
berorientasi pada pelanggan3.menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang
terbaik4.mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.5.menjadi lebih berdaya saing.6.memperpendek siklus perbaikan proses bisnis
dengan percepatan pembelajaranSecara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat
dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :1.Perubahan Budaya, Memungkinkan
perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis berperan menyakinkan setiap
orang dalam organisasi dan kredibilitastarget.2.Perbaikan Kinerja Membantu perusahan
mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan
diperbaiki.3.Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan
karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan
sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilanUntuk dapat

28
melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami terlebih dahulu
proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:1.manajemen
melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada, termasuktop-
downflowcharts,wallmaps,productprocessmapsatauvalue-addedflow analysis,2.mengidentifikasi
harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu pengukuran kinerja
proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,3.mendefinisikan kinerja
proses,4.menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam
proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control
charts,5.mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan
pelanggan.Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu
adalah:Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai
“processthatcomparesyourbusinessactivitiestosimilarcompanies”(www.bhpinfosolutions.co.uk).
Maksudnya, sebuah perusahaan akan ‘mematok’ perusahaanlain yang mereka anggap sebagai
pesaing terberat, lalu bila dibandingkan, ‘menduga’ perusahaan mereka berada pada posisi apa
(Tjiptono& Diana, 2003: 232).Istilah benchmarking selanjutnya dapat didefinisikan dengan
berbagai pengertian, seperti halnya:1.Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan
“theprocessofcomparingthecost, cycletime, productivity, orqualityof a
specificprocessormethodtoanotherthatiswidelyconsideredtobeanindustrystandardorbestpractice”
(http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).2.David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan
bahwa benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata
cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang
terbaik.3.Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan pengukuran
operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya,baik dari
dalam maupun dari luar industri (Tjiptono& Diana, 2003: 232-233; Yamit, 2002:134).Berbagai
pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa tujuanutama patok
duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian mengadaptasi dan
memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanakan patok duga tersebut.
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan
terbuka. Berbedadengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan
patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern
meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking
memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi
(Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan)
untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.Dari berbagai
definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik beberapa kesimpulan,
yaitu :1.Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa suatu
perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara
lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.2.Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan
pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari
produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-

29
lain.3.Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporatereengineering, analisis pesaing, dll.4.Kegiatan
patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang tepat
tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan
mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik
bisnis. Dalam melakukan patok duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:*.Riset
in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat informasi perusahan
sendiri maupun informasi yang adadi publik. Perusahaan hanya mencari informasi mengenai
hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun prosesnya.*.Riset pihak ketiga. Cara yang
ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok duga yang akan dilakukan perusahaan
surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan patok duga untuk informasi yang sulit di dapat dari
pesaing bisnis.*.Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh
masukan yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.*.Pertukaran langsung.
Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan langsung, dan haltersebut dilaksanakan
melalui kuesioner, survey melalui telepon, dan lainnya.*.Kunjungan langsung. Cara keempat
berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga. Cara yang dianggap paling efektif ini, dilakukan
dengan wawancara dan tukar informasi (Tjiptono& Diana, 2003: 234).4. Dasar pemikiran
perlunyabenchmarkingBenchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang
dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar
hukum. Dalam dunia bisnismodern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung
dan mentah-mentah.Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat
untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama
antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang
sama-sama dibutuhkan Praktekbenchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut
kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber
daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat.
Sedangkan secara“mental” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila
setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup
tinggi. Pada titik ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga
memberikan dampak yang positif dan saling menguntungkan.KiHadjar Dewantara beberapa
puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan konsep benchmarking dalam bentuk
“sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah 3N, yaitu:Niteni
‘memperhatikan dengan seksamaNiru ‘mencontoh/memanfaatkanNambahi ‘mengadaptasi/
memperbaiki/menyempurnakanUngkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak
hanya sekadar memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya
kreatif dan inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi
yang dijadikan acuan pembanding akan terdorong untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan
meningkatkan standar mutu Dalam rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi
perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking

30
sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal dan
benchmarking eksternal. Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar
bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan
standar internal institusi terhadap standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan
darihasilmonitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan tindakan
koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri. Monitoring
dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang
pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring
bermanfaat untuk meluruskan sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan
terhadap rencana atau standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.Evaluasi diri adalah usaha
untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses. Evaluasi diri harus memuat informasi yang
sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang
melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas (objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan
evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif sebuah institusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat
ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya. Selain benchmarking dan
masukan internal, diperlukanjuga masukan dari stakeholders agar ada relevansi produk dengan
stakeholders. Dorongan untuk melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan
stakeholders. Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah
membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin
banyaknya perguruan tinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui dan meminta standar
mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin
meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga
akan tercapai continuousqualityimprovement (CQI).5.Evolusi
konsepbenchmarkingMenurutWatson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami
setidaknya lima generasi, yaitu :1.Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan
karakteristik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini
tidak melibatkan proses patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan
pendekatan rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk2.Competitive
BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan
patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul.
Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.3.Process BenchmarkingKonsep ini
tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis pesaing, tetapi memiliki cakupan yang
lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapaproses bisnis perusahaan terkemuka yang
sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking.4.Strategic
Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif,
implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi
strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi
bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka
panjang.5.Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya
dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan

31
terhadap mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut
menurutTjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak
berlakulagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.6. Jenis-
jenisbenchmarkingjenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:1.Benchmarking Internal
Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal
lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen, divisi, dan
cabang.2.Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik
produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang
sama.3.Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan
fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.4.Benchmarking
Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis fundamental yang
cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan pesanan, dan
pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga meskipun perusahaan
itu berada di bidang industry yang berbeda.Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan
jenis khusus lain, seperti patok duga strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.7.
Proses BenchmarkingProsesbenchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H
yang dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa.
Lima pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaituwho,what,when,wheredanwhy) dan sisa kedua
pertanyaan diawali dengan huruf h, yaituhowdanhowmuch. Konsep 5W2H merupakan langkah
awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi
“mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator
mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses
benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan
meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam
Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10benchmarksyang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvementeffort).10benchmarksuntuk keberhasilan kualitas
(qualitysuccess), adalah :1.Kualitas adalah suatucompany-wide process.2.Kualitas adalah apa
yang dikatakan oleh pelanggan.3.Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu
perbedaan.4.Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.5.Kualitas adalah
suatuwayof management.6.Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal
balik).7.Kualitas adalah suatu etika.8.Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus
(continousimprovement).9.Kualitas adalah paling efektif,leastcapitalintenciverouteto
produktivity.10.Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).Filosofi manajemen perbaikan total (total
improvementmanagement) melalui upaya perbaikan 10 benchmarks yang diajukan oleh Dr.
Armand Feigenbaum yang merupakan BapakPengendalian Kualitas Terpadu (fatherof total
qualitycontrol), didukung oleh Dr. Joseph M. Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa
suatu usaha perbaikan dikendalikan melaluimanysmall,stepby step improvements, di mana
masing-masing memberikan penghematan kepada perusahaan.Dr. Joseph M. Juran menggunakan

32
analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa masalah kritis dan menugaskan tim kerja untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang ada dalam perusahaan. Juran mengemukakan apa yang
disebut sebagaithe spiral ofprogress in quality, apa yang dikemukakan Joseph M. Juranadalah
serupa dengan yang dikemukakan oleh Dr. Edward Deming yang terkenal dengan Roda Deming
(Demings Wheel)8. Benchmarking Sebagai Instrumen PerbaikanIdentifikasi proses dan
pemanufakturan serta operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan perbaikan
Mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivitas danprosesoperasinyaEmpat cara
yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :1.Riset in-house Melakukan penilaian
terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun informasi yang ada di public.2.Riset Pihak
Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh perusahaan
surveyor.3.Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui
kuesioner, survei melalui telepon, dll4.Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi
mitra benchmarking (cara ini dianggap yang paling efektif )Proses Benchmarking terdiri atas
lima tahap yaitu:*.Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;*.Identifikasi mitra
benchmarking;*.Pengumpulan informasi;*.Analisis; dan*.ImplementasiKemudian oleh Goetsch
dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14 langkah, yaitu :1.Komiten
manajemen2.Basis pada proses perusahaan itu sendiri3.Identifikasi dan dokumentasi setiap
kekuatan dan kelemahan proses perusahaan4.Pemilihan proses yang akan di
benchmarking5.Pembentukan tim benchmarking6.Penelitian terhadap obyek yang terbaik di
kelasnya (best-in-class)7.Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class8.Mencapai
kesepakatan dengan mitra benchmarking9.Pengumpulan data10.Analisis data dan penentuan
gap11.Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
mengunggulinya12.Implementasi perubahan13.Pemantauan14.Meperbarui benchmarking;
melanjutkan siklus tersebut.9. Prasyaratan Benchmarking1.Kemauan dan
Komitmen2.Keterkaitan Tujuan Strategik3.Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk
Perbaikan4.Keterbukaan Terhadap Ide-Ide5.Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang
Ada6.Proses Terdokumentasi, karena :7.Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses
harus memiliki pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan.8.Dokumentasi
sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja setelah
dilaksanakannya benchmarking.9.Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang
dimiliki suatu organisasi.10.Ketrampilan Analisis Proses11.Ketrampilan Riset,Komunikasi dan
Pembentukan Tim12.Hambatan–Hambatan Terhadap KesuksesanBenchmarking Fokus
Internal1.Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang
terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi
menjadi sempit.2.Tujuan Benchmarking Terlalu Luas3.Benchmarking membutuhkan tujuan yang
lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)4.Skedul Yang
tidak realistis.5.Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan
yang membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena
mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.6.Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu
pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari

33
dalam pelaksanaan benchmarking7.Bersedia Menerima “OK-in-Class” Seringkali organisasi
bersedia memilih mitra yang bukanterbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan : Yang terbaik di
kelasnya. tidak berminat untuk berpartisipasi, Riset mengidentifikasi mitra yang keliru,
Perusahaan benchmarking malas berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya
dekat.8.Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan
jumlahdata. Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.9.Kekurangpekaan
Terhadap Mitra MitraBenchmarking memberikan akses untuk mengamati prosesnya dan juga
menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu proses benchmaking kepada
organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai10.Dukungan Manajemen Puncak Yang
Terbatas . Dukungan total dari manajemen puncak dibutuhkan untuk memulai benchmarking,
membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya manfaat yang dijanjikan11.Jenis-jenis
Metode BenchmarkMetode peningkatan kinerja yang dilakukan melaluiBenchmarkpada
umumnya meliputi pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :1.Bagaimana melakukan
perbandingannya2.Pihak mana yang lebih baik3.Mengapa pihak lain lebih baik4.Tindakan apa
yang perlu ditingkatkanDalampraktek pengukurannya, ada 3 jenisbenchmarkingyang dikenal
selama ini, yaitu:1.Internal :yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk
dalam organisasi itu sendiri.2.Competitive: yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang
berfokus pada produk dan proses yang setara dengan competitor.3.Functional: yaitu pengukuran
dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi generik, seperti pemrosesan order
nasabahBenchmarkingdapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan
kinerja perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkanbenchmarking, antara
lain:*.Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis*.Untuk menentukan bagaimana
sasaran dapat dicapai*.Perlunya adanya terobosan peningkatan dalamorganisasi*.Perlunya
memperoleh ide-ide baru12. Beberapa KendalaBerhubung proses identifikasi dan transfer
praktek bisnis cenderung memakan waktu(timeconsuming),maka kendala yang terutama
dalammelakukanbenchmarking adalah kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis,
kurangnya informasi yang memadai mengenai cara adaptasi dan penggunaannya secara efektif
dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis
Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan untuk belajar, membagi pengalaman, dan
bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-sebab administratif, struktural,
budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan organisasi, antara lain:1.Struktur
organisasisilo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga kepentingan
bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.2.Budaya menghargai keahlian
dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding budaya membagi keahlian.3.Kurangnya
kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.4.Sistem yang tidak
memungkinkan atau menghargai upaya untuk
melakukanknowledgesharingatauketerampilanFaktor-faktor budaya yang menghambat
prosesknowledge sharingyaitu:1.Kurangnya kepercayaan2.Perbedaan budaya, kosa kata, dan
kerangka berpikir3.Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk

34
menampung ide-ide yang menunjang produktivitas4.Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh
unit yang di-benchmark.5.Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan6.Kepercayaan
bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau sindrom “bukan hasil karya
unit kami”7.Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan13.
Langkah-langkah Melakukan BenchmarkingSecara umum tahap-tahap pelaksanaan
dalambenchmarkingdapat disampaikan sebagai berikut :1.Merencanakan
prosesbenchmarkingdan karakterisasi target yang akan di-benchmark2.Pengumpulan dan analisis
data internal3.Pengumpulan dan analisis data eksternal4.Peningkatan kinerja
targetbenchmarking5.Peningkatan secara berkelanjutanAdapun tahap-tahap dalam proses
transfer atau benchmark adalah:1.Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan
mengenai perlunya untuk mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang
efektif dalam sebuah organisasi.2.Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit
sumber, hubungan social terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat
diterima oleh pelakubenchmark3.Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan
pengetahuan yang diperoleh, dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak
terduga, sehingga kinerja meningkat secara bertahap4.Integrasi–dimulai ketika penerima
menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi
proses institusionalisasi pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh Proses benchmark bukan
menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang
melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai alat untuk
melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja. Silakan mencoba
melakukan benchmark, pasti banyakperubahan positif yang bisa diterapkan di dalam organisasi
anda14.Kesimpulan Dan SaranDapat dikatakan bahwa benchmarkingmembutukankesiapan
“Fisik” dan “Mental”.Secara “Fisik” karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan
teknologi yang matanguntuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara
“Mental” Adalah bahwapihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah
dibandingkan dengan pesaing,ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi.Maka
dapat disimpulkanbeberapa hal yang harus diketahui oleh perusahaan maupun mereka yang
berkecimpungdalam dunia bisnis bahwa:1.Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui
tentang bagimana dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat
melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.2.Fokus dari
kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan lainnya. Ruang
lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja
organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud perbandingan yang terus-
menerus, jangka panjang tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun.

35
BAB VI
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Jenis-Jenis Kompensasi KerjaMenurut Gary Dessler ( 2009 ) kompensasi mempunyai tiga
komponen sebagai berikut :1.Pembayaran uang secara langsung ( direct financial payment )
dalam bentuk gaji, intensif atau bonus/komisi.2.Pembayaran tidak langsung ( indirect payment)
dalam bentuk tunjangan dan asuransi.3.Ganjaran non finansial ( non financial rewards )seperti
jam kerja yang luwes, kantor yang bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas
kinerja serta lingkungan kerja yang mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).Menurut
Simamora ( 2001 ), terminologi dalamkompensasi adalah sebagai berikut :1.Upah dan gaji, upah
biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam ( semakin alam jam kerjanya semakin besar
bayarannya ). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja
produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan atau
tahunan.2.Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan
atau upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif adalah mendorong
produktivitas pegawai dan efektivitas biaya.3.Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan
jiwa, liburan yang ditanggung instansi, program pensiun dan tunjangan lainnya yang
berhubungan dengan hubungan kepegawaian.4.Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial
dari kompensasi, terutama bagi eksekutif-eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah
kenikmatan seperti mobil instansi, akses ke instansi yang mudah dan lainnya ( dalam Siti
Fathonah dan Ida Utami, 2008).Mondy dan Noe ( 1993 ) kompensasi dapat dibedakan menjadi
dua jenis yaitu1.Kompensasi FinansialKompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial
langsung dan kompensasi finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari
gaji, upah, bonus dan komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung disebut juga
dengan tunjangan yakni meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi
langsung.2.KompensasiNon Finansial.Sedangkan kompensasi non finansialterdiri darikepuasan
yang diterima baik dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan,
peluang adanya promosi atau dari lingkungan psikologis dan fisik dimana orang tersebut berada,
seperti rekan kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya
kafetaria,sharingpekerjaan, minggu kerjayang dipadatkan dan adanya waktu luang. Dengan
demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan-imbalan moneter saja, akan tetapi
juga pada tujuan dan imbalan intrinsikorganisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan
promosi( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 )
membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu :1.Kompensasi MaterialBentukkompensasi
materialtidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan komisi, melainkan segala bentuk
penguat fisik( phisical reinforcer ), misalnya fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang

36
nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya pensiun dan asuransi
kesehatan.2.Kompensasi SosialSedangkankompensasi sosialberhubungan erat dengan kebutuhan
berinteraksi dengan oranglain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di
bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan
kelompok-kelompok pengambilan keputusan dan kelompok khusus yang dibentuk untuk
memecahkan permasalahan perusahaan.3.Kompensasi AktivitasSedangkankompensasi
aktivitasmerupakan kompensasi yang mampu mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang
tidak disukainya dengan memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk
kompensasi aktivitas dapat berupa“kekuasaan”yang dimiliki seorang karyawan untuk melakukan
aktivitas di luar pekerjaan rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja, pendelegasian
wewenang, tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan, serta training
pengembangan kepribadian( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).Menurut Gomez-
Mejia, Schuler dan Jackson serta Luthans, kompensasi dapat diklasifikasikan dalam tiga
komponen utama yaitu :1.Kompensasi dasaryaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu
pembayarannya tetap, seperti upah dan gaji.2.Kompensasi variabelmerupakan kompensasi yang
jumlahnya bervariasi dan/atau waktu pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini
dirancang sebagai penghargaan pada karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi
variabel adalah pembayaran insentif pada individu maupun kelompok,gainsharing, bonus,
pembagian keuntungan (profit sharing), rencana kepemilikan saham karyawan (employeestock-
ownership plans) danstock-option plans.3.Benefitatau juga disebutindirect
compensation( kompensasi tidak langsung ). Termasukperlindungan umumseperti jaminan
sosial, pengangguran dan cacat;perlindungan pribadidalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon
tambahan dan asuransi; pembayaran saat tidak bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan,
cuti kerja, sakit, saat liburan, dan acara pribadi;tunjangan siklus hidupdalam bentuk bantuan
hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program kesehatan dan konseling ( dalam Ninuk
Muljani, 2002 ).C.Tujuan Pemberian Kompensasi KerjaMenurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ),
tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah :1.Ikatan Kerja SamaDengan pemberian
kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan
harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar
kompensasisesuai dengan perjanjian yang disepakati.2.Kepuasan KerjaDengan balas jasa,
karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial dan egoistiknya
sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.3.Pengadaan EfektifJika program
kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yangqualifieduntuk perusahaan akan
lebih mudah.4.MotivasiJika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.5.Stabilitas KaryawanDengan program kompensasi atas prinsip adil dan
layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin
karenaturn-overrelatif kecil.6.DisiplinDengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka
disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan
yang berlaku.7.Pengaruh Serikat BuruhDengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat
buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.8.Pengaruh

Makalah konpesasi febry 2

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Makalah konpesasi febry 2

Similar to Makalah konpesasi febry 2 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Makalah konpesasi febry 2