Interpersonal Skill (B)

1. Muhammad Aldiansyah
4520210014
Interpersonal Skill (B)
WORKING WITH GROUPS

2. Tujuan Pembelajaran
• Kenali faktor-faktor yang
mempengaruhi jumlah usaha yang
dikeluarkan anggota kelompok
dalam melaksanakan tugas.
• Mampu mendefinisikan
keefektifan kelompok
dalam tiga jenis
keluaran yang berbeda.
• Mengenali faktor-faktor yang
menentukan kuantitas dan kualitas
informasi yang relevan dengan tugas
yang tersedia untuk kelompok.
• Memahami pentingnya
mengidentifikasi faktor-faktor
yang kuat dan dapat dikelola
yang dapat mempengaruhi
kinerja kelompok.

3. Kelompok menyediakan konteks penting untuk aktivitas kerja. Dewan direksi, komite manajemen,
kelompok perencanaan, tim proyek, satuan tugas, lingkaran kualitas, komite keselamatan dan
kelompok kerja otonom hanyalah beberapa dari berbagai jenis kelompok di mana anggota organisasi
harus bekerja. Handy memperkirakan bahwa, rata-rata, manajer dapat menghabiskan 50 persen dan
manajer senior 80 persen dari hari kerja mereka di satu jenis kelompok atau lainnya. Hayes
membuat perbedaan antara kelompok dan tim.
Kelompok kerja dapat berupa sekumpulan orang yang pekerjaannya membuat mereka tetap
berhubungan. Terkadang kelompok sangat produktif. Di sisi lain, beberapa kelompok bisa menjadi
apa saja selain produktif.
Bekerja dengan kelompok

4. Salah satu model efektivitas kelompok yang paling menjanjikan, dalam hal menawarkan dasar untuk
mendiagnosis kekuatan dan kelemahan dalam kelompok, adalah bahwa dikemukakan oleh Hackman . Dia
mengusulkan kriteria ini daripada beberapa indeks kinerja yang lebih 'objektif' karena, menurut
pendapatnya, apa yang terjadi pada suatu kelompok cenderung paling bergantung pada bagaimana
kinerjanya dilihat oleh orang-orang kunci ini. Kriteria kedua berkaitan dengan keadaan kelompok
sebagai unit yang berprestasi. Kriteria ketiga berkaitan dengan dampak dari pengalaman kelompok pada
anggota individu. Dia berpendapat bahwa pengalaman kelompok, secara seimbang, harus memuaskan
daripada menggagalkan kebutuhan pribadi anggota kelompok. Dia mencoba menjelaskan mengapa
beberapa kelompok berkinerja lebih baik daripada yang lain dengan mengusulkan bahwa efektivitas
adalah fungsi bersama dari:
• tingkat upaya yang dikeluarkan anggota kelompok secara kolektif dalam melaksanakan tugas.
• jumlah pengetahuan dan keterampilan yang dibawa anggota untuk tugas kelompok.
• kesesuaian dengan tugas dari strategi kinerja yang digunakan oleh kelompok dalam pekerjaannya.
Mengajukan pertanyaan tentang usaha , pengetahuan dan keterampilan dan strategi kinerja dapat
memberikan data yang berharga tentang seberapa baik kinerja grup.
Penentu efektivitas kelompok

5. Desain tugas
Desain tugas dapat memiliki dampak yang sangat besar pada motivasi anggota. Handy (1985)
menunjukkan pentingnya arti-penting tugas dan kejelasan tugas. Hackman (1987),
mengekstrapolasi dari model motivasi tugas individu yang dikembangkan oleh Hackman dan
Oldham (1980), menunjukkan bahwa norma kelompok mendorong upaya yang tinggi kemungkinan
akan muncul ketika tugas itu menantang, penting bagi organisasi atau kliennya, 'dimiliki' oleh
kelompok dan ketika itu menghasilkan umpan balik reguler tentang bagaimana kinerja anggota
kelompok. Tugas karena itu desain menyediakan bagian penting dari fondasi yang efektivitas
kelompok jangka panjang dapat dibangun. Bahkan dapat dikatakan bahwa tugas yang dirancang
dengan baik adalah suatu keharusan (walaupun mungkin tidak cukup) kondisi untuk kinerja yang
efektif; sedemikian rupa sehingga perbaikan dalam kualitas proses interaksi kelompok tidak
mungkin berbuat banyak untuk mengimbangi untuk tugas yang dirancang dengan sangat buruk,
kecuali untuk jangka pendek. Jadi, meskipun desain tugas tidak akan mendapat banyak perhatian
dalam bab ini implikasinya untuk fektivitas kelompok tidak boleh diremehkan.

6. Sistem Penghargaan
Terkait erat dengan desain tugas adalah sistem penghargaan organisasi. Dimana
sistem penghargaan memberi kelompok tujuan kinerja yang menantang
dan memperkuat pencapaian mereka, usaha akan lebih tinggi daripada tujuan
tidak jelas, kurang tantangan atau di mana tingkat kinerja yang dicapai oleh
kelompok tampaknya tidak memiliki konsekuensi.

7. Proses interaksi kelompok dapat memiliki pengaruh penting pada tingkat usaha yang akan dikeluarkan
anggota untuk tugas tersebut. Orang dapat mengembangkan keterampilan proses yang akan
meminimalkan apa yang disebut Hackman sebagai hal yang tak terhindarkan 'biaya overhead' yang harus
dibayar ketika anggota kelompok melakukan tugas.
Latan dkk. menyebutnya sebagai 'kemalasan sosial'. Dalam lebih besar orang-orang dalam kelompok
mungkin merasa kurang bertanggung jawab atas hasil tugas atau merasa bahwa mereka dapat
bersembunyi di balik orang lain dan lolos dengan persiapan yang lebih sedikit daripada sebelumnya
mungkin dalam kelompok yang lebih kecil atau jika mereka melakukan tugas sendiri. Deutsch
menekankan pentingnya mereka perilaku, seperti mediasi, yang membantu 'mempertahankan' kelompok
dalam keadaan baik perintah kerja .
Hackman juga berpendapat bahwa di mana individu tidak menghargai keanggotaan investasi usaha
mereka cenderung rendah, bahkan jika tugasnya baik dirancang.
Proses interaksi kelompok

8. Komposisi grup
Sebuah kelompok tidak akan dapat bekerja secara efektif jika tidak memiliki akses ke sumber daya
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugasnya. Pengetahuan dan keterampilan adalah kuncinya
sumber daya. Ketersediaan keahlian yang relevan dengan tugas sangat ditentukan oleh kelompok
komposisi. Sayangnya, terlalu sering komposisi grup adalah ditentukan oleh faktor-faktor seperti
senioritas atau preferensi pribadi daripada kemampuan atau keahlian teknis. Mungkin juga diputuskan
untuk menugaskan orang-orang tertentu kelompok karena mereka mewakili kepentingan berbagai
konstituen, bukan, daripada karena pengetahuan dan keterampilan mereka. Pertimbangan semacam
ini memiliki implikasi untuk ukuran kelompok.

9. Ukuran grup
Banyak kelompok dalam organisasi lebih besar dari yang sebenarnya mereka butuhkan karena anggota
tambahan direkrut karena 'alasan politik'. Kelompok besar yang disusun dengan cara ini dapat efektif
sejauh keanggotaan perwakilan mereka membantu memastikan bahwa output mereka akan diterima
dengan baik. Namun, kualitas output kelompok besar mungkin lebih rendah daripada kelompok kecil.
Sebuah angka faktor dapat menjelaskan hal ini. Kelompok besar mendorong kemalasan sosial dan
dapat berdampak buruk pada tingkat partisipasi: beberapa orang menganggapnya banyak lebih sulit
untuk berkontribusi dalam kelompok besar. Ini bisa menjadi penting untuk dua alasan. Pertama,
karena ada kecenderungan bagi mereka yang membuat kontribusi terbesar untuk menjalankan
pengaruh paling besar, dan sebaliknya (Handy 1985), dan kedua, karena orang yang tidak
berkontribusi dapat merampas kelompok pengetahuan dan keterampilan yang relevan.

10. Strategi kinerja
Strategi kinerja sering diterima begitu saja dan tidak pernah dipertanyakan. Akibatnya orang kadang-
kadang bekerja keras dengan pengaruh yang kecil karena cara kelompok mereka menetapkan tugas tidak
seproduktif mungkin. Menurut Hackman, kemungkinan bahwa suatu kelompok akan menggunakan
strategi kinerja yang sesuai dengan tugas meningkat ketika tiga kondisi terpenuhi. Ketiga kondisi ini
dibahas dalam dua judul: ketersediaan informasi, dan proses interaksi kelompok.

11. Ketersediaan informasi
Salah satu kondisi ini menyangkut ketersediaan informasi bagi anggota kelompok untuk digunakan
ketika menilai kinerja mereka dan mengevaluasi strategi alternatif. Konteks organisasi di mana
beberapa kelompok melakukan mungkin menawarkan akses mudah ke umpan balik yang relevan.
Kelompok lain mungkin harus beroperasi di lingkungan di mana informasi sangat terbatas sehingga
mungkin sulit bahkan untuk menentukan kriteria yang akan digunakan untuk menilai kualitas keluaran
mereka. Dihadapkan dengan lingkungan semacam ini, kelompok dapat bereaksi secara pasif dan
menerima keadaan ini sebagai sesuatu yang tidak dapat mereka pengaruhi, atau dengan sengaja
mengalokasikan sumber daya untuk tugas mengubah lingkungan untuk meningkatkan kemungkinan
bahwa itu akan menghasilkan data yang diperlukan.

12. Pentingnya proses interaksi
kelompok dan keterampilan
interpersonal
Bagian ini telah menarik perhatian pada beberapa faktor utama yang mempengaruhi efektivitas
kelompok dan telah menyoroti proses interaksi kelompok peran yang dapat dimainkan dalam
mempromosikan kinerja kelompok yang lebih baik. Telah terbukti bahwa kualitas proses interaksi
kelompok dapat mempengaruhi 'biaya overhead' yang terkait dengan kegiatan koordinasi
kelompok, hilangnya motivasi yang dapat terjadi baik melalui 'kemalasan sosial' atau manajemen
konflik dan keuntungan sinergis yang dapat diperoleh dari komitmen yang tinggi terhadap
kelompoknya. Semua faktor ini dapat memiliki efek langsung pada jumlah usaha yang akan dikeluarkan
anggota kelompok untuk melaksanakan tugas. Selanjutnya, keterampilan proses anggota kelompok
terbukti mempengaruhi sejauh mana keterampilan yang relevan dengan tugas benar-benar diterapkan
pada tugas. Juga telah ditunjukkan bahwa kualitas proses interaksi kelompok dapat berimplikasi pada
kesesuaian strategi kinerja yang digunakan oleh kelompok.

13. Meningkatkan kinerja kelompok:
diagnostik dan
keterampilan bertindak
Salah satu cara untuk meningkatkan keefektifan suatu kelompok adalah dengan meningkatkan keterampilan diagnostik dan tindakan para
anggotanya. Sebuah analogi sepak bola menggambarkan hal ini. Pemain menggunakan keterampilan diagnostik mereka untuk memahami apa
yang sedang terjadi dan, pada paruh waktu, membagikan diagnosis mereka dengan anggota tim lainnya. Mereka melakukan ini dalam upaya
untuk memahami apa, di babak pertama, yang bisa mereka lakukan secara berbeda untuk mengamankan hasil yang lebih baik dan apa, di babak
kedua, yang perlu mereka lakukan.Pengembangan keterampilan diagnostik dan tindakan dapat meningkatkan efektivitas kelompok
kerja. Namun, seringkali budaya yang mencirikan banyak kelompok kerja menekankan tugas dan mengabaikan proses . Akibatnya, dalam
praktik, sedikit upaya yang diinvestasikan dalam pengembangan keterampilan proses . Kembali ke analogi sepakbola sejenak, sementara banyak
pemain mungkin terlibat dengan penuh semangat dalam diskusi pasca-pertandingan tentang proses , diagnosis mereka mungkin jauh dari
akurat. Para pemain mungkin memiliki keterampilan diagnostik yang buruk. Bagian pertama bab ini membahas masalah ini dan mengidentifikasi
sejumlah masalah yang mengurangi efektivitas kelompok. Bagian kedua ini menawarkan beberapa saran tentang aspek-aspek perilaku kelompok
yang mungkin perlu mendapat perhatian, menyajikan berbagai alat diagnostik yang dapat digunakan untuk membantu menentukan apa yang
terjadi dalam kelompok, dan menunjukkan jenis tindakan yang mungkin diperlukan untuk meningkatkan penting. Langkah pertama dalam
membuat diagnosis adalah mengamati apa yang terjadi, mengumpulkan data.

14. Pengambilan keputusan
Harvey (1974) telah mengidentifikasi proses terkait yang dia beri label 'the‘ Paradoks Abilene’.Dia menunjuk pada kecenderungan beberapa kelompok untuk mengambil tindakan yang
bertentangan keinginan semua anggotanya. Dinamika yang mendasari paradoks tampaknya sementara, secara individu, anggota kelompok tahu apa yang perlu dilakukan untuk
memecahkan masalah, mereka enggan untuk mengambil tindakan apa pun yg dibutuhkan. Kegagalan setiap individu untuk menghadapinyalah yang mengakibatkan kelompok membuat
keputusan yang tidak disetujui oleh siapa pun. Kenyataannya adalah bahwa semua orang setuju bahwa itu bukan jalan terbaik ke depan tetapi semua orang berperilaku dengan cara yang
membuat kesepakatan ini tidak mungkin terungkap.
Fenomena lain yang layak disebutkan kecenderungan dalam beberapa kelompok bagi anggota untuk membuat keputusan yang melibatkan tingkat risiko yang lebih tinggi daripada yang
biasanya cenderung mereka terima jika mereka secara pribadi bertanggung jawab atas keputusan tersebut. Stoner menemukan bahwa sementara individu menyukai keputusan yang
relatif aman yang menawarkan prospek imbalan moderat, banyak kelompok cenderung menyukai keputusan yang relatif berisiko yang menawarkan prospek pembayaran yang lebih tinggi.
Ini memanifestasikan dirinya dalam pendekatan menang-kalah terhadap keputusan membuat, konsekuensinya adalah bahwa anggota menginvestasikan banyak waktu dan energi mereka
dalam mempromosikan dan membela diri mereka sendiri, atau sekutu mereka, solusi yang disukai dan menyerang dan melemahkan orang lain. Memastikan bahwa solusi pilihan seseorang
diadopsi dapat mengasumsikan kepentingan yang jauh lebih besar di mata anggota kelompok daripada memastikan bahwa solusi terbaik dipilih.
Pendekatan semacam ini untuk pengambilan keputusan dapat memiliki biaya yang sangat besar dalam hal kohesi kelompok, esprit de corps dan komitmen anggota terhadap kelompok
keputusan. Keempat fenomena yang dibahas di atas membuktikan kelemahan yang terkait dengan cara alternatif dievaluasi. Itu juga perlu memperhatikan ketersediaan dan penggunaan
yang terbuat dari pengetahuan dan keahlian yang relevan.

15. Ringkasan
Bab ini memberikan seperangkat pedoman yang dirancang untuk membantu Anda bekerja lebih
banyak secara efektif dalam kelompok. Bagian pertama dari bab ini mengidentifikasi upaya,
pengetahuan dan keterampilan, dan strategi kinerja sebagai variabel kunci yang mempengaruhi
kinerja kelompok. Bagian kedua dari bab ini memperkenalkan sejumlah cara mengamati dan
merekam perilaku dalam kelompok. Perhatian khusus diberikan pada frekuensi dan durasi komunikasi,
pola komunikasi, peran fungsi, gaya interpersonal dan iklim kelompok, strategi kinerja dan prosedur
pengambilan keputusan.

16. Referensi
John Hayes INTERPERSONAL SKILLS AT WORK

17. THANK YOU