การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า Value chain analysis
•Download as PPTX, PDF•
6 likes•6,366 views
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า ความหมายของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ห่วงโซ่คุณค่า เป็นชุดของกิจกรรมทุกขั้นตอนที่สร้างคุณค่า คุณค่ารวมของบริษัท เป็นผลรวมของคุณค่าที่สร้างขึ้นทั้งหมดทั่วทั้งบริษัท Michael Porter ได้พัฒนาแนวคิดนี้ในทศวรรษที่ 1980 จากหนังสือของเขาเรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ห่วงโซ่คุณค่าทำมาจากอะไร? Porter กำหนดห่วงโซ่คุณค่าที่ประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (primary activities) และกิจกรรมสนับสนุน (support activities) กิจกรรมหลักเกี่ยวข้องกับ การขนส่งขาเข้า (inbound logistics การได้รับวัสดุที่ใช้ในการเพิ่มมูลค่า) การดำเนินงาน (operations กระบวนการทั้งหมดในการผลิต) การขนส่งขาออก (outbound การกระจายไปยังจุดของการขาย) การตลาดและการขาย (marketing and sales การขาย ตราสินค้า และการส่งเสริม) และการบริการ (service บริการหลังการขายผลิตภัณฑ์) A value chain is the whole series of activities that create and build value at every step. The total value delivered by the company is the sum total of the value built up all throughout the company. Michael Porter developed this concept in his 1980 book 'Competitive Advantage'. Value chain analysis relies on the basic economic principle of advantage — companies are best served by operating in sectors where they have a relative productive advantage compared to their competitors.
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า Value chain analysis
Similar to การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า Value chain analysis (20)
More from maruay songtanin
More from maruay songtanin (20)
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า Value chain analysis
- 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 8 ตุลาคม 2559
- 2. องค์กรของคุณสร้างคุณค่าได้อย่างไร? คุณทาอย่างไร ในการเปลี่ยนปัจจัยการผลิต เป็นผลผลิตที่มี คุณค่ามากกว่าค่าใช้จ่าย คุณค่าที่สร้างและได้มา – ค่าใช้จ่ายในการผลิต = กาไร Value Created and Captured – Cost of Creating that Value = Margin คุณค่าที่องค์กรสร้างได้มากขึ้น ทาให้มีผลกาไรมากขึ้น และเมื่อ คุณให้คุณค่าที่มากขึ้นกับลูกค้าของคุณ แสดงว่าคุณได้สร้าง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
- 4. ความหมายของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ห่วงโซ่คุณค่า เป็นชุดของกิจกรรมทุกขั้นตอนที่สร้างคุณค่า คุณค่ารวมของบริษัท เป็นผลรวมของคุณค่าที่สร้างขึ้นทั้งหมดทั่ว ทั้งบริษัท Michael Porter ได้พัฒนาแนวคิดนี้ ในทศวรรษที่ 1980 จาก หนังสือของเขาเรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
- 5. ห่วงโซ่คุณค่าทามาจากอะไร? Porter กาหนดห่วงโซ่คุณค่าที่ประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (primary activities) และกิจกรรมสนับสนุน (support activities) กิจกรรมหลักเกี่ยวข้องกับ การขนส่งขาเข้า (inbound logistics การได้รับวัสดุที่ใช้ในการเพิ่มมูลค่า) การดาเนินงาน (operations กระบวนการทั้งหมดในการผลิต) การขนส่งขาออก (outbound การกระจายไปยังจุดของการขาย) การตลาดและการขาย (marketing and sales การขาย ตราสินค้า และการส่งเสริม) และ การบริการ (service บริการหลังการขายผลิตภัณฑ์)
- 6. ห่วงโซ่คุณค่าทามาจากอะไร? (ต่อ) กิจกรรมสนับสนุน ช่วยสนับสนุนทุกกิจกรรมหลักที่เป็น โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท เช่นโครงสร้างพื้นฐานการจัดการที่ ช่วยให้ผู้จัดการตรวจสอบสภาพแวดล้อม ทรัพยากรมนุษย์ซึ่ง พัฒนาทักษะที่จาเป็นของบริษัท การจัดซื้ อจัดจ้างในราคาที่ เหมาะสมซึ่งจะใช้เวลามากขึ้นเนื่องจากสภาพเศรษฐกิจที่ ยากลาบาก รวมถึงเทคโนโลยีซึ่งมีความเร็ว ความถูกต้อง และมี คุณภาพ
- 8. ความได้เปรียบทางการแข่งขัน Porter แสดงให้เห็นว่า กิจกรรมเพิ่มมูลค่าภายในองค์กรของ บริษัท ควรจะทางานในระดับที่เหมาะสม เพื่อ ความได้เปรียบ ทางการแข่งขัน (competitive advantage) ที่แท้จริง หากพวกเขาจะทางานอย่างมีประสิทธิภาพ คุณค่าที่ได้รับควร เกินค่าใช้จ่ายจากการทางานของพวกเขา ตัวอย่างเช่น ลูกค้าควร จะกลับไปบริษัทและทาธุรกรรมได้อย่างอิสระและอย่างเต็มใจ
- 9. การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า อาศัยหลักการพื้นฐานทางเศรษฐกิจ ของความได้เปรียบ นั่นคือ บริษัทมีการบริการที่ดีที่สุดโดยการ ดาเนินงานในพื้นที่ที่พวกเขามีความได้เปรียบ เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ของพวกเขา พร้อมกันนี้ บริษัทควรจะถามตัวเองว่า พวกเขาสามารถส่งมอบ คุณค่าที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าของพวกเขาในพื้นที่ใดอีกบ้าง
- 10. การดาเนินการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า การดาเนินการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าของบริษัท จะเริ่มต้นด้วย การระบุกระบวนการผลิตของแต่ละส่วน และการระบุขั้นตอนที่ สามารถกาจัดหรือสามารถทาการปรับปรุงได้ การปรับปรุงเหล่านี้ สามารถทาให้เกิดการประหยัดค่าใช้จ่าย หรือการปรับปรุงกาลังการผลิต ผลลัพธ์ที่ได้คือ ลูกค้าได้รับประโยชน์มากที่สุดจากผลิตภัณฑ์ที่ ถูกที่สุด เพื่อช่วยเพิ่มกาไรของบริษัทในระยะยาว
- 11. ความได้เปรียบด้านต้นทุนและความได้เปรียบจากความแตกต่าง บริษัทที่ใช้ประโยชน์จากความแตกต่าง (Differentiation Advantage) จะพยายามดาเนินกิจกรรมที่ดีกว่าคู่แข่ง ถ้าบริษัทจะแข่งขันผ่านความได้เปรียบด้านต้นทุน (Cost Advantage) ก็จะพยายามที่จะดาเนินกิจกรรมภายใน ด้วยต้นทุน ที่ต่ากว่าคู่แข่ง เมื่อบริษัทมีความสามารถ ในการผลิตสินค้าที่ต้นทุนต่ากว่าราคา ในตลาด หรือมีผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่า ก็จะมีผลกาไร
- 13. ความได้เปรียบด้านต้นทุน (Cost Advantage) การได้รับประโยชน์จากค่าใช้จ่าย บริษัทจะต้องผ่านการวิเคราะห์ 5 ขั้นตอน: ขั้นตอนที่ 1. ระบุกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน ขั้นตอนที่ 2. กาหนดความสาคัญของแต่ละกิจกรรม ในค่าใช้จ่าย ทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ ขั้นตอนที่ 3 ระบุการควบคุมค่าใช้จ่ายสาหรับแต่ละกิจกรรม ขั้นตอนที่ 4. ระบุการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรม ขั้นตอนที่ 5. ระบุโอกาสในการลดค่าใช้จ่าย
- 14. ขั้นตอนที่ 1. ระบุกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน ระบุกิจกรรมทั้งหมด (จากการรับและจัดเก็บวัสดุเพื่อการตลาด การขายและการสนับสนุนหลังการขาย) ที่ดาเนินการในการผลิต สินค้าหรือบริการ อย่างชัดเจนและแยกออกจากกัน ต้องใช้ความรู้ในการดาเนินงานของแต่ละบริษัท เนื่องจาก กิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าขึ้นกับลักษณะของบริษัทเอง ผู้จัดการที่ระบุกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่า ต้องศึกษาวิธีการทางานเพื่อ ส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า
- 15. ขั้นตอนที่ 2. กาหนดความสาคัญของแต่ละกิจกรรม ในค่าใช้จ่าย ทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ ค่าใช้จ่ายรวมในการผลิตสินค้าหรือบริการ จะต้องถูกแยกแยะลง ในแต่ละกิจกรรม ต้นทุนจากพื้นฐานกิจกรรม (Activity based costing) จะใช้ในการ คานวณค่าใช้จ่ายสาหรับแต่ละขั้นตอน กิจกรรมที่เป็นแหล่งสาคัญของค่าใช้จ่ายหรือไม่มีประสิทธิภาพ (เมื่อเทียบกับคู่แข่ง) จะต้องได้รับการแก้ไขเป็นสิ่งแรก
- 16. ขั้นตอนที่ 3 ระบุการควบคุมค่าใช้จ่ายสาหรับแต่ละกิจกรรม การทาความเข้าใจปัจจัยที่ผลักดันค่าใช้จ่ายโดยเฉพาะ จึงจะทา ให้ผู้จัดการสามารถมุ่งเน้นการปรับปรุงได้ ค่าใช้จ่ายสาหรับกิจกรรมที่ใช้แรงงาน จะถูกขับเคลื่อนด้วย ชั่วโมงการทางาน ความเร็วการทางาน อัตราค่าจ้าง ฯลฯ กิจกรรมที่แตกต่างกัน จะมีค่าใช้จ่ายที่แตกต่างกัน
- 17. ขั้นตอนที่ 4. ระบุการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรม การลดลงของค่าใช้จ่ายในกิจกรรมหนึ่ง อาจนาไปสู่การลด ค่าใช้จ่ายในกิจกรรมที่ตามมา ยกตัวอย่างเช่น ส่วนประกอบที่ น้อยลงในการออกแบบผลิตภัณฑ์ อาจนาไปสู่การผิดพลาดที่ น้อยลง และลดค่าใช้จ่ายการบริการ ดังนั้นการระบุการเชื่อมโยง ระหว่างกิจกรรม จะนาไปสู่ความเข้าใจที่ดีในการปรับปรุง ค่าใช้จ่าย ที่ส่งผลกระทบต่อทั้งห่วงโซ่คุณค่า บางครั้ง การลดค่าใช้จ่ายของกิจกรรมหนึ่ง อาจทาให้เสีย ค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นสาหรับกิจกรรมอื่น ๆ
- 18. ขั้นตอนที่ 5. ระบุโอกาสในการลดค่าใช้จ่าย เมื่อบริษัทรับรู้กิจกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพและตัวขับเคลื่อน ค่าใช้จ่าย ก็สามารถวางแผนในการปรับปรุง อัตราค่าจ้างแรงงานที่สูงเกินไป สามารถจัดการโดยการเพิ่ม ความเร็วในการผลิต การจ้างงานไปยังประเทศที่ค่าจ้างต่า หรือ การติดตั้งกระบวนการอัตโนมัติมากขึ้น
- 20. ความได้เปรียบในเรื่องความแตกต่าง (Differentiation Advantage) การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าจะแตกต่างกัน เมื่อบริษัทแข่งขันบนความ แตกต่างมากกว่าค่าใช้จ่าย เพราะนี่คือที่มาของความได้เปรียบความ แตกต่าง ที่มาจากการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่า การเพิ่มคุณสมบัติ มากขึ้น และสนองความพึงพอใจที่แตกต่างกันของลูกค้า ซึ่งส่งผลให้ โครงสร้างต้นทุนที่สูงขึ้น ขั้นตอนที่ 1. ระบุกิจกรรมที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ขั้นตอนที่ 2. ประเมินกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ในการปรับปรุงคุณค่า ที่ให้กับลูกค้า ขั้นตอนที่ 3 ระบุความแตกต่างที่ดีที่สุดอย่างยั่งยืน
- 21. ขั้นตอนที่ 1. ระบุกิจกรรมที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หลังจากระบุกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด ผู้จัดการจะต้อง มุ่งเน้นกิจกรรม ที่มีส่วนมากที่สุดในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ตัวอย่างเช่น ความสาเร็จของผลิตภัณฑ์ Apple ส่วนใหญ่ไม่ได้มา จากคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่ดี (ผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่น ๆ ก็มี คุณภาพสูง) แต่เกิดจากกิจกรรมการตลาด ที่ประสบความสาเร็จ
- 22. ขั้นตอนที่ 2. ประเมินกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในการ ปรับปรุงคุณค่าที่ให้กับลูกค้า ผู้จัดการสามารถใช้กลยุทธ์ดังต่อไปนี้ เพื่อเพิ่มความแตกต่างของ สินค้าและสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า: เพิ่มคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์มากขึ้ น มุ่งเน้นไปที่การบริการลูกค้าและการตอบสนอง เพิ่มการปรับแต่งที่เป็นเฉพาะ นาเสนอผลิตภัณฑ์เสริมต่าง ๆ
- 23. ขั้นตอนที่ 3 ระบุความแตกต่างที่ดีที่สุดอย่างยั่งยืน โดยปกติแล้ว ความแตกต่างที่เหนือกว่าและคุณค่าที่ให้กับลูกค้า เป็นผลมาจากกิจกรรมสัมพันธ์และใช้กลยุทธ์จานวนมาก การรวมกันของสิ่งต่าง ๆ เหล่านั้น ควรจะให้ประโยชน์จากความ ได้เปรียบจากความแตกต่างได้อย่างยั่งยืน
- 24. สรุป แนวคิดห่วงโซ่คุณค่า เป็นการแยกกิจกรรมที่มีประโยชน์ (ซึ่ง ช่วยให้บริษัทได้รับประโยชน์จากการแข่งขัน) จากกิจกรรมที่สูญ เปล่า (ซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการเป็นผู้นาในตลาด) ตัวอย่างเช่น การทาให้คิดราคาที่สูงขึ้นได้ ค่าใช้จ่ายการผลิตที่ลดลง ภาพลักษณ์ที่ดีขึ้น มีการตอบสนองที่รวดเร็วต่อการคุกคามหรือ โอกาส และการมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมที่สร้างคุณค่า ซึ่งจะทาให้ บริษัทมีข้อได้เปรียบหลายประการ
Editor's Notes
- How do you change business inputs into business outputs in such a way that they have a greater value than the original cost of creating those outputs? The value that's created and captured by a company is the profit margin: Value Created and Captured – Cost of Creating that Value = Margin The more value an organization creates, the more profitable it is likely to be. And when you provide more value to your customers, you build competitive advantage.
- A value chain is the whole series of activities that create and build value at every step. The total value delivered by the company is the sum total of the value built up all throughout the company. Michael Porter developed this concept in his 1980 book 'Competitive Advantage'.
- Porter defines the value chain as made of primary activities and support activities. Primary involves inbound logistics (getting the material in for adding value by processing it), operations (which are all the processes within the manufacturing), outbound (which involves distribution to the points of sale), marketing and sales (which go sell it, brand it and promote it) and service (which maintains the functionality of the product, post sales).
- The support functions which feed into all the primary functions are the firm infrastructure, like Management Infrastructure which allows managers to monitor the environment well; Human Resource, which develops the skills needed to steer the company well; procurement to buy/ source goods at the right price, which increasingly takes importance because of difficult economic conditions and technology, which could give the firm speed, accuracy and quality.
- Porter suggests that activities within an organization add value to the service and products that the company produces, and that all of these activities should be run at optimum level if the organization is to gain any real competitive advantage. If they are run efficiently, the value obtained should exceed the costs of running them — for example, customers should return to the company and transact freely and willingly.
- Value chain analysis relies on the basic economic principle of advantage — companies are best served by operating in sectors where they have a relative productive advantage compared to their competitors. Simultaneously, companies should ask themselves where they can deliver the best value to their customers.
- To conduct a value chain analysis, the company begins by identifying each part of its production process and identifying where steps can be eliminated or improvements can be made. These improvements can result in either cost savings or improved productive capacity. The end result is that customers derive the most benefit from the product for the cheapest cost, which improves the company's bottom line in the long run.
- Its goal is to recognize, which activities are the most valuable (i.e. are the source of cost or differentiation advantage) to the firm and which ones could be improved to provide competitive advantage. The firm that competes through differentiation advantage will try to perform its activities better than competitors would do. If it competes through cost advantage, it will try to perform internal activities at lower costs than competitors would do. When a company is capable of producing goods at lower costs than the market price or to provide superior products, it earns profits.
- To gain cost advantage a firm has to go through 5 analysis steps: Step 1. Identify the firm’s primary and support activities. Step 2. Establish the relative importance of each activity in the total cost of the product. Step 3. Identify cost drivers for each activity. Step 4. Identify links between activities. Step 5. Identify opportunities for reducing costs.
- All the activities (from receiving and storing materials to marketing, selling and after sales support) that are undertaken to produce goods or services have to be clearly identified and separated from each other. This requires an adequate knowledge of company’s operations because value chain activities are not organized in the same way as the company itself. The managers who identify value chain activities have to look into how work is done to deliver customer value.
- The total costs of producing a product or service must be broken down and assigned to each activity. Activity based costing is used to calculate costs for each process. Activities that are the major sources of cost or done inefficiently (when benchmarked against competitors) must be addressed first.
- Only by understanding what factors drive the costs, managers can focus on improving them. Costs for labor-intensive activities will be driven by work hours, work speed, wage rate, etc. Different activities will have different cost drivers.
- Reduction of costs in one activity may lead to further cost reductions in subsequent activities. For example, fewer components in the product design may lead to less faulty parts and lower service costs. Therefore identifying the links between activities will lead to better understanding how cost improvements would affect he whole value chain. Sometimes, cost reductions in one activity lead to higher costs for other activities.
- When the company knows its inefficient activities and cost drivers, it can plan on how to improve them. Too high wage rates can be dealt with by increasing production speed, outsourcing jobs to low wage countries or installing more automated processes.
- Value Chain Analysis is done differently when a firm competes on differentiation rather than costs. This is because the source of differentiation advantage comes from creating superior products, adding more features and satisfying varying customer needs, which results in higher cost structure. Step 1. Identify the customers’ value-creating activities. Step 2. Evaluate the differentiation strategies for improving customer value. Step 3. Identify the best sustainable differentiation.
- After identifying all value chain activities, managers have to focus on those activities that contribute the most to creating customer value. For example, Apple products’ success mainly comes not from great product features (other companies have high-quality offerings too) but from successful marketing activities.
- Managers can use the following strategies to increase product differentiation and customer value: Add more product features; Focus on customer service and responsiveness; Increase customization; Offer complementary products.
- Usually, superior differentiation and customer value will be the result of many interrelated activities and strategies used. The best combination of them should be used to pursue sustainable differentiation advantage.
- The value chain concept separates useful activities (which allow the company as a whole to gain competitive advantage) from the wasteful activities (which hinder the company from getting a lead in the market). For example, the ability to charge higher prices; lower cost of manufacture; better brand image, faster response to threats or opportunities. Focusing on the value-creating activities could give the company many advantages.