Download to read offline
Value chain-ห่วงโซ่คุณค่า
- 1. Value Chain ห่วงโซ่คุณค่า ValueChain เป็นอีกประเด็นที่น่าสนใจจากหนังสือเรื่อง“BusinessSkillWorkshopforSoftware Companies ”:ทักษะทางธุรกิจสาหรับบริษัทSoftware”โดยเนื้อหาสาระกล่าวถึง แนวคิดที่ช่วยในการทาความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กรธุรกิจก่อกาเนิ ดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร โดยคุณค่าที่บริษัทสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอมที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของบริษั ทมากน้อยเพียงใด แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมภายในองค์กรเป็น2 กิจกรรมคือกิจกรรมหลักPrimaryActivities)และกิจกรรมสนับสนุน (SupportActivities)โดยกิจกรรมทุกประเภทมีส่วนในการช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการของบริษัท กิจกรรมหลัก5 กิจกรรมเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือสร้างสรรค์สินค้าหรือบริการ การตลาดและการขนส่งสินค้าหรือบริการไปยังผู้บริโภคประกอบด้วย InboundLogistics กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการได้รับการขนส่งการจัดเก็บและการแจกจ่ายวัตถุดิบ Operations กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบให้ออกมาเป็นสินค้าเป็นขั้นตอนการผลิต OutboundLogistics กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บรวบรวมจัดจาหน่ายสินค้าและบริการไปยังลูกค้า Marketingand Sales กิจกรรมที่เกี่ยวกับการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ CustomerServices กิจกรรมที่ครอบคลุมถึงการให้บริการเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้ารวมถึงการบริการหลังการขาย ส่วนกิจกรรมสนับสนุนเป็นกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้กิจกรรมหลักสามารถดาเนินไปได้ ประกอบด้วย Procurementกิจกรรมในการจัดซื้อ-จัดหาinputเพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลัก TechnologyDevelopment กิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้สินค้าและบริการหรือกระบวนการผลิต Human Resource Management กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลตั้งแต่วิเคราะห์ความต้องการ สรรหาและคัดเลือกประเมินผลพัฒนาฝึกอบรมระบบเงินเดือนค่าจ้างและแรงงาน FirmInfrastructure โครงสร้างพื้นฐานขององค์กรได้แก่ ระบบบัญชีระบบการเงินการบริหารจัดการขององค์กร ซึ่งกิจกรรมหลักข้างต้นจะทางานประสานงานกันได้ดีจนก่อให้เกิดคุณค่าได้นั้นจะต้องอาศัยกิจกรรมสนับสนุนทั้ง 4 กิจกรรมและนอกจากกิจกรรมสนับสนุนจะทาหน้าที่สนับสนุนกิจกรรมหลักแล้ว
- 2. กิจกรรมสนับสนุนยังจะต้องทาหน้าที่สนับสนุนซึ่งกันและกันอีกด้วยและจะเห็นได้ว่า ระบบสารสนเทศจะเป็นองค์ประกอบหนึ่งในห่วงโซ่คุณค่าในส่วนของการพัฒนาเทคโนโลยีที่จะนามาใช้ในการวางแผน การดาเนินงานการตัดสินใจและการควบคุมโดยจะต้องทาหน้าที่สนับสนุนเชื่อมต่อกิจกรรมในทุกๆ องค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่าเป็นการสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันของธุรกิจหรือองค์กรเป็นอย่างดี ส่วนกิจกรรมสนับสนุนเป็นกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้กิจกรรมหลักสามารถดาเนินไปได้ ประกอบด้วย Procurementกิจกรรมในการจัดซื้อ-จัดหาinputเพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลักการเจรจาต่อรองกับSupplier TechnologyDevelopment กิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่ให้สินค้าและบริการหรือกระบวนการผลิต Human ResourceManagement กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลตั้งแต่วิเคราะห์ความต้องการ สรรหาและคัดเลือกประเมินผลพัฒนาฝึกอบรมระบบเงินเดือนค่าจ้างและแรงงานสัมพันธ์ FirmInfrastructure โครงสร้างพื้นฐานขององค์กรได้แก่ ระบบบัญชีระบบการเงินการบริหารจัดการขององค์กร กิจกรรมหลักข้างต้นจะทางานประสานงานกันได้ดีจนก่อให้เกิดคุณค่าได้นั้นจะต้องอาศัยกิจกรรมสนับสนุนทั้ง4กิจกรรม ซึ่งได้แก่ โครงสร้างองค์กร(FirmInfrastructure) ได้แก่ ระบบบัญชีระบบการเงินการบริหารจัดการ การจัดการทรัพยากรมนุษย์(HumanResource Management)การพัฒนาเทคโนโลยี(Technology Development)และการจัดหา(Procurement)นอกจากกิจกรรมสนับสนุนจะทาหน้าที่สนับสนุนกิจกรรมหลักแล้ว กิจกรรมสนับสนุนยังจะต้องทาหน้าที่สนับสนุนซึ่งกันและกันอีก Whento use it เพื่อวิเคราะห์เปรียบเทียบความสามารถในการแข่งขันPorterแนะนาให้ให้ห่วงโซ่คุณค่าในการแยกกิจกรรม ดูประสิทธิภาพของบริษัทเพื่อดูการพัฒนาและความสามารถในการแข่งขัน The final Analysis ตั้งแต่ Porterแนะนาทฤษฏีห่วงโซ่คุณค่าในปี1980 สายวางแผนกลยุทธ์และที่ปรึกษาใช้ในการดูจุดแข็งจุดอ่อน ของบริษัทในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และข้อเสนอของM& A ห่วงโซ่คุณค่าถูกใช้เพื่อให้ได้ภาพรวมอย่างรวดเร็ว ของการแข่งขันที่เป็นไปได้ของบริษัทเช่นบริษัทที่มีจุดแข็งทางด้านการขนส่งการขายหรือการบริการ ดังตัวอย่างในรูปที่ 1 โดยแต่ละกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่ามีเป้ าหมายเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าขององค์กรตัวอย่างเช่น ผู้แทนจาหน่ายชิ้นส่วนประกอบรถยนต์ใช้ระบบสารสนเทศในการจัดห่วงโซ่คุณค่าและใช้การจัดการคลังวัตถุดิบแบบ Just-in-time (JIT)เพื่อลดต้นทุนในการส่งชิ้นส่วนไปยังบริษัทลูกค้า
- 3. คาว่าคุณค่าอาจมีความหมายที่แตกต่างกันโดยมุมมองของคนที่ต่างกันเช่นในมุมมองลูกค้าคุณค่าอาจหมายถึง สินค้ามีราคาถูกสินค้ามีคุณภาพดีกว่าเดิมการให้บริการที่ดีกว่าเดิม หรือความเป็นเอกลักษณ์และเป็นหนึ่งเดียวของสินค้าเป็นต้นโดยคุณค่าได้มาจากความรู้ ประสบการณ์ ความถนัดเวลา และพลังงานที่องค์กรลงทุนลงแรงไปในผลิตภัณฑ์หรือกิจกรรมนั้นๆ ห่วงโซ่คุณค่ามีบทบาทและมีความสาคัญต่อองค์กรเป็นอย่างมากไม่เฉพาะกับการผลิตสินค้าเท่านั้น แต่ครอบคลุมถึงการให้บริการที่ดีขึ้นโดยการเพิ่มใส่คุณค่าจานวนมากๆลงไปในผลิตภัณฑ์หรือบริการ องค์กรจะประสบความสาเร็จในการดาเนินธุรกิจทันที การจัดการห่วงโซ่คุณค่ามีองค์ประกอบสองอย่างที่มีบทบาทที่สาคัญได้แก่การจัดการห่วงโซ่อุปทาน(Supplychain managementหรือSCM) และการจัดการลูกค้าสัมพันธ์(Customerrelationshipmanagement หรือCRM) โดยห่วงโซ่อุปทานจะช่วยในเรื่องต่างๆอาทิเช่นการตัดสินใจว่าทรัพยากรหรือวัตถุดิบใดที่ควรจะสั่งเข้ามาในห่วงโซ่คุณค่า สั่งเข้ามาด้วยปริมาณเท่าใด ทรัพยากรหรือวัตถุดิบเหล่านั้นจะถูกจัดการหรือบริหารอย่างไรเพื่อแปลงให้เป็นสินค้าหรือบริการได้ตามที่ลูกค้าต้องการ และจะส่งสินค้าไปให้ลูกค้าได้อย่างไรมีกาหนดการการส่งเป็นอย่างไรการตรวจติดตามและควบคุมการส่งสินค้า ส่วนการจัดการลูกค้าสัมพันธ์เป็นการช่วยเหลือและเผชิญหน้ากับลูกค้าทั้งในส่วนของการขายการตลาดและโฆษณา บริการหลังการขายและการทาให้ลูกค้าซื่อสัตย์และจงรักภักดีกับผลิตภัณฑ์ ปัจจุบันมีซอฟต์แวร์เพื่อจัดการเกี่ยวกับลูกค้าสัมพันธ์โดยที่ซอฟต์แวร์จะเก็บข้อมูลลูกค้าประวัติการซื้อของลูกค้า ข้อแนะนาหรือข้อเสนอแนะเกี่ยวกับสินค้าใหม่เป็นต้น การวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันของธุรกิจ • เพื่อศึกษาความได้เปรียบทางการแข่งขันของกิจการกับคู่แข่งปัจจุบันเช่น เรามีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งขันปัจจุบันด้านเทคโนโลยีการผลิตคุณภาพของสินค้าฯลฯ หรือเรามีข้อเสียเปรียบเมื่อเทียบกับคู่แข่งขันเช่นราคาคุณภาพของบริการฯลฯ • การวิเคราะห์การแข่งขันตัวแปรที่นามาวิเคราะห์ถึงPorter’s5Forces ซึ่งจะวิเคราะห์ครอบคลุมการแข่งขันในปัจจุบันและอนาคตโดยศึกษาการเข้ามาของคู่แข่งขันใหม่ การวิเคราะห์การแข่งขันจะพิจารณาจาก • การเข้ามาในอุตสาหกรรมนี้ง่ายหรือยากถ้าเข้ามาง่ายการแข่งขันก็จะสูงเป็นอุปสรรคในการทาธุรกิจในอนาคต • การออกจากการทาธุรกิจนี้ง่ายหรือยากถ้าการออกจากอุตสาหกรรมนี้ยากก็จะทา ให้จานวนคู่แข่งไม่ได้ลดปริมาณลงการแข่งขันก็จะสูงโดยจะมีการใช้กลยุทธ์การต่อสู้เพื่อความอยู่รอดของกิจการ
- 4. • สภาพการแข่งขันของผู้ทาธุรกิจในปัจจุบันดูจากการแข่งขันของคู่แข่งขันในปัจจุบันขึ้นกับจานวนคู่แข่งขันการพัฒนาด้านเ ทคโนโลยีของคู่แข่งขันและอัตราการเติบโตของตลาด ถ้าอุตสาหกรรมยังเติบโตสูงการแข่งขันก็จะไม่รุนแรงเพราะกิจการในอุตสาหกรรมนี้ยังสามารถโตตามอุตสาหกรรมได้ดีกว่ า อุตสาหกรรมก็มีอัตราเติบโตต่าเป็นต้น • มีสินค้าทดแทนหรือไม่ถ้ามีสินค้าทดแทนการแข่งขันจะสูง •อานาจต่อรองของลูกค้าถ้าลูกค้ามีอานาจต่อรองสภาวะการแข่งขันจะสูงเพราะลูกค้าสามารถต่อรองราคา และเปลี่ยนไปใช้สินค้าและบริการของคู่แข่ง ห่วงโซ่คุณค่า(Value Chain) เป็นแนวคิดที่ช่วยในการทาความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้ธุรกิจก่อกาเนิดคุณค่ าให้แก่ลูกค้าอย่างไรโดยคุณค่าที่ตัวสินค้าสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่า ผู้บริโภคยินยอมที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้ามากน้อยเพียงใด ห่วงโซ่คุณค่า(Value chain) ในทัศนะของไมเคิลอีพอร์ตเตอร์ คือ การเชื่อมโยงของกิจกรรมต่างๆซึ่งสร้างมุลค่าเพิ่มให้แก่องค์กรสามารถแบ่งออกได้ 2กิจกรรมได้แก่ - กิจกรรมพื้นฐานคือกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตโดยตรงตั้งแต่การนาเข้าวัตถุดิบ ขั้นตอนการแปรรูปเป็นสินค้าสาเร็จรูปจนการนาเข้าสินค้าสาเร็จส่งถึงมือผู้บริโภคขั้นสุดท้าย - กิจกรรมสนับสนุนคือกิจกรรมที่สนับสนุนกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนด้วยกันเองกล่าวคือ เริ่มต้นตั้งแต่การนาเข้าวัตถุดิบจากฝ่ ายผู้จัดหาป้ อนวัตถุดิบหรือปัจจัยการผลิตเข้าสู่กิจกรรมเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่ม ทั้งกระบวนการการผลิตและการตลาดและสิ้นสุดที่การกระจายสินค้าสาเร็จรูปสู่ผู้บริโภค การจัดการห่วงโซ่คุณค่าเป็นการจัดการโดยมีเป้ าหมายเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าและบริการ เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า(willingtopay) องค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า(Valuechain) ณกรณีนี้ แบ่งออก ดังนี้ -Mills(ผู้ผลิตวัตถุดิบขั้นต้น) -Manufactures(โรงงานแปรรูปผู้ผลิต)
- 5. -Trade Shipper(ตัวแทนผู้ส่งออก) -Importer(ตัวแทนนาเข้า) -Wholesaler(ตัวแทนค้าส่ง) -SalesRepresentative(ตัวแทนจัดจาหน่าย) -Retailers/ChainStore (ร้านค้าปลีก) -DepartmentStore(ห้างสรรพสินค้า) โดยกิจกรรมทุกประเภทจะต้องมีส่วนในการช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้า