ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน
ระบบการดูแลสุขภาพของสหรัฐไม่มีประสิทธิภาพ ไม่น่าเชื่อถือ และมีราคาแพง การแก้ปัญหามีหลายทาง แต่วิธีที่ดีที่สุดคือ ระบบการดูแลสุขภาพต้องมีการแข่งขันมากขึ้น
ผู้ประพันธ์ยืนยันว่า ผู้ให้การดูแลสุขภาพและผู้จ่ายเงิน ต้องหยุดการต่อสู้กัน และหันมาแข่งขันกันด้วยกลยุทธ์หลักคือ การเน้นที่คุณค่า
ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพได้แก่ หน่วยงานกำกับดูแล ผู้ให้บริการ บริษัทประกัน นายจ้างและผู้ป่วย ควรมีบทบาทในการสร้างการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก
โดยมี 5 ตัวเร่งปฏิกิริยาความคืบหน้าคือ ให้ผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางของการดูแลรักษา สร้างทางเลือกที่คุ้มค่า หยุดการเน้นที่ปริมาณ สร้างมาตรฐานวิธีการชำระเงินตามคุณค่า และทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์การดูแลรักษามีความโปร่งใส
Health care needs real competition.
by Leemore S. Dafny and Thomas H. Lee
from Harvard Business Review, December 2016
Competition improves quality and efficiency, spurs innovation, and drives down costs in many sectors. Health care should be no exception.
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
อย่าเพิ่งสิ้นหวัง ถ้าคุณเข้าไม่ได้กับเจ้านายของคุณ บทความนี้มีทางออก 5 ขั้นตอน ที่คุณสามารถใช้ เพื่อปรับปรุงสถานการณ์:
1. แสดงความเห็นอกเห็นใจ การวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมและประสาทวิทยา แนะนำให้ระลึกถึงแรงกดดันที่มีผลต่อเจ้านายของคุณ ให้นำมาใช้เพื่อการสนับสนุนกันและกัน
2. ตรวจสอบบทบาทของคุณ พิจารณาพฤติกรรมที่คุณอาจมีในเชิงลบ และแสวงหาการฝึกอบรมหรือคำแนะนำ ที่จะช่วยให้คุณเปลี่ยนพฤติกรรมของคุณ
3. พูดคุยกับเจ้านายของคุณ เริ่มต้นด้วยการถามว่า คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและความสัมพันธ์ของคุณอย่างไร หากไม่เกิดผล ให้เปิดการสนทนาที่ตรงไปตรงมา เกี่ยวกับความผิดปกติในการติดต่อระหว่างกัน
4. ไปที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นมาตรการสุดท้าย และถ้าคุณมีหลักฐานแสดงให้เห็นว่า เจ้านายของคุณไม่เหมาะสม ให้ทำการร้องเรียนอย่างเป็นทางการ
5. ลาออก ถ้าคุณไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง ก็อาจถึงเวลาที่จะเริ่มต้นหางานใหม่
Do You Hate Your Boss?
by Manfred F.R. Kets de Vries
from Harvard Business Review, December 2016
At least half of all employees have quit a job at some point because of their supervisor. People complain of bosses who bully them, micromanage, steal credit, hoard information, and otherwise make them unhappy—which threatens their productivity and the organization’s success.
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain maruay songtanin
THE TRUTH ABOUT BLOCKCHAIN
by Marco Iansiti and Karim R. Lakhani
from Harvard Business Review, January-February 2017
IF THERE’S TO BE A REVOLUTION, MANY BARRIERS WILL HAVE TO FALL.
IT WILL TAKE YEARS TO TRANSFORM BUSINESS, BUT THE JOURNEY BEGINS NOW.
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
การทำสัญญา การทำธุรกรรม และการเก็บประวัติ เป็นโครงสร้างที่สำคัญในระบบเศรษฐกิจ แต่ยังไม่ทันกับโลกดิจิตอล ทำให้รู้สึกเสมือนติดในถนนช่วงชั่วโมงเร่งด่วนด้วยรถแข่งสูตร 1
แต่ Blockchain สัญญาว่าจะแก้ปัญหานี้ได้
Blockchain เป็นบัญชีแยกประเภทแบบเปิด ที่บันทึกการทำธุรกรรมได้อย่างปลอดภัย ถาวร และมีประสิทธิภาพมาก ตัวอย่างเช่น การโอนหุ้นในขณะนี้ใช้เวลาถึงสัปดาห์ แต่ด้วย Blockchain จะเกิดขึ้นในไม่กี่วินาที
Blockchain สามารถลดค่าใช้จ่ายของการทำธุรกรรมและกำจัดคนกลาง เช่นทนายความและนายธนาคาร และอาจปรับเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจ แต่เช่นเดียวกับเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต การยอมรับจะต้องมีการประสานงานในวงกว้าง และใช้เวลาหลายปี
รางวัล Baldrige 2016
รางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา
The 2016 Baldrige Award recipients—listed with their category—are:
Don Chalmers Ford, Rio Rancho, New Mexico (small business)
Momentum Group, Irvine, California (small business)
Kindred Nursing and Rehabilitation Center - Mountain Valley, Kellogg, Idaho (health care)
Memorial Hermann Sugar Land Hospital, Sugar Land, Texas (health care)
ความได้เปรียบจากการสะสม
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
การวิจัยแสดงให้เห็นว่า สิ่งที่ทำให้ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างแท้จริงและยั่งยืน คือการช่วยให้ผู้บริโภคหลีกเลี่ยงการเลือก
ผู้บริโภคเลือกผลิตภัณฑ์ชั้นนำในตลาด เพราะเห็นว่าเป็นสิ่งที่ง่ายที่สุดที่จะทำ และทุกครั้งที่พวกเขาเลือก จะเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่พวกเขาเลือก ที่ผู้ประพันธ์เรียกว่า ความได้เปรียบจากการสะสม (cumulative advantage)
มี 4 แนวทางสำหรับการสร้าง ความได้เปรียบจากการสะสม:
1. ทำให้เป็นที่นิยมในช่วงต้น
2. ออกแบบสำหรับการสร้างนิสัย
3. สร้างนวัตกรรมภายใต้ตราสินค้าของตนเอง
4. ใช้การสื่อสารอย่างง่าย
CUSTOMER LOYALTY IS OVERRATED
By A.G. Lafley and Roger L. Martin
From Harvard Business Review, January-February 2017
We look at what really motivates customers to choose one product over another: It’s habit—not, as so many assume, allure or loyalty.
เศรษฐกิจชายแดน
ขั้นตอนแรกในการระบุโอกาสของเศรษฐกิจชายแดนคือ การประเมินสภาพแวดล้อมการแข่งขันของอุตสาหกรรมทั้งสองมิติคือ (1) ในการทำกำไรนั้น กำหนดโดยการแข่งขันระหว่างบริษัท หรือโดยนโยบายและการกระทำของรัฐบาล และ (2) อุตสาหกรรมนั้น เน้นการขายในประเทศ หรือเน้นการส่งออก
การแบ่งอุตสาหกรรมเป็น 4 ประเภท (Workhorse, Cluster Builder, Powerbroker, และ Rentier) มีความเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ตั้งแต่แบบธรรมดา (การใช้ประโยชน์จากความสามารถที่มีอยู่และปรับให้เข้ากับรสนิยมของท้องถิ่น) และแบบที่ไม่คุ้นเคย (ทำให้ตัวเองสำคัญจนขาดไม่ได้ ต่อผู้มีอำนาจในท้องถิ่น)
ผู้ประพันธ์ มีแนวทางช่วยให้บริษัทรู้ถึง สถานที่ในการเล่นและวิธีที่จะชนะ (where to play and how to win) ในพื้นที่ที่พวกเขาเลือกที่จะแข่งขัน
Mapping Frontier Economies
by Aldo Musacchio and Eric Werker
from Harvard Business Review, December 2016
-Multinationals are paying more attention to low-income, high-risk countries both as new markets for selling goods and services and as platforms from which to export them elsewhere.
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
ความหมายของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain)
ห่วงโซ่คุณค่า เป็นชุดของกิจกรรมทุกขั้นตอนที่สร้างคุณค่า
คุณค่ารวมของบริษัท เป็นผลรวมของคุณค่าที่สร้างขึ้นทั้งหมดทั่วทั้งบริษัท
Michael Porter ได้พัฒนาแนวคิดนี้ในทศวรรษที่ 1980 จากหนังสือของเขาเรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
ห่วงโซ่คุณค่าทำมาจากอะไร?
Porter กำหนดห่วงโซ่คุณค่าที่ประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (primary activities) และกิจกรรมสนับสนุน (support activities)
กิจกรรมหลักเกี่ยวข้องกับ การขนส่งขาเข้า (inbound logistics การได้รับวัสดุที่ใช้ในการเพิ่มมูลค่า) การดำเนินงาน (operations กระบวนการทั้งหมดในการผลิต) การขนส่งขาออก (outbound การกระจายไปยังจุดของการขาย) การตลาดและการขาย (marketing and sales การขาย ตราสินค้า และการส่งเสริม) และการบริการ (service บริการหลังการขายผลิตภัณฑ์)
A value chain is the whole series of activities that create and build value at every step.
The total value delivered by the company is the sum total of the value built up all throughout the company.
Michael Porter developed this concept in his 1980 book 'Competitive Advantage'.
Value chain analysis relies on the basic economic principle of advantage — companies are best served by operating in sectors where they have a relative productive advantage compared to their competitors.
ขั้นตอนการสัมภาษณ์
การกำหนดเป้าประสงค์การสัมภาษณ์
จุดมุ่งหมายในการสัมภาษณ์นั้น ผู้ตรวจประเมินต้องรวบรวมข้อมูลจำนวนมากในเวลาอันสั้น เพื่อให้ได้ภาพที่ชัดเจน
พวกเขากำหนดเป้าหมายโดยการถามตนเองว่า "อะไรที่ฉันต้องการที่จะได้รับรู้รับทราบ จากการสัมภาษณ์นี้?" และ "อะไรคือสิ่งที่ฉันมองหาโดยเฉพาะ?"
การเตรียมคำถาม
ถามคำถามที่เฉพาะเจาะจงใน หัวข้อการเยี่ยมชม (Site Visit Issues) และที่มีอยู่ในเกณฑ์
การระบุคำถามล่วงหน้า เป็นการสร้างกรอบในการสัมภาษณ์
คำถามหัวข้อการเยี่ยมชมบางประเด็น สามารถ "ปิด (closed out)" โดยคำตอบตามความเป็นจริง
คำถามปลายเปิด ใช้เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม เช่นเดียวกับกระบวนการ ว่าได้นำไปใช้ทั่วทั้งองค์กรหรือไม่
Adapted from: 2016 Site Visit Manual (Baldrige Program)
The ultimate purpose of the site visit is to verify the team’s understanding of key strengths and to clarify its understanding of key vulnerabilities.
เคมีของทีม
เมื่อทีมขาดศักยภาพ อาจเป็นเพราะผู้นำไม่ทราบวิธีสังเกตและจัดการความแตกต่างของผู้คน ด้วยเหตุนี้้ี ความคิดที่ดีที่สุดบางเรื่องจึงไม่เกิดขึ้้น
Suzanne M. Johnson Vickberg และ Kim Christfort มีกรอบในการระบุผู้คนเป็น 4 ประเภทคือ
1.) ผู้บุกเบิก (Pioneers) ให้ความสำคัญกับความเป็นไปได้ กระตุ้นให้เกิดพลังงานและจินตนาการในทีม
2.) ผู้พิทักษ์ (Guardians) ให้ความสำคัญกับความมั่นคงและกฎระเบียบ
3.) ผู้ผลักดัน (Drivers) ให้ความสำคัญกับความท้าทายและสร้างแรงผลักดัน
4.) ผู้รอมชอม (Integrators) ให้ความสำคัญการเชื่อมโยงและดึงทีมเข้าด้วยกัน เพื่อให้ได้รูปแบบที่ดีที่สุดจากทีมงาน
ผู้นำควร
(1) ดึงคนประเภทที่ตรงกันข้ามเข้าหากัน เพื่อสร้างแรงเสียดทานที่มีประสิทธิผล
(2) ให้ความสำคัญกับเสียงส่วนน้อย และ
(3) ให้ความใส่ใจเป็ นพิเศษกับผู้เก็บเนื้อเก็บตัวที่สามารถสร้างคุณค่าได้ ซึ่งเสี่ยงต่อการถูกละเลย
Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians
by Suzanne M. Johnson Vickberg and Kim Christfort
Harvard Business Review, March-April 2017
Understanding how to meld different work styles will help you manage your team—and yourself—better.
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
อย่าเพิ่งสิ้นหวัง ถ้าคุณเข้าไม่ได้กับเจ้านายของคุณ บทความนี้มีทางออก 5 ขั้นตอน ที่คุณสามารถใช้ เพื่อปรับปรุงสถานการณ์:
1. แสดงความเห็นอกเห็นใจ การวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมและประสาทวิทยา แนะนำให้ระลึกถึงแรงกดดันที่มีผลต่อเจ้านายของคุณ ให้นำมาใช้เพื่อการสนับสนุนกันและกัน
2. ตรวจสอบบทบาทของคุณ พิจารณาพฤติกรรมที่คุณอาจมีในเชิงลบ และแสวงหาการฝึกอบรมหรือคำแนะนำ ที่จะช่วยให้คุณเปลี่ยนพฤติกรรมของคุณ
3. พูดคุยกับเจ้านายของคุณ เริ่มต้นด้วยการถามว่า คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและความสัมพันธ์ของคุณอย่างไร หากไม่เกิดผล ให้เปิดการสนทนาที่ตรงไปตรงมา เกี่ยวกับความผิดปกติในการติดต่อระหว่างกัน
4. ไปที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นมาตรการสุดท้าย และถ้าคุณมีหลักฐานแสดงให้เห็นว่า เจ้านายของคุณไม่เหมาะสม ให้ทำการร้องเรียนอย่างเป็นทางการ
5. ลาออก ถ้าคุณไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง ก็อาจถึงเวลาที่จะเริ่มต้นหางานใหม่
Do You Hate Your Boss?
by Manfred F.R. Kets de Vries
from Harvard Business Review, December 2016
At least half of all employees have quit a job at some point because of their supervisor. People complain of bosses who bully them, micromanage, steal credit, hoard information, and otherwise make them unhappy—which threatens their productivity and the organization’s success.
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain maruay songtanin
THE TRUTH ABOUT BLOCKCHAIN
by Marco Iansiti and Karim R. Lakhani
from Harvard Business Review, January-February 2017
IF THERE’S TO BE A REVOLUTION, MANY BARRIERS WILL HAVE TO FALL.
IT WILL TAKE YEARS TO TRANSFORM BUSINESS, BUT THE JOURNEY BEGINS NOW.
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
การทำสัญญา การทำธุรกรรม และการเก็บประวัติ เป็นโครงสร้างที่สำคัญในระบบเศรษฐกิจ แต่ยังไม่ทันกับโลกดิจิตอล ทำให้รู้สึกเสมือนติดในถนนช่วงชั่วโมงเร่งด่วนด้วยรถแข่งสูตร 1
แต่ Blockchain สัญญาว่าจะแก้ปัญหานี้ได้
Blockchain เป็นบัญชีแยกประเภทแบบเปิด ที่บันทึกการทำธุรกรรมได้อย่างปลอดภัย ถาวร และมีประสิทธิภาพมาก ตัวอย่างเช่น การโอนหุ้นในขณะนี้ใช้เวลาถึงสัปดาห์ แต่ด้วย Blockchain จะเกิดขึ้นในไม่กี่วินาที
Blockchain สามารถลดค่าใช้จ่ายของการทำธุรกรรมและกำจัดคนกลาง เช่นทนายความและนายธนาคาร และอาจปรับเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจ แต่เช่นเดียวกับเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต การยอมรับจะต้องมีการประสานงานในวงกว้าง และใช้เวลาหลายปี
รางวัล Baldrige 2016
รางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา
The 2016 Baldrige Award recipients—listed with their category—are:
Don Chalmers Ford, Rio Rancho, New Mexico (small business)
Momentum Group, Irvine, California (small business)
Kindred Nursing and Rehabilitation Center - Mountain Valley, Kellogg, Idaho (health care)
Memorial Hermann Sugar Land Hospital, Sugar Land, Texas (health care)
ความได้เปรียบจากการสะสม
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
การวิจัยแสดงให้เห็นว่า สิ่งที่ทำให้ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างแท้จริงและยั่งยืน คือการช่วยให้ผู้บริโภคหลีกเลี่ยงการเลือก
ผู้บริโภคเลือกผลิตภัณฑ์ชั้นนำในตลาด เพราะเห็นว่าเป็นสิ่งที่ง่ายที่สุดที่จะทำ และทุกครั้งที่พวกเขาเลือก จะเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่พวกเขาเลือก ที่ผู้ประพันธ์เรียกว่า ความได้เปรียบจากการสะสม (cumulative advantage)
มี 4 แนวทางสำหรับการสร้าง ความได้เปรียบจากการสะสม:
1. ทำให้เป็นที่นิยมในช่วงต้น
2. ออกแบบสำหรับการสร้างนิสัย
3. สร้างนวัตกรรมภายใต้ตราสินค้าของตนเอง
4. ใช้การสื่อสารอย่างง่าย
CUSTOMER LOYALTY IS OVERRATED
By A.G. Lafley and Roger L. Martin
From Harvard Business Review, January-February 2017
We look at what really motivates customers to choose one product over another: It’s habit—not, as so many assume, allure or loyalty.
เศรษฐกิจชายแดน
ขั้นตอนแรกในการระบุโอกาสของเศรษฐกิจชายแดนคือ การประเมินสภาพแวดล้อมการแข่งขันของอุตสาหกรรมทั้งสองมิติคือ (1) ในการทำกำไรนั้น กำหนดโดยการแข่งขันระหว่างบริษัท หรือโดยนโยบายและการกระทำของรัฐบาล และ (2) อุตสาหกรรมนั้น เน้นการขายในประเทศ หรือเน้นการส่งออก
การแบ่งอุตสาหกรรมเป็น 4 ประเภท (Workhorse, Cluster Builder, Powerbroker, และ Rentier) มีความเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ตั้งแต่แบบธรรมดา (การใช้ประโยชน์จากความสามารถที่มีอยู่และปรับให้เข้ากับรสนิยมของท้องถิ่น) และแบบที่ไม่คุ้นเคย (ทำให้ตัวเองสำคัญจนขาดไม่ได้ ต่อผู้มีอำนาจในท้องถิ่น)
ผู้ประพันธ์ มีแนวทางช่วยให้บริษัทรู้ถึง สถานที่ในการเล่นและวิธีที่จะชนะ (where to play and how to win) ในพื้นที่ที่พวกเขาเลือกที่จะแข่งขัน
Mapping Frontier Economies
by Aldo Musacchio and Eric Werker
from Harvard Business Review, December 2016
-Multinationals are paying more attention to low-income, high-risk countries both as new markets for selling goods and services and as platforms from which to export them elsewhere.
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
ความหมายของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain)
ห่วงโซ่คุณค่า เป็นชุดของกิจกรรมทุกขั้นตอนที่สร้างคุณค่า
คุณค่ารวมของบริษัท เป็นผลรวมของคุณค่าที่สร้างขึ้นทั้งหมดทั่วทั้งบริษัท
Michael Porter ได้พัฒนาแนวคิดนี้ในทศวรรษที่ 1980 จากหนังสือของเขาเรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
ห่วงโซ่คุณค่าทำมาจากอะไร?
Porter กำหนดห่วงโซ่คุณค่าที่ประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (primary activities) และกิจกรรมสนับสนุน (support activities)
กิจกรรมหลักเกี่ยวข้องกับ การขนส่งขาเข้า (inbound logistics การได้รับวัสดุที่ใช้ในการเพิ่มมูลค่า) การดำเนินงาน (operations กระบวนการทั้งหมดในการผลิต) การขนส่งขาออก (outbound การกระจายไปยังจุดของการขาย) การตลาดและการขาย (marketing and sales การขาย ตราสินค้า และการส่งเสริม) และการบริการ (service บริการหลังการขายผลิตภัณฑ์)
A value chain is the whole series of activities that create and build value at every step.
The total value delivered by the company is the sum total of the value built up all throughout the company.
Michael Porter developed this concept in his 1980 book 'Competitive Advantage'.
Value chain analysis relies on the basic economic principle of advantage — companies are best served by operating in sectors where they have a relative productive advantage compared to their competitors.
ขั้นตอนการสัมภาษณ์
การกำหนดเป้าประสงค์การสัมภาษณ์
จุดมุ่งหมายในการสัมภาษณ์นั้น ผู้ตรวจประเมินต้องรวบรวมข้อมูลจำนวนมากในเวลาอันสั้น เพื่อให้ได้ภาพที่ชัดเจน
พวกเขากำหนดเป้าหมายโดยการถามตนเองว่า "อะไรที่ฉันต้องการที่จะได้รับรู้รับทราบ จากการสัมภาษณ์นี้?" และ "อะไรคือสิ่งที่ฉันมองหาโดยเฉพาะ?"
การเตรียมคำถาม
ถามคำถามที่เฉพาะเจาะจงใน หัวข้อการเยี่ยมชม (Site Visit Issues) และที่มีอยู่ในเกณฑ์
การระบุคำถามล่วงหน้า เป็นการสร้างกรอบในการสัมภาษณ์
คำถามหัวข้อการเยี่ยมชมบางประเด็น สามารถ "ปิด (closed out)" โดยคำตอบตามความเป็นจริง
คำถามปลายเปิด ใช้เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม เช่นเดียวกับกระบวนการ ว่าได้นำไปใช้ทั่วทั้งองค์กรหรือไม่
Adapted from: 2016 Site Visit Manual (Baldrige Program)
The ultimate purpose of the site visit is to verify the team’s understanding of key strengths and to clarify its understanding of key vulnerabilities.
เคมีของทีม
เมื่อทีมขาดศักยภาพ อาจเป็นเพราะผู้นำไม่ทราบวิธีสังเกตและจัดการความแตกต่างของผู้คน ด้วยเหตุนี้้ี ความคิดที่ดีที่สุดบางเรื่องจึงไม่เกิดขึ้้น
Suzanne M. Johnson Vickberg และ Kim Christfort มีกรอบในการระบุผู้คนเป็น 4 ประเภทคือ
1.) ผู้บุกเบิก (Pioneers) ให้ความสำคัญกับความเป็นไปได้ กระตุ้นให้เกิดพลังงานและจินตนาการในทีม
2.) ผู้พิทักษ์ (Guardians) ให้ความสำคัญกับความมั่นคงและกฎระเบียบ
3.) ผู้ผลักดัน (Drivers) ให้ความสำคัญกับความท้าทายและสร้างแรงผลักดัน
4.) ผู้รอมชอม (Integrators) ให้ความสำคัญการเชื่อมโยงและดึงทีมเข้าด้วยกัน เพื่อให้ได้รูปแบบที่ดีที่สุดจากทีมงาน
ผู้นำควร
(1) ดึงคนประเภทที่ตรงกันข้ามเข้าหากัน เพื่อสร้างแรงเสียดทานที่มีประสิทธิผล
(2) ให้ความสำคัญกับเสียงส่วนน้อย และ
(3) ให้ความใส่ใจเป็ นพิเศษกับผู้เก็บเนื้อเก็บตัวที่สามารถสร้างคุณค่าได้ ซึ่งเสี่ยงต่อการถูกละเลย
Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians
by Suzanne M. Johnson Vickberg and Kim Christfort
Harvard Business Review, March-April 2017
Understanding how to meld different work styles will help you manage your team—and yourself—better.
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future maruay songtanin
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต
บริษัทต่าง ๆ เป็นเหยื่อของการฝึกอบรม บริษัทในอเมริกาใช้จ่ายเงินจำนวนมหาศาลในการฝึกอบรมพนักงาน แต่พวกเขาไม่ได้รับผลตอบแทนที่ดีจากการลงทุนของพวกเขา
การเรียนรู้ส่วนใหญ่ ไม่ได้นำไปสู่ผลประกอบการที่ดีขององค์กร เพราะคนเหล่านี้กลับไปใช้วิธีการเดิมของพวกเขาในการทำงาน
หกอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงได้แก่ (1) ทิศทางไม่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์และค่านิยม ซึ่งมักจะนำไปสู่การจัดลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกัน; (2) ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ทำงานเป็นทีม และไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ในการทำงานของตัวเอง (3) การปกครองจากบนลงล่างหรือแบบไม่ใส่ใจ ซึ่งจะปิดกั้นการสนทนาเกี่ยวกับปัญหาที่แท้จริง (4) การขาดการประสานงานในธุรกิจหรือภูมิภาค เนื่องจากการออกแบบองค์กรที่ไม่ดี (5) ผู้นำให้เวลาไม่เพียงพอกับปัญหา; และ (6) ความกลัวของพนักงานที่จะบอกผู้บริหารเกี่ยวกับอุปสรรคขององค์กร
Why Leadership Training Fails—and What to Do About It
BY Michael Beer, Magnus Finnstrom, and Derek Schrader
Harvard Business Review, October 2016
Companies are dumping billions of dollars into training and development programs—but their investments aren’t paying off. Only one in four senior managers report that their learning and development function was critical to achieving business outcomes.
ทักษะผู้นำ
The Leadership Skills Handbook เป็นหนังสือเสริมทักษะในการเป็นผู้นำที่ดี ไม่เป็นเพียงแค่ทฤษฎี แต่มีหนทางปฏิบัติด้วย
ทักษะที่นำเสนอเป็นไปอย่างเรียบง่าย ที่ผู้นำสามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ต่อไป
The Leadership Skills Handbook
by Jo Owen
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร
มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กลยุทธ์คืออะไร
การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลำดับความสำคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี
กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนำผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของรูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง
กลยุทธ์คืออะไร?
คำถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการวิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิดเรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากเกิดความสับสน
กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.)
Strategy: An Executive’s Definition
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
คณะกรรมการบริหาร
คำว่า Board of Directors หรือที่นิยมเรียกย่อ ๆ ว่า Board หมายถึง คณะกรรมการบริหาร หรือเรียกทับศัพท์ว่า บอร์ด
ในบริษัทเอกชน จะมีการใช้หรือการกำหนด ต่างจากหน่วยงานของรัฐหรือรัฐวิสาหกิจ หรือหน่วยงานที่ไม่แสวงหากำไร
หรือแม้แต่ต่างประเทศเอง คำเดียวกัน ก็อาจจะใช้ในความหมายที่ต่างกัน เช่นในอเมริกา กับบางประเทศในยุโรป หรือในเอเชีย ที่ต้องดูคำขยายความเพิ่มเติม ถึงหน้าที่ของคณะกรรมการชุดนั้น ๆ หรือดูจากโครงสร้างองค์กรประกอบ
คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors)
คือกลุ่มบุคคลที่มาจากการเลือกตั้งหรือได้รับการแต่งตั้ง เพื่อร่วมกันดูแลกิจกรรมของบริษัทหรือองค์กร
ชื่ออื่น ๆ ได้แก่ คณะกรรมการปกครอง คณะกรรมการผู้จัดการ คณะผู้สำเร็จราชการ คณะกรรมาธิการ และคณะกรรมการของผู้มาเยี่ยมเยือน (board of governors, board of managers, board of regents, board of trustees, และ board of visitors)
มักจะเรียกง่ายๆว่า คณะกรรมการ หรือ บอร์ด (the board)
Board of Directors is a body of elected or appointed members who jointly oversee the activities of a company or organization.
การสร้างทีม
Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรดำเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจและขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)
นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจำเป็นในการช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง
ผลการดำเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล
ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมีการพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทำงานร่วมกันของหน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับทีมนวัตกรรมชั้นนำ ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้
Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5th Edition)
By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer
5 หลักกลยุทธ์
เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ คำถามที่ควรใช้ในการถามคืออะไร?
Ken Favaro กล่าวว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะย้อนกลับไปที่ประเด็นกว้าง ๆ เช่น จุดมุ่งหมาย และแผนต่าง ๆ
แต่การฟื้นตัวของ IBM ในปีทศวรรษที่ 1990 แสดงให้เห็นถึงการแก้ปัญหาทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญห้าประการ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของบริษัทในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ และใช้สร้างความผูกพันกับลูกค้า
ห้าหลักการขององค์กร
เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ผู้บริหารมักจะกล่าวถึง วิสัยทัศน์ พันธกิจ จุดมุ่งหมาย แผน หรือชุดของเป้าประสงค์ (a vision, a mission, a purpose, a plan, or a set of goals) ซึ่งเรียกว่า ห้าหลักการขององค์กร (The corporate five)
แต่ละหลักการมีความสำคัญของ การทำให้สำเร็จ (execution) อย่างไม่ต้องสงสัย แต่ไม่ควรจะเข้าใจผิดกับหลักกลยุทธ์ เพราะหลักการขององค์กร เป็นการช่วยทำให้กลยุทธ์เป็นจริง
แต่พวกเขามักจะเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์ ซึ่งอาจสร้างความเสียหายตามมาได้
ห้าหลักกลยุทธ์ขององค์กร
ก่อนที่จะได้ ห้าหลักการขององค์กร ต้องตอบห้าคำถามพื้นฐานที่เรียกว่า “ห้าหลักกลยุทธ์“ (The strategic five):
1. ธุรกิจที่คุณทำอยู่คืออะไร? (What business or businesses should you be in?)
2. คุณจะเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณอย่างไร? (How do you add value to your businesses?)
3. ใครคือลูกค้าเป้าหมายสำหรับธุรกิจของคุณ? (Who are the target customers for your businesses?)
4. อะไรคือคุณค่าของคุณที่ให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเหล่านั้น? (What are your value propositions to those target customers?)
5. ความสามารถที่จำเป็นเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณ และใช้สร้างความแตกต่างของคุณค่าคืออะไร? (What capabilities are essential to adding value to your businesses and differentiating their value propositions?)
From: How Leaders Mistake Execution for Strategy
(and Why That Damages Both)
by Ken Favar
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing maruay songtanin
การเรียนรู้สู่การเขียน
เคล็ดลับในการเขียนบทความ
ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปได้ (เช่น เดือนละ 1 หรือ 2 บทความ)
กระตุ้นตนเองให้ขยันเขียนเข้าไว้ (ว่าต้องทำให้สำเร็จให้จงได้)
กำหนดเส้นตาย (อย่าให้มีข้อแก้ตัวบ่อยนัก)
File presentation at 16th HA National Forum,
Impact Convention Center, Maungthong Thanee.
on March 12, 2015
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum maruay songtanin
ความรู้ การเรียนรู้ และการสร้างนวัตกรรม
ข้อสังเกต การจัดการความรู้
ต้องมุ่งเน้นที่ความรู้ที่บุคลากรต้องใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อการปรับปรุง กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการ (processes, products, and services)
และใช้ นวัตกรรม (innovation) เพื่อเพิ่ม คุณค่า (value) ให้แก่ลูกค้าและองค์กร
My presentation at 17th HA National Forum Meeting on March 9, 2016 at Sapphire Room 101, Impact Forum, Maungthong Thani
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution maruay songtanin
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน
โดย Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
บริษัทมักจะตำหนิเรื่องการทำให้สำเร็จได้ไม่ดี ทำให้มีผลการดำเนินการต่ำกว่าเป้าหมาย
แต่จากประสบการณ์ของ Toyota และสายการบิน Southwest Airlines แสดงให้เห็นว่า การเลือกพื้นฐานเกี่ยวกับ สนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ อยู่เหนือกว่าการทำให้สำเร็จ
ทำให้บริษัทที่มีรากฐานกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง ประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว
กลยุทธ์ไม่ใช่คำขวัญ
กลยุทธ์ เป็นการเลือกสนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ เพื่อการเพิ่มคุณค่าในระยะยาว
การทำให้สำเร็จ คือผลิตผลจากบริบทของการเลือกเหล่านั้น
คนส่วนใหญ่ยอมรับว่า คุณไม่สามารถบรรลุผลที่ดีหากไม่มีการทำให้สำเร็จที่ดี ในทำนองเดียวกัน คนส่วนใหญ่มีความเห็นว่า การมีกลยุทธ์ที่ดีเพียงอย่างเดียว ไม่ใช่สูตรสำหรับความสำเร็จ
แต่การสรุปที่ไม่ถูกต้องนี้ จะทำให้การทำให้สำเร็จมีความสำคัญมากกว่ากลยุทธ์
Strategy or Execution: Which Is More Important?
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
สิ่งที่ลูกค้าต้องการที่แท้จริงคืออะไร? What does your customer really want maruay songtanin
สิ่งที่ลูกค้าต้องการที่แท้จริงคืออะไร?
ลูกค้าประเมินผลิตภัณฑ์หรือบริการ ขึ้นกับการรับรู้ทางคุณค่ากับราคาที่ตั้งไว้
นักการตลาดใช้เวลาและพลังงานของพวกเขา เกี่ยวกับการจัดการด้านราคา เพราะว่าการเพิ่มราคา สามารถเพิ่มผลกำไร
เป็นเรื่องยาก ที่จะระบุสิ่งที่ผู้บริโภคให้คุณค่าอย่างแท้จริงได้ชัดเจน เพราะมีความซับซ้อนทางจิตใจ
ผู้นำจะทำอย่างไร กับการส่งมอบคุณค่าที่มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการทำงาน (ประหยัดเวลา ลดค่าใช้จ่าย) หรืออารมณ์ (ลดความวิตกกังวล ให้ความบันเทิง)?
The Elements of Value
By Eric Almqist, John Senior, and Nicolas Bloch
From Harvard Business Review, September 2016
The elements of value extend Maslow’s “hierarchy of needs” by focusing on people as consumers.
ความหลากหลาย
ธุรกิจให้ความสนใจเกี่ยวกับความหลากหลายมากขึ้น หลังจากมีคดีฟ้องร้องที่มีมูลค่าสูงเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
ในช่วงปลายปีทศวรรษ 1990 และต้นยุคทศวรรษ 2000 Morgan Stanley ต้องจ่ายค่าชดเชยเป็นจำนวนเงิน 54 ล้านดอลลาร์ Smith Barney and Merrill Lynch สูญเสียมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์ จากการฟ้องร้องเรื่องการกีดกันทางเพศ
ในปี ค.ศ. 2013 Bank of America Merrill Lynch ต้องชดเชยเป็นเงิน 160 ล้านดอลลาร์
ในกรณีของ Merrill ต้องจ่ายเงินช่วงระยะเวลา 15 ปี ไปเกือบ 500 ล้านดอลลาร์
Why Diversity Programs Fail
By Frank Dobbin and Alexandra Kalev
From Harvard Business Review
July-August, 2016
Diversity gives firms a decisive edge by improving their ability to innovate and solve problems. So why is it so hard to promote?
มนุษย์กับสมองกล
ผู้ประพันธ์ได้ตรวจสอบกรณีของบุคลากรที่มีความรู้ ทำงานร่วมกันกับสมองกลในงานที่ต้องพึ่งพาอาศัยกัน พวกเขาพบว่า คนที่ฉลาด สามารถใช้ห้าวิธี ที่ทำให้เกิดความสงบสุขร่วมกับเครื่องจักร
บางคน ก้าวขึ้น (step up) ไปสู่ระดับของความรู้ความเข้าใจที่สูงขึ้น ที่เครื่องกลไม่สามารถทำได้ บางคน ก้าวหลีก (step aside) โดยใช้รูปแบบของปัญญาที่เครื่องสมองกลขาด บางคน ก้าวเข้าไป (step in) เพื่อตรวจสอบและปรับปรุงการตัดสินใจของคอมพิวเตอร์ บางคน ก้าวแคบ (step narrowly) เป็นการเข้าสู่อาณาจักรที่แคบมากของความเชี่ยวชาญ และบางส่วน ก้าวไปข้างหน้า (step forward) โดยการสร้างเครื่องกลรุ่นต่อไป และหาวิธีการใหม่เพื่อเพิ่มจุดแข็งของมนุษย์
Beyond Automation: Strategy for remaining gainfully employed in the era of very smart machine
by Thomas H. Davenport and Julia Kirby
มุมมองโรงพยาบาลกองทัพบกกับ HA - Ha & Army hospitals maruay songtanin
มุมมองโรงพยาบาลกองทัพบกกับ HA
Hospital Accreditation (HA) คือกลไกการประเมินเพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาระบบงานภายในของโรงพยาบาล โดยมีการพัฒนาอย่างเป็นระบบและพัฒนาทั้งองค์กร ทำให้องค์กรเกิดการเรียนรู้ มีการประเมินและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
Army hospital perspective on HA Thailand
ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้
องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้บรรลุผล
จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นำสามารถกำหนดเวลาการหยุดพักในการทำงานและให้เวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นำสามารถแก้ไขแนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสำหรับการพัฒนา และผู้นำสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
By Francesca Gino and Bradley Staats
From Harvard Business Review, November 2015
Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement.
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self maruay songtanin
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน
ทุกคนดิ้นรน เพื่อการทำงานที่มีความหมาย มีความสุขในชีวิตครอบครัว มีส่วนร่วมในชุมชน และมีชีวิตส่วนตัวที่น่าพอใจ แต่การทำให้การทำงาน/ชีวิตสมดุล (work/life balance) ไม่ใช่คำตอบ คุณต้องทำให้ทั้งสี่ด้านมีการบูรณาการ (integration) ด้วยสามหลักการคือ: เป็นจริง เป็นทั้งหมด และเป็นนวัตกรรม (Be real, be whole, and be innovative) และใช้วิธีการฝึกทักษะที่สำคัญ เช่น:
วงกลมสี่วง (Four circles) ที่ใช้เปรียบเทียบความสำคัญ ความสนใจที่คุณทุ่มเทให้กับมัน และดูการทับซ้อนกัน
ถ่ายโอนความเก่ง (Talent transfer) ที่ตรวจสอบทักษะของคุณ จากคำปรึกษาของเพื่อนร่วมงาน และวิธีการที่อาจจะนำมาใช้ เพื่อการบรรลุเป้าหมาย
รวมแหล่งในการแก้ปัญหา (Crowdsourcing) ที่รวบรวมแนวทางสำหรับแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากเพื่อน จากความคิดสร้างสรรค์ และการทดสอบ
โดยแนวทางนี้ จะทำให้ผู้บริหารสามารถตอบสนองต่อสิ่งต่าง ๆ ได้ดีขึ้น และเกิดความวุ่นวายที่น้อยลง
Work + Home + Community + Self: Skills for integrating every part of your life
by Stewart D. Friedman
Harvard Business Review, Spring 2015
This set of slides (in Thai) tries to reflect on ongoing policy implementation on reforming health care structure and function to better meet the needs of the people and the health care systems in regional provinces of Thailand. The findings were based on multisource of data from interviewing over 100 key informants; observing 6 sessions of meetings on health care planning and roughly 100 documents.
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future maruay songtanin
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต
บริษัทต่าง ๆ เป็นเหยื่อของการฝึกอบรม บริษัทในอเมริกาใช้จ่ายเงินจำนวนมหาศาลในการฝึกอบรมพนักงาน แต่พวกเขาไม่ได้รับผลตอบแทนที่ดีจากการลงทุนของพวกเขา
การเรียนรู้ส่วนใหญ่ ไม่ได้นำไปสู่ผลประกอบการที่ดีขององค์กร เพราะคนเหล่านี้กลับไปใช้วิธีการเดิมของพวกเขาในการทำงาน
หกอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงได้แก่ (1) ทิศทางไม่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์และค่านิยม ซึ่งมักจะนำไปสู่การจัดลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกัน; (2) ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ทำงานเป็นทีม และไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ในการทำงานของตัวเอง (3) การปกครองจากบนลงล่างหรือแบบไม่ใส่ใจ ซึ่งจะปิดกั้นการสนทนาเกี่ยวกับปัญหาที่แท้จริง (4) การขาดการประสานงานในธุรกิจหรือภูมิภาค เนื่องจากการออกแบบองค์กรที่ไม่ดี (5) ผู้นำให้เวลาไม่เพียงพอกับปัญหา; และ (6) ความกลัวของพนักงานที่จะบอกผู้บริหารเกี่ยวกับอุปสรรคขององค์กร
Why Leadership Training Fails—and What to Do About It
BY Michael Beer, Magnus Finnstrom, and Derek Schrader
Harvard Business Review, October 2016
Companies are dumping billions of dollars into training and development programs—but their investments aren’t paying off. Only one in four senior managers report that their learning and development function was critical to achieving business outcomes.
ทักษะผู้นำ
The Leadership Skills Handbook เป็นหนังสือเสริมทักษะในการเป็นผู้นำที่ดี ไม่เป็นเพียงแค่ทฤษฎี แต่มีหนทางปฏิบัติด้วย
ทักษะที่นำเสนอเป็นไปอย่างเรียบง่าย ที่ผู้นำสามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ต่อไป
The Leadership Skills Handbook
by Jo Owen
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร
มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กลยุทธ์คืออะไร
การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลำดับความสำคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี
กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนำผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของรูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง
กลยุทธ์คืออะไร?
คำถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการวิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิดเรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากเกิดความสับสน
กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.)
Strategy: An Executive’s Definition
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
คณะกรรมการบริหาร
คำว่า Board of Directors หรือที่นิยมเรียกย่อ ๆ ว่า Board หมายถึง คณะกรรมการบริหาร หรือเรียกทับศัพท์ว่า บอร์ด
ในบริษัทเอกชน จะมีการใช้หรือการกำหนด ต่างจากหน่วยงานของรัฐหรือรัฐวิสาหกิจ หรือหน่วยงานที่ไม่แสวงหากำไร
หรือแม้แต่ต่างประเทศเอง คำเดียวกัน ก็อาจจะใช้ในความหมายที่ต่างกัน เช่นในอเมริกา กับบางประเทศในยุโรป หรือในเอเชีย ที่ต้องดูคำขยายความเพิ่มเติม ถึงหน้าที่ของคณะกรรมการชุดนั้น ๆ หรือดูจากโครงสร้างองค์กรประกอบ
คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors)
คือกลุ่มบุคคลที่มาจากการเลือกตั้งหรือได้รับการแต่งตั้ง เพื่อร่วมกันดูแลกิจกรรมของบริษัทหรือองค์กร
ชื่ออื่น ๆ ได้แก่ คณะกรรมการปกครอง คณะกรรมการผู้จัดการ คณะผู้สำเร็จราชการ คณะกรรมาธิการ และคณะกรรมการของผู้มาเยี่ยมเยือน (board of governors, board of managers, board of regents, board of trustees, และ board of visitors)
มักจะเรียกง่ายๆว่า คณะกรรมการ หรือ บอร์ด (the board)
Board of Directors is a body of elected or appointed members who jointly oversee the activities of a company or organization.
การสร้างทีม
Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรดำเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจและขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)
นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจำเป็นในการช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง
ผลการดำเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล
ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมีการพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทำงานร่วมกันของหน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับทีมนวัตกรรมชั้นนำ ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้
Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5th Edition)
By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer
5 หลักกลยุทธ์
เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ คำถามที่ควรใช้ในการถามคืออะไร?
Ken Favaro กล่าวว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะย้อนกลับไปที่ประเด็นกว้าง ๆ เช่น จุดมุ่งหมาย และแผนต่าง ๆ
แต่การฟื้นตัวของ IBM ในปีทศวรรษที่ 1990 แสดงให้เห็นถึงการแก้ปัญหาทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญห้าประการ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของบริษัทในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ และใช้สร้างความผูกพันกับลูกค้า
ห้าหลักการขององค์กร
เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ผู้บริหารมักจะกล่าวถึง วิสัยทัศน์ พันธกิจ จุดมุ่งหมาย แผน หรือชุดของเป้าประสงค์ (a vision, a mission, a purpose, a plan, or a set of goals) ซึ่งเรียกว่า ห้าหลักการขององค์กร (The corporate five)
แต่ละหลักการมีความสำคัญของ การทำให้สำเร็จ (execution) อย่างไม่ต้องสงสัย แต่ไม่ควรจะเข้าใจผิดกับหลักกลยุทธ์ เพราะหลักการขององค์กร เป็นการช่วยทำให้กลยุทธ์เป็นจริง
แต่พวกเขามักจะเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์ ซึ่งอาจสร้างความเสียหายตามมาได้
ห้าหลักกลยุทธ์ขององค์กร
ก่อนที่จะได้ ห้าหลักการขององค์กร ต้องตอบห้าคำถามพื้นฐานที่เรียกว่า “ห้าหลักกลยุทธ์“ (The strategic five):
1. ธุรกิจที่คุณทำอยู่คืออะไร? (What business or businesses should you be in?)
2. คุณจะเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณอย่างไร? (How do you add value to your businesses?)
3. ใครคือลูกค้าเป้าหมายสำหรับธุรกิจของคุณ? (Who are the target customers for your businesses?)
4. อะไรคือคุณค่าของคุณที่ให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเหล่านั้น? (What are your value propositions to those target customers?)
5. ความสามารถที่จำเป็นเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณ และใช้สร้างความแตกต่างของคุณค่าคืออะไร? (What capabilities are essential to adding value to your businesses and differentiating their value propositions?)
From: How Leaders Mistake Execution for Strategy
(and Why That Damages Both)
by Ken Favar
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing maruay songtanin
การเรียนรู้สู่การเขียน
เคล็ดลับในการเขียนบทความ
ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปได้ (เช่น เดือนละ 1 หรือ 2 บทความ)
กระตุ้นตนเองให้ขยันเขียนเข้าไว้ (ว่าต้องทำให้สำเร็จให้จงได้)
กำหนดเส้นตาย (อย่าให้มีข้อแก้ตัวบ่อยนัก)
File presentation at 16th HA National Forum,
Impact Convention Center, Maungthong Thanee.
on March 12, 2015
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum maruay songtanin
ความรู้ การเรียนรู้ และการสร้างนวัตกรรม
ข้อสังเกต การจัดการความรู้
ต้องมุ่งเน้นที่ความรู้ที่บุคลากรต้องใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อการปรับปรุง กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการ (processes, products, and services)
และใช้ นวัตกรรม (innovation) เพื่อเพิ่ม คุณค่า (value) ให้แก่ลูกค้าและองค์กร
My presentation at 17th HA National Forum Meeting on March 9, 2016 at Sapphire Room 101, Impact Forum, Maungthong Thani
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution maruay songtanin
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน
โดย Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
บริษัทมักจะตำหนิเรื่องการทำให้สำเร็จได้ไม่ดี ทำให้มีผลการดำเนินการต่ำกว่าเป้าหมาย
แต่จากประสบการณ์ของ Toyota และสายการบิน Southwest Airlines แสดงให้เห็นว่า การเลือกพื้นฐานเกี่ยวกับ สนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ อยู่เหนือกว่าการทำให้สำเร็จ
ทำให้บริษัทที่มีรากฐานกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง ประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว
กลยุทธ์ไม่ใช่คำขวัญ
กลยุทธ์ เป็นการเลือกสนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ เพื่อการเพิ่มคุณค่าในระยะยาว
การทำให้สำเร็จ คือผลิตผลจากบริบทของการเลือกเหล่านั้น
คนส่วนใหญ่ยอมรับว่า คุณไม่สามารถบรรลุผลที่ดีหากไม่มีการทำให้สำเร็จที่ดี ในทำนองเดียวกัน คนส่วนใหญ่มีความเห็นว่า การมีกลยุทธ์ที่ดีเพียงอย่างเดียว ไม่ใช่สูตรสำหรับความสำเร็จ
แต่การสรุปที่ไม่ถูกต้องนี้ จะทำให้การทำให้สำเร็จมีความสำคัญมากกว่ากลยุทธ์
Strategy or Execution: Which Is More Important?
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
สิ่งที่ลูกค้าต้องการที่แท้จริงคืออะไร? What does your customer really want maruay songtanin
สิ่งที่ลูกค้าต้องการที่แท้จริงคืออะไร?
ลูกค้าประเมินผลิตภัณฑ์หรือบริการ ขึ้นกับการรับรู้ทางคุณค่ากับราคาที่ตั้งไว้
นักการตลาดใช้เวลาและพลังงานของพวกเขา เกี่ยวกับการจัดการด้านราคา เพราะว่าการเพิ่มราคา สามารถเพิ่มผลกำไร
เป็นเรื่องยาก ที่จะระบุสิ่งที่ผู้บริโภคให้คุณค่าอย่างแท้จริงได้ชัดเจน เพราะมีความซับซ้อนทางจิตใจ
ผู้นำจะทำอย่างไร กับการส่งมอบคุณค่าที่มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการทำงาน (ประหยัดเวลา ลดค่าใช้จ่าย) หรืออารมณ์ (ลดความวิตกกังวล ให้ความบันเทิง)?
The Elements of Value
By Eric Almqist, John Senior, and Nicolas Bloch
From Harvard Business Review, September 2016
The elements of value extend Maslow’s “hierarchy of needs” by focusing on people as consumers.
ความหลากหลาย
ธุรกิจให้ความสนใจเกี่ยวกับความหลากหลายมากขึ้น หลังจากมีคดีฟ้องร้องที่มีมูลค่าสูงเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
ในช่วงปลายปีทศวรรษ 1990 และต้นยุคทศวรรษ 2000 Morgan Stanley ต้องจ่ายค่าชดเชยเป็นจำนวนเงิน 54 ล้านดอลลาร์ Smith Barney and Merrill Lynch สูญเสียมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์ จากการฟ้องร้องเรื่องการกีดกันทางเพศ
ในปี ค.ศ. 2013 Bank of America Merrill Lynch ต้องชดเชยเป็นเงิน 160 ล้านดอลลาร์
ในกรณีของ Merrill ต้องจ่ายเงินช่วงระยะเวลา 15 ปี ไปเกือบ 500 ล้านดอลลาร์
Why Diversity Programs Fail
By Frank Dobbin and Alexandra Kalev
From Harvard Business Review
July-August, 2016
Diversity gives firms a decisive edge by improving their ability to innovate and solve problems. So why is it so hard to promote?
มนุษย์กับสมองกล
ผู้ประพันธ์ได้ตรวจสอบกรณีของบุคลากรที่มีความรู้ ทำงานร่วมกันกับสมองกลในงานที่ต้องพึ่งพาอาศัยกัน พวกเขาพบว่า คนที่ฉลาด สามารถใช้ห้าวิธี ที่ทำให้เกิดความสงบสุขร่วมกับเครื่องจักร
บางคน ก้าวขึ้น (step up) ไปสู่ระดับของความรู้ความเข้าใจที่สูงขึ้น ที่เครื่องกลไม่สามารถทำได้ บางคน ก้าวหลีก (step aside) โดยใช้รูปแบบของปัญญาที่เครื่องสมองกลขาด บางคน ก้าวเข้าไป (step in) เพื่อตรวจสอบและปรับปรุงการตัดสินใจของคอมพิวเตอร์ บางคน ก้าวแคบ (step narrowly) เป็นการเข้าสู่อาณาจักรที่แคบมากของความเชี่ยวชาญ และบางส่วน ก้าวไปข้างหน้า (step forward) โดยการสร้างเครื่องกลรุ่นต่อไป และหาวิธีการใหม่เพื่อเพิ่มจุดแข็งของมนุษย์
Beyond Automation: Strategy for remaining gainfully employed in the era of very smart machine
by Thomas H. Davenport and Julia Kirby
มุมมองโรงพยาบาลกองทัพบกกับ HA - Ha & Army hospitals maruay songtanin
มุมมองโรงพยาบาลกองทัพบกกับ HA
Hospital Accreditation (HA) คือกลไกการประเมินเพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาระบบงานภายในของโรงพยาบาล โดยมีการพัฒนาอย่างเป็นระบบและพัฒนาทั้งองค์กร ทำให้องค์กรเกิดการเรียนรู้ มีการประเมินและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
Army hospital perspective on HA Thailand
ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้
องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้บรรลุผล
จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นำสามารถกำหนดเวลาการหยุดพักในการทำงานและให้เวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นำสามารถแก้ไขแนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสำหรับการพัฒนา และผู้นำสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
By Francesca Gino and Bradley Staats
From Harvard Business Review, November 2015
Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement.
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self maruay songtanin
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน
ทุกคนดิ้นรน เพื่อการทำงานที่มีความหมาย มีความสุขในชีวิตครอบครัว มีส่วนร่วมในชุมชน และมีชีวิตส่วนตัวที่น่าพอใจ แต่การทำให้การทำงาน/ชีวิตสมดุล (work/life balance) ไม่ใช่คำตอบ คุณต้องทำให้ทั้งสี่ด้านมีการบูรณาการ (integration) ด้วยสามหลักการคือ: เป็นจริง เป็นทั้งหมด และเป็นนวัตกรรม (Be real, be whole, and be innovative) และใช้วิธีการฝึกทักษะที่สำคัญ เช่น:
วงกลมสี่วง (Four circles) ที่ใช้เปรียบเทียบความสำคัญ ความสนใจที่คุณทุ่มเทให้กับมัน และดูการทับซ้อนกัน
ถ่ายโอนความเก่ง (Talent transfer) ที่ตรวจสอบทักษะของคุณ จากคำปรึกษาของเพื่อนร่วมงาน และวิธีการที่อาจจะนำมาใช้ เพื่อการบรรลุเป้าหมาย
รวมแหล่งในการแก้ปัญหา (Crowdsourcing) ที่รวบรวมแนวทางสำหรับแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากเพื่อน จากความคิดสร้างสรรค์ และการทดสอบ
โดยแนวทางนี้ จะทำให้ผู้บริหารสามารถตอบสนองต่อสิ่งต่าง ๆ ได้ดีขึ้น และเกิดความวุ่นวายที่น้อยลง
Work + Home + Community + Self: Skills for integrating every part of your life
by Stewart D. Friedman
Harvard Business Review, Spring 2015
This set of slides (in Thai) tries to reflect on ongoing policy implementation on reforming health care structure and function to better meet the needs of the people and the health care systems in regional provinces of Thailand. The findings were based on multisource of data from interviewing over 100 key informants; observing 6 sessions of meetings on health care planning and roughly 100 documents.
รางวัล Baldrige award 2019 Baldrige award winnersmaruay songtanin
รางวัล Baldrige award 2019
องค์กรที่ได้รับรางวัลในปี ค.ศ. 2019 ได้แก่:
Adventist Health White Memorial, Los Angeles, California (health care)
Center for Organ Recovery & Education (CORE), Pittsburgh, Pennsylvania (nonprofit)
City of Germantown, Germantown, Tennessee (nonprofit)
Howard Community College, Columbia, Maryland (education)
Illinois Municipal Retirement Fund, Oak Brook, Illinois (nonprofit)
Mary Greeley Medical Center, Ames, Iowa (health care)
U.S. Department of Commerce announced today that six organizations will be presented with the Malcolm Baldrige National Quality Award. Baldrige is the nation’s only presidential award for performance excellence, recognizing U.S. organizations and businesses that have shown an unceasing drive for innovative solutions to complex challenges, visionary leadership and operational excellence.
This Customer category asks how you engage customers for long‐term marketplace success, including how you listen to customers, serve and exceed customers’ expectations, and build customer relationships.
Category 3 stresses customer engagement as an important outcome of an overall learning and performance excellence strategy. Your customer satisfaction and dissatisfaction results provide vital information for understanding your customers and the marketplace.
In many cases, the voice of the customer provides meaningful information not only on your customers’ views but also on their marketplace behaviors and on how these views and behaviors may contribute to your organization’s current and future success in the marketplace.
การมุ่งเน้นลูกค้า
เกณฑ์ถามเกี่ยวกับวิธีการที่องค์กรใช้สร้างความผูกพันกับลูกค้า เพื่อความสำเร็จในตลาดในระยะยาว รวมถึงวิธีการที่องค์กรรับฟังลูกค้า ตอบสนองได้ตามความคาดหวังและเหนือกว่าความคาดหวังของลูกค้า และสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า
หมวดนี้มุ่งเน้นให้ความผูกพันกับลูกค้า เป็นผลลัพธ์หนึ่งที่สำคัญของกลยุทธ์โดยรวม ในด้านการเรียนรู้และผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ ผลลัพธ์ด้านความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของลูกค้า ให้สารสนเทศที่สำคัญยิ่งแก่องค์กรในการทำความเข้าใจลูกค้าและตลาด
ในหลาย ๆ กรณี เสียงของลูกค้าให้สารสนเทศที่มีความหมาย ทั้งมุมมองของลูกค้า พฤติกรรมของลูกค้า และพฤติกรรมของตลาด ซึ่งอาจส่งผลต่อความสำเร็จในปัจจุบัน และในอนาคตขององค์กรในตลาด
2. Leemore S. Dafny and Thomas H. Lee
Harvard Business Review, December 2016
Competition improves quality and efficiency, spurs innovation, and drives down
costs in many sectors. Health care should be no exception.
16. 3. การปรับปรุงข้อมูล (Improving data)
มีแนวทางขจัดอุปสรรคในการพัฒนาข้อมูล 2 ประการคือ (1)
การมีมาตรฐานที่สอดคล้องกัน และมีแรงจูงใจสาหรับการวัด
ผลลัพธ์ (2) การยอมรับเทคโนโลยี ที่ช่วยให้มีการแบ่งปันข้อมูล
ได้อย่างกว้างขวาง
การประชุม the National Quality Forum ได้กาหนดมาตรฐานหลัก
สาหรับการวัดคุณภาพ และ the International Consortium for
Health Outcomes Measurement กาหนดชุดขั้นต่าของตัววัดผล
สาหรับใช้ในการประเมินการดูแลสุขภาพที่พบได้บ่อย
26. รัฐบาลในฐานะผู้ควบคุม (Government as regulator)
รัฐบาลมีบทบาทสาคัญในการปกป้ องและส่งเสริมการแข่งขัน
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คณะกรรมการการค้าของรัฐบาลกลาง ส่วนการ
ต่อต้านการผูกขาดของกระทรวงยุติธรรม (the Federal Trade
Commission, the antitrust division of the Department of Justice) และ
อัยการของรัฐ (state attorneys general) มีอานาจที่จะบังคับใช้
กฎหมายการแข่งขัน
อย่างไรก็ตาม ปริมาณการควบรวมของการดูแลสุขภาพ และการ
เปลี่ยนแปลงในแนวทางการดาเนินธุรกิจ เกินทรัพยากรที่มีอยู่ในการ
ตรวจสอบ