e-commerce

24,277 views

Published on

Published in: Education, Business
1 Comment
4 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
24,277
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
23
Actions
Shares
0
Downloads
294
Comments
1
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

e-commerce

  1. 1. บทที่ 7 การวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce
  2. 2. จุดประสงค์การเรียนรู้ <ul><li>ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับกลยุทธ์ </li></ul><ul><li>การวางแผนกลยุทธ์พัฒนาระบบ E-Commerce </li></ul><ul><li>ขั้นเริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์ </li></ul><ul><li>การนำกลยุทธ์ไปใช้ในทางปฏิบัติ </li></ul><ul><li>การประเมินผลกลยุทธ์ </li></ul><ul><li>การกำหนดกลยุทธ์ E-Commerce สำหรับธุรกิจ SME </li></ul>
  3. 3. ปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการดำเนินธุรกิจรูปแบบใดก็ตาม ล้วนจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงขึ้นอยู่เสมอ “การจัดการเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Management )” เป็นอีกศาสตร์หนึ่งในการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ไม่ได้มุ่งเน้นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กรเพียงอย่างเดียวดังเช่นแนวคิดในอดีต แต่ยังมุ่งเน้นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์กรอีกด้วย แล้วนำผลลัพธ์ที่ได้มาจัดทำแผนการดำเนินงานให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมนั้น ๆ ต่อไป สำหรับในส่วนของ E-Commerce การจัดการเชิงกลยุทธ์จะช่วยผู้บริหารองค์กรให้สามารถกำหนดทิศทางของการทำธุรกิจรูปแบบนี้ได้ชัดเจนขึ้น และยังช่วยวิเคราะห์สถานการณ์เพื่อเตรียมความพร้อมในการดำเนินงาน ตลอดจนหาแนวทางสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขันอันจะทำให้ธุรกิจดำรงอยู่ต่อไปได้ด้วย
  4. 4. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับกลยุทธ์ เพื่อให้ผู้อ่านเข้าใจเนื้อหาเกี่ยวกับกลยุทธ์มากขึ้น ในที่นี้จึงขออธิบายความหมายและระดับของกลยุทธ์เสียก่อน ดังนี้ กลยุทธ์ ( Strategic ) หมายถึง วิธีหรือแนวทางที่ช่วยให้องค์กรสามารถดำเนินธุรกิจได้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้โดยแผนกลยุทธ์ที่แต่ละองค์กรจัดทำขึ้น จะเป็นแผนระยะยาวที่ประกอบด้วยพันธกิจของบริษัท ( Mission ) วัตถุประสงค์ ( Objective ) กลยุทธ์ที่ใช้ ( Strategies ) และนโยบาย ( Policy ) ซึ่งผู้บริหารและทีมงานสามารถใช้แผนกลยุทธ์เพื่อเป็นกรอบในการทำงานหรือช่วยในการตัดสินใจในรายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานได้ ความหมายของกลยุทธ์
  5. 5. อาจกล่าวได้ว่า แผนกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยสะท้อนให้องค์กรตระหนักว่า องค์กรควรแข่งขันอย่างไร ( How ) เมื่อใด ( When ) ที่ไหน ( Where ) แข่งขันกับใคร ( Whom ) และเพื่อจุดมุ่งหมายอะไร ( for what purpose ) นั่นเอง
  6. 6. กลยุทธ์ที่ใช้ในองค์กรแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ดังนี้ 1. กลยุทธ์ระดับบริษัท ( Corporate Strategy ) แสดงให้เห็นถึงทิศทางการดำเนินงานของบริษัทโดยภาพรวมที่ผู้บริหารระดับสูง ( Top Manager ) มีต่อหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ต่าง ๆ ( Strategic Business Unit : SBU ) 2. กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ ( Business Strategy ) ใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับกลาง ( Middle Manager ) ที่จะต้องกำหนดกลยุทธ์ระดับนี้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับบริษัทด้วย ระดับของกลยุทธ์
  7. 7. 3. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ( Functional Strategy ) หรือกลยุทธ์ระดับปฏิบัติ ( Operational Strategy ) เป็นกลยุทธ์ที่แผนกหรือฝ่ายของบริษัทให้ปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายของกลยุทธ์ทั้งในระดับบริษัทและระดับหน่วยธุรกิจ ระดับของกลยุทธ์ ( - ต่อ - )
  8. 8. แสดงความสัมพันธ์ของกลยุทธ์ในแต่ละระดับ ระดับของกลยุทธ์ ( - ต่อ - ) บริษัท Beautiful จำกัด หน่วยธุรกิจ 1 ( ผลิตภัณฑ์บำรุงผิว ) หน่วยธุรกิจ 2 ( ผลิตภัณฑ์บำรุงเส้นผม ) การเงิน การตลาด คลังสินค้า การเงิน การตลาด คลังสินค้า กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ( Functional Strategy ) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ ( Business Strategy ) กลยุทธ์ระดับบริษัท ( Corporate Strategy )
  9. 9. กลยุทธ์ E-Commerce ( E-Commerce Strategic : EC-Strategy หรือ E-Strategy ) หมายถึง วิธีหรือแนวทางปฏิบัติสำหรับองค์กรที่ต้องการทำธุรกิจด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ กลยุทธ์ E-Commerce เป็นแนวคิดที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาระบบอินเทอร์เน็ต ซึ่งแผนงานส่วนนี้อาจมีหรือไม่ก็ได้ ขึ้นอยู่กับมุมมองในการทำธุรกิจและขนาดโครงสร้างของแต่ละองค์กร แต่หากเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีแล้ว จะต้องจัดทำแผนงานส่วนนี้ขึ้นมาเสมอ โดยการจัดทำกลยุทธ์ E-Commerce จะสัมพันธ์กับกลยุทธ์ส่วนอื่นในองค์กร กลยุทธ์ E-Commerce
  10. 10. แสดงความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ E-Commerce และกลยุทธ์อื่นในองค์กร กลยุทธ์ทางธุรกิจ กลยุทธ์ระบบสารสนเทศ กลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศและการติดต่อสื่อสาร กลยุทธ์อีคอมเมิร์ช การพัฒนาระบบอินเทอร์เน็ต
  11. 11. การจัดการกลยุทธ์ E-Commerce จะเริ่มต้นจากการกำหนด “กลยุทธ์ทางธุรกิจ ( Business Strategy )” ที่ประกอบด้วยพันธกิจ วัตถุประสงค์ และเป้าหมายขององค์กร ก่อนที่จะกำหนด “กลยุทธ์ระบบสารสนเทศ ( Information System Strategy : IS Strategy )” เพื่อบอกให้ทราบว่า องค์กรต้องใช้ข้อมูลหรือระบบสารสนเทศใดบ้าง ( What ) สำหรับสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจทางธุรกิจดังกล่าว จากนั้นจึงกำหนด “กลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศและการติดต่อสื่อสาร ( Information and Communication Technology Strategy )” เพื่อบอกให้ทราบว่า องค์กรมีวิธีการอย่างไร ( How ) ในการนำเทคโนโลยีมาใช้จัดการกับสารสนเทศเหล่านี้ ซึ่งวิธีการดังกล่าวก็คือการนำระบบ E-Commerce มาประยุกต์ใช้นั่นเอง
  12. 12. การวางแผนกลยุทธ์พัฒนาระบบ E-Commerce การวางแผนกลยุทธ์ ( Strategic Planning ) เป็นกระบวนการกำหนดวิธีในทางปฏิบัติที่จะช่วยองค์กรธุรกิจให้ได้ใช้ความสามารถของตนรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เพื่อให้ได้มาซึ่งความได้เปรียบเหมือนคู่แข่งขัน อันจะทำให้องค์กรอยู่รอดต่อไป ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้จากการวางแผนในขั้นตอนนี้ก็คือ “แผนกลยุทธ์ ( Strategic Plan )”
  13. 13. ความจำเป็นในการวางแผนกลยุทธ์พัฒนาระบบ E-Commerce การพิจารณาว่าจำเป็นต้องมีการวางแผนกลยุทธ์เพื่อพัฒนาระบบ E-Commerce หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่างได้แก่ ขนาดขององค์กร งบประมาณ ความเสี่ยง ตลอดจนความผันผวนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่น องค์กรขนาดเล็กจะไม่นิยมจัดทำแผนกลยุทธ์ เนื่องจากมีงบประมาณและระยะเวลาที่จำกัด แต่สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งมีปัจจัยภายนอกหลายปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงาน และปัจจัยดังกล่าวมีความผันผวนรวดเร็ว ( เช่น ปัจจัยด้านเทคโนโลยีคู่แข่ง หรือกระแสความนิยม ) เช่นนี้จำเป็นต้องจัดทำแผนกลยุทธ์ เพื่อช่วยลดความเสี่ยงต่อความล้มเหลวในการพัฒนาระบบและยังช่วยให้ขอบเขตการดำเนินงานมีความชัดเจนขึ้นด้วย
  14. 14. ขั้นตอนในการวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce การวางแผนกลยุทธ์มีขั้นตอนที่สำคัญ 4 ขั้นตอน ดังนี้ แสดงขั้นตอนในการวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce เริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์ ( Strategy Initiation ) วางกลยุทธ์ ( Strategy Formulation ) นำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติ ( Strategy Implementation ) ประเมินผลกลยุทธ์ ( Strategy Assessment ) ข้อมูลย้อนกลับ
  15. 15. 1. ขั้นเริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์ ( Strategy Initiation ) เป็นการทบทวนว่าแผนพัฒนาระบบ E-Commerce สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ( Vision ) พันธกิจ ( Mission ) เป้าหมาย ( Goal ) และวัตถุประสงค์ ( Objective ) หลักขององค์กรหรือไม่รวมทั้งทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่มีผลต่อการทำงาน ตัวอย่างเครื่องมือที่ใช้ในขั้นตอนนี้ เช่น การวิเคราะห์ SWOT ( SWOT Analysis ) 2. การวางกลยุทธ์ ( Strategy Formulation ) เป็นการนำข้อมูลที่ได้จากขั้นตอนที่แล้วมาคัดเลือก เพื่อหาว่าโครงการพัฒนาระบบงาน E-Commerce ใดจะสร้างความคุ้มค่าในการลงทุนมากที่สุด ซึ่งวิธีคัดเลือกอาจทำได้หลายลักษณะ เช่น การใช้แบบจำลอง BGG Matrix การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน และการกำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จ ( Critical Success Factor : CSFs ) เป็นต้น ขั้นตอนการในการวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce ( - ต่อ - )
  16. 16. 3. การนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติ ( Strategy Implementation ) ประกอบด้วยกิจกรรมหลายอย่าง ได้แก่ การจัดสรรทรัพยากรขององค์กร การวางแผนปรับโครงสร้างขององค์กร การปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงบุคลากร ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร และรูปแบบการบริหารงานของผู้บริหารที่นำกลยุทธ์ไปใช้ด้วย 4. การประเมินผลกลยุทธ์ ( Strategy Assessment ) เป็นขั้นตอนสุดท้ายในการจัดทำแผนกลยุทธ์ เพื่อเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานจริง ( Actual Performance ) กับผลการดำเนินงานที่ต้องการ ( Desired Performance ) ว่าเป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้หรือไม่ หากพบว่าไม่ จะต้องค้นหาปัจจัยที่ทำให้เกิดความแตกต่างดังกล่าว และหาแนวทางเพื่อปรับปรุงแก้ไขต่อไป ขั้นตอนการในการวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce ( - ต่อ - )
  17. 17. ขั้นเริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์ วัตถุประสงค์สำคัญของขั้นตอนนี้มี 2 ประการ ได้แก่ ( 1 ) เพื่อให้องค์กร “รู้อนาคต” หรือสามารถกำหนดสิ่งที่ตนเองต้องการจะเป็นในอนาคตได้ โดยการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของระบบงาน E-Commerce ที่ชัดเจน และ ( 2 ) เพื่อให้องค์กร “รู้จักตนเอง” หรือทราบว่าตนเองอยู่ ณ ตำแหน่งใดในปัจจุบัน ซึ่งทำได้โดยวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่มีผลต่อการอยู่รอดขององค์กร ในที่นี้แบ่งการวิเคราะห์ออกเป็น 3 ลักษณะ ได้แก่ การวิเคราะห์อุตสาหกรรม การวิเคราะห์องค์กร และการวิเคราะห์เชิงการแข่งขัน
  18. 18. ประกอบด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้ 1. วิสัยทัศน์ ( Vision ) คือ ความคาดหวังที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคต หรือต้องการไปให้ถึงจุดมุ่งหมายนั้นยกตัวอย่าง เช่น “เป็นบริษัทรถยนต์ที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในโลก” 2. พันธกิจ / ภารกิจ ( Mission ) คือ กิจกรรมหรือสิ่งที่องค์กรต้องทำเพื่อให้บรรลุตามวิสัยทัศน์ที่วางไว้ ซึ่งพันธกิจจะทำให้ทราบถึงภาพรวมขององค์กร โดยทั่วไปการกำหนดพันธกิจจะประกอบด้วย - ประเภทของธุรกิจ - กลุ่มลูกค้า - สิ่งที่จะมอบให้กับลูกค้า กำหนดสิ่งที่องค์กรต้องการในอนาคต
  19. 19. - ความคาดหวังต่อธุรกิจของตน ( สิ่งที่ธุรกิจเป็น / ควรเป็นอย่างไร ) สำหรับข้อความใน “ประกาศพันธกิจ” ควรประกอบด้วย - ความมุ่งมั่นของธุรกิจด้านการเจริญเติบโต - ปรัชญา ความเชื่อ ความตั้งใจ - ข้อได้เปรียบ หรือความเชี่ยวชาญที่มี - ภาพลักษณ์ ความรับผิดชอบต่อสังคม หรือความห่วงใยต่อพนักงาน ยกตัวอย่างเช่น “เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้สมกับที่เป็นฐานการผลิตระดับโลก”
  20. 20. 3. เป้าหมาย ( Goal ) คือ การกำหนดพันธกิจขององค์กรให้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ยกตัวอย่างเช่น “เพิ่มยอดขายรถยนต์ในภาคพื้นเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้มากขึ้น” เป็นต้น 4. วัตถุประสงค์ ( Objective ) คือ การกำหนดเป้าหมายที่สามารถวัดผลความสำเร็จของงานได้ชัดเจน โดยวัตถุประสงค์จะระบุปริมาณของสิ่งที่ต้องการ ( Quantity ) และระยะเวลาที่ใช้ ( Time ) เพื่อให้งานบรรลุผลสำเร็จเอาไว้ด้วยยกตัวอย่างเช่น “เพิ่มยอดขายรถยนต์ในประเทศไทยอีก 30% ภายในปี 2553 ” เป็นต้น
  21. 21. วิสัยทัศน์ ( Vision ) เป็นบริษัทรถยนต์ที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในโลก องค์กร แสดงความสัมพันธ์ระหว่างวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ บริษัท National Car จำกัด พันธกิจ ( Mission ) เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้สมกับที่เป็นการผลิตระดับโลก เป้าหมาย ( Goal ) เพิ่มยอดขายในภาคพื้นเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้มากขึ้น วัตถุประสงค์ ( Objective ) เพิ่มยอดขายรถยนต์ในประเทศไทยอีก 30% ภายในปี 2553
  22. 22. เป็นการวิเคราะห์บริษัทคู่แข่งขันที่อยู่ภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน เพื่อหาช่องทางที่จะสร้างโอกาส ( Opportunity ) หรือกำจัดอุปสรรค ( Threat ) ที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งจะส่งผลต่อศักยภาพในการทำกำไร ( Profitability Potential ) ของบริษัท ตัวอย่างการวิเคราะห์อุตสาหกรรม เช่น - มีอุตสาหกรรมใดบ้างที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบงาน E-Commerce - กลุ่มลูกค้าคือใคร ( ทั้งในปัจจุบันและอนาคต ) - บริษัทใดคือคู่แข่งคนสำคัญ และเข้ามาในอุตสาหกรรมจนกลายเป็นคู่แข่งได้อย่างไร - ใครคือผู้นำกลยุทธ์ E-Commerce ไปใช้งาน - อะไรคือโอกาสและอุปสรรคที่สำคัญในปัจจุบัน - บริษัทมีวิธีเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้า ( Value Added ) ในแต่ละกระบวนการผลิตอย่างไร การวิเคราะห์อุตสาหกรรม ( Industry Analysis )
  23. 23. ทำได้โดยวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการดำเนินงานขององค์กรด้าน ต่าง ๆ เพื่อหาจุดแข็ง ( Strength ) และจุดอ่อน ( Weakness ) ขององค์กร ซึ่งการวิเคราะห์อาจทำได้หลายลักษณะ เช่น วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้า ( Customer ) ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับคู่ค้า ( Supplier ) หรือความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับหุ้นส่วนทางการค้า ( Partnership ) เป็นต้น ตัวอย่างการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้า เช่น - ลูกค้าได้รับสารสนเทศหรือข้อมูลเกี่ยวกับตัวสินค้าและบริการด้วยวิธีใด - ลูกค้าระบุความต้องการสินค้าและบริการได้อย่างไร - องค์กรสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างไร - ลูกค้าสามารถสั่งซื้อสินค้า และชำระเงินโดยใช้วิธีใด การวิเคราะห์องค์กร ( Company Analysis )
  24. 24. ตัวอย่างการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้า เช่น - องค์กรสามารถระบุความต้องการสินค้าและบริการไปยังคู่ค้าด้วยวิธีใด - องค์กรมีวิธีประเมินและเลือกบริษัทคู่ค้าส่งสินค้าและบริการอย่างไร - องค์กรสามารถสั่งซื้อสินค้าและบริการจากคู่ค้าโดยใช้วิธีใด - องค์กรรับสินค้าจากคู่ค้าด้วยวิธีใด นอกจากการวิเคราะห์ข้างต้นแล้ว องค์กรยังต้องวิเคราะห์ปัจจัยภายในด้านอื่น ๆ ที่สำคัญ เช่น โครงสร้างขององค์กร ความสามารถหลัก กลยุทธ์ที่เคยใช้ ทักษะของบุคลากร รูปแบบการดำเนินงาน และหน้าที่งานของแต่ละแผนก เป็นต้น
  25. 25. เป็นการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร โดยนำข้อมูลที่ได้จากการประเมินคู่แข่งและข้อมูลที่ได้จากการประเมินตนเองขององค์กรมาวิเคราะห์ ด้วยเครื่องมือที่เรียกว่า “การวิเคราะห์ SWOT ” การวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์ SWOT ( SWOT Analysis ) เป็นการวิเคราะห์เพื่อหาจุดแข็ง ( Strength ) จุดอ่อน ( Weakness ) โอกาส ( Opportunity ) และอุปสรรค ( Threat ) ขององค์กร ซึ่งสามารถแบ่งปัจจัยเหล่านี้ออกตามสภาพแวดล้อมได้เป็น 2 กลุ่ม ดังนี้ 1. สภาพแวดล้อมภายใน ( Internal Environment ) เป็นปัจจัยภายในองค์กรที่ผู้บริหารสามารถควบคุมได้ ได้แก่ การวิเคราะห์เชิงการแข่งขัน ( Competitive Analysis )
  26. 26. - จุดแข็ง ( Strength ) หมายถึง ข้อได้เปรียบซึ่งองค์กรมีเหนือคู่แข่ง - จุดอ่อน ( Weakness ) หมายถึง ข้อบกพร่องที่องค์กรยังขาดหรือมีน้อยกว่าคู่แข่ง 2. สภาพแวดล้อมภายนอก ( External Environment ) เป็นปัจจัยภายนอกองค์กรที่ผู้บริหารไม่สามารถควบคุมได้และยังอาจส่งผลกระทบต่อจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กรอีกด้วย ได้แก่ - โอกาส ( Opportunity ) หมายถึง สถานการณ์ภายนอกที่เอื้ออำนวยประโยชน์ต่อการดำเนินงานขององค์กรให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ - อุปสรรค ( Threat ) หมายถึง สถานการณ์ภายนอกที่ขัดขวางการดำเนินธุรกิจขององค์กร จนทำให้บริษัทประสบความล้มเหลวจากการดำเนินงาน หรือไม่เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้
  27. 27. วัตถุประสงค์สำคัญของขั้นตอนวางกลยุทธ์ คือ เพื่อให้ธุรกิจกำหนดแนวทางปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จตามที่ต้องการได้ ซึ่งในขั้นตอนนี้ทีมงานจะจัดสรรโครงการที่จะลงทุนให้เหมาะสมกับเป้าหมายขององค์กร จากนั้นจึงวิเคราะห์ต้นทุนและผลตอบแทน ( Cost-Benefit Analysis ) วิเคราะห์ความเสี่ยง ( Risk Analysis ) จัดวางกลยุทธ์ ( Strategy Formulation ) และกำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จ ( Critical Success Factors ) ซึ่งถือว่าเป็นการสิ้นสุดขั้นตอนนี้ ผลลัพธ์ที่ได้จากการวางกลยุทธ์ คือ รายชื่อโครงการ ( Project ) หรือ SBU ที่ต้องการพัฒนาระบบ E-Commerce นั่นเอง การวางกลยุทธ์
  28. 28. ปัจจัยภายใน ปัจจัยภายนอก แสดงตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT <ul><li>จุดแข็ง ( Strengths ) </li></ul><ul><li>สินค้ามีชื่อเสียงและเป็นที่ยอมรับ </li></ul><ul><li>บริษัทที่ช่องทางจำหน่ายสินค้าหลายช่องทาง </li></ul><ul><li>จุดอ่อน ( Weaknesses ) </li></ul><ul><li>สินค้าสามารถลอกเลียนแบบ ได้ง่าย </li></ul><ul><li>มีแผ่น VCD หนังเก่าตกค้างจำนวนมาก </li></ul><ul><li>โอกาส ( Opportunities ) </li></ul><ul><li>กระแสละครเกาหลีกำลังเป็นที่นิยม </li></ul><ul><li>เครื่องเล่น VCD และ DVD มีราคาถูก </li></ul><ul><li>อุปสรรค ( Threats ) </li></ul><ul><li>มีการละเมิดผลิตแผ่น VCD และ DVD ผิดกฎหมาย </li></ul><ul><li>ร้านจำหน่ายแผ่น VCD รายใหม่เกิดขึ้นจำนวนมาก </li></ul>
  29. 29. สำหรับแหล่งข้อมูลที่ใช้ประกอบการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของการพัฒนาระบบ E-Commerce อาจใช้วิธีศึกษาจากข้อมูลที่อยู่บนเครือข่ายอินเทอร์เน็ต เช่น เข้าไปเยี่ยมชมเว็บไซต์ของบริษัทคู่แข่ง ดูความคิดเห็นของลูกค้าจากกระทู้ที่เกี่ยวข้อง หรือศึกษางานวิจัยของบริษัทที่น่าเชื่อถือและได้รับการยอมรับ เพื่อนำมาปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กร เป็นต้น นอกจากการวิเคราะห์ปัจจัยข้างต้นแล้ว องค์กรควรวิเคราะห์และพยากรณ์ ( Forecast ) สถานการณ์ด้านอื่น เช่น การเมืองเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีทั้งภายในและภายนอกประเทศที่อาจส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจด้วย ทั้งนี้ เพื่อให้สามารถกำหนดทิศทางการดำเนินงานได้ชัดเจนขึ้น หมายเหตุ : ผู้อ่านสามารถใช้เครื่องมืออื่น ๆ เช่น Five Force Model , Industrial Life Cycle และ Strategic Group เพื่อวิเคราะห์เชิงการแข่งขันได้ เช่นเดียวกับการวิเคราะห์ด้วย SWOT
  30. 30. การจัดสรรโครงการ โดยทั่วไป การจัดการเชิงกลยุทธ์จะมีทฤษฎีที่ใช้วิเคราะห์เพื่อจัดสรรทรัพยากรสำหรับการลงทุนใน SBU ( โครงการ / สายผลิตภัณฑ์ ) ที่แตกต่างกันให้เกิดความเหมาะสมที่สุด เนื่องจากองค์กรขนาดใหญ่มักจะมีหลาย SBU จึงจำเป็นต้องจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ให้สมดุลและคุ้มค่ามากที่สุด เช่น เลือกลงทุนระยะยาวกับ SBU ใหม่ที่มีศักยภาพในการเติบโตสูง และเลือกลงทุนในระยะสั้นกับ SBU เดิมที่ให้ผลกำไรต่อองค์กรอยู่แล้ว เป็นต้น ในระบบ E-Commerce ก็เช่นกัน จำเป็นต้องมีการจัดสรรระบบงานอย่างเหมาะสม ซึ่งเครื่องมือที่ใช้สำหรับประเมินทางเลือกมีดังต่อไปนี้
  31. 31. BCG’s Model เป็นแบบจำลองที่นำปัจจัยสำคัญ 2 ประการ คือ “อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม ( Industrial Growth Rate )” และ “ส่วนครองตลาดสัมพันธ์ ( Ralative Market Share : RMS )” มาวิเคราะห์ในรูปแบบแมททริกซ์ เรียกว่า “ Growth Share Matrix ” หรือ “ BCG Matrix ” High Low แสดงตัวแบบ BCG แมททริกซ์ ดวงดาว (Star ) เครื่องหมายคำถาม ( Question Mask ) โคนม ( Cash Cow ) สุนัขเฝ้าบ้าน ( Dog )
  32. 32. ระดับของหน่วยธุรกิจของหน่วยธุรกิจในแต่ละช่องเซลล์ของแบบจำลอง BCG แบ่งเป็น 4 ระดับ ได้แก่ 1. ดวงดาว ( Star ) หมายถึง SBU ที่เป็นผู้นำในตลาด มีส่วนครองตลาดสูง และอยู่ในอุตสาหกรรมที่กำลังขยายตัวสูงจึงสามารถทำกำไรได้มาก 2. โคนม ( Cash Cow ) หมายถึง SBU ที่มีส่วนครองตลาดสูง แต่อยู่ในอุตสาหกรรมที่ขยายตัวต่ำหรือเริ่มอิ่มตัวแล้วบริษัทจึงต้องหาวิธีเพิ่มรักษาลูกค้าในตลาด เดิมไว้ 3. เด็กมีปัญหา ( Problem Child ) หรือเครื่องหมายคำถาม ( Question Mask ) หมายถึง SBU ที่มีส่วนครองตลาดต่ำเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง แต่อยู่ในอุตสาหกรรมที่กำลังขยายตัวสูง บริษัทจึงต้องตัดสินใจว่า จะเดินหน้าเพื่อต่อสู่กับคู่แข่งต่อไป หรือจะถอยหลังเพื่อถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมนั้น 4. สุนัขเฝ้าบ้าน ( Dog ) หมายถึง SBU ที่มีส่วนครองต่ำ และยังอยู่ในอุตสาหกรรมที่เริ่มอิ่มตัวหรือลดลง ดังนั้น SBU ประเภทนี้จะมีกำไรต่ำหรืออาจขาดทุน บริษัทจึงต้องพิจารณาว่าควรตัดค่าใช้จ่ายด้านใดออกหรืออาจถอนตัวจากอุตสาหกรรมนั้น
  33. 33. Tjan’s Portfolio Strategy เป็นแบบจำลองที่ดัดแปลงมาจาก BCG’s Model ใช้สำหรับจัดสรรโครงการสำหรับธุรกิจอินเทอร์เน็ต ซึ่ง Tjan จะใช้ปัจจัยที่แตกต่างจาก BCG กล่าวคือ จะใช้ปัจจัยด้าน “ความเป็นไปได้ของโครงการ ( Viability of Project )” และ “ความเหมาะสมขององค์กรธุรกิจกับระบบงาน E-Commerce ( Company Fit with EC Project )”
  34. 34. High 100 ความเป็นไปได้ (Viability of Project ) Low 0 Low 0 ความเหมาะสม ( Company Fit with EC Project ) แสดงตาราง Tjan’s Portfolio Strategy ระบบงาน E-Commerce ศักยภาพในการทำตลาด ระยะแวลาที่กระแสเงินสดของโครงการเปลี่ยนมาเป็นบวก ความต้องการบุคลากร ความต้องการเงินทุน ค่าเฉลี่ย A) E-Marketplace 85 70 20 20 49 B) E-Retialing 70 70 60 50 63 C) E-Service 80 60 80 90 60 B ขายต่อ C ลงทุน ปฏิเสธ A ทบทวนใหม่ ระบบงาน E-Commerce เหมาะสมกับความสามารถหลักของบริษัท เหมาะสมกับความสามารถอื่น ๆ เหมาะสมกับโครงสร้างการจัดการของบริษัท เหมาะสมกับวัฒนธรรมและคุณค่าของบริษัท ง่ายต่อการนำไปปฏิบัติทางด้านเทคนิค ค่าเฉลี่ย A) E-Marketplace 90 60 90 70 80 78 B) E-Retialing 10 30 30 40 60 35 C) E-Service 90 60 90 80 80 34 High 100 49 78
  35. 35. แบบจำลอง Tjan จะเพิ่มมาตราวัดหรือสเกล เพื่อให้เป็นเกณฑ์ให้คะแนนของโครงการระบบงาน E-Commerce ซึ่งในที่นี้มีอยู่ 3 โครงการ A , B และ C โดยในแกนตั้งและแกนนอนของแบบจำลองมีเงื่อนไข ( Criteria ) ในการให้คะแนนดังนี้ 1. ความเป็นไปได้ของโครงการ ( Viability of Project ) มีหลักเกณฑ์การให้คะแนน 4 ข้อ แต่ละข้อมีช่วงคะแนนตั้งแต่ 1-100 คะแนน ประกอบด้วย - ศักยภาพในการทำตลาด ( Market Value Potential ) - ระยะเวลาที่กระแสเงินสดของโครงการเปลี่ยนมาเป็นบวก ( Time to Positive Cash Flow ) - ความต้องการบุคลากร ( Personal Requirement ) - ความต้องการด้านเงินทุน ( Fund Requirement )
  36. 36. 2. ความเหมาะสมขององค์กรธุรกิจกับระบบงาน E-Commerce ( Company Fit with EC Project ) มีหลักเกณฑ์การให้คะแนน 5 ข้อ แต่ละข้อมีช่วงคะแนนตั้งแต่ 1-100 คะแนน ประกอบด้วย - เหมาะสมกับความสามารถหลักของบริษัท - เหมาะสมกับความสามารถด้านอื่น ๆ ของบริษัท - เหมาะสมกับโครงสร้างการจัดการของบริษัท - เหมาะสมกับวัฒนธรรมและคุณค่าของบริษัท - ง่ายต่อการนำไปปฏิบัติทางด้านเทคนิค
  37. 37. ยกตัวอย่างเช่น ระบบงาน A ) E-Marketplace มีค่าในแกนตั้ง ( ความเป็นไปได้ของโครงการ ) ในแต่ละเงื่อนไขเท่ากับ 85 , 70 , 20 และ 20 ตามลำดับ เมื่อเฉลี่ยแล้วได้เท่ากับ 49 ส่วนค่าในแกนนอน ( ความเหมาะสมขององค์กรธุรกิจกับระบบงาน E-Commerce ) แต่ละเงื่อนไขเท่ากับ 90 , 60 , 90 , 70 และ 80 ตามลำดับ เมื่อเฉลี่ยแล้วได้เท่ากับ 78 ก็จะได้พิกัดของโครงการในตาราง Tjan คือ (49 , 78) สามารถอธิบายได้ว่า “โครงการพัฒนาระบบ E-Marketplace จัดอยู่ในระดับทบทวนใหม่ ( Redesign )” นั่นคือ มีความเป็นไปได้ของโครงการต่ำ แต่ก็มีความเหมาะสมกับองค์กรสูง ดังนั้น ทีมงานควรทบทวนโครงการดังกล่าว เพื่อหาจุดแข็งและโอกาสในการพัฒนาใหม่ที่เหมาะสมกว่าเดิม
  38. 38. สำหรับระดับของหน่วยธุรกิจในแต่ละช่องเซลล์ของแบบจำลอง Tjan แบ่งเป็น 4 ระดับ ดังนี้ 1. ขายต่อ ( Sell or Spin Off ) หมายถึง โครงการมีความเป็นไปได้สูง แต่ไม่เหมาะสมกับบริษัท ดังนั้น จึงควรขายโครงการให้กับบริษัทหรือกลุ่มบุคคลอื่นที่เหมาะสมกว่า 2. ลงทุน ( Invest ) หมายถึง โครงการมีความเป็นไปได้สูง และยังเหมาะสมกับบริษัทอีกด้วย ดังนั้น ทีมงานสามารถนำไปวางแผนการปฏิบัติงานได้ทันที 3. ทบทวนใหม่ ( Redesign ) หมายถึง โครงการเหมาะสมกับองค์กร แต่มีความเป็นไปได้ต่ำ ดังนั้น จึงต้องนำโครงการกลับไปทบทวนหาจุดแข็งและโอกาสที่เหมาะสมกว่าเดิม 4. ปฏิเสธ ( Reject ) หมายถึง โครงการที่นอกจากจะไม่เหมาะสมกับองค์กรแล้ว ยังมีความเป็นไปได้ต่ำด้วย ดังนั้น จึงควรปฏิเสธการลงทุนในโครงการนี้
  39. 39. Tjan เป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่ใช้จัดสรรโครงการได้อย่างเหมาะสม อย่างไรก็ตาม เพื่อให้การประเมินผลและคัดเลือกโครงการมีประสิทธิภาพมากขึ้น อาจให้ผู้เชี่ยวชาญหรือว่าจ้างบุคลากรที่มีความชำนาญจากภายนอก เป็นผู้กำหนดเงื่อนไขและเกณฑ์ในการให้คะแนนก็ได้
  40. 40. การวิเคราะห์ต้นทุน ผลตอบแทน และความเสี่ยง เพื่อให้ผู้บริหารมั่นใจว่า ระบบ E-Commerce ที่พัฒนาขึ้นมาจะให้ผลตอบแทนคุ้มค่า ควรมีการวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงินและความเสี่ยงจากการลงทุนไว้ด้วย โดยมีรายละเอียดดังนี้ การวิเคราะห์ต้นทุนและผลตอบแทน ( Cost-Benefit Analysis ) การวิเคราะห์ต้นทุนและผลตอบแทนของโครงการพัฒนาระบบ E-Commerce อาจทำได้ค้อนข้างยาก เนื่องจากระบบ E-Commerce เกี่ยวข้องกับปัจจัยที่เป็นนามธรรมหลายประการ จึงต้องเลือกใช้เทคนิคที่เหมาะสม อันได้แก่ การวิเคราะห์คุณค่า ( Value Analysis ) และอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน ( Rate of Return on Investment : ROI )
  41. 41. 1. การวิเคราะห์คุณค่า ( Value Analysis ) เป็นการวิเคราะห์ว่าระบบงาน E-Commerce ที่พัฒนาขึ้นมา จะสามารถสร้างมูลค่า ( Value Creation ) ให้กับ SBU นั้นได้จริงหรือไม่ โดยทำการวิเคราะห์ได้ 2 แนวทาง ดังนี้ - คุณค่าที่ได้รับ ( Value Proposition ) พิจารณาจากผลตอบแทนที่จะได้รับจากการใช้ระบบงาน E-Commerce นั้น เช่น เมื่อมีคู่แข่งเพิ่มขึ้น บริษัทจึงเล็งเห็นว่าควรพัฒนาเว็บไซต์ที่ช่วยลูกค้าให้สามารถใช้บริการสั่งซื้อสินค้าได้สะดวกขึ้นด้วย เพื่อให้ลูกค้าหันมาสั่งซื้อสินค้าผ่านทางเว็บไซต์ของบริษัทแทนการสั่งซื้อจากบริษัทคู่แข่งขัน เช่นนี้ นับว่าเป็นการวิเคราะห์คุณค่าที่ธุรกิจจะได้รับ เป็นต้น
  42. 42. - ห่วงโซ่แห่งคุณค่า ( Value Chain ) เป็นตัวแบบที่คิดค้นโดย Michael E. Porter โดยมองว่าธุรกิจเป็นกิจกรรมที่สร้างสรรคุณค่าอย่างต่อเนื่องและสัมพันธ์กันเหมือนกับลูกโซ่ ซึ่งแต่ละกิจกรรมในกระบวนการธุรกิจ ตั้งแต่ขั้นตอนการนำเข้าวัตถุดิบจนกระทั้งผลิตเสร็จกลายเป็นสินค้าสำเร็จรูป ล้วนเป็นตัวช่วยสร้างมูลค่าเพิ่ม ( Value-Added ) ให้กับสินค้าและบริการ ก่อนจะส่งมอบให้กับลูกค้า
  43. 43. กิจกรรมสนับสนุน ( Support Activities ) กำไร ( Profit Margin ) กิจกรรมหลัก ( Primary Activities ) แสดงตัวแบบการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า ( Value Chain Analysis ) โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท ( Firm Information ) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( Human Resource Management ) การพัฒนาเทคโนโลยี ( Technology Developement ) การจัดซื้อจัดจ้าง ( Procurement นำเข้าวัตถุดิบในการผลิต ( Inbound Logistics ) ดำเนินการผลิตสินค้า ( Operations ) นำสินค้าออกจำหน่าย ( Outbound Logistics ) การตลาดและการขาย ( Marketing and Sales ) การบริการ ( Services )
  44. 44. ตัวอย่างการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าเมื่อนำระบบ E-Commerce ไปใช้ในกระบวนการธุรกิจ เช่น - มีกิจกรรมใดบ้างในห่วงโซ่แห่งคุณค่า ที่สามารถนำระบบ E-Commerce ไปใช้อำนวยความสะดวกให้กับผู้เกี่ยวข้องได้ - สามารถรวบขั้นตอนหรือลดจำนวนบุคลากรในแต่ละกิจกรรมของห่วงโซ่แห่งคุณค่า เพื่อให้การดำเนินงานมีความซับซ้อนน้อยลงได้หรือไม่
  45. 45. 2. การวิเคราะห์อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน ( Rate of Return on Investment : ROI ) เป็นอัตราผลตอบแทนที่วัดจากความสัมพันธ์ระหว่างมูลค่าปัจจุบันสุทธิของผลกำไร ( NPV of all Benefits ) ต่อมูลค่าปัจจุบันสุทธิของต้นทุน ( NPV of all Costs ) ทั้งต้นทุนที่จับต้องได้ ( Tangible Cost ) และจับต้องไม่ได้ ( Intangible Cost ) โดยมีสูตรในการคำนวณ ดังนี้ ROI = (NPV of all Benefits – NPV of all Cost) / NPV of all Costs ผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นอัตราร้อยละของผลตอบแทนที่ได้รับจากต้นทุนที่เกิดขึ้น ( โดยประมาณ ) ตลอดทั้งโครงการ หากอัตราผลตอบแทนที่ได้มีค่าสูง ผู้บริหาร ก็สามารถตัดสินใจเลือกลงทุนได้อย่างมั่นใจขึ้นนั่นเอง
  46. 46. <ul><li>การวิเคราะห์ความเสี่ยง ( Risk Analysis ) </li></ul><ul><li>ความเสี่ยงเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร โดยความเสี่ยงของการพัฒนาระบบ E-Commerce แบบออกเป็น 2 ลักษณะ ดังนี้ </li></ul><ul><li>ความเสี่ยงในทางธุรกิจ ( Business Risk ) มีความเสี่ยงสูง องค์กรจึงต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษ โดยความเสี่ยงชนิดนี้ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เช่น ผู้มีส่วนร่วมทางการค้า สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน กลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจขององค์กร กฎหมาย เทคโนโลยี สภาพสังคม เศรษฐกิจ และหน่วยงานภาครัฐ เป็นต้น </li></ul><ul><li>ความเสี่ยงด้านความปลอดภัยของข้อมูล ( Information Security Risk ) เนื่องจากระบบ E-Commerce ต้องเกี่ยวข้องกับการทำงานผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต ดังนั้น จึงมีความเสี่ยงต่อการถูกโจรกรรมข้อมูลไปใช้ในทางที่ผิดรวมถึงข้อมูลอาจสูญหายในระหว่างที่มีการทำธุรกรรมได้ องค์กรจึงต้องหาแนวทางป้องกันความเสี่ยงด้านนี้ด้วย </li></ul>
  47. 47. <ul><li>ความเสี่ยงเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร โดยความเสี่ยงของการพัฒนาระบบ E-Commerce แบบออกเป็น 2 ลักษณะ ดังนี้ </li></ul><ul><li>ความเสี่ยงในทางธุรกิจ ( Business Risk ) มีความเสี่ยงสูง องค์กรจึงต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษ โดยความเสี่ยงชนิดนี้ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เช่น ผู้มีส่วนร่วมทางการค้า สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน กลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจขององค์กร กฎหมาย เทคโนโลยี สภาพสังคม เศรษฐกิจ และหน่วยงานภาครัฐ เป็นต้น </li></ul><ul><li>ความเสี่ยงด้านความปลอดภัยของข้อมูล ( Information Security Risk ) เนื่องจากระบบ E-Commerce ต้องเกี่ยวข้องกับการทำงานผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต ดังนั้น จึงมีความเสี่ยงต่อการถูกโจรกรรมข้อมูลไปใช้ในทางที่ผิดรวมถึงข้อมูลอาจสูญหายในระหว่างที่มีการทำธุรกรรมได้ องค์กรจึงต้องหาแนวทางป้องกันความเสี่ยงด้านนี้ด้วย </li></ul>
  48. 48. การวางกลยุทธ์ E-Commerce ภายหลังจากที่ได้ทำการประเมินและคัดเลือกโครงการที่จะตัดสินใจนำระบบ E-Commerce มาประยุกต์ใช้แล้ว ขั้นตอนต่อไป คือ กำหนดแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนขึ้น และกำหนดกลยุทธ์ที่ช่วยให้การพัฒนาโครงการดังกล่าวประสบความสำเร็จด้วยซึ่งกลยุทธ์ที่นำไปใช้อาจทำได้หลายวิธี ดังต่อไปนี้ กลยุทธ์เชิงการแข่งขัน ( Competitive Strategy ) พัฒนาโดย Michael E. Porter ซึ่งเป็นการนำปัจจัยที่สำคัญ 2 ประการ ได้แก่ ขอบเขตของการแข่งขัน ( Competitive Scope ) และ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ( Competitive Advantage ) มาใช้กำหนดกลยุทธ์ ดังนี้
  49. 49. 1. การทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการมีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่ง โดยใช้วิธี ต่าง ๆ เช่น การประหยัดเนื่องจากขนาด ( ต้นทุนต่อหน่วยลงทุน เมื่อปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้น ) การเพิ่มทักษะในการผลิตเพื่อลดต้นทุนของเสีย หรือการรวมตัวในแนวดิ่งเพื่อลดอำนาจต่อรองราคาของผู้ขายปัจจัยการผลิต เป็นต้น 2. การสร้างความแตกต่าง ( Product Differentiation ) อยู่ภายใต้ความเชื่อที่ว่า “ลูกค้ามีความเต็มใจที่จะจ่ายเงินในราคาที่สูงกว่า เพื่อซื้อผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะพิเศษบางประการ” การสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์สามารถทำได้หลายแบบ เช่น สร้างความแตกต่างด้านบริการหลังการขาย เทคโนโลยีการใช้งาน หรือภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ เป็นต้น 3. มุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะ ( Focus ) เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยให้บริษัทสามารถจำกัดขอบเขตการดำเนินงานได้ชัดเจนขึ้น โดยการมุ่งเน้นไปยังตลาดขนาดเล็กโดยเฉพาะ ( Specific Niche ) เช่น กลุ่มผู้ซื้อกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ตลาดที่รองรับ สายผลิตภัณฑ์ชนิดเดียว หรือตลาดในกลุ่มพื้นที่แคบ ๆ เป็นต้น โดยบริษัทสามารถจำกัดขอบเขตการแข่งขันเป็น 2 แนวทาง ดังนี้
  50. 50. - การมุ่งเน้นต้นทุนต่ำ เป็นการเลือกกลุ่มลูกค้าขนาดเล็กโดยพิจารณาจากความสามารถของบริษัทในการตอบสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มนี้ได้เป็นหลัก และใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้า - การมุ่งการสร้างความแตกต่าง เป็นการเลือกกลุ่มลูกค้าขนาดเล็กประมาณ 2-3 ตลาด และใช้กลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้า
  51. 51. <ul><li>กลยุทธ์เชิงรุก ( Offensive Strategy ) </li></ul><ul><li>เป็นกลยุทธ์ที่บริษัทจะช่วงชิงส่วนครองตลาด หรือตำแหน่งความเป็นผู้นำทางการตลาดของคู่แข่งขันมาให้ได้ โดยใช้วิธีโจมตีคู่แข่งดังต่อไปนี้ </li></ul><ul><li>รุกแบบตาต่อตาฟันต่อฟัน เป็นการจู่โจมคู่แข่งในทุกสายผลิตภัณฑ์ที่คู่แข่งมี โดยใช้วิธีเสนอราคาสินค้าที่ต่ำกว่า การโฆษณา การส่งเสริมการขาย หรือเพิ่มช่องทางขายสินค้าให้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม วิธีนี้บริษัทจะต้องทุ่มเทกำลังและความสามารถเป็นอย่างมากเพื่อเอาชนะคู่แข่ง จึงทำให้บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงมากเช่นกัน </li></ul><ul><li>รุกด้านเดียว เป็นการโจมตีจุดอ่อนของคู่แข่ง กล่าวคือ บริษัทจะเลือกโจมตีเฉพาะผลิตภัณฑ์หรือตลาดที่เป็นจุดอ่อนของคู่แข่ง โดยหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับคู่แข่งโดยตรง แต่ก็สามารถช่วงชิงส่วนครองตลาดมาได้เช่นกัน </li></ul>
  52. 52. <ul><li>กลยุทธ์เชิงรับ ( Defensive Strategy ) </li></ul><ul><li>เป็นวิธีที่ใช้เพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด ในขณะเดียวกันก็คอยป้องกันไม่ให้ถูกคู่แข่งขันโจมตีด้วย กลยุทธ์เชิงรับมีวัตถุประสงค์เพื่อลดความรุนแรงในการแข่งขันลง เสมือนกับว่าเป็นการโต้ตอบไปตามกลไกทางการตลาดมากกว่าจะเป็นผู้โจมตี ดังเช่นกลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์เชิงรับอาจใช้วิธีดังต่อไปนี้ </li></ul><ul><li>ป้องกันการเพิ่มจำนวนของผู้ลงทุนรายใหม่ โดยเพิ่มสายผลิตภัณฑ์ให้เต็มพื้นที่ส่วนแบ่งตลาด เพื่อป้องกันไม่ให้ผู้ลงทุนรายใหม่เห็นช่องว่างและเข้ามาลงทุน สำหรับการเพิ่มสายผลิตภัณฑ์นั้น อาจใช้วิธีประหยัดต้นทุนจากสายผลิตภัณฑ์เดิม แล้วนำมาลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือร่วมมือกับผู้ผลิตรายอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน เพื่อควบคุมราคาวัตถุดิบ อันจะทำให้ผู้ลงทุนรายใหม่ไม่กล้าเข้ามาในอุตสาหกรรมเพราะต้องใช้เงินลงทุนสูง เป็นต้น </li></ul>
  53. 53. 2. ลดแรงจูงใจในการเข้ามาลงทุนของผู้ลงทุนรายใหม่ลง โดยลดความคาดหวังที่จะเข้ามาทำกำไรจากอุตสาหกรรมนี้ เช่น กำหนดราคาสินค้าให้ต่ำ เพื่อให้ผู้ลงทุนรายใหม่คิดว่ากำไรที่ได้จะไม่คุ้มค่ากับการลงทุน จึงตัดสินใจไม่ลงทุนในอุตสาหกรรมนี้ เป็นต้น
  54. 54. <ul><li>กลยุทธ์การร่วมมือกันทางธุรกิจ ( Cooperative Strategy ) </li></ul><ul><li>เป็นกลยุทธ์ที่ใช้สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยการร่วมมือกับบริษัทอื่นที่เอื้อประโยชน์ต่อกัน ด้วยรูปแบบการดำเนินงานข้างต้น จึงเรียกวิธีนี้โดยอีกชื่อว่า “พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Alliance )” ซึ่งทำได้ 2 ลักษณะ ดังนี้ </li></ul><ul><li>การร่วมทุน ( Joint Venture ) หมายถึง การที่บริษัทหรือองค์กรตั้งแต่ 2 แห่งขึ้นไปตัดสินใจลงทุนร่วมกัน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อผลิตสินค้าหรือบริการในธุรกิจใหม่ ซึ่งทั้ง 2 บริษัทได้ทำการตกลงในเรื่องสิทธิความเป็นเจ้าของ เงินลงทุนความรับผิดชอบ และการแบ่งปันผลประโยชน์ที่จะได้รับเอาไว้แล้ว </li></ul><ul><li>ข้อดีของวิธีนี้ คือ ทำให้บริษัทมีเทคโนโลยี ทักษะ และกำลังผลิตเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ยังช่วยลดความเสี่ยงด้านการเงิน และการแข่งขันลงด้วย แต่วิธีนี้ก็มีข้อเสียที่สำคัญ คือ บริษัทต้องถ่ายทอดเทคโนโลยีให้กับบริษัทที่ร่วมทุน และยังเสี่ยงต่อการเกิดความขัดแย้งระหว่างผู้ร่วมทุนในเรื่องผลประโยชน์ ตลอดจนการบริหารงานด้วย </li></ul>
  55. 55. 2. พันธมิตรห่วงโซ่แห่งคุณค่า ( Value Chain Partnership ) เป็นการร่วมมือกันทางธุรกิจระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมในห่วงโซ่แห่งคุณค่า อันได้แก่ ผู้ค่าส่งวัตถุดิบ ผู้ผลิต และผู้จัดจำหน่าย ทั้งนี้ เพื่อผลประโยชน์ทางการค้าในระยะยาว ยกตัวอย่างเช่น บริษัท A และ B ต่างก็เป็นบริษัทที่ให้บริการรับส่งสินค้าและพัสดุ แต่ได้ร่วมกันพัฒนาระบบสนับสนุนการขนส่งสินค้าและพัสดุแบบออนไลน์ขึ้น เพื่อช่วยจัดการงานด้านการขนส่งสินค้าให้กับบริษัทผู้ผลิตทั่วโลก เป็นต้น
  56. 56. ปัจจัยสู่ความสำเร็จ ปัจจัยสู่ความสำเร็จ ( Critical Success Factors : CSFs ) หมายถึง ปัจจัยสำคัญในแต่ละด้านที่ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ยกตัวอย่างเช่น ปัจจัยสำคัญด้านเทคโนโลยี คือ ประสิทธิภาพของฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่ใช้ หรือปัจจัยสำคัญด้านธุรกิจ คือ คุณค่าของสินค้าและบริการที่องค์กรจะนำเสนอแก่ลูกค้า เป็นต้น เนื่องจากการวางกลยุทธ์ต้องเกี่ยวข้องกับปัจจัยหลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร นอกจากนี้แนวทางในการวางแผนกลยุทธ์ ชนิดของกลยุทธ์ และวิธีการจัดสรรโครงการยังมีอีกมากมาย จึงอาจทำให้ทีมงานเกิดความสับสนในประเด็นสำคัญของการพัฒนาระบบงาน E-Commerce ได้ ดังนั้น เพื่อให้ง่ายต่อการค้นหาแนวทางและโอกาสในการสร้างความได้เปรียบให้กับโครงการพัฒนาระบบงาน E-Commerce ทีมงานจึงจำเป็นต้องกำหนด “ปัจจัยสู่ความสำเร็จ” หรือ “ CSFs ” ขึ้นมา
  57. 57. โดย CSFs อาจได้มาจากการตอบคำถามที่เป็นเป้าหมายสำคัญต่อความสำเร็จในการวางแผนกลยุทธ์นั้น ๆ ยกตัวอย่างเช่น หากเป้าหมายขององค์กร คือ มุ่งเน้นการลดต้นทุนการผลิตและการให้บริการลูกค้า คำถามที่ช่วยในการกำหนด CSFs อาจมีดังนี้ - องค์กรจะต้องใช้ต้นทุนเท่าใดสำหรับให้บริการลูกค้าผ่านอินเทอร์เน็ต - องค์กรสามารถนำข้อมูลของลูกค้าที่มีอยู่ในมือมาใช้ประโยชน์อะไรได้บ้าง ( โดยไม่ละเมิดความเป็นส่วนตัวของลูกค้า ) - องค์กรจะให้ความช่วยเหลือลูกค้าผ่านระบบอินเทอร์เน็ตในด้านใดได้บ้าง - หากบริษัทคู่แข่งนำระบบ E-Commerce มาใช้งานแล้ว จะถือว่าเกิดความเสียเปรียบทางการแข่งขันหรือไม่
  58. 58. คำตอบที่ได้จะช่วยให้การวางกลยุทธ์มีขอบเขตที่ชัดเจนขึ้น และชี้ให้เห็นโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการนำกลยุทธ์ไปใช้ในทางปฏิบัติได้เป็นอย่างดี สำหรับตัวอย่าง CSFs ของกลยุทธ์ E-Commerce มีดังนี้ - การระบุถึงสินค้าและบริการที่จะนำเสนอขาย - การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง - การยอมรับของลูกค้า - ระบบรักษาความปลอดภัยและการควบคุมการทำงานของระบบงาน E-Commerce - สถานการณ์ทางการตลาดและการแข่งขัน - โครงการนำร่องและองค์ความรู้ที่มีอยู่ขององค์กร - การโปรโมทเว็บไซต์ E-Commerce และการประสานงานกันภายในองค์กร - ต้นทุนที่ใช้ในโครงการพัฒนาระบบงาน E-Commerce
  59. 59. ภายหลังจากที่องค์กรได้แผนกลยุทธ์ที่เหมาะสมแล้ว ขั้นตอนต่อไป คือ พัฒนาระบบงาน E-Commerce ตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ ซึ่งจำเป็นต้องมีการจัดทำแผนปฏิบัติงานขึ้นมาก่อนที่ประกอบด้วยรายละเอียด เช่น ขั้นตอนการทำงาน ระยะเวลาที่ใช้ งบประมาณ การจัดสรรทรัพยากร และวิธีประเมินผล เพื่อใช้เป็นกรอบในการปฏิบัติงาน การนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติประกอบด้วยกิจกรรมที่สำคัญดังต่อไปนี้ การนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติ
  60. 60. จัดตั้งทีมงานและมอบหมายหน้าที่ เป็นขั้นตอนแรกของการนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติที่แท้จริง โดยทีมพัฒนาระบบ E-Commerce จะกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจและเป้าหมายทางเทคโนโลยีให้สอดคล้องกัน แล้วจึงดำเนินการตามแผนงานนั้นต่อไป ทีมพัฒนาระบบ E-Commerce ประกอบด้วย บุคลากรต่าง ๆ ได้แก่ นักวิเคราะห์และออกแบบระบบ ( System Analyst ) ผู้บริหารจัดการเว็บ ( Web Master ) และพนักงานที่เชี่ยวชาญทางเทคนิค ( Technical Staff ) โดยมีผู้บริหารโครงการ ( Project Manager ) เป็นผู้คอยกำกับ ดูแล และควบคุมการดำเนินงานของทีมให้เป็นไปอย่างราบรื่น และบรรลุผลตามเป้าหมาย ทั้งนี้ ผู้บริหารโครงการจำเป็นต้องมีทักษะความสามารถที่ครอบคลุมทั้งกระบวนการทางธุรกิจ และเทคโนโลยีสารสนเทศด้วย
  61. 61. จัดทำโครงการนำร่อง เนื่องจากการพัฒนาระบบสารสนเทศจะต้องใช้เงินลงทุนสูงสำหรับโครงสร้างพื้นฐานของระบบ และยังไม่สามารถคาดเดาได้ว่าการเปลี่ยนมาใช้ระบบ E-Commerce จะพบข้อผิดพลาดใดบ้าง ดังนั้น เพื่อลดภาระค่าใช้จ่ายและป้องกันการเกิดข้อผิดพลาด ในบางองค์กรจึงนิยมพัฒนาระบบ E-Commerce แบบนำร่อง ( Pilot Project ) กล่าวคือ พัฒนาระบบงานเพียงบางส่วนหรือทีละส่วนขึ้นมาใช้งานก่อน เพื่อให้ทีมงานทราบถึงข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น และทำการแก้ไขปรับปรุงให้ถูกต้องก่อนที่จะพัฒนาระบบให้สมบูรณ์ตลอดทั้งองค์กร ซึ่งนับว่าเป็นการลดความเสี่ยงต่อความล้มเหลวในการพัฒนาระบบด้วย
  62. 62. จัดสรรทรัพยากร ระบบ E-Commerce อาจถูกแบ่งออกเป็นโครงการย่อย เพื่อให้สะดวกและง่ายต่อการพัฒนามากขึ้น การวางแผนทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้จึงขึ้นอยู่กับแต่ละโครงการด้วย กล่าวคือ อาจมีบางโครงการที่ใช้ทรัพยากรบางอย่างร่วมกับโครงการอื่นได้ หรือบางโครงการก็จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรที่ต่างไปจากโครงการอื่น ซึ่งทีมงานต้องจัดหาเพิ่มเติม วางแผนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง เมื่อระบบงานใหม่ถูกนำมาใช้ในองค์กร ย่อมส่งผลให้เกิดความเปลี่ยนแปลงหลายด้าน เช่น การจัดโครงสร้างขององค์กรใหม่โดยลดจำนวนบุคลากรลง หรือการฝึกอบรมบุคลากรให้มีทักษะมากขึ้น เป็นต้น ดังนั้น จึงต้องมีการวางแผนเพื่อเตรียมการรองรับกับปัญหา “การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง” ที่จะเกิดขึ้น อันเนื่องจากบุคลากรบางกลุ่มที่คุ้นเคยกับการใช้งานระบบเดิมรวมทั้งบุคลากรที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนมาใช้งานระบบ E-Commerce ด้วย
  63. 63. การประเมินผลเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce โดยทำการประเมินผลการปฏิบัติงานตามแผนกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้ ว่าสามารถช่วยองค์กรให้ประสบผลสำเร็จในการดำเนินธุรกิจนั้น หรือสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน หรือสามารถเพิ่มส่วนแบ่งได้จริงหรือไม่ ซึ่งขั้นตอนการประเมินผลนี้จะเริ่มกระทำภายหลังจากที่ได้มีการติดตั้งและใช้งานระบบ E-Commerce เรียบร้อยแล้ว การประเมินผลกลยุทธ์
  64. 64. วัตถุประสงค์ของการประเมินผลกลยุทธ์ E-Commerce <ul><li>เพื่อตรวจสอบการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ E-Commerce ว่าสามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างแท้จริงหรือไม่หากพบว่าไม่ ทีมงานต้องหาแนวทางแก้ไขปรับปรุงการดำเนินงานนั้น </li></ul><ul><li>เพื่อศึกษาข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาระบบ E-Commerce แล้วนำไปปรับปรุงการวางแผนกลยุทธ์ในครั้งต่อไปให้ดียิ่งขึ้น </li></ul><ul><li>เพื่อค้นหาความต้องการใหม่ที่เพิ่มขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงไปอันเนื่องมาจากปัจจัยต่าง ๆ เช่น ความต้องการของลูกค้าหรือเทคโนโลยีที่ใช้พัฒนาระบบ เป็นต้น ซึ่งทีมงานจะต้องนำปัจจัยเหล่านี้ไปปรับปรุงแผนการพัฒนาระบบในครั้งต่อไปด้วย </li></ul>
  65. 65. การประเมินผลการดำเนินงาน และผลลัพธ์ที่ได้ ในแต่ละองค์กรอาจมีวิธีประเมินผลการดำเนินงานที่ต่างกันออกไป ยกตัวอย่างเช่น การใช้เกณฑ์ด้านการเงิน ( เปรียบเทียบอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนที่เกิดขึ้นจริงกับที่คาดการณ์ไว้ ) หรือการทำ Benchmarking ( เปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับองค์กรอื่น ) เป็นต้น ในที่นี้จะกล่าวถึงเครื่องมือที่นิยมใช้ในปัจจุบัน คือ การใช้ตัวแบบ Balanced Scorecard - Balanced Scorecard Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือทางการบริหารจัดการที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์สู่ภาคการปฏิบัติ เพื่อให้หน่วยงานต่าง ๆ สามารถดำเนินงานไปในทิศทางเดียวกัน นอกจากนี้ Balanced Scorecard ยังช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงานได้ โดยการวัดผลการดำเนินงานขององค์กรทั้ง 4 มิติ ดังนี้
  66. 66. มิติที่ 1 : ด้านการเงิน ( Financial Perspective ) จะเกี่ยวข้องการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำกำไร การลดต้นทุนการผลิตตลอดจนงานด้านการเงินอื่น ๆ ซึ่งจะช่วยสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ถือหุ้นขององค์กรได้ มิติที่ 2 : ด้านการดำเนินภายในองค์กร ( Internal Business Process Perspective ) จะเกี่ยวข้องกับการจัดโครงสร้างภายในองค์กร สายงานการบังคับบัญชา และการจัดการสายผลิตภัณฑ์ให้มีประสิทธิภาพ ซึ่งจะทำให้การดำเนินงานประสบความสำเร็จมากยิ่งขึ้น มิติที่ 3 : ด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต ( Learning and Growth Perspective ) จะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาความสามารถของพนักงานในองค์กร สภาพแวดล้อมในการทำงาน ตลอดจนการสร้างความพึงพอใจในการทำงานให้มากขึ้น ซึ่งจะส่งผลให้ศักยภาพในการดำเนินงานขององค์กรเพิ่มสูงขึ้นด้วย มิติที่ 4 : ด้านลูกค้า ( Customer Perspective ) จะเกี่ยวข้องกับการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ในด้านให้บริการลูกค้า ( ลูกค้าสัมพันธ์ ) เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุด
  67. 67. มิติด้านการเงิน “ เพื่อบรรลุความสำเร็จด้านการเงิน องค์กรควรมี ผลการดำเนินงานอย่างไรในสายตาผู้ถือหุ้น” มิติด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต “ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ องค์กรควรจะเปลี่ยนแปลง หรือปรับปรุงอะไร เพื่อพัฒนาไปสู่ความยั่งยืน” มิติด้านการดำเนินงานภายในองค์กร “ เพื่อตอบสนองผู้ถือหุ้น และลูกค้า ควรมี กระบวนการดำเนินงานอย่างไรจึงจะมีประสิทธิภาพ” มิติด้านลูกค้า “ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ องค์กรควรจะดำเนินการ อย่างไรเพื่อตอบสนองลูกค้า” วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ แสดงตัวแบบ Balanced Scorecard วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม
  68. 68. จะพบว่า ในแต่ละมิติของตัวแบบ Balanced Scorecard จะประกอบด้วยช่องรายการ 4 ช่อง ดังนี้ - วัตถุประสงค์ ( Objective ) หมายถึง สิ่งที่องค์กรต้องการจะบรรลุหรืออยากไปให้ถึงจุดนั้น เช่น ต้องการส่วนครองตลาดเพิ่มขึ้น หรือต้องการให้มียอดขายผ่านทางเว็บไซต์เพิ่มขึ้น เป็นต้น - ตัวชี้วัด ( Measure หรือ Key Performance Indicator : KPI ) หมายถึง สิ่งที่องค์กรจะนำมาใช้ในการชี้วัดผลหรือเปรียบเทียบการดำเนินงาน เช่น กำหนดให้วัตถุประสงค์ คือ ต้องการรายได้เพิ่มขึ้น ตัวชี้วัดในที่นี้อาจเป็นยอดขายในแต่ละปี หรือกำไรส่วนเกิดในแต่ละปี เป็นต้น - จุดมุ่งหมาย ( Target ) หมายถึง ตัวเลขที่องค์กรต้องการจะบรรลุวัตถุประสงค์นั้น เช่น เป้าหมายของการเพิ่มขึ้นของรายได้เท่ากับร้อยละ 50 หรือเป้าหมายของการเพิ่มส่วนครองตลาดเท่ากับร้อยละ 25 เป็นต้น - ความคิดริเริ่ม ( Initiatives ) หมายถึง แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรมที่วางแผนไว้ว่าจะทำ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ เช่น ความคิดริเริ่มของการเพิ่มรายได้ คือ ขยายตลาดไปยังต่างประเทศโดยการขายผ่านเว็บไซต์ เป็นต้น
  69. 69. มิติด้านการเงิน มิติด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต มิติด้านการดำเนินงานภายในองค์กร มิติด้านลูกค้า วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ แสดงการควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ด้วย Balanced Scorecard วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม เพิ่มผลกำไร วัดจาก ROA ROA> 20% บริหารสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ใหม่ วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม เพิ่มการวิจัยและพัฒนา จำนวนสินค้าใหม่ที่ผลิตเสร็จและออกจำหน่าย ยอดขายสินค้าใหม่ 15 % สร้างศูนย์วิจัยและพัฒนานวัตกรรม วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม เพิ่มคุณภาพของสินค้า มาตร ฐานสากล สินค้าส่งคืน <0.05% ใช้การจัดการ TQM วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม สร้างความพอใจสูงสุด แบบสำรวจความพอใจ ลูกค้าพอใจร้อยละ 90 % สร้างระบบฐานข้อมูลลูกค้า
  70. 70. บ่อยครั้งที่พบว่า ผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินไม่บรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้ ทั้งนี้ อาจเกิดจากระบบไม่สามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างเพียงพอ หรือบางองค์กรไม่สามารถจัดการกับการเข้าถึงข้อมูลในระบบจากผู้ใช้หลาย ๆ คนจากหลายแผนกได้ ดังนั้น ทีมงานจึงต้องกลับไปทบทวนเอกสารในระหว่างการวิเคราะห์ความต้องการของผู้ใช้ และเอกสารการออกแบบระบบ ซึ่งจะช่วยให้ตอบคำถามได้ว่าความล้มเหลวที่เกิดขึ้นมีสาเหตุมาจากอะไร เพื่อให้สามารถนำไปปรับปรุงแผนการดำเนินงานภายใต้สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ในคราวต่อไปได้ดียิ่งขึ้น
  71. 71. ปัจจุบันธุรกิจอุตสาหกรรมขนาดกลางและขนาดย่อม หรือที่เรียกว่า “ธุรกิจ SMEs ( Small and Medium-Sizes Enterprise )” ได้ขยายตัวเพิ่มขึ้นเป็นจำนวนมาก สืบเนื่องมาจากธุรกิจประเภทนี้ ผู้ลงทุนไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนที

×