1. ดร . น . พ . เทอดศักดิ์ โรจน์สุรกิตติ สถาบันวิทยาศาสตร์สุขภาพ มหาวิทยาลัยรามคำแหง การจัดองค์ความรู้ในระบบการดูแลทางสุขภาพ Knowledge Management in Health Care Systems

2. เกณฑ์การประเมินผล รายงานการศึกษาค้นคว้า 20 คะแนน การเข้าชั้นเรียน 10 คะแนน การสอบในชั้นเรียน ( Quiz) 30 คะแนน การสอบไล่ 40 คะแนน CY 644 การจัดองค์ความรู้ในระบบการดูแลทางสุขภาพ Knowledge Management in Health Care Systems

3. Introduction to Knowledge Management Understanding Knowledge Capturing Tacit Knowledge Knowledge Capture Techniques KMSLC Knowledge Creation & Architecture Knowledge Codification Knowledge Transfer Data Mining Tools & Portals Who Owns It Knowledge Workers Case Study I Case Study II Course Outline

4. Review Chapter 3 การจัดเก็บองค์ความรู้แฝง (Capturing Tacit Knowledge)

6. เทคนิคสำหรับการจัดเก็บองค์ความรู้ Knowledge Capture Technique Chapter 4 ดร . น . พ . เทอดศักดิ์ โรจน์สุรกิตติ สถาบันวิทยาศาสตร์สุขภาพ มหาวิทยาลัยรามคำแหง

7. เทคนิคสำหรับการจัดเก็บองค์ความรู้ Knowledge Capture Technique วิธีการสังเกตการณ์ ( Observation) การระดมสมอง ( Brainstorming) การวิเคราะห์อย่างเป็นลำดับขั้นตอน ( Protocol Analysis) การตัดสินใจ ( Decision Making) แผนภูมิมโนทัศน์ ( Concept Mapping)

8. การสังเกต

9. การสังเกต การที่ผู้วิจัยพยายามใช้ประสาทสัมผัสเพื่อแสวงหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องสำหรับใช้ในการวิจัย

10. ประเภทของการสังเกต 1. การสังเกตโดยตรง 2. การสังเกตทางอ้อม

11. คุณสมบัติของผู้สังเกตที่ดี 1. ตั้งใจ มีสมาธิ และตื่นตัวเสมอ 2. มีประสาทสัมผัสที่รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ 3. จดบันทึกเหตุการณ์ได้รวดเร็ว ถูกต้อง 4. ไม่ลำเอียงในสิ่งที่สังเกต 5. มีความสามารถในการสรุปรวบยอดความคิด 6. มีพื้นฐานความรู้ในเรื่องที่จะสังเกต

12. ลักษณะของการสังเกตที่ดี 1. มีจุดมุ่งหมายที่แน่นอน และเฉพาะเจาะจง 2. ศึกษาเรื่องที่ต้องการสังเกตให้พร้อม 3. วางแผนให้เป็นระบบ 4. ใช้เครื่องมือประกอบ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ชัดเจน

13. ลักษณะของการสังเกตที่ดี 5. จดบันทึกในโอกาสแรกทันที 6. จดบันทึกเฉพาะสิ่งที่สังเกต ไม่ตีความหมาย 7. ข้อมูลที่ได้สามารถตรวจสอบกับผู้อื่นได้ 8. ควรฝึกสังเกตก่อนดำเนินการจริง

14. ข้อดีของการเก็บข้อมูลโดยการสังเกต 1. ได้ข้อมูลปฐมภูมิ 2. ได้ข้อมูลในสถานการณ์จริง 3. ข้อมูลที่เป็นพฤติกรรมมักเป็นข้อมูลจริง 4. ไม่รบกวนผู้ถูกสังเกต 5. ข้อมูลที่ได้มีความคลาดเคลื่อน น้อย

15. ข้อด้อยการเก็บข้อมูลโดยการสังเกต 1. ลงทุนมากทั้งเงิน คน และเวลา 2. พฤติกรรมผู้ถูกสังเกตเปลี่ยน ไป จากปกติ 3. พฤติกรรมบางอย่างใช้การสังเกตไม่ได้ 4. ถ้าสังเกตหลายเรื่องพร้อมกัน อาจมีความคลาดเคลื่อน

16. การตรวจสอบคุณภาพแบบสังเกต 1. ความตรง : ตรวจสอบโดยผู้เชี่ยวชาญเพื่อดูความ ครอบคลุม ครบถ้วนของประเด็นที่จะสังเกต 2. ความเที่ยง : ดูความสอดคล้องของคำตอบได้

17. การระดมสมอง ( Brainstorming)

18. เคล็ดลับการระดมสมอง

19. 1. ใช้การระดมสมองเพื่อรวบรวมและขยายแนวคิดให้กว้างออกไป ไม่ใช่ใช้การะดมสมองเพื่อการหาแนวคิดใหม่ๆ Andrew Hargaden ได้แสดงให้เราเห็นว่าความคิดสร้างสรรค์เกิดขึ้นเมื่อ คนเราคิดเพิ่มเติมจากความคิดตั้งต้นที่มียู่แล้ว อานุภาพของการระดมสมองเกิดขึ้นจากการที่เราได้สร้างสถานที่ที่ปลอดภัยเพื่อให้ผู้คนมาแบ่งปันแสดงความคิดที่แตกต่างหลากหลายออกมา แต่ถ้าคุณทำการระดมสมองเพื่อหวังจะเก็บเอาความคิดสร้างสรรค์โดยไม่มีแนวคิดตั้งต้นอยู่ก่อนเลยการระดมสมองแบบนั้นจะเป็นการเสียเวลาที่สุด ( ใช้กล่องรับความคิดเห็นก็เพียงพอแล้ว ) 2. อย่าได้ตกใจถ้าพนักงานของคุณอยู่ในภาวะหวาดกลัวในการระดมสมอง บางครั้งคนก็กลัวที่จะแสดงความคิดเห็นอะไรที่เขาคิดว่าความคิดนั้นอาจจะเป็นความคิดโง่ๆ โดยเฉพาะถ้าบริษัทของคุณไล่พนักงานออกปีละ 10% ถ้าคุณทำให้พนักงานหายกลัวไม่ได้ก็เป็นการดีกว่าที่จะให้พวกเขาทำงานไปอย่างเดียว อย่าเรียกมาระดมสมองเลย

20. 3. พูดคุยกับกลุ่มผู้เข้าร่วมระดมสมองทุกคนทั้งก่อนและหลังการระดมสมอง อย่างน้อยก็ต้องแจ้งให้ทราบล่วงหน้าว่าจะระดมสมองกันในเรื่องใด และเก็บแนวคิดใหม่ๆอีกรอบหลังเลิกการระดมสมอง ( บางทีคนเราก็นึกอะไรดีๆออกเมื่อเวลาผ่านไปสักระยะ ) 4. หลังจากระดมสมองแล้วอย่าลืมการลงมือปฏิบัติ หลายต่อหลายบริษัทมีความคิดสร้างสรรค์ออกมามากมาย แต่ไม่ได้นำไปปฏิบัติแนวคิดเหล่านั้นก็ไร้ค่า ทำแบบทดลองแบบทดสอบและลงมือปฏิบัติตามแนวคิดนั้นดูก่อน Trial & Error

21. 5. การระดมสมองต้องการทักษะและประสบการณ์ของการเป็นผู้อำนวยความสะดวก ถ้าคนนำการะดมสมองขาดทักษะและประสบการณ์ประเภทนี้ก็ยากที่จะได้ความคิดดีๆออกมาจากการระดมสมอง 6. ทำให้การระดมสมองเหมือนการแข่งขัน สร้างความรู้สึกให้ผู้เข้าร่วมรู้สึกว่าต้อง Show เพื่อสร้างความคิดต่อยอดที่สร้างสรรค์ให้เหนือคนอื่น ขณะเดียวกันก็ต้องทำให้พวกเขารู้สึกว่ามันเป็นความรับผิดชอบของพวกเขาทุกคนที่ต้องทำให้ทุกคนในทีมแสดงความคิดที่ยอดเยี่ยมออกมาให้ได้ มากที่สุด

22. 7. ใช้ประโยชน์ของการประชุมระดมสมองให้มากกว่าการหาแนวคิดแจ๋วๆ เป้าหมายของการระดมสมองคือการได้มาซึ่งแนวคิดแจ๋วๆ แต่ผลพลอยได้อีกอย่างคือการที่พนักงานต่างแผนกต่างฝ่ายได้มาพบกันและแลกเปลี่ยนความคิดกันจงใช้โอกาสนี้สร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดประโยชน์ที่สุด 8. ทำตามกฎหรือไม่ก็อย่าเรียกการประชุมนั้นว่าการประชุมเพื่อระดมสมอง หัวหน้าต้องหัดหุบปาก หยุดการวิจารณ์ สนับสนุนแนวคิดที่หลากหลาย เน้นที่ปริมาณแนวคิดที่ได้แสดงออกมา นำความคิดต่างๆมารวมกันและเสริมกัน ให้คนพูดทีละคนและให้พูดอยู่ในประเด็นที่ต้องการระดมสมอง

23. การวิเคราะห์อย่างเป็นลำดับขั้นตอน ( Protocol Analysis)

24. “ การเป็นเจ้านายที่ดี ต้องอย่าทำตัวเหมือนนก แต่ให้เป็นเหมือนหนอน เพราะการทำตัวเหมือนนกก็มักแต่บินอยู่บนฟากฟ้า คิดว่าตัวเองอยู่เหนือผู้อื่นตลอดเวลา ซึ่งบางครั้งก็อยู่สูงเกินไป จนมองไม่เห็นความเป็นไปบนพื้นดิน ” “ คนที่จะเป็นผู้บริหารระดับสูง ไม่ควรมองที่จุดด้อยของคนอื่นแล้วมองแต่จุดเด่นของตัวเอง เพราะถ้าพยายามมองแต่จุดด้อยของคนอื่น ก็จะคิดว่าตัวเองเก่งอยู่ทุกครั้งทุกทีไปจึงไม่ได้มีความพยายามปรับตัว เราต้องมองจุดเด่นของคนอื่น แล้วหาทางใช้จุดเด่นของเขาให้เป็นประโยชน์จึงสามารถทำงานใหญ่ได้ ” “ ผมมองว่าคนอื่นเก่งกว่าผมเสมอ ผมไม่เคยมองว่าใครเก่งสู้ผมไม่ได้ สำหรับคนที่ทำงานกับเรา ผมยึดหลักว่าต้องเปิดโอกาสให้เขาแสดงความสามารถออกมา เราจะต้องส่งเสริมสนับสนุนเขาให้มีตำแหน่งสูงๆขึ้นไป เราต้องพยายามรักษาเขาให้อยู่กับเรานานที่สุด เราต้องสร้างคนที่มีความสามารถให้เกิดขึ้นมากๆ ” วาทะเจ้าสัวธนินท์ “ องค์กรที่ดีต้องประกอบด้วยคน 4 รุ่น คือรุ่นอายุ 50 ป รุ่นอายุ 40 ปี รุ่นอายุ 30 ปี และรุ่นที่เพิ่งจบการศึกษา เพราะคนเราต้องเกิดแก่เจ็บตาย เก่งอย่างไรก็ต้องมีวันหยุด เมื่อหยุดแล้วต้องหาใครมาทดแทน เราจึงต้องมีการสร้างคนอีก 3 รุ่นลงไปมารองรับไว้ก่อน ในเวลาที่เรารุ่งเรืองอยู่บนยอดเราต้องรีบมองว่า ถ้าหากเจอปัญหาจะสามารถแก้ไขได้อย่างไร ต้องคิดตลอดเวลาว่ามีปัญหา อย่าคิดว่าจะรุ่งตลอด ” “ วันนี้จึงขอร้องให้ทุกฝ่ายช่วยกันสร้างคน เราต้องคิดอะไรที่เป็นระดับโลก การที่ซี . พี . จะยิ่งใหญ่ได้ ก็ต้องสร้างคน เป้าหมายสู่การเป็นบริษัทชั้นนำระดับโลก จะประสบความสำเร็จได้หรือไม่ ก็ขึ้นอยู่ที่คนนั่นเอง เพราะถ้าเราไม่มีคน เราจะไปตลาดโลกได้อย่างไร ” “ เราอยากให้คนไทยร่ำรวยหรือไม่ ถ้าหากอยากให้คนไทยร่ำรวยแล้วเราจะไปกดค่าแรงไว้ต่ำๆ คนจนจะร่ำรวยขึ้นมาได้อย่างไร ผมว่านักธุรกิจต้องยอมรับว่าวันหนึ่งจะต้องเป็นอย่างนี้ ฉะนั้นเราต้องสร้างคนไทยมีฝีมือ ไม่ใช่ใช้แรงงาน เพราะบัดนี้แรงงานต้องเป็นเครื่องจักรแล้ว ต่อไปนี้มนุษย์จะต้องทำอะไร ที่เครื่องจักรทำไม่ได้อะไรที่เครื่องจักรทำไหว เราอย่าไปแข่งกับเขาดีกว่า ” “ มนุษย์เราทุกคนมีความสำเร็จอยู่ในตัวเองทั้งนั้น ชีวิตคนทุกคนต้องมีจุดเด่น ที่สามารถนำพาชีวิตไปสู่ความสำเร็จได้ แต่สำคัญที่สุดก็คืออย่าเป็นคนที่เหลิงหลงว่าตัวเองเก่ง เพราะว่าวันนี้เก่ง พรุ่งนี้อาจจะไม่เก่งก็ได้อาจจะมีคนที่เก่งกว่าเราก็ได้ และถ้าเหลิงจะมีแต่ถอยหลัง อย่าลืมว่าโลกของเรามีแต่จะก้าวไปข้างหน้า ”

25. การวิเคราะห์อย่างเป็นลำดับขั้นตอน การวิเคราะห์อย่างเป็นลำดับขั้นตอน เป็นวิธีการที่วิศวกรองค์ความรู้นำไปใช้ในการวิเคราะห์คำพูดของผู้เชี่ยวชาญ เพื่อค้นหาในรายละเอียดขององค์ความรู้ที่ได้จากการสัมภาษณ์ ก่อนที่จะนำไปแปลความเพื่อให้ได้ซึ่งผลสรุป จากนั้นจึงนำมาจัดทำในรูปแบบที่เหมาะสมเพื่อเสนอต่อผู้เชี่ยวชาญให้พิจารณาทบทวนอีกครั้ง ซึ่งเป็นการโต้ตอบระหว่างกันในลักษณะการติดต่อสื่อสารแบบสองทาง

26. ลำดับขั้นตอน จัดเตรียมความพร้อมของข้อมูลใช้สำหรับสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญให้สมบูรณ์ สอบถามวิธีการตัดสินใจของผู้เชี่ยวชาญด้วยวาจาที่สุภาพและอ่อนโยน และทำการบันทึกเสียงในระหว่างการสนทนาเพื่อนำไปใช้ในขั้นตอนถัดไป ถอดความจากเทปบันทึกเสียง รวบรวมถ้อยคำที่ได้จากเทปบันทึกเสียง เรียบเรียงถ้อยคำที่ได้มาจัดทำเป็นตารางสำหรับใช้สร้างกฎ (Rules) สร้างแบบจำลองตามกฎที่ได้สร้างไว้

27. ประโยชน์ ช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญสามารถตัดสินใจได้จากวิจารญาณหรือจิตใต้สำนึกของตนเอง (Heuristics) ช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญสามารถเลือกแนวทางตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม ช่วยให้วิศวกรองค์ความรู้สามารถสังเกตและวิเคราะห์พฤติกรรมการตัดสินใจของผู้เชี่ยวชาญได้เป็นอย่างดี ช่วยให้วิศวกรองค์ความรู้สามารถทำการบันทึก และวิเคราะห์ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญถึงแนวทางความสำเร็จในการแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผล

28. ข้อจำกัด ผู้เชี่ยวชาญจะต้องพึงระวังในสิ่งที่ตนได้ตัดสินใจลงไป ผู้เชี่ยวชาญจะต้องเลือกแนวทางตัดสินใจให้ถูกต้องและตรงประเด็น ผู้เชี่ยวชาญจะต้องแยกแยะทางเลือกเพื่อการตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม ผู้เชี่ยวชาญจะต้องให้เหตุผลที่ได้เลือกแนวทางตัดสินใจ และตัดสินใจลงไปได้อย่างเป็นเชิงเหตุและผล ในมุมมองของการตัดสินใจที่คิดเอาเอง การอธิบายจะไม่สามารถติดตามการให้เหตุผลดังกล่าวได้

29. การตัดสินใจ ( Decision Making)

30. คำจำกัดความของการตัดสินใจ การตัดสินใจ ( Decision Making ) หมายถึงกระบวนการเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนึ่ง จากหลาย ๆ ทางเลือกที่ได้พิจารณาหรือประเมินอย่างดีแล้วว่าเป็นทางให้บรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายขององค์การ การตัดสินใจเป็นสิ่งสำคัญและเกี่ยวข้องกับหน้าที่การบริหารหรือการจัดการเกือบทุกขั้นตอน ไม่ว่าจะเป็นการวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทำงาน การประสานงาน และการควบคุม การตัดสินใจได้มีการศึกษามานาน ดังที่ บาร์นาร์ด ( Barnard, 1938 ) ได้ให้ความหมายของการตัดสินใจไว้ว่า คือ " เทคนิคในการที่จะพิจารณาทางเลือกต่างๆ ให้เหลือทางเลือกเดียว "

31. กระบวนการตัดสินใจ ( Process of decision making ) เป็นการตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผลและมีกฎเกณฑ์ ซึ่งเป็นการตัดสินใจโดยใช้ระเบียบวิธีทางวิทยาศาสตร์เป็นเครื่องมือช่วยในการหาข้อสรุปเพื่อการตัดสินใจ ขั้นที่ 1 การระบุปัญหา ( Define the problem ) เป็นขั้นตอนแรกที่มีความสำคัญอย่างมาก เพราะการระบุปัญหาได้ถูกต้องหรือไม่ ย่อมมีผลต่อการดำเนินการในขั้นต่อ ๆ ไปของกระบวนการตัดสินใจ ขั้นที่ 2 การระบุข้อจำกัดของปัจจัย ( Indentify limiting factors ) ผู้บริหารควรพิจารณาถึงข้อจำกัดต่าง ๆ ขององค์การ โดยพิจารณาจากทรัพยากรซึ่งเป็นองค์ประกอบของกระบวนการผลิต การรู้ถึงข้อจำกัดจะช่วยให้ผู้บริหารกำหนดขอบเขตในการพัฒนาทางเลือกให้แคบลงได้

32. กระบวนการตัดสินใจ ( Process of decision making ) ขั้นที่ 3 การพัฒนาทางเลือก ( Develop potential alternatives ) ผู้บริหารควรทำการพัฒนาทางเลือกต่าง ๆ ขึ้นมา ซึ่งทางเลือกเหล่านั้นควรเป็นทางเลือกที่มีศักยภาพและมีความเป็นไปได้ ขั้นที่ 4 การวิเคราะห์ทางเลือก ( Analyze the alternatives ) โดยจะนำเอาข้อดีและข้อเสียของแต่ละทางเลือกมาเปรียบเทียบกันอย่างรอบคอบ ขั้นที่ 5 การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด ( Select the best alternative ) ผู้บริหารควรเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของแต่ละทางเลือกอีกครั้งหนึ่ง เพื่อพิจารณาทางเลือกที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว ทางเลือกที่ดีที่สุดควรมีผลเสียต่อเนื่องในภายหลังน้อยที่สุด และให้ผลประโยชน์มากที่สุด

33. กระบวนการตัดสินใจ ( Process of decision making ) ขั้นที่ 6 การนำผลการตัดสินใจไปปฏิบัติ ( Implement the decision ) การนำผลการตัดสินใจนั้นไปปฏิบัติ ผู้บริหารควรกำหนดโปรแกรมของการตัดสินใจ โดยระบุถึงตารางเวลาการดำเนินงาน งบประมาณ และบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติ ควรมีการมอบหมายอำนาจหน้าที่ที่ชัดเจน และจัดให้มีระบบการติดต่อสื่อสารที่จะช่วยให้การตัดสินใจเป็นที่ยอมรับ นอกจากนี้ผู้บริหารควรกำหนดระเบียบวิธี กฎ และนโยบาย ซึ่งมีส่วนสนับสนุนให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ขั้นที่ 7 การสร้างระบบควบคุมและประเมินผล ( Establish a control and evaluation system ) การสร้างระบบการควบคุมและการประเมินผล ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารได้รับข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่

34. กระบวนการในการตัดสินใจ ข้อมูล (Information) การตั้งเป้าหมาย (Goal Statement) การพิจารณาปัญหา (Problem Identification) การค้นหาทางเลือก (Search for Alternatives) การประเมินผลทางเลือก (Evaluation of Alternatives) การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดอย่างมีเหตุผล (Rational Choice of Best Alternatives) การลงมือทำตามการตัดสินใจ (Implementation of the Decision) การควบคุมและประเมินผล (Control and Evaluation) ข้อมูล (Information) ข้อมูล (Information) ข้อมูล (Information) ข้อมูล (Information) ข้อมูล (Information)

35. ตัวแบบของการตัดสินใจ แนวความคิดของ Simon (1960) แบบจำลอง (Model) มี 3 ขั้นตอนหลักคือ การใช้ความคิดประกอบเหตุผล (Intelligence) ผู้ตัดสินใจจะรับรู้ถึงโอกาสหรือปัญหาที่เกิดขึ้น จากนั้นผู้ทำการตัดสินใจเริ่มเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากทั้งตัวปัญหา และ สิ่งแวดล้อม หรือโอกาสนั้น การออกแบบ (Design) ผู้ตัดสินใจจะวิเคราะห์และพัฒนาทางต่าง ที่เป็นไปได้ในการแก้ปัญหา เพื่อนำไปใช้ประกอบตัดสินใจเลือกทางเลือกในการปฏิบัติที่เหมาะสม การที่จะประสบความสำเร็จได้ในขั้นตอนนี้ ผู้ทำการตัดสินใจจะต้องมีความเข้าใจในปัญหา มีความคิดสร้างสรรค์ พยายามที่จะหาทางออกของปัญหา และตรวจสอบความเป็นไปได้ในปัญหานั้น การคัดเลือก (Choice) ผู้ทำการตัดสินใจจะทำการคัดเลือกแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่สุด เพื่อที่จะนำไปประยุกต์ใช้ต่อไป การนำไปปฏิบัติ ( Implementation ) เป็นการนำผลที่เกิดจากขั้นตอนการเลือกไปปฏิบัติให้เกิดผลจริง

36. ตัวแบบการตัดสินใจของ simon

37. ประเภทของการตัดสินใจในองค์การ (Types of Organizational Decisions) การตัดสินใจโดยเอกบุคคล หรือการตัดสินใจโดยกลุ่ม (Individual or Group Decisions) การตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้า กับการตัดสินใจที่ไม่กำหนด ไว้ล่วงหน้า (Programmed- structured versus Nonprogrammed- Unstructured Decisions)

38. การตัดสินใจโดยเอกบุคคล หรือการตัดสินใจโดยกลุ่ม การตัดสินใจอาจกระทำโดยบุคคลเพียงคนเดียว หรือเป็นกลุ่มบุคคลแล้วแตความเหมาะสม รูปแบบของการตัดสินใจจำแนกออกได้ 2 รูปแบบ ดังนี้ 1. การตัดสินใจโดยบุคคลคนเดียว ( Individual decision making ) ใช้สำหรับการตัดสินใจในเรื่องง่าย ๆ ที่ผู้ทำการตัดสินใจได้กำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว หรือเรื่องเร่งด่วนฉุกเฉินที่ไม่มีเวลาพอสำหรับการปรึกษาหารือกับบุคคลอื่น 2. การตัดสินใจโดยกลุ่มบุคคล ( Group decision making ) เหมาะสำหรับการตัดสินใจในเรื่องที่ยุ่งยากซับซ้อน วิธีการตัดสินใจอาจทำได้ในลักษณะต่างๆ ( 1 ) การตัดสินใจโดยใช้ข้อยุติที่เป็นมติในเสียงข้างมาก ( 2 ) การตัดสินใจโดยข้อยุติเป็นเอกฉันท์คือการที่สมาชิกทุกคนเห็น พร้องต้องกันโดยไม่มีความขัดแย้ง ( 3 ) สมาชิกในที่ประชุมเสนอความคิดเห็น แล้วให้ผู้บริหารนำมา พิจารณาประกอบการตัดสินใจเอง

39. การตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้า กับการตัดสินใจที่ไม่กำหนดไว้ล่วงหน้า สามารถแบ่งประเภทของการตัดสินใจออกได้ 3 ประเภท คือ การตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง ( Structure Decision ) เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับงานที่ทำเป็นประจำ ( Routine ) มักมีหลักเกณฑ์และขั้นตอนในการแก้ไขปัญหาที่กำหนดขึ้นอย่างชัดเจน การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง ( Unstructured Decision ) เป็นการตัดสินใจกับงานที่ไม่ได้เกิดขึ้นเป็นประจำ ไม่สามารถคาดการณ์ได้ล่วงหน้า ส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอกองค์กร การตัดสินใจแบบกึ่งโครงสร้าง ( Semi - structured Decision ) เป็นการตัดสินใจที่อยู่ระหว่างการตัดสินใจแบบที่ 1 และแบบที่ 2

40. ระดับของการตัดสินใจภายในองค์การ ระดับผู้บริหารในองค์กร ( Manager Level ) แบ่งได้ 3 ระดับ ดังนี้ ผู้บริหารระดับสูง ( Top Manager ) กำหนดทิศทางขององค์กร ด้านวิสัยทัศน์ นโยบาย ตัดสินใจในระดับกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับกลาง ( Middle Manager ) รับนโยบายจากผู้บริหารระดับสูงมาวางแผน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ จะใช้การตัดสินใจในระดับยุทธวิธี ผู้บริหารระดับปฏิบัติการ ( Operational Manager ) รับผิดชอบดูแลควบคุมด้านการปฏิบัติงานรายวัน โดยรับแผนปฏิบัติมาจากผู้บริหารระดับกลาง จะใช้การตัดสินใจระดับปฏิบัติการ

41. ระดับผู้บริหารในองค์กร ( Manager Level )

42. ระดับของการตัดสินใจภายในองค์การ ระดับชั้นของผู้บริหาร ( Management Levels ) ในลักษณะเป็นลำดับขั้น ( Hierarchy ) ซึ่งมีลักษณะเป็นรูปสามเหลี่ยมปิรามิด ( Pyramid ) สามารถจำแนกระดับของการตัดสินใจได้เป็น 3 ระดับ ดังนี้ 1. การตัดสินใจระดับกลยุทธ์ ( Strategic Decision Making ) เป็นการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงในองค์การ ซึ่งจะให้ความสนใจต่ออนาคตหรือสิ่งที่ยังไม่เกิดขึ้น อันได้แก่ การสร้างวิสัยทัศน์องค์การ การกำหนดนโยบายและเป้าหมายระยะยาว การลงทุนในธุรกิจใหม่ การขยายโรงงาน เป็นต้น การตัดสินใจระดับกลยุทธ์มักจะเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนของสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้น ซึ่งต้องอาศัยข้อมูลจากทั้งภายนอกและภายในองค์การตลอดจนประสบการณ์ของผู้บริหารประกอบการพิจารณา

43. ระดับของการตัดสินใจภายในองค์การ 2. การตัดสินใจระดับยุทธวิธี ( Tactical Decision Making ) เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับกลาง จะเกี่ยวข้องกับการจัดการ เพื่อให้งานต่างๆ เป็นไปตามนโยบายของผู้บริหารระดับสูง เช่น การกำหนดยุทธวิธีทางการตลาด แผนการเงินระยะกลาง 3. การตัดสินใจระดับปฏิบัติการ ( Operational Decision Making ) เป็นการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน ที่มักจะเป็นงานประจำที่มีขั้นตอนซ้ำๆ และได้รับการกำหนดไว้เป็นมาตรฐาน เช่น การมอบหมายงานให้พนักงานแต่ละคน การวางแผนควบคุมการผลิตระยะสั้น การวางแผนเบิกจ่ายวัสดุ และการดูแลยอดขายประจำวัน

44. ลักษณะการตัดสินใจที่ดี คุณภาพ ทันเวลา เป็นที่ยอมรับ ความเหมาะสมทางด้าน จริยธรรม การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ + + + =

45. อุปสรรคในการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ (Obstacles to Effective Decision Making) การลำเอียงในการตัดสินใจ (Judgmental Biases) การลำเอียงจากความชอบโดยนัย (Implicit favorite bias) การลำเอียงที่เกิดจากการหลบการสูญเสีย (Loss aversion bias) การลำเอียงที่เกิดจากการเลือกการรับรู้ (Selective perception bias) การลำเอียงที่เกิดจากประสบการณ์ส่วนตัว (Personal experience bias) การขยายของการผูกมัด (Escalation of Commitment )

46. การคิดโดยกลุ่ม (Groupthink) การยอมรับความเสี่ยงภายในกลุ่ม (Risk Taking within Groups) การมองปัญหาอย่างผิวเผิน เลือกวิธีที่ง่ายและสะดวกมากที่สุด อุปสรรคในการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ (Obstacles to Effective Decision Making)

47. มุ่งแต่ผลดีและผลเสียขั้นสุดท้าย โดยมิได้พิจารณาส่วนย่อยของปัญหา พิจารณาแต่วัตถุประสงค์ใดวัตถุประสงค์หนึ่งเท่านั้น เมื่อมีปัญหาที่หาทางแก้ไขไม่ได้นานเข้า ก็จะละทิ้งความพยายามที่จะแก้ปัญหานั้น อุปสรรคในการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ (Obstacles to Effective Decision Making)

48. แผนภูมิมโนทัศน์ ( Concept Mapping)

49. แผนภูมิมโนทัศน์ กระบวนการที่จะช่วยให้กลุ่มคนวิเคราะห์ปัญหา วิเคราะห์โครงการใหม่ ๆ ด้วยการระดมความคิด ( Brainstorming) มีการรวบรวมข้อมูลทั้งหมดที่ได้จากลุ่ม โดยแต่ละคนสามารถแสดงความคิดเห็นได้เต็มที่ เป็นแผนภาพที่เกิดจากการนำความคิดรวบยอด ( Concept) ที่มีในแต่ละความคิดรวบยอด มาเชื่อมสัมพันธ์กัน เกิดเป็นประโยคและแผนภูมิ ในการเชื่อมโยงกันนี้จะเชื่อมโยงทางตรงหรือทางอ้อมก็ได้ตามประเภทและขอบเขตของความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้น

50. ประวัติความเป็นมา ความเป็นมา Concept Mapping คิดค้นโดย Prof. Joseph D.Novak แห่งมหาวิทยาลัยคอร์แนล (Cornell University) ประเทศสหรัฐอเมริกา ในปี ค . ศ . 1960 โดยอาศัยแนวคิดทฤษฎีการเรียนรู้อย่างมีความหมาย ( Meaningful Learning) ของเดวิด ออซูเบล ( David Ausubel. 1968)

51. การเขียนแผนภูมิมโนทัศน์ มีลักษณะเป็นแผนภูมิแสดงความสัมพันธ์เชื่อมโยงแนวความคิด ซึ่งเขียนลงใน Block ( รูปวงกลม หรือ รูปสี่เหลี่ยม ) เชื่อมโยงโดยใช้เส้นตรง หรือลูกศรแสดงทิศทางความสัมพันธ์ จะมีคำอธิบายความสัมพันธ์บนเส้นเชื่อมโยงนั้นหรือไม่มีก็ได้ตามความเข้าใจของผู้เขียน เพื่อแสดงออกถึงแนวความคิดให้ชัดเจนเป็นรูปธรรม

52. องค์ประกอบของแผนภูมิมโนทัศน์ โดยทั่วไปได้แก่ คำมโนทัศน์ต่างๆ เส้นเชื่อมโยงและคำเชื่อมโยง

53. ประเภทของแผนภูมิมโนทัศน์ จำแนกแผนภูมิมโนทัศน์ ออกเป็น 5 ประเภทได้แก่ ชนิดกระจายออก ชนิดปลายเปิด ชนิดเชื่อมโยงข้ามจุด ชนิดปลายปิด ชนิดผสม

54. ชนิดกระจายออก มีลักษณะกระจายการเชื่อมโยงจำคำมโนทัศน์หลักออกไปโดยรอบบางแห่งเรียก แผนภูมิมโนทัศน์ประเภทนี้ว่า Mind Mapping หรือ Spider Map

55. แบบปลายเปิด

56. การเขียน ความสัมพันธ์ระหว่างคำมโนทัศน์ สามารถเขียนโยงข้ามกลุ่มในทิศทางใดก็ได้ ชนิดเชื่อมโยงข้ามชุด

57. ความสัมพันธ์สามารถเขียนโยงข้ามกลุ่มในทิศทางใดก็ได้ ไข่ ดักแด้ กลายเป็น ออก กลายเป็น กลายเป็น กลายเป็น หนอน แมลง ชนิดปลายปิด

58. ชนิดปลายปิด

59. มีลักษณะโครงสร้างต่างชนิดปนกันอยู่ ชนิดผสม

60. การนำไปใช้ประโยชน์ มีประโยชน์อย่างมากต่อบุคคลที่ต้องการการแสดงออก หรือจัดการทางด้านความคิด เพื่อสรุปความเข้าใจของตนเอง และให้บุคคลอื่นเข้าใจได้อย่างเป็นรูปธรรมชัดเจน ผู้บริหารสามารถนำเอา idea ที่น่าสนใจของทีมงานของมาผสมผสานเป็นแผนผังความคิด และสามารถนำมาสร้างเป็นแผนผังยุทธศาสตร์ ( Strategic Map) ได้อีกด้วย เป็นต้น

61. กระบวนการ Concept Mapping ประกอบด้วยขั้นตอนย่อย ๆ 6 ขั้นตอน Preparation Step - ขั้นของการเตรียมการ Generation Step ขั้นของการสร้างความคิด Structure Step – ขั้นการจัดโครงสร้างความคิด Representation Step – การวิเคราะห์แผนที่มโนทัศน์ Interpretation Step – การตีความและแปลความหมาย Utilization Step การนำไปใช้ประโยชน์

62. กระบวนการ Concept Mapping 1. Preparation Step - ขั้นของการเตรียมการ เป็นขั้นตอนที่ผู้ริเริ่มมีความคิดใหม่ๆ จะรวบรวมสมาชิกภายในกลุ่ม จัดประชุมชี้แจงโครงการ หรือความต้องการของโครงการ 2. Generation Step ขั้นของการสร้างความคิด ทุกคนในกลุ่มเสนอความคิดเห็นของตนเองออกมา ข้อมูลที่ได้อาจจะมาจากตำรา งานวิจัย หรือแหล่งความรู้ 3. Structure Step – ขั้นการจัดโครงสร้างความคิด สมาชิกในกลุ่มจะช่วยกันจัดกลุ่มของความคิด (Ideas Grouping) รวมทั้งการจัดลำดับช่วงชั้นของความคิด ( Basic Ordering Ideas - BOIs)

63. กระบวนการ Concept Mapping 4. Representation Step – การวิเคราะห์แผนที่มโนทัศน์ เป็นขั้นตอนที่จะวิเคราะห์คุณภาพของความคิด วิเคราะห์ความสัมพันธ์ ( Relationship) วิเคราะห์ประเด็นเชื่อมโยง หรือเกี่ยวข้อง รวมทั้งวิเคราะห์ส่วนขาด 5. Interpretation Step – การตีความและแปลความหมาย เป็นขั้นตอนในการทำความเข้าใจ และแปลผลของแผนที่มโนทัศน์ เป็นขั้นตอนที่จะต้องนำแผนที่มโนทัศน์ออกมาสื่อสารให้เป็นที่เข้าใจได้โดยง่าย 6. Utilization Step การนำไปใช้ประโยชน์ เป็นการนำ Concept mapping ไปประยุกต์ใช้ในการดำเนินงาน เช่น การนำไปใช้เป็น Strategic Map หรือวิเคราะห์เพื่อ แก้ปัญหาขององค์กรหรือหน่วยงาน

64. Successful knowledge transfer involves neither computers nor documents but rather interactions between people. การถ่ายทอดความรู้สำเร็จได้ไม่ใช่เรื่องเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์หรือเอกสาร แต่เป็นเรื่องของปฏิสัมพันธ์ระหว่างคน (Mason & Mitroff, 1973)

65. ดร . น . พ . เทอดศักดิ์ โรจน์สุรกิตติ การศึกษา Diploma, Associate Life Management Institute ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต ( บริหารธุรกิจ ) ภาคภาษาอังกฤษ บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต อนุมัติบัตรสาขาเวชศาสตร์ครอบครัว ประกาศนียบัตรหลักสูตรการบริหารงานโรงพยาบาล วุฒิบัตรสาขาสูติศาสตร์ - นรีเวชวิทยา ประกาศนียบัตรชั้นสูงทางวิทยาศาสตร์การแพทย์คลินิก ปริญญาแพทยศาสตร์บัณฑิต ประสบการณ์การทำงานและกิจกรรมทางสังคม รองประธานบริษัท อเมริกันอินเตอร์แนชชั่นแนลแอสชัวรันส์ จำกัด รองประธานคณะแพทย์ที่ปรึกษาสมาคมประกันชีวิตไทย อาจารย์ปริญญาโทสาขาวิชาสารสนเทศทางสุขภาพ สถาบันวิทยาศาสตร์สุขภาพ มหาวิทยาลัยรามคำแหง สูติ - นรีแพทย์ ศูนย์แพทย์พัฒนา อนุกรรมการแพทยสภา พิจารณากำหนดแบบฟอร์มกลางเพื่อใช้ในการประกันต่างๆ ที่ปรึกษาและผู้เยี่ยมสำรวจ สถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล