Slide การพัฒนาองค์การและการเปลี่ยนแปลง รศ.ดร.เนตร์พัณณา

รองศาสตราจารย์ดร. เนตร์พัณณา ยาวิราช

การพัฒนาองค์การหมายถึงอะไร
What Is OD?
 Long-range efforts and programs.
 Aimed at improving organization’s
ability to survive.
 OD changes problem-solving and
renewal processes.

OD Is:
 Planned.
 Organization wide.
 Managed from top.
 Increases organization effectiveness.
 Planned interventions.
 Uses behavioral science knowledge.
รองศาสตราจารย์ดร. เนตร์พัณณา ยาวิราช 3

The Characteristics of OD
 Planned change.
 Collaborative approach.
 Improve performance.
 Humanistic values.
 Systems approach.
 Scientific approaches.

Challenges for Organizations
 Change avalanching down on us.
 Tomorrow’s world different from today’s.
 Organizations need to adapt to change.
 Organizations in continuous interaction
with external forces.

การพัฒนาองค์การ (Organization
Development : OD) เข้ามามีบทบาทในการที่จะ
สร้างสรรค์และเพิ่มประสิทธิภาพในการทางานทั้ง
ของตนและเครื่องจักร เพื่อให้องค์การบรรลุ
วัตถุประสงค์ตามที่ได้กาหนดไว้อย่างเป็นรูปธรรม

ความหมายของการพัฒนาองค์การ
สจ๊วจ แบล็ค และนิวตัว มาร์กูลีส์ (Stewart Black and Newton Marguli) ได้ให้
แนวคิดเกี่ยวกับองค์ประกอบของการพัฒนาองค์การ ดังนี้
1. จัดหาวิธีการเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างเป็นระบบ
2. จะต้องเปลี่ยนแปลงอย่างทั่วถึงทุกระบบขององค์การ
3. จะต้องมีการปรับปรุงองค์การทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
4. ให้ความสาคัญต่อการเปลี่ยนแปลงกับระบบการจัดการมากกว่าเนื้อหา
สาระ
5. เป็นการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นกับองค์การเป็นสาคัญ
6. ให้ความสาคัญกับการพัฒนาความสัมพันธ์
ของสมาชิกและสังคม

วัตถุประสงค์ของการพัฒนาองค์การ
การพัฒนาองค์การมีวัตถุประสงค์มุ่งช่วยเหลือองค์การ
และสมาชิก ดังนี้ ( สุนันทา เลาหนันท์,2541:57-58)
1. เพื่อพัฒนาการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงองค์การให้
ทันสมัย
2. เพื่อเพิ่มการทางานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
3. เพื่อมุ่งช่วงองค์การให้สามารถตั้งเป้าหมายในการ
ปฏิบัติงานไว้สูง และบรรลุเป้าหมาย
4. เพื่อส่งเสริมให้มีทัศนคติแบบร่วมมือร่วมใจต่อการ
แก้ไขปัญหาต่างๆ ขององค์การร่วมกัน

วัตถุประสงค์ของการพัฒนาองค์การ
5. เพื่อประสานเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายขององค์การเข้าด้วยกัน
6. เพื่อเพิ่มสัมพันธภาพให้ดียิ่งขึ้นระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การ
7. เพื่อขจัดอุปสรรคข้อขัดแย้งเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสารข้อความระหว่างบุคคลและ
กลุ่มคนทั้งในแนวราบและแนวดิ่ง
8. เพื่อมุ่งช่วยให้บุคคลในองค์การเผชิญหน้าและแก้ปัญหาความขัดแย้ง
ในทางสร้างสรรค์
9. เพื่อนาองค์การไปสู่การจัดองค์การที่มีการตัดสินใจที่มีพื้นฐานมาจากฐานข้อมูล
(Data base) มากกว่าคานึงถึงอานาจตามบทบาทในตาแหน่ง
10. เพื่อมุ่งเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ล้าสมัย

การพัฒนาองค์การ ควรยึดหลักที่สาคัญ ดังนี้
1. สร้างความเข้าใจอย่างถูกต้องแก่สมาชิกทุกคนในองค์การ
2. หาแนวร่วมทางพฤติกรรมและแนวความคิดเพื่อลดปัญหาความ
ขัดแย้ง
3. มุ่งเน้นการกระทาต่อทั้งระบบและทุกหน่วยงานในองค์การ
4. มุ่งเน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และทันต่อสภาวการณ์อยู่เสมอ
5. มุ่งเน้นการบริหารจัดการแบบสมาชิกในองค์การ
หลักในการพัฒนาองค์กร

หลักในการพัฒนาองค์การ
6. ยึดหลักการทางานเป็นทีม
7. มีการจูงใจให้เกิดความร่วมมือตามความเหมาะสมของสถานการณ์
8. ปลูกจิตสานึกในการเป็นส่วนหนึ่งขององค์การให้แก่สมาชิกทุกคน
9. สร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมที่ดีในการทางาน

ขั้นตอนในการพัฒนาองค์การ
การพัฒนาองค์การเป็นเรื่องของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง
ความรู้สึกและพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานในองค์การ ตลอดจน
จัดให้มีกาประเมินผล ซึ่งอาจจัดเป็นขั้นตอนได้ดังนี้
ขั้นที่ 1 การสร้างความเข้าใจ
ขั้นที่ 2 การรวบรวมปัญหา
ขั้นที่ 3 การวางแผนเพื่อพัฒนาองค์การ
ขั้นที่ 4 การสร้างกลุ่มเพื่อพัฒนาองค์การ
ขั้นที่ 5 การสอดแทรกกิจกรรมเพื่อพัฒนาองค์การ

 เสริมสร้างความเข้าใจและความใส่ใจในการพัฒนาองค์การ
(Organizational Development)
 เหตุผลความจาเป็น
 แนวคิด วิธีการ
 การประยุกต์ใช้เพื่อเสริมสร้างองค์การและการบริหารที่มีความสุขและ
ความสาเร็จ

 ความท้าทายของสภาพแวดล้อมใน
ยุคโลกาภิวัตน์
 การค้าเสรี การแข่งขันบนเวทีโลก
 เศรษฐกิจและสังคมบนฐานของ
ความรู้
 สังคมเชื่อมต่อกันหมด
 ประชาธิปไตย ธรรมาภิบาล
 ความเปลี่ยนแปลงในประเทศ
 การเมือง
 เศรษฐกิจ
 สังคม
 เทคโนโลยี
 การบริหาร
 การพัฒนาระบบราชการ
 การพัฒนาการบริหารองค์การ

เครื่องมือทางการบริหารสมัยใหม่
แผนกลยุทธ์
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
การรื้อปรับระบบงาน
Healthy Organization
ฯลฯ

การมองเห็นภาพร่วมกัน (Organizational Visioning)
ทักษะการแก้ปัญหาร่วมกัน (Problem Solving)
การเสริมพลังความสามารถให้กัน (Organizational
Empowering)
การเรียนรู้ร่วมกัน (Organizational Learning)

New Paradigm
Customer
Associates (Employees)
Supervisors
Middle Managers
Vice
Presidents
CEO
The Servant Leadership, James C. Hunter, p.62

1. Clear Line-of-Sight from the Individual to the
Organizational Objectives
Aligning the Work to the Strategies
Planned
Journey
1000 Unaligned
Projects
All Activities aligned
with the Vision and
Strategies for every
employee
Work Group
Individual
Start Aligning Activities
with Vision and
Strategies
Sound Business
Practices and Employee
Involvement
Unaligned Activities
Good leaders
spend time here

2. Effective Communication and Collaboration
Processes in Place
— Michael E. Porter
“Change is an unnatural act,
particularly in successful
companies; powerful forces are at
work to avoid it at all costs.”
Unclear Vision
Share your
Vision
often so
others can
see it

Vision and Values
Creating a vision and values is not enough:
 The vision and values must be written down
 The vision and values must be explained to the work
force
 The vision and values must be communicated
continuously with the workforce
 Leadership must be role models in their behavior to
demonstrate their belief in the vision and values
THIS IS THE BEGINNING OF TRUST

Managers of the 20th & 21st Century
 Boss
 Works in hierarchy
 Security oriented
 Runs a tight ship
 Power conscious
• Problem solvers
• Authoritarian
• Attend many meetings
• Want to be the
“Go To” person
• Earns worker loyalty
20th Century 21st Century

Effective Leader of the 21st
Century
 Strategic planning and decision-making
 Empowerment
 Socratic and know themselves
 Coach, mentor, teacher- Ethical behavior
 Participate, Listen and communicate
 Team-based implementation
 Provide vision
 Servant Leadership

24
Vision
Goal Alignment
Org Structure
Process Improvement Tools
Knowledge
Engaged Leadership
Employee Involvement
Recognition
Structure People
Blending Structure and People
Copyright © 2005 Boeing. All rights reserved.

Organizational Development: How
Effective Is It?
20
30
40
50PercentageofStudiesShowingPositiveChanges
Individual
outcomes
(e.g., job
satisfaction)
Organizational
outcomes
(e.g., profit)
(23.55)
(48.70)
Organizational outcomes
more often benefited from
OD interventions than did
individual outcomes
(Source: Porras and Robertson, 1992.)

Three Major Factors that Create Organizational Change
รองศาสตราจารย์ดร. เนตร์พัณณา ยาวิราช14–26
New Work
Processes
Management
Initiatives
Changes in
Technology
Organizational
Change

Pressures for Change
Adapted from Exhibit 14-1: Internal and External Pressures for Organizational Change
Introduction
or Removal of
Government
Regulations
Life-Cycle
Forces
Growing
International
Interdependen
ce
Changes in
Demographic
s
Shifting
Political
Dynamics
Changes in
Societal
Values
Technological
Advances
Aspirations
Pressure for
Change

Practitioner Styles

Practitioner Skills Profile

Practitioner Style Model

Four Practitioner-Client Relationship Modes

The Organizational Environment
Chapter 1
Slide 37

38
8. Technical
Challenges
7. Competition
6. Environmental
Concerns
5. Political & Government4. Demographics
3. Suppliers
2. Economic
Factors
1. Customers & The Market
Business Challenges

Organizational Capacity For Innovation
We can all release our innovative
potential if our environment allows it!
L
H
Leadership Led
Team Led
Culture of
Team Based
Processes
Copyright © 2005 Boeing. All rights reserved.

Innovation
“It is the bias for innovation that
must become a core competency if a
company is going to be an industry
leader and not a follower.”
Stephen M. Shapiro
24/7 Innovation: A Blueprint for Surviving and
Thriving in an Age of Change
2003

The Characteristics of OD
 Planned change.
 Collaborative approach.
 Improve performance.
 Humanistic values.
 Systems approach.
 Scientific approaches.
Chapter 1
Slide 41

Major Characteristics of the Field of OD
Chapter 1
Slide 42

Changing Organization of Twenty-First Century
Chapter 1
Slide 43

Process of Planned Change
Adapted from Exhibit 14-3: Process of Planned Change
Unfreezing RefreezingMoving
• Provide rationale for
change
• Create minor levels of
guilt/anxiety about not
changing
• Create sense of
psychological safety
concerning change
• Provide information
that suspects
proposed changes
• Bring about actual
shifts in behavior
• Implement new
evaluation
systems
• Create minor
levels of
guilt/anxiety
about not
changing
• Implement new
hiring and
promotion
systems
Kurt Lewin

A Process Model of Organization Development
รองศาสตราจารย์ดร. เนตร์พัณณา ยาวิราช14–45
Source: Joseph A. Young and Barbara Smith, “Organizational Change
and the HR Professional,” Personnel, October 1988: p. 48. Reprinted
with the permission of Personnel published by the Society for Human
Resource Management, Alexandria, VA.
Preliminary Identification of a Problem
Managerial Commitment
Data Collection and Analysis
Data Feedback
Identification of Specific Problem Areas
Development of Change Strategies
Initiation of Behavior
Evaluation

กระบวนการพัฒนาองค์การ มี 5 ขั้นตอน
Organization Development’s Five Stages
Chapter 1
Slide 47

การพัฒนาองค์การให้เกิดสิ่งใหม่
Renewal of Organizations
 Make adaptive changes to environment.
 The only constant is change.
 Focus on:
 Changing systems.
 System-wide impact.
Chapter
2
Slide 48

Pressure for Change
 Market.
 Product.
 Competition.
Chapter
2
Slide 49
• Downsizing.
• Reengineering.
• Flattening
structures.
• Going global.

Model of Adaptive Orientation

องค์การเปรียบเสมือนระบบเปิด
Organization as Open System
Chapter 2
Slide 51

ระบบสังคมที่มีผลกระทบต่อองค์การ
The Sociotechnical System
Chapter
2
Slide 52

What OD Focuses On
Individual effectiveness.
Team effectiveness.
Organization effectiveness.
Chapter
2
Slide 53

Focus on Individual Effectiveness
The goals are to improve:
Managerial skills.
Technical skills.
Interpersonal competence.
Chapter
2
Slide 54

Focus on Team Effectiveness
(part 2 of 2)
 Team activities are:
 Task activities—what the team does.
 Team process—how the team works.
 Process observations examine:
 The way the group functions.
 Leadership, decision making,
communication.
Chapter
2
Slide 55

Focus on Organization
Effectiveness
Focus on total organization system.
Improve effectiveness by changes in:
Structure.
Technology.
Management.
Chapter
2
Slide 56

Organization Development
Interventions
Organization
Development
Structural TechniquesRelationship Techniques
T-group Training
Team Building
Survey Feedback
Job Redesign
Management by Objectives
Supplemental Organizational
Processes
Adapted from Exhibit 14-5: Organization Development Interventions

OD Interventions
 Sensitivity Training
 Survey Feedback
 Process Consultation
 Intergroup Development
 Appreciative Inquiry
รองศาสตราจารย์ดร. เนตร์พัณณา ยาวิราช 16-58

Relationship Techniques
T-group Training
Team Building
Survey Feedback

Structural
Techniques
Job Redesign
Management by
Objectives (MBO)
Supplemental
Organizational
Processes

Organization Development Interventions
Individual Level
Executive (or business) coaching
Employee assistance programs (EAPs)
Career development programs
Organizational behavior modification
(OB Mod)
Job enrichment
Wellness programs (stress reduction)
Sexual harassment avoidance training
Small-Group Level
Team development
Cultural diversity training
Modified work schedules
Creativity training
Intergroup conflict resolution
Quality improvement teams
Self-managing teams
Organization Level
Six Sigma
Gainsharing
Survey feedback (attitude surveys)
Action research (employees participate in
implementing changes identified by a consultant)
Implementing organization learning
Knowledge management

ระบบบริหาร
Management
System
•เงิน Money
•เครื่องมือ Machines
•วัสดุMaterials
ผู้บริหารกาลังคน

ปรับยุทธศาสตร์
สถานการณ์
ภายนอก
โอกาส
Opportunity
ภัยคุกคาม
Threat
สถานการณ์
ภายใน
จุดแข็ง
Strength
จุดอ่อน
Weakness
เราคือ…
ทาอะไร เพื่อใคร
ด้วยหลักการ...
วิสัยทัศน์
VISION
กลยุทธ์
การปรับเปลี่ยนองค์การ

เป้ าหมาย
โครงสร้าง
ระบบระเบียบเทคโนโลยี
ค่านิยม
ระดับน้า
กลุ่ม
พรรคพวก
ความ
ขัดแย้ง
ทัศนคติ
ปัญหา การยอมรับชื่นชม
ความเชื่อ
บรรทัดฐาน
ผลประโยช
น์

เป้าหมายของ
การเปลี่ยนแปลง
สภาพดุลยภาพ ใน
ปัจจุบัน
แรงเสริม Driving
Force
แรงต้าน Restraining Force
เส้นทางการเปลี่ยนแปลง course of change
ผู้นามุ่งมั่น
แรงกดดันจากต่างชาติ
งบประมาณพร้อม
คนยังไม่เข้าใจ
ขาดเครื่องมือ
กลุ่มผลประโยชน์

ความพยายามระยะยาวที่ นาและจัดการโดยผู้บริหารระดับสูง
เพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์ การแก้ปัญหา เพิ่มพลัง และการเรียนรู้
ขององค์การ โดยอาศัยวิธีการทางานเป็นทีม และ สนับสนุน
โดยที่ปรึกษาที่ ใช้เทคนิคทางพฤติกรรมศาสตร์ประยุกต์และ
การวิจัยปฏิบัติการ
A long-term effort, lead and managed by top
management, to improve organizational visioning,
problem-solving, empowering and learning using
collaborative approach and facilitator using
applied behavioral science and action research.

ตรวจวินิจฉัย
Diagnosis
แทรกแซง
Intervention
รักษาผล
Maintenance
ละลายพฤติกรรม
Unfreeze
ปรับเปลี่ยน
Change
รักษาผล
Refreeze
OD Team
Facilitator
แรงต้าน
แรงเสริม

อุดมการณ์
Ideology
เทคโนโลยี
Technology
ระเบียบสังคม
Social Orders
OD
Team
Top
Management
OD Consultant/
Facilitator
Organization
Members

นาวิธีการแก้ไขปัญหา (Problem – Solving Technique) มาใช้
สร้างโอกาสให้คนมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง
(Involve People in Implementing Change)
ในระยะแรกควรให้คนมีประสบการณ์ เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
ที่ได้รับความสาเร็จ (Experience of Successful Change)
สนับสนุนให้ผู้ที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการวางแผนการ
เปลี่ยนแปลง (Involve Relevant People in Planning Change)
แนวทางสาหรับการเปลี่ยนแปลง
(Guidelines For Change)

สื่อสาร ( Communicate ) และรับทราบข้อมูลย้อนกลับ
( Feedback ) เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
พิจารณาถึงผลกระทบต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นกับงาน
( Effects on Work )
สร้างบรรยากาศแห่งการทางานที่มีความไว้เนื้อเชื่อใจกัน
( Trusting Working Climate )
แนวทางสาหรับการเปลี่ยนแปลง
( Guidelines For Change )

บทบาทของผู้นาการเปลี่ยนแปลง
ROLES OF CHANGE AGENT
•เป็นผู้สร้างและรักษาบรรยากาศขององค์กร
•เป็นผู้ที่ป้องกันและแก้ไขความเข้าใจผิด
•เป็นผู้ไกล่เกลี่ย ประนีประนอม
•เป็นผู้นาทางด้านความคิด
•เป็นผู้ให้ และรับการสื่อสารที่ดี
•เป็นผู้ชี้แจงทาความกระจ่างในปัญหาต่างๆได้
•เป็นผู้ให้คาปรึกษาในปัญหาความวิตกกังวลใจได้

ทักษะที่จาเป็นในการบริหารการเปลี่ยนแปลง
1.ทักษะการป้องกันการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
2.ทักษะการลดความวิตกกังวล
3.ทักษะการลดความกลัว
4.ทักษะการทาให้พนักงาน เจ้าหน้าที่รู้สึกมั่นคง
5.ทักษะการทาให้เกิดความไว้วางใจในฝ่ายบริหาร
6.ทักษะการทาให้เกิดความหวังในทางบวก
7.ทักษะการทาให้พนักงานรู้สึกมีความสาคัญในตนเองเพิ่มขึ้น

แนวทางการดาเนินการเปลี่ยนแปลง
ผู้บริหารระดับนโยบายต้องได้รับความเข้าใจอย่างถ่องแท้ใน
แนวคิด มองเห็นภาพการเปลี่ยนแปลงในทิศทางเดียวกัน รู้จักใช้เทคนิค
ต่างๆให้เป็นประโยชน์
ผู้บริหาร และผู้ชานาญการแต่ละสายวิชาชีพ ต้องเข้าใจวิธีการ
สถานการณ์เพื่อค้นหาขั้นตอนที่ถูกต้องกับเทคนิค ค้นหาทักษะและรับ
ฟังบรรยายอย่างถูกต้อง ทันเวลา และทันเหตุการณ์เสมอๆ
พนักงาน เจ้าหน้าที่ ต้องเข้าใจแนวคิดต่อการเปลี่ยนแปลง
ขั้นตอนสาคัญ พบเทคนิคในการปรับตัว พยายามเข้าใจเหตุผลต่อการ
เปลี่ยนแปลง
การสร้างความรู้สึกที่ดี จากเหตุการณ์จาลองเพื่อหยั่งประเมิน
ปฏิกิริยา จะช่วยแก้ไขปัญหา และ สถานการณ์ได้อย่างดี

The Burke-Litwin Model of Organizational Performance and Change
External
Environment
Leadership Organizational
Culture
Mission &
Strategy
Structure
Management
Practices
Systems
(Policies &
Procedures)
Work Unit
Climate
Motivation
Individual &
Organizational
Performance
Task Requires
& Individual
Skills/ Abilities
Individual
Needs & Values

TYPES OF INTERVENTIONS
Target Group Interventions Designed to Improve Effectiveness
Life-and career-planning activities
Coaching and counseling
T-group(sensitivity training)
Individuals Education & training to increase skills, knowledge
in the areas of technical task needs, relationship
skills, process skills, decision making, problem-
solving, planning, goal-setting skills
Grid OD phase1
Work redesign
Gestalt OD
Behaviour modeling
Process consultation
Third- party peacemaking
Dyads/Triads Role negotiation technique
Gestalt ODรองศาสตราจารย์ดร. เนตร์พัณณา ยาวิราช 75

TYPE OF INTERVENTIONS
Teambuilding-task directed, process directed
Gestalt OD
Grid OD phase 2
Interdependency exercise
Appreciative inquiry
Responsibility charting
Teams and Groups Process consultation
Role negotiation
Role analysis technique
“Startup” team-building activities
Education in decision making, problem solving
planning, goal setting in group settings
Team MBO
Appreciations and concerns exercise
Search conferences
Quality of work life(QWL) programs
Quality circles
Field force analysis
Self- managed teams

OD INTERVENTIONS
Intergroup activities-Process directed
-Task directed
Organizational mirroring
Intergroup Partnering
Relations Process consultation
Third- party peacemaking at group level
Grid OD phase 3
Survey feedback

OD INTERVENTIONS
Sociotechnical systems (STS)
Parallel learning structures
MBO (participation forms)
Cultural analysis
Confrontation meetings
Visioning
Total Strategic planning/strategic management activities
Organization Real-time strategic change
Grid OD phases 4, 5, 6
Interdependency exercise
Survey feedback
Appreciative inquiry
Search conferences
Quality of worklife (QWL) programs
Total quality management(TQM)
Physical settings
Large-scale systems changeรองศาสตราจารย์ดร. เนตร์พัณณา ยาวิราช 78

INTERVENTIONS-Presentations on any one of the following topics
1. Role Analysis
2. Quality of Work Life(QWL)
3. Team Building
4. Inter-group Conflict Resolution
5. Self-Managed Teams
6. T-Group ( Sensitivity Training)
7. Appreciative Enquiry
8. Visioning
9. Grid-OD
10. Quality Circles
11. MBO
12. Total Quality Management (TQM)
13. Cultural Analysis
14. Work Redesign
15. Coaching and Counseling

CLASSISIFICATION OF INTERVENTIONS
1. DIAGNOSTIC Activities
2. TEAMBUILDING Activities
3. INTERGROUP Activities
4. SURVEY FEEDBACK Activities
5. EDUCATION and TRAINING Activities
6. TECHNOSTRUCTURAL or STRUCTURAL Activities
7. PROCESS CONSULTATION Activities
8. GRID ORGANIZATION DEVELOPMENT Activities
9. THIRD-PARTY PEACEMAKING Activities
10. COACHING and COUNSELING Activities
11. LIFE and CAREER-PLANNING Activities
12. PLANNING and GOAL-SETTING Activities
13. STRATEGIC MANAGEMENT Activities
14. ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION Activities

ตัวอย่างการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการ
ยุทธศาสตร์1 การปรับเปลี่ยนกระบวนการและวิธีการทางาน
ยุทธศาสตร์2 การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารราชการแผ่นดิน
ยุทธศาสตร์3 การรื้อปรับระบบการเงินและการงบประมาณ
ยุทธศาสตร์4 การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่
ยุทธศาสตร์5 การปรับเปลี่ยนกระบวนการทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม
ยุทธศาสตร์6 การเสริมสร้างระบบราชการให้ทันสมัย
ยุทธศาสตร์7 การเปิดระบบราชการให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม

ปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลง
แบล็คและพอร์เตอร์ (Black and Porter, 2000)
ปัจจัยภายนอก External Forces ได้แก่
1. สภาวะเศรษฐกิจ
2. คู่แข่งขัน
3. เทคโนโลยี
4. การเมืองและกฎหมาย
5. สังคมและประชากร

ปัจจัยภายใน ( Internal Forces)
1.โครงสร้าง
2. กลยุทธ์ หรือการดาเนินงาน
3 การตัดสินใจ
4 เทคโนโลยี
5 วัฒนธรรมองค์การ
6 บุคลากร
83

ปัจจัยที่ทาให้เกิดการแปลี่ยนแปลง
ปัจจัยภายนอกองค์กร
 สภาพแวดล้อมทั่วไป
 ปัจจัยด้านการเมืองและกฎหมาย
 ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ
 ปัจจัยด้านสังคมและประชากรศาสตร์
 ปัจจัยด้านเทคโนโลยีและวัฒนธรรม
 ปัจจัยการค้าและกฎหมายระหว่างประเทศ
84

สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment)
 PEST + G
Political & Legal
Economic
Social & Demographic
Technology
Global Market

ปัจจัยทางด้านการเมืองและกฎหมาย
นโยบายรัฐบาล
แนวทางการส่งเสริมอุตสาหกรรม
กฎหมายข้อบังคับ ในการดาเนินธุรกิจ
ข้อตกลงระหว่างประเทศ (FTA)
นโยบายด้านเศรษกิจและสังคม

ปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจ
ระดับการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ C + I + G + (X – M)
อัตราดอกเบี้ย
ราคาน้ามัน
ราคาสินค้าอุปโภคและบริโภค
ราคาสินค้าเกษตร
อัตราเงินเฟ้ อ
ระดับเงินเดือนและค่าจ้างขั้นต่า

ปัจจัยทางด้านสังคมและประชากรศาสตร์
 ทัศนคติ, ค่านิยม, ความเชื่อ, บรรทัดฐาน
 โครงสร้างประชากร, การกระจุกตัว
 แฟชั่น, ความนิยม

ปัจจัยด้านเทคโนโยลีและนวัตกรรม
 เทคโนโลยี
 การวิจัยและพัฒนา
 นวัตกรรม
ผลิตภัณฑ์
กระบวนการ
ฐานความรู้
สาธารณูปโภค

Forces for Change

Desired
Conditions
Current
Conditions
Before
Change
After
Change
Driving
Forces
Restraining
Forces
Force Field Analysis
During
Change
Driving
Forces
Restraining
Forces Driving
Forces
Restraining
Forces

ผู้นาการเปลี่ยนแปลง Change Agents
 Persons in organization responsible for managing
change activities
 Can be managers or nonmanagers, current
employees, newly hired employees or outside
consultants

Organization Iceberg” Approach to OD

98
วัฒนธรรม
องค์กร
ความเชื่อ
ความศรัทธา
อารมณ์
ความรู้สึก
ทัศนคติ
การกระทา
ลักษณะนิสัย
และศักยภาพที่ซ่อนเร้น
การรับรู้
การเรียนรู้
ประสบการณ์

Stream Analysis Chart

• Intervention techniques focus on 4
categories:
• Individual or interpersonal level.
• Team or group level.
• Intergroup level.
• Total organizational system level.

Group Process Interventions
Five Areas Crucial to Effective Organization Performance

Group Behavior Interventions

การแทรกแซงแบบกระบวนการ
Types of Process Interventions
การแทรกแซงแบบกระบวนการเกี่ยวข้องกับ
เรื่องจะทาอย่างไรให้กลุ่มทางานให้บรรลุ
เป้าหมายตามต้องการได้

ชนิดของการแทรกแซงแบบกระบวนการ
Types of Process Interventions
 Clarifying.
 Summarizing.
 Synthesizing.
 Generalizing.
 Probing.
 Questioning.
 Listening.
 Reflecting Feelings.
 Providing Support.
 Coaching.
 Counseling.
 Modeling.
 Setting the Agenda.
 Feedback.
 Structural Suggestions.

ตัวอย่างการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมข้าราชการ
INTEGRITY ทางานอย่างมีศักดิ์ศรี
ACTIVE ขยัน ตั้งใจทางาน
MORAL มีคุณธรรม ศีลธรรม
RELEVANT รู้ทันโลก ปรับตัวทันโลก ตรงกับการเปลี่ยนแปลง
EFFICIENCY มุ่งเน้นประสิทธิภาพ
ACCOUNTABILITY รับผิดชอบต่อผลงาน ต่อสังคม
DEMOCRACY มีการกระทาอันเป็นประชาธิปไตย มีส่วนร่วม โปร่งใส
YIELD มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ของงาน

ประสิทธิผลตามแผนปฏิบัติราชการ
คุณภาพบริการ
ความโปร่งใส
ประสิทธิภาพการ
ปฏิบัติราชการ
การพัฒนาองค์การ

ลดความสูญเปล่า 7 ประการ
(7 Waste or MUDA)

ความสูญเปล่า(Waste)
หรือภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า “มุดะ(Muda)” คือ การกระทาใดๆ ก็
ตามที่ใช้ทรัพยากรไป ไม่ว่าจะเป็นแรงงาน วัตถุดิบ เวลา เงิน
หรืออื่นๆ แต่ไม่ทาให้สินค้าหรือบริการเกิด “คุณค่าหรือการ
เปลี่ยนแปลง” มีอยู่ 7 ประการดังนี้

Seven Wastes
Over Production
ผลิตเกินความจาเป็น
Inventory
สินค้าคงคลัง
Excess Processing
กระบวนการผลิตเกินจาเป็น
Motion
การเคลื่อนไหว
Waiting
การรอคอย
Defect
ของเสีย
Transportation
การขนย้าย

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)
การบารุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม

P-D-C-A Cycle

Jidoka
Automation with a human touch = Autonomation
116
Type G Toyoda Automatic Loom
Origin of Jidoka
Concept of Jidoka

การป้ องกันความผิดพลาด (Poka-Yoke)

Kaizen : การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

Peter M. Senge
Peter M. Senge, Ph.D. is a Senior Lecturer at the
Massachusetts Institute of Technology
Peter is the author of the widely acclaimed book, The
Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization
He is also Founding Chair of ,Sol the Society for
Organizational Learning, a global community of
corporations, researchers, and consultants dedicated to
the "interdependent development of people and their
institutions.
Peter Senge received a B.S. in engineering from
Stanford University, an M.S. in social systems modeling
and Ph.D. in management from MIT. He lives with his
wife and their two children in central Massachusetts.

THE CORE OF LEARNING
ORGANIZATION
120
THE FIFTH DISCIPLINE

ส่วนหัว ส่วนตา
มองว่ากาลังจะไปทางไหน
ต้องตอบได้ว่า “ทา KM ไปเพื่ออะไร”
Knowledge
Vision (KV)
Knowledge
Sharing (KS)
ส่วนกลางลาตัว ส่วนที่เป็น “หัวใจ”
ให้ความสาคัญกับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
ช่วยเหลือ เกื้อกูลซึ่งกันและกัน
(Share & Learn)
Knowledge
Assets (KA)
ส่วนหาง สร้างคลังความรู้
เชื่อมโยงเครือข่าย ประยุกต์ใช้ ICT
“สะบัดหาง” สร้างพลังจาก CoPs

กระบวนการสร้างความรู้ : แนวคิดNonaka and Takeuchi
Tacit Knowledge Explicit Knowledge
Explicit Knowledge
Tacit Knowledge
to
Socialization
Dialogue
Externalization
Memo, Note, Record
Internalization
Publication,
Presentation
Combination
Relation,
Cause-effect
Knowledge Spiralรองศาสตราจารย์ดร. เนตร์พัณณา ยาวิราช 122

Learning Organization
123
Learning Organization
Hard Ware Soft Ware People Ware
Enabling conditions
Structure
IT
Infrastructure
Empowering
Style
IT
System-program
Knowledge from
individual &
group
To be knowledge
in organization
Socialization
Externalization
Combination
Internalization

กระบวนการจัดการความรู้
(Knowledge Management Process)
1. การบ่งชี้ความรู้
(Knowledge Identification)
2. การสร้างและแสวงหาความรู้
(Knowledge Creation and Acquisition)
3. การจัดความรู้ให้เป็นระบบ (Knowledge Organization)
4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้
(Knowledge Codification and Refinement)
5. การเข้าถึงความรู้ (Knowledge Access)
6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing)
7. การเรียนรู้ (Learning)
เราต้องมีความรู้เรื่องอะไร
เรามีความรู้เรื่องนั้นหรือยัง
ความรู้นั้นทาให้เกิดประโยชน์กับองค์กรหรือไม่
ทาให้องค์กรดีขึ้นหรือไม่
มีการแบ่งปันความรู้ให้กันหรือไม่
เรานาความรู้มาใช้งานได้ง่ายหรือไม่
ความรู้อยู่ที่ใคร อยู่ในรูปแบบอะไร
จะเอามาเก็บรวมกันได้อย่างไร
จะแบ่งประเภท หัวข้ออย่างไร
จะทาให้เข้าใจง่ายและสมบูรณ์อย่างไร

วงจรความรู้ (Knowledge Spiral : SECI Model)
( อ้างอิงจาก : Nonaka & Takeuchi )
Socialization Externalization
Internalization Combination
ความรู้ที่ชัดแจ้ง
(Explicit Knowledge)
ความรู้ที่ชัดแจ้ง
(Explicit Knowledge)
ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge)
ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน
(Tacit Knowledge)

ตัวอย่าง การพัฒนาองค์การของ ปตท

9 HR Trends from Global Perspectives:
(1) Workforce Planning
(2) Recruitment and Selection
(3) Employee and Employment Relationships
(4) Compensation and Benefit
(5) Training and Development
(6) Performance Management
(7) Organization Development
(8) Career Development
(9) Corporate Social Responsibility
(Note: CSR was recommended as an HR role by SHRM, 2008)

Slide การพัฒนาองค์การและการเปลี่ยนแปลง รศ.ดร.เนตร์พัณณา

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Slide การพัฒนาองค์การและการเปลี่ยนแปลง รศ.ดร.เนตร์พัณณา

Similar to Slide การพัฒนาองค์การและการเปลี่ยนแปลง รศ.ดร.เนตร์พัณณา (20)

Slide การพัฒนาองค์การและการเปลี่ยนแปลง รศ.ดร.เนตร์พัณณา