การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

15/06/57
1
หลักสูตรประกาศนียบัตรชั้นสูง การบริหารงานภาครัฐและ
กฎหมายมหาชนชั้นสูง รุนที่ 13 (วันที่ 21/06/57...9.00-12.00)
A New Theory of Human Resource
Management & Developmentg p
Think BIG, Act SMART
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผูทรงคุณวุฒและที่ปรึกษาธุรกิจ
กรรมการบริหารหลักสูตรประกาศนียบัตรธรรมาภิบาลผูบริหารระดับกลาง
สถาบันพระปกเกลา
ดร. ดนัย เทียนพุฒ
ตําแหนงปจจุบัน : นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาธุรกิจ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษยดีเดนแหงประเทศไทย ป 2552 ประเภท
นักวิชาการและที่ปรึกษา โดยสถาบันทรัพยากรมนุษย ม.ธรรมศาสตร
 ํ โ htt // d d i bl tผูอานวยการโครงการ HUMAN CAPITAL, http://www.drdanai.blogspot.com
กรรมการบริหารหลักสูตรประกาศนียบัตรธรรมาภิบาลสําหรับผูบริหาร
ระดับกลาง สถาบันพระปกเกลา
อาจารย-นักวิจัย ฝายเลขานุการศูนยการศึกษา ม.ราชภัฏสวนดุสิต
กรรมการผูทรงคุณวุฒิคุมครองการทํางานประจํามหาวิทยาลัยเซนตจอหน
อาจารยพิเศษโครงการป.โท-ป.เอกหลักสูตรบริหารการศึกษาฯ ม.เซนตจอหน
็อาจารยพิเศษหลักสูตร MBA, DBA ม.ราชภัฏภูเก็ต และ MBA ม.วลัยลักษณ
คอลัมนนิสต “Experience View” นสพ. inMarketing , “Beyond Marketing
Trap” นิตยสาร Marketing Plus
email : DrDanaiT@gmail.com
The NewThe New HRDHRD
CopyrightCopyright 20142014 :: Dr.DanaiDr.Danai ThieanphutThieanphut

15/06/57
2
คนที่มีคุณคาแบบใดจึงเปนที่ตองการคนที่มีคุณคาแบบใดจึงเปนที่ตองการ
เปนคนที่คนพบตัวเอง ยืดหยุนและวองไวตอการเปลี่ยนแปลง
เปนคนที่หิวกระหายความรู และพรอมแบงปน
เปนคนที่มีระบบและโมเดลของความคิด
เปนผูที่ “มุงผลลัพธขององคกรและหวงใยตอสังคม”
*บริษัท ทาวเวอรส วัทสัน ประเทศไทย (จํากัด) Talent Management & Reward Study 2012บรษท ทาวเวอรส วทสน ประเทศไทย (จากด) Talent Management & Reward Study 2012
ผลสํารวจในประเทศไทยพบวา นายจางและลูกจางมีความเห็นเกือบจะตรงกันวา
การดึงดูดและรักษาพนักงานไวกับองคกรในประเทศไทย ประกอบดวย
ปจจัยหลัก 3 ประการ คือ 1.ความกาวหนาในอาชีพ 2.ฐานเงินเดือน
และ 3.เนื้องานที่ทาทายความสามารถ The NewThe New HRDHRD

15/06/57
3
ผลสํารวจจากทั่วโลก
พบวา พนักงานสวนใหญ
่ ่-อยากมีความมั่นคงในหนาที่การงานและความ
สะดวกสบายในการเดินทางไปทํางาน
ขณะที่ พนักงานในประเทศไทยตองการ
1)โอกาสในการเรียนรูงาน
2)พัฒนาไปพรอมกับการเติบโตขององคกร
โ   ใ3)โอกาสกาวหนาในสายงาน
*บริษัท ทาวเวอรส วัทสัน ประเทศไทย (จํากัด) Talent Management & Reward Study 2012
Speed of Business DecisionSpeed of Business Decision
Industrial Clock speed
Strategy-Driven Processes
People
Competencies
InputsInputs
 Capital
 Resources
 Raw materials
OutputsOutputs
 Products &
services
that deliver
TheNewHRD
DanaiThieanphut
T n ibl nd Int n ibl
Relation-
ships
Organizational Structures
Work
Environ-
ment
 Raw materials
of the
Knowledge
economy:
(data, information,
knowledge)
improved
performance
Innovation
Copyright2014:Dr.D
Intelligent Complex Adaptive System
*Wadehra,S. (2012). Reinventing Work Reinventing the Organization.p.6
http://essay.druckerchallenge.org/fileadmin/user_upload/essays_2012_pdf/EM_Siddharth_Wadehra_Drucker_Essay_Challenge.pdf
Tangible and Intangible
Asset Inventory
Enabling Technologies
Learning

15/06/57
4
การบริหารคนแนวใหมการบริหารคนแนวใหม
(New HR Management)(New HR Management)
ื ไ ี่ ั ื่ ิ  ัคือ กลไก(Engine) ทีจะขับเคลือนธุรกิจ/องคกรตามปรัชญา-
ความเชื่อขององคกรดวยหลักการ-แนวปฏิบัติในการบริหาร
คนเพื่อใหทุกคนไดใชศักยภาพในปฏิบัติภารกิจอยางยืดหยุน
บนพื้นฐานแหงสวนผสมของงานและชีวิต (Work-life blend)
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นิยามป 2557-2558
Organizational
Learning is
BIG Ch
Corporate-driven agenda
Organizational
Capability
BIG Change
Job focus Whole life
focus
Government-driven agenda
National Thinking
& Learning
* สังเคราะหโดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ 2557 The NewThe New HRDHRD

15/06/57
5
The Future of Learning 2025
*The Future of Learning 2025: Developing a vision for change
by Christine Redecker (2013) https://www.academia.edu/6470910/The_Future_of_Learning_2025_Developing_a_vision_for_change
*OER‐Open Ed Resources
จับรูปแบบจับรูปแบบในการพัฒนาธุรกิจและคนในการพัฒนาธุรกิจและคน
Pattern of Business Life Cycle
Pattern of Business Life Cycle
Events
Pattern of Human Life
Pattern of Human Life Cycle
Events
เริ่มตน ขยายตัว อิ่มตัว ถดถอย
Structure of Pattern Structure of Pattern
ทาง
สาม
y Pattern of Human Life
วัยเรียน
หนังสือ
วัย
ทํางาน
อยากลอง
วิชา
บั้นปลาย
ชีวิต
2nd
การเติบโตและลมสลายของธุรกิจ
เริ่มหา
ความรู
ลองผิด
ลองถูก
ลองวิชา
สาม
แพรง
ใน
ชีวิต
0 18-22 35 45 60
Curve

15/06/57
6
ตลาด การผลิตF/N
รูปวงจรอาชีพ :
การเคลื่อนยาย
ลักษณะงานหรือ
ตําแหนงในสายอาชีพ
Managerial
Competency
Leadership
Competency
การผลตF/N
ระดับหนาที่
ตาแหนงในสายอาชพ
Move in
ความรับผิดชอบ
ชั้นยศ
p y
ฯลฯ
ขาย
ตลาด การผลิต
การเงิน IT
ฯลฯ
Functional Competency
Job competency
Move Out
Move Around
การหมุนหรือเคลื่อนตัวตามวงกลมรอบนอกที่มีลักษณะงานที่เกี่ยวของ
*ปรับปรุงจาก ดนัย เทียนพุฒ (2540). การวางแผนอาชีพและแผนสืบทอดตําแหนง หนา 38 The NewThe New HRDHRD
HRD Case Studies
I. Innovative ORG.

15/06/57
7
INNOVATIVE
ORGANIZATION
TheNewTheNewHRDHRD
.Danai.DanaiThieanphutThieanphutCopyrightCopyright20142014::Dr.Dr.CC
Learning &
Development
Worklife Excellence
Reward Philosophy
: Human Capital
L di D l
Networking
Flagship Program
Core Values
Alignment
Real Estate-
R l t d
Total Well-Being
H A P P Y
(Holiday
Accommodation
Program
Provide for You)
Learning & Development program
Leading Development Related
Managerial and
leadership
Development
ปจจุบันพนักงานเขาอบรมไป 5750 คน
*http://www.capitaland.com/our‐people/leadership‐learning/climb

15/06/57
8
*http://www.capitaland.com/our‐people/leadership‐learning/climb
Innovation :Innovation : Idea Generation
Business Model
What’s a good idea?
O F P SO F P S
Potential to
Convergence :Convergence : Process of
ideas
Implementation
Entrepreneurship :Entrepreneurship : Execution,
taking the
innovation to
marketICE Spirit
Strategic fit
Potential to
value addedOriginality
Feasibility
p
ICE Berg
* Adapted from: Leong, L.M. (2008). Building People The NewThe New HRDHRD

15/06/57
9
กระบวนการคิด
สรางสรรคที่เปน
ระบบ
สิ่งที่ไดรับจาก หลักสูตร การพัฒนาคิดสรางสรรคเชิงนวัตกรรม
ไดรับวิธีคิด
ทฤษฎีและโมเดลดาน
นวัตกรรม/คิดสรางสรรค
การปลูกไอเดีย/การรวมสมองดีกวาคน
เดียว แตตองมีคนคิดกรอบและสรุป
ประเด็นเลือกสิ่งที่ดีที่สุดเปนจริง
กระบวนการสราง
ไอเดียที่
สรางสรรค
สิ่งใหม
- เทคนิค วิธีคิด แนวทาง
สรางนวัตกรม/คิดเชิง
- การฝกวิธีคิดนอกกรอบ
- รูขั้นตอน วิธีการคิด
ทราบถึงไอเดียตางๆ และ
แนวทางในการระดมสมองอยางถูกวิธี
ฟง - แลก
รับฟงประสบการณใหมๆจากเพื่อน
และอาจารย
แลกเปลี่ยนประสบการณกับเพื่อน
รวมงานที่มีภารกิจตางกัน
ไ  ั ป   ํ ใ สร สรร
- วิธีคิดสรางสรรคแปลกใหม
ประโยชน
ไดรบประสบการณจากอาจารยทําให
สามารถปรับมุมมองของตนเองที่มีให
แตกตางจากมุมเดิมที่เคยมี ไมเคยคิด
มากอน
 สามารถนําไปตอยอดกับการใชชีวิตประจําวัน
 นําความรูไปปรับใชกับการปฏิบัติงานในหนาที่
 แรงกระตุน แรงบันดาลใจในการคิดสรางสรรค
 แนวทางปรับปรุงและพัฒนางาน
 วิธีการมองปญหา การแกปญหา วิธีการคิดที่รอบคอบ การพัฒนาสมอง
สติปญญา กระบวนการพินิจพิเคราะหการขับเคลื่อนงาน The NewThe New HRDHRD
กอน I
‐ การระดมความคิด
ยังไมถูกวิธีหรือ
ไอเดียดีๆ ถูกขจัดทิ้ง
II
โจนเขาหาไอเดียใหมๆ
แตไมใช BIGBIG
IDEAsIDEAs
หลัง
AA
IV
Motivation
III
แหลงของความคิด
ไมคอยนึกถึง
 ยังไมคอยคิด

1 วงจรบริการ
Innovation (I)
M
V.ไมเนนทฤษฎี แบบฝกสมองเยอะ ๆ
Workshop นอย ๆๆ
เปนภาพหรือโมเดล
 มีการใช Mind Map
นอย
2 กระบวนงาน
3 R&D Framework
R1D1->R2D2 -> R3D3
งานหลัก งานรองเวลา เวลา
M
I2
I1
I3
Motivation (M)

15/06/57
10
Idea Generation
Development Funnel
StAge gate  : SIAM Innovation  Model
Build
Business Case
StAge
2
Development
StAge 4
Commercialization
StAge
5
Project
Definition
G-3
Go to
Development
G-5
Go to LaunchConcept Dev.
Product
Dev
Market
Launch
•Wheelwright, S. 4 Clark, K. (1994). Leading Product Development. p.68
•** Cooper (2004) Stage Gate Model
Dev.
Testing
Validation
INNOVATION 3.01 : การคิดไอเดียใหม
{Co-Ideation} {Co-Design}
{Co-DeveIopment} {Co-Production}
DM
Analysis
1. ขอตกลงเบื้องตน
2. Co-VIP(Value Innovation
Project) Code
D hM ll
Project Operationy
4cS
N
E
W
2.1 DutchMill ชวย
(1) เปดตลาดในพื้นที่ที่ขาย
ไมได หรือ
(2) สาวไมหาลูกคาใหม
2.2 Agent ประชุมกับสาว
ถามความสมัครใจเขารวม “VIP
C d ”
Agent DutchMill
สาว
A. Kick Off
-Agent เตรียมขอมูล 15 วัน
- DutchMill ตกลงกับ Agent
ตามโครงกร
B. สรุปพัฒนารูปแบบการ
เปน “High ‐
Performance
DM Agents”
สรุปผลโครงการ
7 วันของ
สาว 2 คน
Dissemination
(การขยายผล)
Customer Currency
Communi-
tization Communication
Code”
2.3 ความรับผิดชอบ
-รวมรับผิดชอบคาใชจาย
3 หุนสวน
- สาวตองรักษาลูกคา
ตอเนื่อง 3 เดือน
DM Agents
The New Model of ManagementThe New Model of Management

15/06/57
11
HRD Case Studies
II. HELO ORG.
Talent-driven Learning Strategy
“Focus around career development”
Organizational
Capabilities as a whole
Professional training function
Ex: Google-Global instructional
design team
Focus around career development
Talent and Performance
Improvement
Level 2
Organizational
Transformation
Level 3
Training & Development Excellence
Level 4
A New employee
“On boarding program”
Incidental Training
•พัฒนาและปรับมาจาก Bersin & Associates (2012).
http://www.bersin.com
Level 1

15/06/57
12
Challenge based learning : CBL
: Apple’s Challenge Based Learning
*http://www.apple.com/education/
ChallengeChallenge –– Based Learning:Based Learning: RERE--MODELMODEL
11
แนว
คําถาม
DesignDesign 44 55 SolutionSolution--ActionAction
โซลูชั่น-การปฏิบัติ
BigBig
IdeaIdea
11
แนว
กิจกรรม
แนว
การใช
ทรัพยากร
22
33
คําถามสําคัญ
ความทาทาย
AssessmentAssessment 66
การเผยแพร
(ตัวอยาง)
การเผยแพร
(ขอเขียน)
CBL : Challenge based LearningCBL : Challenge based Learning

15/06/57
13
การสรางองคการสรางองค
ความรูดานการ
คิดวิเคราะหใน
ธุรกิจ
ผลผลิตการคิด
ของคนทํางาน
CBL : Challenge based LearningCBL : Challenge based Learning
ปรัชญาราน..........
El i ่BIGBIG
ธุรกิจจัดจําหนายและติดตั้งจานดาวเทียม
11
คําถามคําถาม
สํ ัสํ ั
22
ความเปนผูนําElectronics ที่มีสินคา
ใหเลือกในราคาที่ไมสูงมาก
BIGBIG
IDEAIDEA
(1) การพัฒนาชองทางการจัดจําหนายสินคาไดอยางไร?
(2) ผูบริหารหรือผูจัดการรานจะมีการบริหารบุคลากรหรือดูแลบุคลกรอยางไร?
(3) การพัฒนาสินคาในรูปแบบใดบางเพื่อใหตรงกับความตองการของลูกคา
(4) การบริหารจัดการคลังสินคาไดอยางไรบาง
สาคญสาคญ
(4) การบรหารจดการคลงสนคาไดอยางไรบาง
(5) มีวิธีการในการบริการหลังการขายอยางไรบาง
(6) ในอีก 3 ปขางหนาแนวโนม PESTN จะมีผลกระทบตอธุรกิจอยางไรและ
จะบริหารความเสียงไดอยางไร
(7) จะมีวิธีการในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจใหเขาสู AEC 2015 ไดอยางไรบาง

15/06/57
14
ความทาทายความทาทาย
การออกแบบการออกแบบ
จะทําอยางไรเพื่อใหสินคาและบริการของรานอยูรอดและทําใหสินคานั้นเปนที่รูจักและ
เปนที่ตองการของลูกคา
1) แนวคําถามสําคัญ
ธุรกิจจะชนะคูแขงขัน
และทําใหธุรกิจนั้นอยู
รอดและยั่งยืนตอไป
2) แนวทางกิจกรรม
การจัดกิจกรรมที่ให
ลูกคาเขามามีสวนรวม
3) แนวทางทรัพยากร
IT ที่ทันสมัยในการพัฒนาธุรกิจ
ใชงบประมาณที่พอประมาณ
มีอุปกรณและเครื่องมือพรอมในการใหบริการ
บุคคลที่มีศักยภาพในการมีสวนรวมในธุรกิจ
โซลูชั่นโซลูชั่น--การปฏิบัติการปฏิบัติ
 การใหบริการหลังการขายที่ดีมีการรับประกัน
 จําหนายสินคาที่มีคุณภาพและทันสมัย
 ใหบริการโดยชางผูเชี่ยวชาญและรวดเร็ว
การวัดและประเมินการวัดและประเมิน
 สํารวจความพึงพอใจของลูกคา
 การใชหลักการบริหารแบบมีสวนรวม
 ธุรกิจชนะคูแขงขันและอยูรอดไดอยางยั่งยืน
Corporate Governance : ChallengeChallenge––BalanceBalance ระหวางผลกําไรของระหวางผลกําไรขององคกรองคกร
และประโยชนผูบริโภคและประโยชนผูบริโภค ((ผูปวยผูปวย)) จะจะไดรับไดรับ
11
แนว
คําถาม DesignDesign
44 55 SSolutionolution--ActionAction
โซลูชั่น-การปฏิบัติ
สรางมาตรฐาน เพื่อใหเกิดประโยชน
กับ ผูมีสวนได สวนเสีย.มีการกํากับ
ดูแล และการตรวจสอบทั้งภายในและ
แนวทาง
คําถาม
DesignDesign
จริยธรรม
กํากับดูแล
จริยธรรม
ขององคกร
และการ
กํากับดูแล
Big IdeasBig Ideas
11 gg
แนวทาง
แนวทาง
การใช
ู
ภายนอก
ผูรับบริการ : ไดรับการบิการที่มี
มาตรฐานและมีสวนรวมในการ
ตัดสินใจ ไดผลลัพธที่ดี
พนักงาน: มีการสรางจิตสํานึก และ
ใหรางวัล
ผูถือหุน: ผลประกอบการที่ดี
สังคม: สามารถตรวจสอบ และไดรับ
22
33
คําถามสําคัญ: จริยธรรมในการดําเนินธุรกิจทาง
การแพทย จะเกิดขึ้นไดกวางขวางและยั่งยืน ไดอยางไร
ความทาทาย: การสรางความสมดุลยระหวางผูมีสวนได
สวนเสีย ไดแก ผูรับบริการ พนักงาน ผูถือหุน และ สังคม
ขอมูล
AssessmentAssessment 66
การวัดดวยวิธี ที่เคยมีมา
Rating by Institutes
Satisfaction Survey
Performance
Report
Recognition
การเผยแพร (ตัวอยาง &
ขอเขียน)
เผยแพรแนวปฏิบัติ
(Common/General Best
Practice)

15/06/57
15
www.fb.com/EnglishIF
(1) Big Idea : เราจะใหความหมาย The Architecture of Craftsmanship
ในการปฏิบัติงานอยางไร?
The Architecture
of
Craftsmanship

15/06/57
16
ตัวอยาง Bid Idea ที่ไดจากการระดมความคิด
ตัวอยางที่ 1 คําถามสําคัญ
ํ  ไ ึ  ิใ ใ  ิ ึ้ ั
เรามีคําถามอะไรที่เกี่ยวกับการพัฒนาแพรนดาใหกาวสูความเปน
“The Architecture of Craftsmanship
(2) คําถามสําคัญ
•ทําอยางไรจึงจะสรางความภาคภูมิใจใหเกิดขึนกับบุคลากร
•จะใชเครื่องมืออะไรที่จะพัฒนาบุคลากร
•ทําอยางไรที่จะรักษาพนักงานใหอยูกับองคกร
•มีวิธีการอยางไรใหบุคลากรในแพรนดามีความเปนครอบครัวเดียวกันจากรุนสูรุน
•ทําอยางไรใหคูคา ลูกคาเชื่อมั่นในแพรนดา
ตัวอยางที่ 2 คําถามสําคัญ จากการคิดไอเดียของผบริหาร เชนตวอยางท 2 คาถามสาคญ จากการคดไอเดยของผูบรหาร เชน
•ทําอยางไรใหพนักงานมี DNA เปน Craftsmanship
•ทําอยางไรใหพนักงานทํางานดวยใจ
•ทําอยางไรใหพนักงานมีความสุข ความภาคภูมิใจในงานที่ทํา
•ทําอยางไรใหบุคคลทั่วไปรับรูวาเราเปน Craftsmanship The NewThe New HRDHRD

15/06/57
17
(3) ความทาทายมีอะไร?
กระบวนการพัฒนาและสรางความ
เปน “Craftsmanship”
(4) โซลูชั่น - การปฏิบัติ
โซลูชั่น แนวทางการดําเนินกิจกรรม แนวทางการใชทรัพยากร การวัดความสําเร็จ
1)
2)
3)
4)
ความภูมิใจอะไรที่อยาก
เผยแพร
โซลูชั่น
แนวทางดําเนิน
แนวทางการใช
การวัดความสําเร็จ
1) Job Expectation เลือกบุคลากรใหตรงกับ
ความสามารถในงาน
มีการตรวจสอบประวัติ
ทดสอบความสามารถ
อัตราการลาออกที่
ต่ําลง
ตัวอยาง โซลูชั่น-การปฏิบัติ
ความสามารถในงาน ทดสอบความสามารถ ตาลง
1) Career Path มีแผนงานดานการ
เติบโตในสายอาชีพ
การฝกอบรมและการ
พัฒนาฝมือ
อัตราการลาออกที่
ต่ําลง
1) Quality Control ใน การทํา ISO เพื่อ มีการอบรมสรางความ วัดความพึงพอใจของ
กระบวนการทํางาน ควบคุมคุณภาพทุก
ขั้นตอน
เขาใจ ปลูกจิตสํานึกวา
ไมใชเปนหนาที่ (แตเปน
วินัยแหงคุณภาพ)
ลูกคา

15/06/57
18
เวทีนี้ตองการพี่เลี้ยง
(Mentoring System)
HRD Case Studies
III. Hi‐Per ORG.
g y )
Managing/coping with change
InnoCreative Execution
Communication of Company Vision
Embracking change in the current culture
Workforce planning & analytics
 Leading development
 Measuring human capital
 Knowledge retention
 Succession planning
 Performance Management
*ปรับจาก 1-4 CP’s 2013 Critical Human Capital Issued Survey

15/06/57
19
สราง ใหยิ่งใหญบทเรียนจากเครือเจริญโภคภัณฑ
1
เลือกคนเกงใหถูกใชคน
เกงใหเปน
คนที่มีความรับผิดชอบสูง
 ี ั
ตองเชิญคนเกงมา
ทํางาน
นโยบายของซีพีตลาด
ั่ โ ป ี ี
2
ยิ่งใหญไดตองสรางทีม
“ชวยกันคิด
ชวยกันทํา
 ั 
4
สรางคนคุณภาพ
ตลอดเวลาอยางตอเนื่อง
“ธรกิจที่ประสบ
6
มีความขยัน
มีความอดทน
มีความพยายามสูง
ผูรวมงานที่ไมเห็นแกตัว
คนที่จะเจริญกาวหนา
1.มีโอกาส
2.มองจุดเดนคนออก
3.จิตใจที่ใหอภัย
4.หาปมดวยพัฒนา
ของทัวโลกเปนของซีพี
และวัตถุดิบทั่วโลกเปน
ของซีพี
เชิญคนเกงเขามาในจุด
ที่เราไมมีความสามารถ
หากเลยไปถึงจุดนั้น
โอกาสก็ผานไปแลว
ชวยกันสรางคน
อยาทําคนเดียวและ
ทีมตองคิดเรื่องใหญ
ระดับโลก
3 เปดโอกาส
5
ธุรกจทประสบ
ความสําเร็จตองอาศัย
จังหวะและโอกาสที่
เหมาะสม มีการจัดการที่
มีประสิทธิภาพโดยคนที่มี
คุณภาพ”
เริ่มตน สราง
ผจก.ฟารม
การตลาด
การคา4.หาปมดวยพฒนา
5.รูจักเสียเปรียบ
ผูนําตองสรางคนที่
เกงกวา
รักษาเขาใหอยูกับเรา
ใหนานที่สุด
สรางคนที่มี
ความสามารถใหเกิดขึ้น
มากๆ
2 ป
สรางคน 6 ป
จึงเกง
การคา
10 ป
“คน” คือ ทรัพยากรอันล้ําคา คนคือผูประสานระบบ เมื่อเขามาแลวตองพัฒนาตัวเองใหเกงและรักษาไว7
*ทศ คณาพร (มปท.)สราง “คน” ใหยิ่งใหญสไตลธนินท เจียรวนนท
คนเกงในความคิดของคุณธนินท
ใหคนสรุปใหฟง
คนเกงมักมีอีโกสูง
มีความเปนตนเอง
สูงใครที่ตก
หลุมพรางของคํา
ยอมรับฟง
ความคิดของคน
อื่นเสมอ
วิเคราะห สังเคราะห
ยกยองเขาหลักการ
เรียนรูของ
คุณธนินท
ุ
วา “คนเกง” ก็จะ
หยุดพัฒนาตัวเอง
กลายเปนผูตามไป
ในฉับพลัน
นโยบายในการ
บริหารของผม
ธุรกิจ
คิด ไตร ตรอง
วเคราะห
แยกแยะเกิด
ความรู
สงเคราะห
รวมสิ่งที่รูเขามา
เปนความรูใหม
บรหารของผม
เนนเฉพาะเรื่อง
เปาหมายสวน
วิธีการใหเขา
คิดกันเอง
+ ‐
ตัวเอง
*ทศ คณาพร (มปท.)สราง “คน” ใหยิ่งใหญสไตลธนินท เจียรวนนท

15/06/57
20
TOYOTA : Training TOYOTA : Training Road Map (TRM)Road Map (TRM)
In-Company & Outside Training
Career
25
ning
Global Training
• Global
Executive
Leadership
Training by Levels Training by
Functional Comp.
Leadership
Development (LD)
40 hours
SLDP
10
15
20
Self-Development
novationManagementTrain
LiberalArtTraining
p
Dev.& Change
 Marketing
Leaders
 Project
Management
Training
• Global
B-Basic
OJT
CorporateOffice
Sales&Marketing
ICT
Mfg.
Pre-Mgt.
Tr.for new Mgr.
Prepare
Promotion
ExLDP
LDP
New LDP
0
5
IM:Inn
• Overseas
Study & Trainee
• Emerging
Market
Specialist Dev.
Training
Corporate
Value
Training
New Entry
Program
*
Ex= Executive
P=Program
S=Strategic

15/06/57
21
Leadership Framework: To be the “Best Leaders of the Future”
Customer Focus
5 Factors shared
by all Ems
*Customer focus/personal integrity/Drive/Team
working/Developing self others
Working with Others
9 Critical
success
factors
by all Ems
Futher levels
of behavior
assessment
4 Factors role-related
and set according to
management level
Personal Behaviors *Analysing and decision making/managing
performance/managing change/gain commitment
*The Times 100 Business Case Studies
Leadership is visionary
Teamwork is key to the Business Model
The 21st Century Leader
Credibility
“As a leader there is little or no room for mistakes”
So, you think before you act.
If you make a mistake, say apologize
*Marguez, N. (2013) HR-
MATTERS, Jan, Vol.1, pp.16-18
Emotionally intelligent
EQ
Take Risks
Stands up for your people and goes down for them

15/06/57
22
สุดยอดกลยุทธการสุดยอดกลยุทธการบริหารและพัฒนาตนเองบริหารและพัฒนาตนเองใหมีความสุขใหมีความสุข
ตรวจสอบตนเองตรวจสอบตนเอง : SELF: SELF--ASSESSMENTASSESSMENT เปาหมายชีวิต
1. ขอบเขตความเปนเลิศ
(Area of Excellence)(Area of Excellence)
2. พื้นที่กลยุทธ
(Strategic Area)
3. วัฏจักรชีวิต
(Life Cycle Concept)
แรงผลักดัน
(Driving Forces)
ิ ใ ชี ิิ ใ ชี ิ11 22 33การเสรมแรงในชวตการเสรมแรงในชวต11 22 33 44
11
22
33
44
Concept of Mgt.
Think Win/Win
Empowerment
Sharpen the Saws
Dr.Danai Thieanphut
Freelance Consultant
Director of Human Capital Project
Tel:0818338505
www.drdanai.blogspot.comg p
http://www.facebook.com/Innovation.th
email:DrDanaiT@gmail.com
Line ID: thailand081

การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

More Related Content

What's hot

Viewers also liked

Similar to การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

More from DrDanai Thienphut

การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ