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ゼロからはじめるプロダクトマネージャー生活

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スタートアップやプロダクトの成功に必要な「アイデア×プロダクト×実行×チーム×運」の 5 つの項目について解説した概要のスライドです。急成長するプロダクトの初期に役立てていただければと思います。
プロダクトマネージャーやスタートアップの CEO の方向けにどうぞ。
※ Japan Product Manager Conference 2016 の登壇資料です

Published in: Technology

ゼロからはじめるプロダクトマネージャー生活

  1. 1. ゼロからはじめる プロダクトマネージャー⽣活 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ October 24th, 2016 1
  2. 2. 2 ⾃⼰紹介: ⾺⽥ 隆明 (Takaaki Umada) Product Manager Technical Evangelist Director 本郷テックガレージ
  3. 3. 3 スタートアップのスライドを たくさん書いてます
  4. 4. 4 PM = mini-CEO
  5. 5. 5 PM = mini-CEO スタートアップの CEO の知⾒を プロダクトマネジメントに活かす
  6. 6. https://en.wikipedia.org/wiki/Product_life-cycle_management_(marketing) 6 今⽇は Product Lifecycle の最初の⽅の話をします PRD や MRD、アイデアを守る仕組みなど、Maturity Phase の話はしません。 他のセッションで!この辺をカバー
  7. 7. 7 ※「スタートアップ」という⾔葉の補⾜
  8. 8. 特にスタートアップ (=急成⻑) 的なプロダクトの話 888 短期での急成⻑を望む (スタートアップ) 着実な成⻑を望む (スモールビジネス) Revenue t Revenue t 今回は急成⻑するプロダクトの話をします。着実な成⻑を望むスモールビジネスのプロダ クトの話はしません。(どちらのビジネスが良い悪いというわけではありません。)
  9. 9. 9 起業の中のほんの⼀部が「スタートアップ」 起業 スタートアップ 起業の中のほんの⼀部の形態 がスタートアップなので、 今回の話はすべてのプロダク トに適⽤できる話ではないと 思います
  10. 10. 10 の知⾒を活かす 1,000 社以上のスタートアップを⾒てきた
  11. 11. http://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ 11 初期のスタートアップが成功するために必要な 5 要素 1. アイデア× 2. プロダクト× 3. 実⾏× 4. チーム× 5. 運
  12. 12. 1. アイデア 12
  13. 13. 13 スタートアップのアイデア = 急成⻑するアイデア
  14. 14. 14 急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア 悪く⾒えるアイデア 良いアイデア スタートアップにとって良いのは 「悪いように⾒えて実は良いアイデア」
  15. 15. 15 良く⾒えるアイデアだけでは急成⻑できない 皆から⾒ても良いアイデアや 合理的に導けるアイデアは 皆も狙うので急成⻑しづらい (普通は Facebook や Google などの ⼤企業が先にやるか、後から追いつく) 良いアイデア
  16. 16. そのときトレンドになっている「良さそうなアイデア」を追ってしまうと、⼤成功するア イデアを逃してしまいます。 16 “良さそうなアイデア” を追いかけると⼤成功を逃す Next Next 出てきた成功例 投資家や皆が 探していたもの Next ??? 2009 – 10 年 2012 – 14 年
  17. 17. 17 急成⻑するスタートアップは 今良さそうに⾒えるアイデアからは 出てきづらい
  18. 18. 18 急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア 悪く⾒えるアイデア 良いアイデア だからここを狙う
  19. 19. https://austinstartups.com/finding-billion-dollar-secrets-95fb2b6489fb#.ndv3nqvup 19 世の中のコンセンサスが まだ取れていないけれど 実は正しいアイデアを狙う
  20. 20. 20 賛成する⼈が ほとんどいない、 ⼤切な真実は なんだろう? - Peter Thiel
  21. 21. 21 悪いように⾒えて実は良いアイデア = 他⼈から⾒ると狂ったアイデアを探す
  22. 22. 22 狂ったアイデアの特徴: 秘密、おもちゃ、⼩さな市場 秘密 おもちゃ 今はまだ ⼩さい 市場 • 「賛成する⼈のほと んどいない真実」 • ⼈に話すときに痛み を覚えるもの(バカ にされる) • おもちゃのように⾒ える些細なもの (か つての PC やスマホ のような) • シンプルな機能 • 今はまだ⼩さいけれ ど急成⻑するかもし れない市場 • 今の社会的規範に反 するもの
  23. 23. 23 例)秘密、おもちゃ、⼩さな市場 Google 1998 年当時は、「いかに サイトに滞留させて広告を ⾒せるか」が当然のビジネ スモデルだったところを、 「どうやって早く Google から離脱させるか(検索結 果を良くするか)」に集中 した。 Airbnb 個⼈の⾃宅の空きスペース を他⼈に貸す、というアイ デア。ホテル業界に⾒向き もされないような不合理な アイデアから始まった。 Facebook 世界で 10 番⽬の SNS であ り、「市場も⼩さくお⾦の ない⼤学⽣」が「お互いに ストーキングをしながらく だらないことをする」サー ビスとしてリリースされた。 秘密 ⼩さな市場おもちゃ
  24. 24. 24 本当に良いスタートアップのアイデアは 簡単に⼈に⼿渡せるようなものではない (ので⼈にアイデアを話しても問題ない)
  25. 25. 25 ただし悪く⾒えるアイデアのほとんどは単に悪いだけ 悪く⾒えるアイデア 悪く⾒えるアイデアの ほとんどはただ単に悪い (ので⾒分けるのが難しい)
  26. 26. 26 チェックリストと検証⽅法で チェックしてみてください
  27. 27. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 27 スタートアップは 極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  28. 28. 28 難しい課題のほうが簡単
  29. 29. たとえば以下のようなものが困難な課題だと⾔われています。 http://paulgraham.com/schlep.html 29 難しい課題の例 社会的に 重要で 困難 技術的に 難しい 無意識に ⽬を背け てしまう ⾟い仕事
  30. 30. 困難だと思われている課題のほうが、⽀援してくれる⼈が多かったり、⼿付かずだったり して、結果的にスタートアップが簡単になるという逆説があります。 http://paulgraham.com/schlep.html 30 スタートアップは困難な課題のほうが簡単になる 社会的に 重要で 困難 技術的に 難しい 無意識に ⽬を背け てしまう ⾟い仕事 ⼿伝ってくれる⼈が多くなり、採⽤にも有利 & 社員のモチベーションも⾼まる 誰も挑戦しない苦⾏や アンセクシーな領域な ので競争がない
  31. 31. 31 SpaceX ⽕星への⼈類の移住 (社会的意義と技術的困難さ)
  32. 32. 32 HOTARU ⽔浄化システムで Living Anywhere の実現 AgIC Printed Electronics で あらゆる場所に電⼦回路を
  33. 33. 33 Flexport 古い運輸業界の会社をインデックス ⼀社⼀社を⼝説き落とす Stripe 僅かなコードで決済を導⼊可能 決済という⾯倒な課題に挑む
  34. 34. Zero to One 34 Google でも他の会社でも より⾼給でより⾼い地位 につける⼈が、20番⽬の エンジニアとして君の会 社を選ぶ理由はなんだろ う? (Peter Thiel)
  35. 35. 35 難しい課題のほうが簡単
  36. 36. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 36 スタートアップは 極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  37. 37. 37 “反直観的な“市場の選択も必要
  38. 38. Ironstone がスタートアップの価値を過 去のデータを⽤いて予測したとき、 • 創業チームの良し悪しは 12% • その他のスタートアップの要因が 8% • スタートアップが参⼊するマーケット が 80% の影響を与えていたそうです。 http://www.nytimes.com/2013/06/24/technology/venture-capital-blends-more-data-crunching-into-choice-of- targets.html 38 マーケットの選択がスタートアップの成功を予測する Market Startup (itself) 参⼊する市場 80%
  39. 39. 39 でも既に⼤規模なマーケットは ⼤企業が狙ってくる
  40. 40. 40 逆にスタートアップは 今はまだ⼩さいけれど 急成⻑するマーケットを狙う
  41. 41. 80 年代のコンピュータ関係スタートアップの IPO は、わずか⼆年違うだ けで IPO できた企業の割合が⼤きく違っていると⾔われています。少しの タイミングの差が⼤きな差となります。 The Business of Venture Capital 41 市場に参⼊するタイミングも重要 IPO IPO 1983 年創業の コンピュータ系 スタートアップ 1985 年創業の コンピュータ系 スタートアップ 52% 18%
  42. 42. http://www.asymco.com/2015/04/14/personal-computer/ 42 チャート: PC の出荷台数 1983 年時点で急成⻑するかどうかは分かったのか?
  43. 43. http://cdixon.org/2015/05/12/exponential-curves-feel-gradual-and-then-sudden/ 43 指数関数的に急激な成⻑は 最初はゆっくりと、その後突然伸びるように感じる
  44. 44. 44http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/ たとえば 1933 年 – 2014 年のカメラの台数は…
  45. 45. http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/ 45 省略しなければこう:ここ数年で⼀気に変化
  46. 46. http://www.kpcb.com/blog/2014-internet-trends 46 写真がシェアされる数も 「徐々に→急に」
  47. 47. https://www.blackrockblog.com/2015/12/11/economic-trends-in-charts/ 47 近年はテクノロジの普及スピードが上がっている
  48. 48. 48 市場が今後急成⻑するかを知るには ⾃分だけの「秘密」を知る必要がある
  49. 49. 49 &
  50. 50. 50 今はまだ⼩さいけれど 急成⻑していて 独占できるマーケットを狙う
  51. 51. 51 独占はすべての成功企業の 条件なのだ。 競争はイデオロギーなのだ。 社会に浸透し、僕たちの考 えを歪めているのが、まさ にこのイデオロギーだ。 Photo by Steve Jurvetson https://www.flickr.com/photos/jurvetson/15448437356
  52. 52. 52 BIG PIECE OF A SMALL PIE 2012 revenue: $195.6B 2012 profit margin: 0.2% 2012 revenue: $50.2B 2012 profit margin: 21.0% Market capitalization: $112.4B Market capitalization: $393.8B All United States airline carriers combined 4 競争の激しい業界は利益率が少ない http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/
  53. 53. 53 BIG PIECE OF A SMALL PIE 2012 revenue: $195.6B 2012 profit margin: 0.2% 2012 revenue: $50.2B 2012 profit margin: 21.0% Market capitalization: $112.4B Market capitalization: $393.8B All United States airline carriers combined 4 独占している会社は利益率が⾼い http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/
  54. 54. 54 Google Apple Microsoft Amazon $98B $45B $52B $10B cash 40% gross margin 65% 78% 14% EVIDENCE OF NARROW MARKETS 17 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/ 独占企業の利益率は⾼く、その利益を使って更なる イノベーションが起こせ、さらに独占につながる
  55. 55. 競争は良いものと経済学では教えられがちですが、スタートアップは独占を狙うべきです。 Zero to One 55 競争と独占 競争 独占 完全競争下では⻑期的に利益がほぼ 出ない 利益が⼤きい 利益に余剰がないのでイノベーショ ンに投資できない 利益に余剰があるのでイノベーショ ンに投資できる ライバルとの⽣き残りを賭けて⾦儲 けに集中せざるを得ない ライバルを気にする必要が無いので、 社会貢献やプロダクトに集中できる 短期的な競争に⽬が⾏く ⻑期的なビジョンが持てる 競争を勝ち残った後はさらに厳しい 競争が待つ -
  56. 56. Peter Thiel いわく、以下の 4 つの要因の組み合わせが独占を⽣みます。 56 独占のために必要なもの (Peter Thiel) プロプラ イエタリ テクノロ ジ ネット ワーク 効果 ブランド 規模の 経済
  57. 57. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 57 スタートアップは 極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  58. 58. 反直観的なアイデアを選択することで、急成⻑するスタートアップ的なプロダクトにつな がります。 58 アイデアのまとめ: 特に反直観的なものが多め 不合理な アイデア 困難な 課題 ⼩さな 市場の 独占
  59. 59. 2. プロダクト 59
  60. 60. 60 プロダクトマネージャーは プロダクトの成功に責任を持つ
  61. 61. 61 プロダクトマネージャーは プロダクトの成功に責任を持つ 戦略⽬標、売上、KPI… PM に課せられるものはそれぞれ異なる
  62. 62. 62 プロダクトの成功を考える
  63. 63. 63 プロダクトの成功を考える = プロダクトで やらなくてもいいことも考える
  64. 64. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/21645928982 64 “プロダクト”という⾔葉に はユーザーと会社とのイン タラクションのすべてが含 まれる。あなたは卓越した サポートや素晴らしいセー ルスなどを提供する必要が ある。 - Sam Altman President, Y Combinator http://playbook.samaltman.com/
  65. 65. たとえば以下のようなものも「プロダクト」と考えれば、プロダクトマ ネージャーが打てる⼿は多くなります。(実はプロダクトそのものじゃな くて、その周辺を強化した⽅が競争優位につながることも…) • コミュニティ • サポート • セールス • マーケティング • 説明⽂やドキュメント • 調達 • ⼈材 • etc 65 いわゆるプロダクト以外も「プロダクト」
  66. 66. 66 プロダクトから⼀歩引いて考える
  67. 67. 67 プロダクトから⼀歩引いて考える ≒ 戦略を考える
  68. 68. Eric Ries ”The Lean Startup” 68 プロダクトは戦略に従う: PM は戦略も考える ビジョン 戦略 製品 PM は戦略の視点も持ちながら プロダクトの最適化を⾏う (初期は特に全部プロダクト だけで解決しようとしない) ちょっと はみ出す つもりで
  69. 69. 69 Porter による戦略の 2 つの要素 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ • 顧客は誰 • どのニーズ • 相対的価格 に答えるもの • 特別に調整された バリューチェーン • 制約とトレードオフ
  70. 70. 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 70 戦略は顧客サイドと社内サイドの⼆つを統合するもの 顧客 社内 この⼆つを 統合するのが 「戦略」
  71. 71. キャンバスやバリューチェーンをベースに⾃分たちの価値提案をモデル化すると、より整 理しやすくなります。 Blue Ocean Strategy, Uncommon Services, マイケル・ポーターの競争戦略 71 戦略を考える:戦略キャンバスとバリューチェーン 独⾃の価値:戦略キャンバス 「ブルーオーシャン戦略」や「顧客サービ ス戦略」で提唱されているもの。提供する 価値のメリハリと独⾃性を重視。 価値の作り⽅:バリューチェーン 各企業がどのような活動をしてバリューを ⽣み出しているかをチェーン状に表現した もの。特に最近 IT ビジネスが広がるにつ れて、バリューチェーンを再考する必要が あると感じています。
  72. 72. 72 詳しくは「スタートアップの戦略& ビジネスモデルの考え⽅」のスライドで
  73. 73. 73 戦略を決める ≒ やらないことを決める
  74. 74. 74 戦略(≒やらないこと)を考えた上で どういう⾵にプロダクトを作るか
  75. 75. 75 最もリスクのあるものから 検証していく
  76. 76. https://backchannel.com/the-secret-to-moonshots-killing-our-projects-49b18dc7f2d6 76 Google X の標語
  77. 77. https://backchannel.com/the-secret-to-moonshots-killing-our-projects-49b18dc7f2d6 77 “How are we going to try to kill our project today!” 今⽇はどうやってプロジェクトを殺そう!
  78. 78. 78 リスクが最も⾼いのは 顧客に価値を提供できる (=顧客の課題を相対的な価格で⼗分に解決できる) プロダクトなのかどうか
  79. 79. Lean Canvas はスタートアップがビジネスモデルを整理するときに有効なキャンバスです。 ここでも最初の検証項⽬は顧客と課題です。 79 Lean Canvas でも最初は顧客と課題の検証から ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル
  80. 80. 80 ⼀部の⼈が愛してくれるような プロダクトを作る
  81. 81. 81Intensity of like #Users 多数の⼈にほどほどに好かれたプロダクトよりも、少数に 愛されたプロダクトのほうが後々スケールする傾向にある
  82. 82. 82 愛されてれば⼝コミが起こる
  83. 83. https://www.youtube.com/watch?v=CxKXJWf-WMg 83 Focus on love, not like
  84. 84. 84 たくさんの⼈を少しだけ幸せに するよりも、少数の⼈を本当に 幸せにしたほうが良い (Y Combinaor がいつもスタートアップ に伝える原則の⼀つ) Paul Buchheit Creator of Gmail, Co-Founder of FriendFeed Photo by Thomas Hawk, https://www.flickr.com/photos/thomashawk/3408363329/
  85. 85. 85 Launch Fast
  86. 86. Comments from Lanchpad Photo by Joi Ito https://www.flickr.com/photos/35034362831@N01/1431818434 86 最初にリリースしたプロダク トが⾚⾯するほどひどいでき でないというのなら、そのリ リースは遅すぎたのだ - Reid Hoffman CEO, LinkedIn
  87. 87. 87 シンプルなものから始めて すぐにローンチして 顧客の声を聞く
  88. 88. 88 &
  89. 89. 89 Do Things That Don’t Scale
  90. 90. スタートアップ初期の活動の中には、「スケールしないことを する」ことをしながら学んでいくことが推奨されています。 1. スケールしない⽅法で検証する 2. ユーザーを⼿動で獲得する 3. ユーザーのコンサルタントになる 4. ⾃分たちでセールスをする 5. ⼀度全ての製造過程を⾃分たちでやってみる 6. ⼤きなローンチやパートナーシップを避ける 7. 狂ったほど優れたサービスを提供して顧客を喜ばせる 90 スケールしないことをしよう
  91. 91. 91 スケールしないこと:作る前に仮説を検証する EC サイトを作る前に、販売店で靴の写真を撮っ て Web にアップして、注⽂が来たらその靴を 買って配送する、というのを繰り返していた。 SF の⾃分たちのオフィスを泊まれるようにして、 Google に広告を出し、本当に⼈が申し込みをし てお⾦を払うか検証した。また NY で⼾別訪問を ⾏い、部屋の写真を撮るなどしてユーザーのリス ティングの向上を⼿助けした。 デリバリーのインフラを作ったり、トラックを 買ったりもせず、最初は Web ページを作り、⾃ 分たちの電話で注⽂を受けて、指定されたものを レストランで⾷べ物を買って、それを⾃分たちで 届けていた。
  92. 92. 92 スケールしないこと:ユーザーと関わる 各⼤学のための履修コースの⼀覧表を作成するの に多くの時間を割いて、学⽣たちが Facebook を⾃分たちのホームであるかのように感じさせる よう注⼒した。 Apple Store (店舗) に展⽰されてある Mac のデ フォルトページを Pinterest に変更して、怒られ るまで続けていた。またコミュニティに頻繁に顔 を出していた。 β版を試してくれると⾔ったユーザーの PC を貸 してもらい、⾃分たちで Stripe ⽤のコードを書 いて実装して⼿渡した。
  93. 93. 93 スケールしないこと:作り⽅を知る 数百の腕時計を⾃分たちの⼿で作ることで、「良 いねじを調達することの重要さ」が分かり、のち に⼯場を通してスケールするときに気を付けるべ き部分が分かった。 最初の販売はショップへの 50 台の納品で、すべ て⾃作で組み⽴てた。なお、発売初期、あまり売 れ⾏きは良くなかった。 ⾃分たちでハードウェアの設計だけでなくルータ の組み⽴てまでしていた。(これを YC では 「Meraki をする」と呼んでいる)
  94. 94. 94
  95. 95. http://startupclass.samaltman.com/courses/lec08/ 95 初めて最初の数ヶ⽉は、⼿動ですべての初めての顧客に対して、毎晩最初 のデリバリーはどうだったか、そしてどこで⾃分たち (DoorDash) のこと を知ったのかを聞いていました。そしてすべてのメールはパーソナライズ して送っていました。 もし誰かが Orenʼs Hummus からチキンをオーダーしていたのを⾒れば、 我々は「私も Orenʼs Hummus が⼤好きです。チキンはどうでしたか? どこで私たちのことを聞きましたか?」と書いていました。 こうしたフィードバックは本当に価値があり、顧客もそれをとても⾼く評 価していたのです。
  96. 96. 96 初期は セールスや サポートや オペレーションを するのも “⾃分”
  97. 97. 97 スケールしないことをすることが プロダクト作りに活きる
  98. 98. https://www.youtube.com/watch?v=SPd5vgXJ-R4 98 セールスは⼿厳しいフィー ドバックを与えてくれます が、「マーケティング」は そうではありません 「なぜスタートアップはマーケティングでなく セールスにフォーカスすべきか」(WSJ) Jessica Livingston Co-Founder, Y Combinator
  99. 99. 99 “プロダクトあるある”としては…
  100. 100. 100http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 新規性が 徐々に消える 悲しみの⾕ 改善の リリース 愚かさが クラッシュする 偽の希望が⼩ 刻みに現れる 約束の地に! 流動性の 獲得 Y Combinator:The Process – スタートアップが通る道 買い⼿の 登場 TechCrunch による イニシエーション
  101. 101. 101http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 新規性が 徐々に消える 悲しみの⾕ 改善の リリース 愚かさが クラッシュする 偽の希望が⼩ 刻みに現れる 約束の地に! 流動性の 獲得 Y Combinator:The Process – スタートアップが通る道 買い⼿の 登場 TechCrunch による イニシエーション 超つらい
  102. 102. 102 ⼀気に跳ねなくて「銀の弾丸」を探しがちですが…
  103. 103. 103 プロダクトに銀の弾丸はないことが多い
  104. 104. Photo by Kevin Krejci https://www.flickr.com/photos/kevinkrejci/7975650317 104 この困難を乗り切るのに、何にでも効く 銀の弾丸はない。あるのは鉛の弾丸だけだ - Ben Horowitz (Hard Things)
  105. 105. 105 ⼤量の鉛の弾丸を撃ち続ける
  106. 106. 106 プロダクトを良くするための「鉛の弾丸」を撃ち続ける 製品の 地道な 改善 顧客と 話す • 顧客のほしいものを作り続ける • 品質を狂ったほどに追求する • 継続すること(継続性は競争優位 の源泉の⼀つ) • セールス、サポートをとにか く続ける • フィードバックを貰い続ける
  107. 107. 107 Barrels & Ammunition http://startupclass.samaltman.com/courses/lec15/ 撃つ⽅向を決める良い”銃⾝”を持とう
  108. 108. 108 撃つ⽅向を間違えないために
  109. 109. 109 「数字で測れるものを作れ」 (シリコンバレーの格⾔)
  110. 110. 110 メトリクスを適切に設定する
  111. 111. 本来的にはプロダクトのビジョンや戦略に基づいた、独⾃のメトリクスを設定スべきとい えます。以下は⼀時の各サービスのメトリクスです。 その他、メッセージ系だと「⼀⽇あたりのメッセージ数」だけではなく「メッセージまで の返信時間」などもあったりします。メトリクスを決めるには、プロダクトがどういうも のかを考える必要があります。 111 プロダクトのビジョンと戦略に基づくメトリクスを設定 Profile View Total Time of Reading
  112. 112. 継続率は類似のプロダクトの継続率以上を狙い、Churn は Annual で 7% 以下を狙うと 良いと⾔われています。また B2B の場合は Revenue を⽤いるほうがよいときもあります。 112 選ぶ数字: 初期は Retention, Churn, Revenue あたり Retention 継続率 Churn 離脱率 Revenue 売上
  113. 113. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 113 シリコンバレーの重要な原則の⼀つに 「数字で測れるものを作れ」というもの がある。 これはどの数字に集中するかを決めれば その数字は向上するが、正しい数字を選 ばないといけないということを意味する。 なぜなら選んだその⼀つの数字だけが向 上するからであり、概念的に隣接してい るように⾒える別の数字は向上しないか もしれないからである。 - Paul Graham, Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/ineq.html
  114. 114. 良いプロダクト作りのためには、戦略、愛、KPI が必要と⾔えそうです。 114 まとめ:プロダクト 戦略を 考える 愛される プロダク トを作る 適切な KPI を 設定する
  115. 115. 3. 実⾏ 115
  116. 116. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092193106 116 スタート アップは モメンタム によって ⽣き延びる
  117. 117. 117 Startups survive on momentum
  118. 118. 118 モメンタム を死守
  119. 119. 勢いと成⻑は多くの問題を解決してくれます。勢いがあれば⼈の⼼はチームから離れず、 雰囲気も良いままさらなる成⻑に向けて⾛り続けることができます。 119 「モメンタム=勢い」を保つために 素早く ローンチ ⼩さな チャンク に分ける 顧客と 直接会う • ⾃分たちのためのモチ ベーションのために素早 くローンチする • ⼤きな野望があっても正 しいサイズの⼩さなプロ ジェクトに分割する • とにかく改善のサイクル を早める • 顧客の喜びの声を関係者 に直接聞いてもらう • フィードバックを常に貰 う
  120. 120. 120 モメンタムを削ぐ ボトルネックを⾒つけて それをとにかく解決する (他のチームがボトルネックだったりしても何とかする)
  121. 121. https://www.youtube.com/watch?v=CxKXJWf-WMg 121 Never lose momentum
  122. 122. 122 「あー、モメンタムが落ちてきたな…」 と感じたときにはもう遅い (たいてい創業者よりも現場のほうが早く気付く)
  123. 123. 123 ではモメンタムが落ちてきたときは?
  124. 124. 124 ⼩さな勝利を積み重ねる
  125. 125. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092193106 125 成⻑はすべての 問題を解決する。 成⻑不⾜は 成⻑だけでしか 解決しない。
  126. 126. Y Combinator では毎週 10% 程度の成⻑が求められます。もし 5% などになった場合は、 何かが間違い始めているシグナルです。 プロダクトができていないときはプロダクトの進捗率を測ります。 126 適切な指標を設定して成⻑し続けること 10 11 12 13 15 16 18 19 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
  127. 127. 例えば週次で 10% 成⻑を続けていれば 10 ⼈だったユーザーは 1 年後には 1,420 ⼈が ⽬標になります。この途中でボトルネックを感じたときにテクノロジで解決したり、マー ケティングを⾏うようにすればよいとされます。ただし極⼒スケールしないことを続ける ことが重要です。 127 「成⻑率」は複利:初期は簡単、徐々に難しくなる 10 15 21 31 46 67 98 144 211 309 453 663 970 1,420 W1 W5 W9 W13 W17 W21 W25 W29 W33 W37 W41 W45 W49 W53
  128. 128. 128 そのためには (つまらないことだけれど) ⾏動の基準を設定し、 きちんと KPI の進捗の追跡をする これは PM や CEO にしかできないこと
  129. 129. http://playbook.samaltman.com/ https://en.wikipedia.org/wiki/V8_engine 129 “プロダクトを改善するエンジン” が (Product Improvement Engine) CEO/PM の本当のプロダクトと⾔えるかも
  130. 130. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092193106 130 価値は実⾏から ⽣まれる -Sam Altman
  131. 131. 131 偽の仕事をしない
  132. 132. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 132 時間を失う最も危険な方法は 娯楽に時間を使うのではなく、 偽の仕事をすることだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://www.paulgraham.com/selfindulgence.html
  133. 133. TV やゲームは娯楽なので、罪悪感やアラートが出ます。 表⾯上は働いているように⾒える、メールを返したりするような仕事のこ とです。退屈なので働いたように感じますが、⼀⽇を振り返ったときに 「実際には何も達成できていない」と思うのなら、それは偽の仕事である とされます。 例) • 多くのメールの返信 • 多くのイベント • 多くの PR • 多くのパートナーシップ • 競合調査 • 資⾦調達が不要なときの投資家との交渉 133 偽の仕事は罪悪感がないまま時間が浪費される
  134. 134. 優れたプロダクトを作る (コードを書く) 顧客と話す 適度な運動 ⾷事 睡眠 それ以外はするな 134 Y Combinator 期間中に⾔われること
  135. 135. https://www.flickr.com/photos/techcrunch/5036849645/ 135 スケジュールがあなたのゴール を反映しているかを確認しよう Keith Rabois Ex-Squre COO Moritz へのアドバイス https://medium.com/@DanielleMorrill/warming-up-to-the-manager-s-schedule- e3ec18c7408e
  136. 136. 136 とはいえ PM は例外処理班
  137. 137. 137 とはいえ PM は例外処理班 クレーム処理 売上未達 予算調整 ⼈員削減 開発の進捗ダメです その機能をなくす 管理システム壊れた 突然の取材対応 突然のお礼対応 上司の無茶振り サポートチームへの講義 “荒らし”の対応 突然の⽅針変更 社員同⼠の喧嘩 ⽬標設定
  138. 138. 138 PM がボトルネックになりがち
  139. 139. だからこそ Slack(ゆとり) を作る 139
  140. 140. 140 スラック (ゆとり) を持とう
  141. 141. フォーカスすることでスラック(ゆとり)を作る余裕ができます。あえてスラックを作る ことで、結果的にオペレーションの効率化が可能になる場合が多くあります。 141 スラックを意図的に作る ⼤きな改善が可能になる 効率性を追い求めているばかり では⼤きな変⾰や改善を起こし にくいし、⾃由度がなければ変 化に対応できなくなる。時間的 ならびに認知的余裕を持たせる ことで、組織の⼤幅な改善が可 能になる。 Tom DeMarco もゆとりを持つ ことの重要性を説いている (Slack, 邦題は「ゆとりの法 則」) 例外や割込に対応できる 例外や割り込みは計画を狂わせ るが、⼗分なスラックがあるこ とで計画を狂わせることなく対 応が可能になり、結果的に効率 化が可能である。 とある病院では、あえて「使わ ない⼿術室」を設けることで緊 急の⼿術に耐えられるようにな り、⼿術件数が 7 〜 11% 増加 した。 失敗と挑戦ができる リスクをとれば必ず失敗は起こ る。スラックがあればその失敗 に対応できるようになる。 逆にスラックがないのであれば、 失敗するかもしれないチャレン ジングな施策などのリスクを取 りづらくなり、創造的な働き⽅ などができなくなる。 スラックがあれば何かに新しい ことに挑戦できる。Google の 20% ルールなどが有名。
  142. 142. 142 ゆとりを作るためにも ほとんどのことに “No” と⾔う
  143. 143. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 143 残念なことに、素晴らしい実⾏のた めのコツは「No」とたくさん⾔う ことだ。 100 回のうち 97 回は「No」と⾔ わねばならず、多くの創業者はそう するのに意識的な努⼒を必要とする。 ほとんどのスタートアップは⼗分に フォーカスできるとはいえない。 - Sam Altman President, Y Combinator http://startupclass.samaltman.com/courses/lec02/
  144. 144. 144 No と⾔うことが多いので 良い PM は多少嫌われます (⾊々な⼈と戦う必要があります)
  145. 145. ⼀つのプロダクトですべての関係者を幸せにすることはできません。誰を幸せにするかを 決断して⾏く必要があります。 145 嫌われる理由: 全員を幸せにはできない 顧客 社内 関係者 社外 Partner • 要望に No • 機能追加に No • 要望に No • スケジュールに No • 協業に No
  146. 146. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 146 スタートアップの CEO の 最も難しい仕事は ⾃分⾃⾝の⼼の健康管理だ - Ben Horowitz @ Andreessen Horowitz http://techcrunch.com/2011/03/31/what%E2%80%99s-the- most-difficult-ceo-skill-managing-your-own-psychology/
  147. 147. 147 プロダクトマネージャーは プロダクトの成功に責任を持つ
  148. 148. 148 プロダクトが成功しなければ プロダクトマネージャーの責任
  149. 149. 149 PM はある意味 ”表現者” なので ユーザーからバッシングも受けます
  150. 150. Ignore the haters Your Psychology http://startupclass.samaltman.com/courses/lec20/ 150 あなた (PM) を嫌う⼈は出てくる
  151. 151. 151 ぶっちゃけ 精神的にも⾁体的にも疲れる
  152. 152. 152 そこで「嫌われる勇気」を持つ という精神論ではなく…
  153. 153. 153 体⼒がなくなると 気⼒がなくなるので メンタルのために 運動しましょう!!! 体⼒ 気⼒ 能⼒
  154. 154. 実⾏の部分で重要なのはモメンタムを維持することです。そしてモメンタムを維持しなが ら、プロダクトを改善するためのエンジンを作っていく必要があります。 154 まとめ:モメンタムを維持するために 偽の 仕事を しない 余裕を 作る メンタル の維持
  155. 155. なお、Y Combinator でよく⾔われる実⾏で重要なスキルは以下です。 155 追加:実⾏で重要なもの Extreme Focus Extreme Intensity Extreme Decisive ness フォーカス 強度 決定⼒
  156. 156. 4. チーム 156
  157. 157. 157 You are a product manager.
  158. 158. 158 You are a product manager. You are not a manager.
  159. 159. PM は正式な権限がない中で、コミュニケーション⼒を武器に良いプロダク トを出荷していく必要があります。どのようなコミュニケーションが最適 かはチームによって異なります。 コミュニケーションの例) • ロジックとデータ • プロダクトのビジョンや意義 • KPI の追跡と管理 • ⾮公式なコミュニケーション • 関係部署のパフォーマンスへの貢献 159 正式な権限がない中でコミュニケーションをしていく
  160. 160. 160 Overcommunicate with your team
  161. 161. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 161 物事は必ずおかしくなる - Ben Horowitz Andreessen Horowitz “Hard Thing about Hard Things”
  162. 162. 162 物事がひどく悪い⽅向へ進 んだとき、社員を会社に留 まらせる唯⼀の理由は、そ の仕事が好きということだ けだ。 - Ben Horowitz Hard Things Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/tcdisrupt/4640172908/
  163. 163. 163 物事が悪くなるときのためにも 早めに良いチームを作りましょう!
  164. 164. 164 他のノウハウは 他のセッションでどうぞ!
  165. 165. 5. 運 165
  166. 166. 166 当たるかどうかの運は天任せ
  167. 167. 167 ではなく、運をコントロールする
  168. 168. 挑戦回数と考え⽅ (antifragility) という⼆つのコントロール可能なもので、結果的に運を ある程度コントロールできるようになるのではないかと考えています。 168 コントロールできるものを使って運をコントロールする 挑戦回数 Anti fragile • ⻑く続ける • 量は質を⽣む • ポジティブなブラックスワン • バーベル戦略
  169. 169. とりわけ私が学んだことは、前向きに歩き つづけることだ。なぜなら、幸いなことに、 偶然がかならず役回りを演じるので、成功 の⼀つの重要な要素、たとえば打席に⽴つ 数、危険を冒す数、チャンスを捉える数が、 われわれのコントロール下にあるからだ。 失敗のほうに重みをつけてあるコイン投げ でさえ、ときには成功が出る。あるいは、 IBMのパイオニア、トーマス・ワトソンが ⾔ったように、「もし成功したければ、失 敗の割合を倍にしろ」ということだ 169 運を掴むためには「打席に⽴つ数」を増やす
  170. 170. • クラスの半分を壺の「量」(総重量)で 成績をつけるグループ • ⼀点の壺だけの「質」で成績をつけるグ ループ に分けたところ、評価が⾼い壺が出てきた のは量のグループだった。 170 量(試⾏回数)が質を⽣む
  171. 171. http://www.infocenters.co.il/lesley/multimedia/14629.pdf 171 偉⼈たちも⼤量の試⾏をしていた アインシュタイン 248 の論⽂ ダーウィン 119 の論⽂ フロイト 330 の論⽂ エジソン 1,093 の特許 バッハ 1,000 以上の作曲 ピカソ 20,000 以上の作品
  172. 172. https://www.quora.com/How-many-times-did-Google-pitch-before-finding-an-investor 172 最初に資⾦を調達するまでにピッチした回数も多い 350 回 40 回 76 回 200 回
  173. 173. 173 諦めずに数をこなすというのは重要 (スタートアップもどちらかというと早く諦めがち)
  174. 174. 174 でも失敗の回数を増やすことは 会社的に許されない…
  175. 175. 175 そんなときの理論的⽀援としての “Antifragile”
  176. 176. 176 Antifragile アンチフラジャイル
  177. 177. 177 Antifragile 予測可能な損失の範囲内で ⾮対称的なリターンを狙う
  178. 178. 凸状 (convex) になる trial and error (tinkering)。利得と損失の⾮対称性。不確実性や ボラティリティ、予測不可能性が⾼まることで得られる反直観的な利益。 178 Antifragile (抗脆弱性); Convex Tinkering 損失が予期可能な範囲で 小さなエラーを多数行う 大きな発見 (ポジティブなブラックスワン)
  179. 179. 179 スタートアップ的なプロダクトは ⾮対称的なリターンを狙う
  180. 180. 180 スタートアップは偏る、それも超極端に偏る Facebook たった⼀社の時価総額で 5 年間のすべてのスタートアップの Exit ⾦額の合計とほぼ同等
  181. 181. http://paulgraham.com/swan.html 181 スタートアップ業界における⼤成功 の『⼤』の規模は、予想の範囲を超 える。こうした予想の範囲というも のが先天的なものか後天的なものか は知らないが、とにかくベンチャー 投資リターンの最⾼が 1,000 倍にな るとは思わないものだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator Black Swan Farming
  182. 182. 182 予測ができないなら、 予測ができないことを利⽤すればいい By Nassim Nicholas Taleb
  183. 183. User:Husky 183 対称的 平均値=中央値 正規分布の世界 ⾮対称的 平均値≠中央値 べき乗則の世界
  184. 184. User:Husky 184 対称的 平均値=中央値 正規分布の世界 ⾮対称的 平均値≠中央値 べき乗則の世界 たった⼀つの事象が 全てに影響を与える
  185. 185. バーベル戦略では「超保守的」と「超積極的」な投資を⾏います。 185 Antifragile な投資⼿法: バーベル戦略 85 – 90% 超保守的な投資 15 – 10% 超積極的な投資 中くらいのリスクは取らない (結果、形がバーベルに相似)
  186. 186. 機能追加の判断の際にバーベル理論を応⽤してみると以下のようになると思います。 186 Antifragile な投資⼿法と機能追加: バーベル戦略 85 – 90% 顧客の要望や計画に沿った 機能追加や改善 15 – 10% 物凄く投機的な資源の投下 (跳ねたら凄い機能追加や改善)
  187. 187. 187 例)機能追加における良いブラックスワン 今やメイン機能の⼀つと も⾔えるタイムラインの 新しいバージョンは 2 ⼈ のエンジニアによる⼀夜 のハッカソンから⽣まれ たものだった。 King for a Day という⽇ を⽤意し、ランダムに選ば れた王様が全社員のリソー スを⽤いて 48 時間以内で あればどんな機能でも追加 できる
  188. 188. 運そのものはコントロールできませんが、コントロールできるものを使って結果的に運を 掴むということは可能かもしれません。 188 まとめ:運 挑戦回数 Anti fragile
  189. 189. 最後に 189
  190. 190. 190 PM 制は万能じゃない
  191. 191. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 191 組織デザインで第⼀に覚えておく べきルールは、すべての組織デザ インは悪いということだ。あらゆ る組織デザインは、会社のある部 分のコミュニケーションを犠牲に することによって、他部分のコ ミュニケーションを改善する。 - Ben Horowitz Andreessen Horowitz “Hard Thing about Hard Things” & “Programing Your Culture” http://www.bhorowitz.com/programming_your_culture
  192. 192. 192 すべての組織に PM が 必要なわけではない
  193. 193. 193 でも PM 制が増えると嬉しいです
  194. 194. 194 PM = mini-CEO
  195. 195. 195 PM が増えると Startup も増える
  196. 196. 196 プロダクトマネージャーになるために
  197. 197. Harvard Business School の Product Manager に関する授業。Boston Product Management Association のボランティアがメンターとして参加しています。 ※これらとは別に「Design Thinking and Innovation」という PM 向けコースもあります。 197 PM に必要なスキルセットはかなり多い
  198. 198. http://www.slideshare.net/joshelman/a-product-managers-job 198
  199. 199. 199 PM になるには ⻑く険しい道のりになりそう…
  200. 200. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 200 21歳の⼈が経験を積む⼀番いい ⽅法は、スタートアップを始め ることなのだ。だから、逆説的 ではあるが、スタートアップを 始めるための⼗分な経験がない なら、スタートアップを始める べきなのだ。これは普通の職に 就くよりも、はるかに効果的に 未経験を治療してくれる。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://www.paulgraham.com/startupmistakes.html (http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm)
  201. 201. 201 PM としての経験を積む⼀番いい⽅法は PM を始めることなのだ。 だから、逆説的ではあるが、PM を始め るための⼗分な経験がないなら、今か ら PM を始めるべきなのだ。
  202. 202. 202 サイドプロジェクトで プロダクトを作り始める
  203. 203. プロジェクトとしてうまく⾏ってから会社にしたスタートアップたちもたくさんいます。 プロダクト作りの途中で⾃分のやりたいことを⾒つけた⼈たちも⼤勢居ます。 203 “起業” を意識しないプロジェクトから始まった会社
  204. 204. Eric Ries ”The Lean Startup” 204 さらにビジョンを考えたくなったら起業という⼿も ビジョン 戦略 製品 ビジョンまで全部 やりたくなったら スタートアップ が⼀番いいかも
  205. 205. 205 スタートアップやプロダクトは “未来に関する⾃分だけの仮説”の具現
  206. 206. 206
  207. 207. 207 time 未来を正確に予測できる⼈など いないけれど、次の⼆つのこと だけは確かだ。 未来は今と違う、 だけど未来は今の世界がもとに なっている。 - Peter Thiel, Zero to One
  208. 208. 208 プロダクトマネージャーはプロダクトを通じて 誰も想像できなかった未来を創る
  209. 209. 209 0 からはじめる プロダクト マネジメント ≒ スタートアップ

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