ゼロからはじめるプロダクトマネージャー生活

1. ゼロからはじめるプロダクトマネージャー⽣活 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ October 24th, 2016 1

2. 2 ⾃⼰紹介: ⾺⽥隆明 (Takaaki Umada) Product Manager Technical Evangelist Director 本郷テックガレージ

3. 3 スタートアップのスライドをたくさん書いてます

4. 4 PM = mini-CEO

5. 5 PM = mini-CEO スタートアップの CEO の知⾒をプロダクトマネジメントに活かす

6. https://en.wikipedia.org/wiki/Product_life-cycle_management_(marketing) 6 今⽇は Product Lifecycle の最初の⽅の話をします PRD や MRD、アイデアを守る仕組みなど、Maturity Phase の話はしません。他のセッションで！この辺をカバー

7. 7 ※「スタートアップ」という⾔葉の補⾜

8. 特にスタートアップ (＝急成⻑) 的なプロダクトの話 888 短期での急成⻑を望む（スタートアップ）着実な成⻑を望む（スモールビジネス） Revenue t Revenue t 今回は急成⻑するプロダクトの話をします。着実な成⻑を望むスモールビジネスのプロダクトの話はしません。（どちらのビジネスが良い悪いというわけではありません。）

9. 9 起業の中のほんの⼀部が「スタートアップ」起業スタートアップ起業の中のほんの⼀部の形態がスタートアップなので、今回の話はすべてのプロダクトに適⽤できる話ではないと思います

10. 10 の知⾒を活かす 1,000 社以上のスタートアップを⾒てきた

11. http://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ 11 初期のスタートアップが成功するために必要な 5 要素 1. アイデア× 2. プロダクト× 3. 実⾏× 4. チーム× 5. 運

12. 1. アイデア 12

13. 13 スタートアップのアイデア＝急成⻑するアイデア

14. 14 急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア悪く⾒えるアイデア良いアイデアスタートアップにとって良いのは「悪いように⾒えて実は良いアイデア」

15. 15 良く⾒えるアイデアだけでは急成⻑できない皆から⾒ても良いアイデアや合理的に導けるアイデアは皆も狙うので急成⻑しづらい (普通は Facebook や Google などの⼤企業が先にやるか、後から追いつく) 良いアイデア

16. そのときトレンドになっている「良さそうなアイデア」を追ってしまうと、⼤成功するアイデアを逃してしまいます。 16 “良さそうなアイデア” を追いかけると⼤成功を逃す Next Next 出てきた成功例投資家や皆が探していたもの Next ??? 2009 – 10 年 2012 – 14 年

17. 17 急成⻑するスタートアップは今良さそうに⾒えるアイデアからは出てきづらい

18. 18 急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア悪く⾒えるアイデア良いアイデアだからここを狙う

19. https://austinstartups.com/finding-billion-dollar-secrets-95fb2b6489fb#.ndv3nqvup 19 世の中のコンセンサスがまだ取れていないけれど実は正しいアイデアを狙う

20. 20 賛成する⼈がほとんどいない、⼤切な真実はなんだろう？ - Peter Thiel

21. 21 悪いように⾒えて実は良いアイデア＝他⼈から⾒ると狂ったアイデアを探す

22. 22 狂ったアイデアの特徴: 秘密、おもちゃ、⼩さな市場秘密おもちゃ今はまだ⼩さい市場 • 「賛成する⼈のほとんどいない真実」 • ⼈に話すときに痛みを覚えるもの（バカにされる） • おもちゃのように⾒える些細なもの (かつての PC やスマホのような) • シンプルな機能 • 今はまだ⼩さいけれど急成⻑するかもしれない市場 • 今の社会的規範に反するもの

23. 23 例）秘密、おもちゃ、⼩さな市場 Google 1998 年当時は、「いかにサイトに滞留させて広告を⾒せるか」が当然のビジネスモデルだったところを、「どうやって早く Google から離脱させるか（検索結果を良くするか）」に集中した。 Airbnb 個⼈の⾃宅の空きスペースを他⼈に貸す、というアイデア。ホテル業界に⾒向きもされないような不合理なアイデアから始まった。 Facebook 世界で 10 番⽬の SNS であり、「市場も⼩さくお⾦のない⼤学⽣」が「お互いにストーキングをしながらくだらないことをする」サービスとしてリリースされた。秘密⼩さな市場おもちゃ

24. 24 本当に良いスタートアップのアイデアは簡単に⼈に⼿渡せるようなものではない（ので⼈にアイデアを話しても問題ない）

25. 25 ただし悪く⾒えるアイデアのほとんどは単に悪いだけ悪く⾒えるアイデア悪く⾒えるアイデアのほとんどはただ単に悪い (ので⾒分けるのが難しい)

26. 26 チェックリストと検証⽅法でチェックしてみてください

27. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 27 スタートアップは極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)

28. 28 難しい課題のほうが簡単

29. たとえば以下のようなものが困難な課題だと⾔われています。 http://paulgraham.com/schlep.html 29 難しい課題の例社会的に重要で困難技術的に難しい無意識に⽬を背けてしまう⾟い仕事

30. 困難だと思われている課題のほうが、⽀援してくれる⼈が多かったり、⼿付かずだったりして、結果的にスタートアップが簡単になるという逆説があります。 http://paulgraham.com/schlep.html 30 スタートアップは困難な課題のほうが簡単になる社会的に重要で困難技術的に難しい無意識に⽬を背けてしまう⾟い仕事⼿伝ってくれる⼈が多くなり、採⽤にも有利＆社員のモチベーションも⾼まる誰も挑戦しない苦⾏やアンセクシーな領域なので競争がない

31. 31 SpaceX ⽕星への⼈類の移住（社会的意義と技術的困難さ）

32. 32 HOTARU ⽔浄化システムで Living Anywhere の実現 AgIC Printed Electronics であらゆる場所に電⼦回路を

33. 33 Flexport 古い運輸業界の会社をインデックス⼀社⼀社を⼝説き落とす Stripe 僅かなコードで決済を導⼊可能決済という⾯倒な課題に挑む

34. Zero to One 34 Google でも他の会社でもより⾼給でより⾼い地位につける⼈が、20番⽬のエンジニアとして君の会社を選ぶ理由はなんだろう？ (Peter Thiel)

35. 35 難しい課題のほうが簡単

37. 37 “反直観的な“市場の選択も必要

38. Ironstone がスタートアップの価値を過去のデータを⽤いて予測したとき、 • 創業チームの良し悪しは 12% • その他のスタートアップの要因が 8% • スタートアップが参⼊するマーケットが 80% の影響を与えていたそうです。 http://www.nytimes.com/2013/06/24/technology/venture-capital-blends-more-data-crunching-into-choice-of- targets.html 38 マーケットの選択がスタートアップの成功を予測する Market Startup (itself) 参⼊する市場 80%

39. 39 でも既に⼤規模なマーケットは⼤企業が狙ってくる

40. 40 逆にスタートアップは今はまだ⼩さいけれど急成⻑するマーケットを狙う

41. 80 年代のコンピュータ関係スタートアップの IPO は、わずか⼆年違うだけで IPO できた企業の割合が⼤きく違っていると⾔われています。少しのタイミングの差が⼤きな差となります。 The Business of Venture Capital 41 市場に参⼊するタイミングも重要 IPO IPO 1983 年創業のコンピュータ系スタートアップ 1985 年創業のコンピュータ系スタートアップ 52% 18%

42. http://www.asymco.com/2015/04/14/personal-computer/ 42 チャート: PC の出荷台数 1983 年時点で急成⻑するかどうかは分かったのか？

43. http://cdixon.org/2015/05/12/exponential-curves-feel-gradual-and-then-sudden/ 43 指数関数的に急激な成⻑は最初はゆっくりと、その後突然伸びるように感じる

44. 44http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/ たとえば 1933 年 – 2014 年のカメラの台数は…

45. http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/ 45 省略しなければこう：ここ数年で⼀気に変化

46. http://www.kpcb.com/blog/2014-internet-trends 46 写真がシェアされる数も「徐々に→急に」

47. https://www.blackrockblog.com/2015/12/11/economic-trends-in-charts/ 47 近年はテクノロジの普及スピードが上がっている

48. 48 市場が今後急成⻑するかを知るには⾃分だけの「秘密」を知る必要がある

49. 49 ＆

50. 50 今はまだ⼩さいけれど急成⻑していて独占できるマーケットを狙う

51. 51 独占はすべての成功企業の条件なのだ。競争はイデオロギーなのだ。社会に浸透し、僕たちの考えを歪めているのが、まさにこのイデオロギーだ。 Photo by Steve Jurvetson https://www.flickr.com/photos/jurvetson/15448437356

52. 52 BIG PIECE OF A SMALL PIE 2012 revenue: $195.6B 2012 proﬁt margin: 0.2% 2012 revenue: $50.2B 2012 proﬁt margin: 21.0% Market capitalization: $112.4B Market capitalization: $393.8B All United States airline carriers combined 4 競争の激しい業界は利益率が少ない http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/

53. 53 BIG PIECE OF A SMALL PIE 2012 revenue: $195.6B 2012 proﬁt margin: 0.2% 2012 revenue: $50.2B 2012 proﬁt margin: 21.0% Market capitalization: $112.4B Market capitalization: $393.8B All United States airline carriers combined 4 独占している会社は利益率が⾼い http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/

54. 54 Google Apple Microsoft Amazon $98B $45B $52B $10B cash 40% gross margin 65% 78% 14% EVIDENCE OF NARROW MARKETS 17 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/ 独占企業の利益率は⾼く、その利益を使って更なるイノベーションが起こせ、さらに独占につながる

55. 競争は良いものと経済学では教えられがちですが、スタートアップは独占を狙うべきです。 Zero to One 55 競争と独占競争独占完全競争下では⻑期的に利益がほぼ出ない利益が⼤きい利益に余剰がないのでイノベーションに投資できない利益に余剰があるのでイノベーションに投資できるライバルとの⽣き残りを賭けて⾦儲けに集中せざるを得ないライバルを気にする必要が無いので、社会貢献やプロダクトに集中できる短期的な競争に⽬が⾏く⻑期的なビジョンが持てる競争を勝ち残った後はさらに厳しい競争が待つ -

56. Peter Thiel いわく、以下の 4 つの要因の組み合わせが独占を⽣みます。 56 独占のために必要なもの (Peter Thiel) プロプライエタリテクノロジネットワーク効果ブランド規模の経済

58. 反直観的なアイデアを選択することで、急成⻑するスタートアップ的なプロダクトにつながります。 58 アイデアのまとめ: 特に反直観的なものが多め不合理なアイデア困難な課題⼩さな市場の独占

59. 2. プロダクト 59

60. 60 プロダクトマネージャーはプロダクトの成功に責任を持つ

61. 61 プロダクトマネージャーはプロダクトの成功に責任を持つ戦略⽬標、売上、KPI… PM に課せられるものはそれぞれ異なる

62. 62 プロダクトの成功を考える

63. 63 プロダクトの成功を考える＝プロダクトでやらなくてもいいことも考える

64. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/21645928982 64 “プロダクト”という⾔葉にはユーザーと会社とのインタラクションのすべてが含まれる。あなたは卓越したサポートや素晴らしいセールスなどを提供する必要がある。 - Sam Altman President, Y Combinator http://playbook.samaltman.com/

65. たとえば以下のようなものも「プロダクト」と考えれば、プロダクトマネージャーが打てる⼿は多くなります。（実はプロダクトそのものじゃなくて、その周辺を強化した⽅が競争優位につながることも…） • コミュニティ • サポート • セールス • マーケティング • 説明⽂やドキュメント • 調達 • ⼈材 • etc 65 いわゆるプロダクト以外も「プロダクト」

66. 66 プロダクトから⼀歩引いて考える

67. 67 プロダクトから⼀歩引いて考える ≒ 戦略を考える

68. Eric Ries ”The Lean Startup” 68 プロダクトは戦略に従う: PM は戦略も考えるビジョン戦略製品 PM は戦略の視点も持ちながらプロダクトの最適化を⾏う（初期は特に全部プロダクトだけで解決しようとしない）ちょっとはみ出すつもりで

69. 69 Porter による戦略の 2 つの要素独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅ • 顧客は誰 • どのニーズ • 相対的価格に答えるもの • 特別に調整されたバリューチェーン • 制約とトレードオフ

70. 独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅ 70 戦略は顧客サイドと社内サイドの⼆つを統合するもの顧客社内この⼆つを統合するのが「戦略」

71. キャンバスやバリューチェーンをベースに⾃分たちの価値提案をモデル化すると、より整理しやすくなります。 Blue Ocean Strategy, Uncommon Services, マイケル・ポーターの競争戦略 71 戦略を考える：戦略キャンバスとバリューチェーン独⾃の価値：戦略キャンバス「ブルーオーシャン戦略」や「顧客サービス戦略」で提唱されているもの。提供する価値のメリハリと独⾃性を重視。価値の作り⽅：バリューチェーン各企業がどのような活動をしてバリューを⽣み出しているかをチェーン状に表現したもの。特に最近 IT ビジネスが広がるにつれて、バリューチェーンを再考する必要があると感じています。

72. 72 詳しくは「スタートアップの戦略＆ビジネスモデルの考え⽅」のスライドで

73. 73 戦略を決める ≒ やらないことを決める

74. 74 戦略（≒やらないこと）を考えた上でどういう⾵にプロダクトを作るか

75. 75 最もリスクのあるものから検証していく

76. https://backchannel.com/the-secret-to-moonshots-killing-our-projects-49b18dc7f2d6 76 Google X の標語

77. https://backchannel.com/the-secret-to-moonshots-killing-our-projects-49b18dc7f2d6 77 “How are we going to try to kill our project today!” 今⽇はどうやってプロジェクトを殺そう！

78. 78 リスクが最も⾼いのは顧客に価値を提供できる（＝顧客の課題を相対的な価格で⼗分に解決できる）プロダクトなのかどうか

79. Lean Canvas はスタートアップがビジネスモデルを整理するときに有効なキャンバスです。ここでも最初の検証項⽬は顧客と課題です。 79 Lean Canvas でも最初は顧客と課題の検証から ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル

80. 80 ⼀部の⼈が愛してくれるようなプロダクトを作る

81. 81Intensity of like #Users 多数の⼈にほどほどに好かれたプロダクトよりも、少数に愛されたプロダクトのほうが後々スケールする傾向にある

82. 82 愛されてれば⼝コミが起こる

83. https://www.youtube.com/watch?v=CxKXJWf-WMg 83 Focus on love, not like

84. 84 たくさんの⼈を少しだけ幸せにするよりも、少数の⼈を本当に幸せにしたほうが良い（Y Combinaor がいつもスタートアップに伝える原則の⼀つ） Paul Buchheit Creator of Gmail, Co-Founder of FriendFeed Photo by Thomas Hawk, https://www.flickr.com/photos/thomashawk/3408363329/

85. 85 Launch Fast

86. Comments from Lanchpad Photo by Joi Ito https://www.flickr.com/photos/35034362831@N01/1431818434 86 最初にリリースしたプロダクトが⾚⾯するほどひどいできでないというのなら、そのリリースは遅すぎたのだ - Reid Hoffman CEO, LinkedIn

87. 87 シンプルなものから始めてすぐにローンチして顧客の声を聞く

88. 88 ＆

89. 89 Do Things That Don’t Scale

90. スタートアップ初期の活動の中には、「スケールしないことをする」ことをしながら学んでいくことが推奨されています。 1. スケールしない⽅法で検証する 2. ユーザーを⼿動で獲得する 3. ユーザーのコンサルタントになる 4. ⾃分たちでセールスをする 5. ⼀度全ての製造過程を⾃分たちでやってみる 6. ⼤きなローンチやパートナーシップを避ける 7. 狂ったほど優れたサービスを提供して顧客を喜ばせる 90 スケールしないことをしよう

91. 91 スケールしないこと：作る前に仮説を検証する EC サイトを作る前に、販売店で靴の写真を撮って Web にアップして、注⽂が来たらその靴を買って配送する、というのを繰り返していた。 SF の⾃分たちのオフィスを泊まれるようにして、 Google に広告を出し、本当に⼈が申し込みをしてお⾦を払うか検証した。また NY で⼾別訪問を⾏い、部屋の写真を撮るなどしてユーザーのリスティングの向上を⼿助けした。デリバリーのインフラを作ったり、トラックを買ったりもせず、最初は Web ページを作り、⾃分たちの電話で注⽂を受けて、指定されたものをレストランで⾷べ物を買って、それを⾃分たちで届けていた。

92. 92 スケールしないこと：ユーザーと関わる各⼤学のための履修コースの⼀覧表を作成するのに多くの時間を割いて、学⽣たちが Facebook を⾃分たちのホームであるかのように感じさせるよう注⼒した。 Apple Store (店舗) に展⽰されてある Mac のデフォルトページを Pinterest に変更して、怒られるまで続けていた。またコミュニティに頻繁に顔を出していた。 β版を試してくれると⾔ったユーザーの PC を貸してもらい、⾃分たちで Stripe ⽤のコードを書いて実装して⼿渡した。

93. 93 スケールしないこと：作り⽅を知る数百の腕時計を⾃分たちの⼿で作ることで、「良いねじを調達することの重要さ」が分かり、のちに⼯場を通してスケールするときに気を付けるべき部分が分かった。最初の販売はショップへの 50 台の納品で、すべて⾃作で組み⽴てた。なお、発売初期、あまり売れ⾏きは良くなかった。⾃分たちでハードウェアの設計だけでなくルータの組み⽴てまでしていた。（これを YC では「Meraki をする」と呼んでいる）

94. 94

95. http://startupclass.samaltman.com/courses/lec08/ 95 初めて最初の数ヶ⽉は、⼿動ですべての初めての顧客に対して、毎晩最初のデリバリーはどうだったか、そしてどこで⾃分たち (DoorDash) のことを知ったのかを聞いていました。そしてすべてのメールはパーソナライズして送っていました。もし誰かが Orenʼs Hummus からチキンをオーダーしていたのを⾒れば、我々は「私も Orenʼs Hummus が⼤好きです。チキンはどうでしたか？どこで私たちのことを聞きましたか？」と書いていました。こうしたフィードバックは本当に価値があり、顧客もそれをとても⾼く評価していたのです。

96. 96 初期はセールスやサポートやオペレーションをするのも “⾃分”

97. 97 スケールしないことをすることがプロダクト作りに活きる

98. https://www.youtube.com/watch?v=SPd5vgXJ-R4 98 セールスは⼿厳しいフィードバックを与えてくれますが、「マーケティング」はそうではありません「なぜスタートアップはマーケティングでなくセールスにフォーカスすべきか」(WSJ) Jessica Livingston Co-Founder, Y Combinator

99. 99 “プロダクトあるある”としては…

100. 100http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 新規性が徐々に消える悲しみの⾕改善のリリース愚かさがクラッシュする偽の希望が⼩刻みに現れる約束の地に! 流動性の獲得 Y Combinator:The Process – スタートアップが通る道買い⼿の登場 TechCrunch によるイニシエーション

101. 101http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham 新規性が徐々に消える悲しみの⾕改善のリリース愚かさがクラッシュする偽の希望が⼩刻みに現れる約束の地に! 流動性の獲得 Y Combinator:The Process – スタートアップが通る道買い⼿の登場 TechCrunch によるイニシエーション超つらい

102. 102 ⼀気に跳ねなくて「銀の弾丸」を探しがちですが…

103. 103 プロダクトに銀の弾丸はないことが多い

104. Photo by Kevin Krejci https://www.flickr.com/photos/kevinkrejci/7975650317 104 この困難を乗り切るのに、何にでも効く銀の弾丸はない。あるのは鉛の弾丸だけだ - Ben Horowitz (Hard Things)

105. 105 ⼤量の鉛の弾丸を撃ち続ける

106. 106 プロダクトを良くするための「鉛の弾丸」を撃ち続ける製品の地道な改善顧客と話す • 顧客のほしいものを作り続ける • 品質を狂ったほどに追求する • 継続すること（継続性は競争優位の源泉の⼀つ） • セールス、サポートをとにかく続ける • フィードバックを貰い続ける

107. 107 Barrels & Ammunition http://startupclass.samaltman.com/courses/lec15/ 撃つ⽅向を決める良い”銃⾝”を持とう

108. 108 撃つ⽅向を間違えないために

109. 109 「数字で測れるものを作れ」 (シリコンバレーの格⾔)

110. 110 メトリクスを適切に設定する

111. 本来的にはプロダクトのビジョンや戦略に基づいた、独⾃のメトリクスを設定スべきといえます。以下は⼀時の各サービスのメトリクスです。その他、メッセージ系だと「⼀⽇あたりのメッセージ数」だけではなく「メッセージまでの返信時間」などもあったりします。メトリクスを決めるには、プロダクトがどういうものかを考える必要があります。 111 プロダクトのビジョンと戦略に基づくメトリクスを設定 Profile View Total Time of Reading

112. 継続率は類似のプロダクトの継続率以上を狙い、Churn は Annual で 7% 以下を狙うと良いと⾔われています。また B2B の場合は Revenue を⽤いるほうがよいときもあります。 112 選ぶ数字: 初期は Retention, Churn, Revenue あたり Retention 継続率 Churn 離脱率 Revenue 売上

113. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 113 シリコンバレーの重要な原則の⼀つに「数字で測れるものを作れ」というものがある。これはどの数字に集中するかを決めればその数字は向上するが、正しい数字を選ばないといけないということを意味する。なぜなら選んだその⼀つの数字だけが向上するからであり、概念的に隣接しているように⾒える別の数字は向上しないかもしれないからである。 - Paul Graham, Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/ineq.html

114. 良いプロダクト作りのためには、戦略、愛、KPI が必要と⾔えそうです。 114 まとめ：プロダクト戦略を考える愛されるプロダクトを作る適切な KPI を設定する

115. 3. 実⾏ 115

116. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092193106 116 スタートアップはモメンタムによって⽣き延びる

117. 117 Startups survive on momentum

118. 118 モメンタムを死守

119. 勢いと成⻑は多くの問題を解決してくれます。勢いがあれば⼈の⼼はチームから離れず、雰囲気も良いままさらなる成⻑に向けて⾛り続けることができます。 119 「モメンタム＝勢い」を保つために素早くローンチ⼩さなチャンクに分ける顧客と直接会う • ⾃分たちのためのモチベーションのために素早くローンチする • ⼤きな野望があっても正しいサイズの⼩さなプロジェクトに分割する • とにかく改善のサイクルを早める • 顧客の喜びの声を関係者に直接聞いてもらう • フィードバックを常に貰う

120. 120 モメンタムを削ぐボトルネックを⾒つけてそれをとにかく解決する（他のチームがボトルネックだったりしても何とかする）

121. https://www.youtube.com/watch?v=CxKXJWf-WMg 121 Never lose momentum

122. 122 「あー、モメンタムが落ちてきたな…」と感じたときにはもう遅い (たいてい創業者よりも現場のほうが早く気付く)

123. 123 ではモメンタムが落ちてきたときは？

124. 124 ⼩さな勝利を積み重ねる

125. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092193106 125 成⻑はすべての問題を解決する。成⻑不⾜は成⻑だけでしか解決しない。

126. Y Combinator では毎週 10% 程度の成⻑が求められます。もし 5% などになった場合は、何かが間違い始めているシグナルです。プロダクトができていないときはプロダクトの進捗率を測ります。 126 適切な指標を設定して成⻑し続けること 10 11 12 13 15 16 18 19 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8

127. 例えば週次で 10% 成⻑を続けていれば 10 ⼈だったユーザーは 1 年後には 1,420 ⼈が⽬標になります。この途中でボトルネックを感じたときにテクノロジで解決したり、マーケティングを⾏うようにすればよいとされます。ただし極⼒スケールしないことを続けることが重要です。 127 「成⻑率」は複利：初期は簡単、徐々に難しくなる 10 15 21 31 46 67 98 144 211 309 453 663 970 1,420 W1 W5 W9 W13 W17 W21 W25 W29 W33 W37 W41 W45 W49 W53

128. 128 そのためには（つまらないことだけれど）⾏動の基準を設定し、きちんと KPI の進捗の追跡をするこれは PM や CEO にしかできないこと

129. http://playbook.samaltman.com/ https://en.wikipedia.org/wiki/V8_engine 129 “プロダクトを改善するエンジン” が (Product Improvement Engine) CEO/PM の本当のプロダクトと⾔えるかも

130. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092193106 130 価値は実⾏から⽣まれる -Sam Altman

131. 131 偽の仕事をしない

132. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 132 時間を失う最も危険な方法は娯楽に時間を使うのではなく、偽の仕事をすることだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://www.paulgraham.com/selfindulgence.html

133. TV やゲームは娯楽なので、罪悪感やアラートが出ます。表⾯上は働いているように⾒える、メールを返したりするような仕事のことです。退屈なので働いたように感じますが、⼀⽇を振り返ったときに「実際には何も達成できていない」と思うのなら、それは偽の仕事であるとされます。例） • 多くのメールの返信 • 多くのイベント • 多くの PR • 多くのパートナーシップ • 競合調査 • 資⾦調達が不要なときの投資家との交渉 133 偽の仕事は罪悪感がないまま時間が浪費される

134. 優れたプロダクトを作る (コードを書く) 顧客と話す適度な運動⾷事睡眠それ以外はするな 134 Y Combinator 期間中に⾔われること

135. https://www.flickr.com/photos/techcrunch/5036849645/ 135 スケジュールがあなたのゴールを反映しているかを確認しよう Keith Rabois Ex-Squre COO Moritz へのアドバイス https://medium.com/@DanielleMorrill/warming-up-to-the-manager-s-schedule- e3ec18c7408e

136. 136 とはいえ PM は例外処理班

137. 137 とはいえ PM は例外処理班クレーム処理売上未達予算調整⼈員削減開発の進捗ダメですその機能をなくす管理システム壊れた突然の取材対応突然のお礼対応上司の無茶振りサポートチームへの講義 “荒らし”の対応突然の⽅針変更社員同⼠の喧嘩⽬標設定

138. 138 PM がボトルネックになりがち

139. だからこそ Slack(ゆとり) を作る 139

140. 140 スラック (ゆとり) を持とう

141. フォーカスすることでスラック（ゆとり）を作る余裕ができます。あえてスラックを作ることで、結果的にオペレーションの効率化が可能になる場合が多くあります。 141 スラックを意図的に作る⼤きな改善が可能になる効率性を追い求めているばかりでは⼤きな変⾰や改善を起こしにくいし、⾃由度がなければ変化に対応できなくなる。時間的ならびに認知的余裕を持たせることで、組織の⼤幅な改善が可能になる。 Tom DeMarco もゆとりを持つことの重要性を説いている (Slack, 邦題は「ゆとりの法則」) 例外や割込に対応できる例外や割り込みは計画を狂わせるが、⼗分なスラックがあることで計画を狂わせることなく対応が可能になり、結果的に効率化が可能である。とある病院では、あえて「使わない⼿術室」を設けることで緊急の⼿術に耐えられるようになり、⼿術件数が 7 〜 11% 増加した。失敗と挑戦ができるリスクをとれば必ず失敗は起こる。スラックがあればその失敗に対応できるようになる。逆にスラックがないのであれば、失敗するかもしれないチャレンジングな施策などのリスクを取りづらくなり、創造的な働き⽅などができなくなる。スラックがあれば何かに新しいことに挑戦できる。Google の 20% ルールなどが有名。

142. 142 ゆとりを作るためにもほとんどのことに “No” と⾔う

143. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 143 残念なことに、素晴らしい実⾏のためのコツは「No」とたくさん⾔うことだ。 100 回のうち 97 回は「No」と⾔わねばならず、多くの創業者はそうするのに意識的な努⼒を必要とする。ほとんどのスタートアップは⼗分にフォーカスできるとはいえない。 - Sam Altman President, Y Combinator http://startupclass.samaltman.com/courses/lec02/

144. 144 No と⾔うことが多いので良い PM は多少嫌われます（⾊々な⼈と戦う必要があります）

145. ⼀つのプロダクトですべての関係者を幸せにすることはできません。誰を幸せにするかを決断して⾏く必要があります。 145 嫌われる理由: 全員を幸せにはできない顧客社内関係者社外 Partner • 要望に No • 機能追加に No • 要望に No • スケジュールに No • 協業に No

146. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 146 スタートアップの CEO の最も難しい仕事は⾃分⾃⾝の⼼の健康管理だ - Ben Horowitz @ Andreessen Horowitz http://techcrunch.com/2011/03/31/what%E2%80%99s-the- most-difficult-ceo-skill-managing-your-own-psychology/

147. 147 プロダクトマネージャーはプロダクトの成功に責任を持つ

148. 148 プロダクトが成功しなければプロダクトマネージャーの責任

149. 149 PM はある意味 ”表現者” なのでユーザーからバッシングも受けます

150. Ignore the haters Your Psychology http://startupclass.samaltman.com/courses/lec20/ 150 あなた (PM) を嫌う⼈は出てくる

151. 151 ぶっちゃけ精神的にも⾁体的にも疲れる

152. 152 そこで「嫌われる勇気」を持つという精神論ではなく…

153. 153 体⼒がなくなると気⼒がなくなるのでメンタルのために運動しましょう!!! 体⼒気⼒能⼒

154. 実⾏の部分で重要なのはモメンタムを維持することです。そしてモメンタムを維持しながら、プロダクトを改善するためのエンジンを作っていく必要があります。 154 まとめ：モメンタムを維持するために偽の仕事をしない余裕を作るメンタルの維持

155. なお、Y Combinator でよく⾔われる実⾏で重要なスキルは以下です。 155 追加：実⾏で重要なもの Extreme Focus Extreme Intensity Extreme Decisive ness フォーカス強度決定⼒

156. 4. チーム 156

157. 157 You are a product manager.

158. 158 You are a product manager. You are not a manager.

159. PM は正式な権限がない中で、コミュニケーション⼒を武器に良いプロダクトを出荷していく必要があります。どのようなコミュニケーションが最適かはチームによって異なります。コミュニケーションの例） • ロジックとデータ • プロダクトのビジョンや意義 • KPI の追跡と管理 • ⾮公式なコミュニケーション • 関係部署のパフォーマンスへの貢献 159 正式な権限がない中でコミュニケーションをしていく

160. 160 Overcommunicate with your team

161. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 161 物事は必ずおかしくなる - Ben Horowitz Andreessen Horowitz “Hard Thing about Hard Things”

162. 162 物事がひどく悪い⽅向へ進んだとき、社員を会社に留まらせる唯⼀の理由は、その仕事が好きということだけだ。 - Ben Horowitz Hard Things Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/tcdisrupt/4640172908/

163. 163 物事が悪くなるときのためにも早めに良いチームを作りましょう！

164. 164 他のノウハウは他のセッションでどうぞ！

165. 5. 運 165

166. 166 当たるかどうかの運は天任せ

167. 167 ではなく、運をコントロールする

168. 挑戦回数と考え⽅ (antifragility) という⼆つのコントロール可能なもので、結果的に運をある程度コントロールできるようになるのではないかと考えています。 168 コントロールできるものを使って運をコントロールする挑戦回数 Anti fragile • ⻑く続ける • 量は質を⽣む • ポジティブなブラックスワン • バーベル戦略

169. とりわけ私が学んだことは、前向きに歩きつづけることだ。なぜなら、幸いなことに、偶然がかならず役回りを演じるので、成功の⼀つの重要な要素、たとえば打席に⽴つ数、危険を冒す数、チャンスを捉える数が、われわれのコントロール下にあるからだ。失敗のほうに重みをつけてあるコイン投げでさえ、ときには成功が出る。あるいは、 IBMのパイオニア、トーマス・ワトソンが⾔ったように、「もし成功したければ、失敗の割合を倍にしろ」ということだ 169 運を掴むためには「打席に⽴つ数」を増やす

170. • クラスの半分を壺の「量」（総重量）で成績をつけるグループ • ⼀点の壺だけの「質」で成績をつけるグループに分けたところ、評価が⾼い壺が出てきたのは量のグループだった。 170 量（試⾏回数）が質を⽣む

171. http://www.infocenters.co.il/lesley/multimedia/14629.pdf 171 偉⼈たちも⼤量の試⾏をしていたアインシュタイン 248 の論⽂ダーウィン 119 の論⽂フロイト 330 の論⽂エジソン 1,093 の特許バッハ 1,000 以上の作曲ピカソ 20,000 以上の作品

172. https://www.quora.com/How-many-times-did-Google-pitch-before-finding-an-investor 172 最初に資⾦を調達するまでにピッチした回数も多い 350 回 40 回 76 回 200 回

173. 173 諦めずに数をこなすというのは重要（スタートアップもどちらかというと早く諦めがち）

174. 174 でも失敗の回数を増やすことは会社的に許されない…

175. 175 そんなときの理論的⽀援としての “Antifragile”

176. 176 Antifragile アンチフラジャイル

177. 177 Antifragile 予測可能な損失の範囲内で⾮対称的なリターンを狙う

178. 凸状 (convex) になる trial and error (tinkering)。利得と損失の⾮対称性。不確実性やボラティリティ、予測不可能性が⾼まることで得られる反直観的な利益。 178 Antifragile (抗脆弱性); Convex Tinkering 損失が予期可能な範囲で小さなエラーを多数行う大きな発見（ポジティブなブラックスワン）

179. 179 スタートアップ的なプロダクトは⾮対称的なリターンを狙う

180. 180 スタートアップは偏る、それも超極端に偏る Facebook たった⼀社の時価総額で 5 年間のすべてのスタートアップの Exit ⾦額の合計とほぼ同等

181. http://paulgraham.com/swan.html 181 スタートアップ業界における⼤成功の『⼤』の規模は、予想の範囲を超える。こうした予想の範囲というものが先天的なものか後天的なものかは知らないが、とにかくベンチャー投資リターンの最⾼が 1,000 倍になるとは思わないものだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator Black Swan Farming

182. 182 予測ができないなら、予測ができないことを利⽤すればいい By Nassim Nicholas Taleb

183. User:Husky 183 対称的平均値＝中央値正規分布の世界⾮対称的平均値≠中央値べき乗則の世界

184. User:Husky 184 対称的平均値＝中央値正規分布の世界⾮対称的平均値≠中央値べき乗則の世界たった⼀つの事象が全てに影響を与える

185. バーベル戦略では「超保守的」と「超積極的」な投資を⾏います。 185 Antifragile な投資⼿法: バーベル戦略 85 – 90% 超保守的な投資 15 – 10% 超積極的な投資中くらいのリスクは取らない（結果、形がバーベルに相似）

186. 機能追加の判断の際にバーベル理論を応⽤してみると以下のようになると思います。 186 Antifragile な投資⼿法と機能追加: バーベル戦略 85 – 90% 顧客の要望や計画に沿った機能追加や改善 15 – 10% 物凄く投機的な資源の投下（跳ねたら凄い機能追加や改善）

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