カスタマーサポートのことは嫌いでも、カスタマーサクセスは嫌いにならないでください

1. カスタマーサポートのことは嫌いでもカスタマーサクセスは嫌いにならないでください Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ June 30th, 2015 1

2. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 2 このような（超成功した）企業の創業者たちは、セールスやカスタマーサポートといったようなことを自分たち自身でやっていた。 - Sam Altman President, Y Combinator http://blog.samaltman.com/super-successful-companies

3. 3 サポートの重要性が増している

4. なぜスタートアップにとってサポートは重要なのか 4

5. 5 カスタマーサポートクレーム処理をする =

6. 6 クレーム処理をする = カスタマーサポート

7. 7 顧客と話す= カスタマーサポート

9. 9 1⽇日あたりのサポートのキャパシティ 1⽇日当たりのサポート案件数 Airbnb のサポートのトレンド (Apr., 2010 – Oct., 2012)Airbnb のサポートのトレンド (Apr., 2010 – Oct., 2012) サポートキャパシティがサポート案件数を上回る（すべてのサポートに対応できるようになる）のは 2012 年に入ってから

10. 10 Airbnb のグロース (Apr, 2010 – Oct, 2012) (Google Trends) 急激なグロースが始まるのは 2012 年に入ってから

11. 11 Airbnb のグロースが始まったのは、しっかりと電話対応ができるようになって、顧客からの要望に応えられるようになってからだった 1日あたりのサポートのキャパシティ 1日当たりのサポート件数

12. Airbnb 創業者の Joe が、創業初期、頭に常にヘッドセットを付けているのを何度も見た。だって彼はノンストップでカスタマーサポートの電話を取り続けていたんだ。(Kevin Hale – Partner, Y Combinator) http://startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ http://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2014/03/20/airbnb-cofounders-are-billionaires/ 12

13. 13 グロースは十分なサポートができてからはじまる

14. 14 顧客満足度向上以外のサポートの 2 つの効用プロダクト開発収益

15. サポートを通してプロダクトのバグなどを知れるほか、顧客に関する定性的なフィードバックを得られ、プロダクトをよくしていくことができる。 15 サポートはプロダクト開発の要プロダクトの品質の向上顧客からのフィードバックを活用することで、バグや UX を改善し、より良いプロダクトを作るきっかけを得られる。顧客の欲しいものを理解する顧客からの定性的なフィードバックを活用し、考察することで、顧客の本当に欲しいものがわかる。アフターケアもサービスの一環プロダクトはそれを売って終わりではなく、プロダクトを使ってもらって顧客に何かを達成してもらうためにある。もしそれが達成できないのであれば、サポートの機能によって達成を支援すべきと言える。

16. 成功したスタートアップは狂ったようにサポートする Y Combinator の企業の中で成功と相関している一つのことは、創業者たちが彼らのチケットシステムに Pagerduty をつないでいることです。そして創業者が寝ている深夜でもユーザーからメールがあれば、1 時間以内に対応しています。スタートアップの初期には本当にそうしています。創業者たちはプロダクトが酷く悪いときには物理的な痛みを感じて、起き上がって修正したがるのです。彼らはバカなものを出荷したくないと思っていますし、もしそうなってしまったときにはとてもとても早く修正します。そこにはまさに、素晴らしいプロダクトを作るためのある種の狂気があると言えます http://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ 16

17. Slack は Twitter 上でもサポートを受け付けており、すべての顧客からの意見に目を通して Twitter 上で返信している。 17 Slack の Twitter 上での狂気めいたサポート

18. サポートにより顧客の満足度を高めると収益の増加の可能性が高まる。 18 サポートは収益の要使い続けてくれる（更新する）サポートも含めて良いサービスが提供できれば顧客の満足度やロイヤリティが高まり、契約を継続してくれる可能性が高まる。より上のサービスを使ってくれる満足度の高い顧客は、上位の機能を持つプロダクトを買ってくれたり（アップセル）、違うプロダクトラインを買ってくれたり（クロスセル）する。新規顧客を呼んできてくれる満足度の高い顧客は SNS やブログ、 Face to Face などで関係者にプロダクトを紹介することがある。そうした紹介は新規顧客獲得の要となる。

19. 満足してくれると競合に乗り換えずに、自社のプロダクトを使い続けてくれる可能性が高い。またほかの人に推薦する可能性やアップセル、クロスセルの可能性が高まる。 North American Technographics Customer Experience Online Survery, Q4 2011 (US) 19 満足してくれると使い続けてくれる可能性が高い -‐0.6 -‐0.4 -‐0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 良良い関係を結べている会社に対しては: 友達や同僚に推薦する可能性競合に乗り換える可能性その会社からほかの購買をしようと考える可能性

20. 20 実際にサブスクリプションビジネスの売り上げの 70 ‒ 95% は更新やアップセルから来る

21. サブスクリプション型はシート数拡大やアップセルなどの可能性が十分にあるので、アカウントあたりの売上は契約開始後にも伸びる可能性がある。 21 サブスクリプションは契約開始後も売上が伸びる契約開始アップセルクロスセルマーケティングによる接触シート数拡大 Profit(LTV‒CAC)

22. 22 Up-sell & Cross-Sell Negative Churn=

23. 離脱率を示す Churn rate の対義語として、Negative Churn が注目されている。Negative Churn はシート数の向上やアップセルなどで、アカウントあたりの収益がプラスになっていくこと。 23 Churn と Negative Churn の違い Churn 顧客の離脱率。獲得した顧客は一定数必ず離脱（解約）していく。年次の Churn Rate は 7% 以下を目指したい。 Negative Churn 顧客の逆離脱率。サブスクリプション型のビジネスは、契約後にシート数増加やアップセル、クロスセルの可能性があり、アカウントあたりの収益や顧客数が増えることがある。その際に Negative Churn が起こったという。

24. SaaS は特に契約後もアップセル、クロスセルのチャンスがあり、Negative Churn は収益に大きく直結する。 24 Negative Churn は収益に大きな影響一社当たりのProfit(LTV‒CAC) Negative Churn （更新だけでなく、 Upsell, Cross-sell を実現）離脱せず更新のみ Churn してしまい利益が出ないまま終わる

25. 25 Negative Churn が発生すると収益にどれだけプラスの影響があるのか

26. 毎月 10,000 ドルの新規顧客を獲得して、それぞれ月次の 5% Churn と 5% Negative Churn を繰り返したとした時、3 年後の収益の差は約 3 倍と、圧倒的な違いになる。 26 5% Churn と 5% Negative Churn の差は 3 年で3 倍 -‐ 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 -‐ 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 5% Churn で 36 ヶ月 5% Negative Churn で 36 ヶ月収益に約 3 倍の差

27. 27 そしてさらに満足度の高い顧客は新規顧客を呼んできてくれる

28. Edelman Trust Barometer によるリサーチ 28 84 が紹介から始まる B2B の購買プロセスの %

29. 「契約更新」「ネガティブチャーン（アップセル、クロスセル）」「新規顧客獲得」の 3 つの点から、サポートは収益の要となる。 29 つまりサポートによる顧客満足度向上は収益の要に契約更新 Negative Churn 新規顧客獲得

30. 30 グロースの請負人 = カスタマーサポートつまり

31. 31 Customer Support Customer Success そして時代は

32. Customer Support はもともと Customer Success を志向していたが、近年のビジネス環境の変化を受けて、顧客の成功をより職責の中心と置きつつある。 32 Customer Support から Customer Success へ Customer Support Customer Success 求めるもの顧客満足度顧客の成功態度リアクティブリアクティブとプロアクティブの両方利用状況顧客の声（問い合わせ、アンケート）顧客の声と利用状況のデータ、調査責任範囲顧客の悪い体験の改善顧客の悪い体験の改善と良い体験の提供サービスプロダクト販売後のアフターケアプロダクトの性能を引き出すサービス業務サポートサポート、顧客の学習の促進、拡大、アップセル収益コストセンタープロフィットセンター

33. 33 Customer Success が重要になってきた背景顧客体験の重視サブスクリプション顧客の大量データ顧客体験全体が差別化ポイントになってきており、購買前から購入後までを通した優れた体験を提供する必要がでてきているサービス業だけではなく、製造業も含んだサブスクリプションビジネスへの移行により、顧客と企業との関係が長期になってきているサーベイだけではなく、顧客の行動データなどが取得できるようになり、顧客に対する多彩な支援ができるようになってきた

34. 34 悪い体験の解消顧客に関わるすべての体験とライフサイクルの管理 Customer Support Customer Success

35. http://www.gainsight.com/blog/infographic-‐diagnosing-‐churn 35 24 の Churn Rate の削減が行えており、成長に大きな貢献をしている専属の Customer Success チームを持つ企業は %

36. スタートアップだからこそ Customer Success の機能を持つことで、大企業や競合より先んじることができる。 36 スタートアップには Customer Success の視点が必要プロダクトを迅速によくできる顧客に対して積極的に関わることでプロダクトをこれまでにないスピードで改善できる。特に初期においては、顧客と直接関わりながらプロダクトの方向性を決めていく必要があるので、その際に Customer Success の視点が必要になる。卓越した対応ができる新しいサービスを展開するスタートアップは顧客のことを最も知ることができるだけでなく、顧客がまだ少ないため、顧客に対して個別に深いサポートを提供することもでき、顧客の成功を最も手伝いやすい環境にある。実際に個別に対応したほうが顧客の満足度は高くなるという研究結果がある。たとえば初期の DoorDash は、サービスを利用したユーザーに対して「チキンは美味しかったですか」と個別にメールを送って、フィードバックを得ていた。最高のサービスが競合優位性に既存のサポートの仕組みなどがないスタートアップは、組織全体にわたるホリスティックな CS を実現でき、それによって競合優位性を獲得することができる。

37. 高成長を実現するにはセールスとカスタマーサクセスの両方が必要。セールスについては別スライドで解説する。 37 高成長のための両輪: セールスとカスタマーサクセス • 新規顧客の獲得 • 既存顧客の維持とロイヤリティの向上セールスカスタマーサクセス高成長を実現する為に

38. 従来から実は重要だったカスタマーサポートは、ビジネス環境の変化によりこれまで以上に重要になってきており、さらに顧客の成功を支援する必要があるなど、その職責が増えつつある。本スライドでは、そのカスタマーサクセスに関する概要を紹介する。対象は B2B の SaaS プロダクトを想定している。ただし B2C のプロダクトの一部にも適用できるナレッジは多々あるものと思われる。タイトルは井上達夫「リベラルのことは嫌いでも、リベラリズムは嫌いにならないでください」より。井上達夫の法哲学に関する良い入門書となっており、同時に現在の政治的問題に対する視座をあたえてくれる。 http://www.amazon.co.jp/dp/4620323098/ 38 対象読者は B2B, SaaS を想定、ただし B2C も相似

39. スタートアップの Customer Success 戦略 39

40. ここではスタートアップの Customer Success 戦略を定める上での大きな三つの柱について解説する。 40 スタートアップの Customer Success 戦略顧客と顧客にとっての Success を定義するサービスレベルを下げるサービスに合った企業文化を培う

41. 顧客に成功してもらうためには、ターゲットとする顧客と顧客の成功の定義を行い、それまでの道筋を決める必要がある。 41 1. 顧客と顧客にとっての Success を定義する理想的な顧客像を定めて共有する Nichole Elizabeth DeMeré によれば、CS の最も大きな間違いは、間違った顧客を引きつけてしまうこと。理想的な顧客像をセールスチームと共有しておき、適切な顧客を獲得することで Customer Success はより効率的に行える。逆に適切な顧客でない場合、どんなに頑張っても顧客の Success を達成することはできない。顧客にとっての Success を定める理想的な顧客がどのような課題を持っており、どうすれば Success を達成できるのかを定める。ここでの間違いは、自社にとっての Success を定めてしまうところ (上位の機能を使ってもらう、など)。あくまで顧客にとっての Success を定めること。 Success までの経路を定める顧客がプロダクトを受容してからどのようにして Success を達成するのか、標準的なシナリオを考えて、そこまでに障害があるのであればなんらかの方法で障害を排除する。

42. 42 適切でない顧客を獲得してしまった場合、 Customer Success の達成は難しい（ので、セールスとの連携は重要）

43. すべてにおいてサービスレベルを高く保つことはできない。顧客に合わせてサービスレベルを落とすところを決める。そして高いサービスレベルのものは最高を目指すこと。 43 2. サービスレベルを落とす顧客が求めるものにフォーカスどんなに資源の豊富な大企業でも、すべての顧客をすべてにおいて満足させることはできていない。資源の少ないスタートアップはなおさらである。すべてに卓越することをまず最初に諦めること。理想とする顧客が本当に求めるサービスだけにフォーカスする。それ以外のサービスは「やめる」のではなく「質を低くする」。単純にやめることよりも、質の低いものを提供するのは心理的には難しい。満足度は最高を目指すフォーカスするもののサービスレベルは最高を目指すこと。ほどほどの満足度では顧客の維持や紹介による新規獲得は望めない可能性が高い。期待値を調整する顧客満足度は顧客の事前の期待水準に対して、実際の体験を通して感じた知覚水準が上回るかどうかで決まる（期待-不一致モデル）。事前にサービスの期待値に対して適切なコミュニケーションが行われていないと、顧客ではない顧客を呼び込んでしまうばかりか、理想的な顧客に対してどう頑張っても満足度は上がらない。また時には顧客からの高い期待値に対して No という必要がある。

44. すべてが最高を諦めて、一部のサービスの質を低くすることで、コストを抑えながらターゲットとする顧客の求めるサービスを提供することができた。 Francis Frei, Uncommon Service 44 例) Commerce Bank 従来の銀行 Commerce Bank 顧客層全員既存の銀行のサービスに不満を持つ人たち営業時間月曜から金曜、 10:00 ‒ 16:00 月曜から金曜は 7:30 ‒ 20:00、土日も全サービススタッフ業務処理能力は高いがコミュニケーション能力は並フレンドリーだが業務処理能力は並かそれ以下預金金利普通地域最低水準取扱商品なるべく多く当座預金 1 つだけ 1 2 3 4 5 営業時間接客態度金融商品の種類金利 CB の標的顧客が最重視 CB の標的顧客が最軽視

45. すべて中程度のサービスを提供しようとするのは楽。顧客の本当に求めるものを理解する努力も必要なければ、決定に関するリスク回避が行えて心理的にはやりやすい。また、競合とのギャップを分析し、改善するのも中程度のサービスに至る道と言える。ただしその道は凡庸への道であり、中程度のサービスを提供しようとしたときは注意したほうが良い。 Francis Frei, Uncommon Service 45 「すべて中程度」は顧客のことを考えずに行える顧客が最重視顧客が最軽視すべて中程度

46. 事例をベースに考えると、顧客満足度は最高点をつけないと意味がない。サービスサイエンスによる顧客共創型ITビジネス 46 さらに満足度は最高でないと意味がないゼロックスの例 2000 年代前半にゼロックスが行った調査では「満足した」と答えた顧客のうち、実際は 75% もの顧客が離反していた。一方で「とても満足した」と答えた顧客の契約継続率は「満足した」と答えた顧客の 6 倍だった。ある航空会社の例「とても満足」の評価だった顧客の再利用移行は 80% 以上だったが、「満足」の顧客は 30% に満たず、その値は「普通」「不満足」と大差なかった。満足度最高 (5 点満点中 5 点や 10 点満点中 8, 9 点)を目指すサービスレベルを設定すること

47. ウォルマートや IKEA といった、業界内で特殊な位置を持つ企業もすべての顧客の要件に応えようとはしていない。特にスタートアップは成長しそうな新たな顧客層にフォーカスすると良い。 Francis Frei, Uncommon Service 47 サービスレベルを顧客に応じて落とすことが卓越の 1 2 3 4 5 低価格幅広いジャンルの品え地方での利便性価格の安定性品質郊外での利便性同種商品の選択肢の多さ買い物の手伝い店の雰囲気ウォルマート個人商店シアーズ (百貨店) ウォルマートの顧客が最重視ウォルマートの顧客が最軽視 1 2 3 4 5 変化する力！楽しさ！自由！店舗の娯楽性！家具の耐久性設置の容易さ販売員の説明店舗の立地 IKEA の標的顧客が最重視 IKEA の標的顧客が最軽視新たな顧客層が求めたもの

48. 日本でも QB House などが意識的にサービスレベルを落として展開し、事業を成功させている。 48 日本の例) QB House 従来の銀行 QB House 顧客層全員素早く髪を切りたい人散髪の所要時間 1 時間前後 10 分場所点在駅近やオフィス街など便利な場所商品数普通 1,000 円のみ水周りシャンプー、髭剃りなし（吸引のみ） 1 2 3 4 5 散髪の所要時間場所商品数水周り QB の標的顧客が最重視 QB の標的顧客が最軽視

49. 49 良いサービスはプロダクトから採用に至るまで組織全体で設計されている

50. 良い CS は組織全体の文化によって支えられている。文化は一朝一夕に作られるものではない。文化は特に顧客と触れ合う社員の咄嗟の判断に現れる傾向にある。 50 3. 文化採用と維持文化にあった採用を行う。時にはその文化への適合性を見るために、特殊な面接などをする会社もあれば、特にスタートアップでは文化との適合性を重んじて採用を遅らせるケースもある。また採用した人に働き続けてもらうためへの仕掛けや評価システムも文化を醸成する一端である。働き方顧客と触れ合う社員に対して、十分な裁量権が与えられているかどうかや、マニュアルの有無、例外にどこまで対応可能かどうか、どういう行動が評価されて、どのような行動が罰せられるのかなど、日々の働き方が文化を醸成する。文化は特に意思決定者がいないときの、現場個別の意思決定の拠り所になる。細かな規則企業文化に重要だと思われることについては、どんなに細かいことでも規則を作ることで対応しているところが多い。たとえばバトンルージュクリニックでは、「5 ‒ 10ルール」を作り、自分から 10 フィート以内にいる人と視線を合わせ、5フィート以内にいる人には声を発して挨拶することを義務付けた。

51. 企業文化は簡単には醸成できないからこそ、簡単には真似できず、長期にわたる競争優位性の源泉となる。そしてその醸成には単発の仕組みではなく、組織全体のホリスティックなアプローチが必要。 51 成功した企業の文化はそれぞれが特有で真似できない IDEO 同社の文化である「創造性」を機能させるため、以下のような取り組みを行っている。 • オフィスの座席は決まっておらず、好きな場所に作業スペースを作る • オフィスの中央に工業デザインに必要な部品のある「テックボックス」を設置 • 常にガラクタのようなものを作り、ヒントを得る作業場 • ブレインストーミングの進め方 • 「大雑把に、素早く、正しく」がモットーで、失敗を歓迎するザッポス顧客に幸せを届けるために、返品を無条件で受け付け、顧客の望む靴の在庫がなければ競合も紹介する。コールセンターで顧客に割く時間の上限はなく、台本も用意しておらず、現場に対する権限移譲が行われている。また失敗を犯していないことは保守的とみなされ減点材料になる。 2005 年にオフィスが遠距離で移転したときも、コールセンターのスタッフの 80% がザッポスで働き続けるために自宅の引越しをした（時給は 13 ドルのまま）。ジェットブルージェットブルーの「空の旅に人間性を取り戻す」という使命を達成するために、顧客への奉仕文化を根付かせている。たとえば操業しても間もない頃、月に一度は創業者の David Nielman が客室乗務員として旅客機の中で働いていた。そうすることで利用者を観劇させていただけではなく、ジェットブルーの顧客への奉仕文化のメッセージを放っていた。

52. 52 Customer Success の実現には設計と文化を組み合わせたホリスティックなアプローチが必要

53. 53 スタートアップなら過去の慣習や組織に囚われず Customer Success に対するホリスティックなアプローチが可能

54. プロセスや課題はスタートアップの状態によって異なるので、それぞれフェーズに分けて解説する。ただし通底する Customer Success の基本は同じのため、CS の基本の解説から始める。 54 フェーズ分けして考える Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 状態プロダクトの開発プロダクトの検証顧客数拡大 Product/Market Fit 急激なスケール ARR ∼ 1,000,000 円 ∼ 10,000,000 円 ∼ 30,000,000 円 ∼ 100,000,000 円 ∼ 300,000,000 円 CS 従業員数 0 0 0 - 1 2 - 5 6 - 20 検証する主な仮説ユーザーの課題が解決できるプロダクトであるユーザーが愛してくれるプロダクトである維持可能なモデルである収益に十分貢献できるスケールできる直面するCS の主な課題 • 顧客の課題を理解する • 課題を解決できているか • プロダクトのファンを作る • Retention の向上 • Churn の減少 • 顧客内の利用者の増加 • 高まる期待値への対応 • Negative Churn • サポートの効率化 • チームの構築（採用、報酬体系）例 - - - - DoorDash, Slack Customer Success の基本

55. Customer Success の基本 55

56. Customer Success の最重要なミッションは、顧客に成功にいち早くりついてもらうことである。そのために Customer Success の基本動作と考え方を知る必要がある。 56 Customer Success の基本的な動作と考え方を知るサポートタイプ Customer Journey 社内設計

57. Support Type 57

58. そこそこの大きさの企業では、サポートの種類によって担当が異なることがある。 58 サポートの内容別の分類カスタマーサポート使い方がわからないなどのほか、課金がされていない、プロダクトが届いていない、Web ページに間違いがある、など、顧客に関する技術的な問い合わせ以外について受け取る。問題がある場合はプロダクトマネジメントグループに報告したり、自社の QA ページに問題の掲載を行う。テクニカルサポート技術的な問題が起こったときや、バグの技術的な調査などを行う。技術的な不備が見つかった場合はプロダクトマネジメントグループに報告し、プロダクトの修正を行ってもらう。パートナーサポートもし重要な提携パートナーなどがいれば、専属でそのパートナーの支援を行うパートナーサポートを置くこともある。

59. サポートに求められているのは、顧客の声をそのまま関係部署に届けるだけではなく、そこから得られる洞察を届けること。 59 顧客の声を届けるだけでなく、洞察を届ける Voice / Fact Insight

60. これまでのカスタマーサポートとは異なり、Customer Success はリアクティブ（受動的）な対応とプロアクティブ (能動的) な対応の療法を行う。 60 対応別の分類: Reactive & Proactive Customer Success リアクティブ対応プロアクティブ対応問い合わせがあり次第対応する。 • コールセンター • メール問い合わせ • チャット問い合わせ顧客が困りそうなところの解決など、顧客に積極的に関わっていく。 • 調査やデータ分析 • トレーニング

61. カスタマーからの問い合わせがあるのは、基本的に何か問題があるときや困っているときである。適切に対応する必要が出てくる。 61 リアクティブ対応の基本: 顧客の感情に対応する顧客の感情と課題を理解する顧客の課題だけではなく感情も理解するよう努めること。多くの場合、顧客は怒っているのではなく困惑していることが多い。例) Wufoo の顧客の感情感情をマイナスからプラスに顧客がマイナスの感情を持って問い合わせてきている場合、まずはプラスの感情、もしくは少なくともニュートラルな感情に持って行く必要がある。そうしないと「お客様とサポートが一緒になって同じ課題を解決する」という共通認識を持てず、課題の解決が遅れてしまう。企業内でたらい回しになった上で最終的にサポートに来るケースもあり、すでに問題とは異なるところで憤りを感じている場合もあるので注意する。成果だけではなくプロセスも大事サービス品質には結果品質と過程品質がある (小野, 2010)。そしてサポートにおける顧客の満足度の多くは過程品質に依存している。顧客の課題を解決する、という成果だけではなく、顧客ときちんと対話しながら解決に持って行くことが満足度を高めることにつながる。Confused Angry Panicked Excited Upset Worried 44% 4% 22% 11% 8% 12%

62. トラブルに遭わなかった顧客よりも、トラブルに遭って、そのトラブルが万全に解決できた顧客の方が満足度は高くなる。 JD パワーアンドアソシエイツ 2003 年米国ホテル顧客満足度調査 62 トラブルがきちんと解決されれば満足度が上がる 749 612 0 200 400 600 800 1000 トラブルに一度も遭わなかった顧客トラブルに遭った顧客顧客満足度 (1,000 点満点) 807 734 661 585 0 200 400 600 800 1000 10 (満点) 8 - 9 6 - 7 5以下顧客満足度 (1,000 点満点) トラブルに遭ったとき/遭わなかったときの顧客満足度トラブル解決に対する評価と全体の顧客満足度

63. リアクティブサポートでほとんどの時間を費やすのは例外的な事象である。例外的な顧客に時間を費やすことも多いが、例外的な事象から学べることもある。画像は IDEO HCD Toolkit より 63 注意: サポート時間はごく少数の顧客に費やされる例外が起こった原因を解明する例外や計画外のことだからといって放置はせず、原因を解明する。プロダクトが悪かった優先順位をつけて修正をかける適切でない顧客だったマーケティングやセールスのやり方が悪い可能性がある社内のプロセスが悪かった顧客がプロダクトの問題とは別のところ（たらい回しなど）に怒りを感じている場合は、社内のプロセスに問題があるかもしれない例外情報を共有する例外的な事象に対するナレッジを社内でためていくこと。たとえばプロダクトに関してだけではなく、ライセンスに関する問題やプロセスの問題点、蓄積していく。また極端なユーザーからの意見は、今後のプロダクト開発に有効な示唆を与えてくれることがある。ときには顧客に No という常に顧客が正しいわけではなく、顧客の期待に添えないときは真にそう答えること。どんなに資源があっても、すべての要望に応えることはできない。そうした場合は Refund などで対応することも検討する。ただし顧客に No と言うこととサポートの怠慢とは紙一重であるので注意する。

64. 様々な進歩を背景に、サポートはよりアクティブな動きができるようになってきている。 64 Proactive Support ができるようになってきている SNS などの出現により、顧客へのリーチ手段がより継続的かつ多彩に Web やアプリの発達により顧客の行動データがより精緻に取得できるように満足した顧客の声がより広がりやすい状況が整いつつある

65. Consumer Attitudes to Proactive Customer Service, September 2013 65 87% US の大人のが組織や企業からのプロアクティブなコンタクトを求めている

66. Customer Success の目的は顧客に成功してもらうことで、受動的なだけではいけない。プロアクティブに様々な形で顧客の成功を支援することができる。ただしすべてをやろうとはしないこと。 66 顧客の成功に対するプロアクティブサポートの手法フィードバックを積極的に集める待つだけではなく、こちらから取りに行く。新規登録後、久々のログイン後、サービス利用後など、フィードバックを積極的に求める (DoorDash のように)。データの活用 Web やアプリは利用者の利用動向のデータを取得しやすい。利用状況のデータなどをもとにプロダクトチームへと洞察を返す。 Social Active Support SNS 上で自社プロダクトや競合製品で困っている人がいたらヘルプを行う。またサイト内チャットなどでリアルタイムサポートを行う。勉強会やイベントの開催顧客に対して学習の機会を提供する勉強会やイベントの開催。ハンズオントレーニングなど。 CGM によるサポートフォーラムやナレッジベースなどの設置により、ユーザー同士がサポートする仕組みを作る。 Q&A やトレーニングマテリアル Q&A やトレーニングマテリアルを用意して、セルフサービスでの問題解決を支援する。またこれは購入前顧客に対して安心感を与えるマーケティングにもなる。

67. 問題（成功ではなく）に対してのサポートにもいくつかの段階がある。どれを行うかは問題によって異なるが、分類として持っておくと便利である。 https://experiencematters.wordpress.com/2011/02/07/the-6-levels-of-proactive-support/ 67 問題に対するプロアクティブサポートの 6 段階無視受動的反応警告自己治癒無効化回避問題が起こる前に、問題を予知して修正する顧客が気付く前に問題に気づき、解決策を提供する顧客が文句を言う前に解決への道を示す問題が起こる可能性について事前に伝える顧客が文句を言ってから対応する問題が起きても何もしない

68. Customer Journey 68

69. 顧客が Success に至るまでの道筋（ジャーニー）を整理し、関係部署間で合意を行う。これはプロダクトによって異なる（購買までの Journey は Google やサービスデザインの手法などを参照） Totango: http://www.totango.com/resources/create-customer-journey/ Forrester Research の Customer Journey モデル 69 顧客が Success に至るまでのジャーニーを整理する Sales セールス Adoption 受容 Expansion 拡大 Optimization 最適化 Transformation 変革 Totango のモデル Forrester - Gainsight のモデル

70. プロダクトや顧客の性質によって、どこでプロセスが止まりやすいかを積極的に発見し対応していく必要がある。何かのステージで止まって顧客が成功にたどり着けないのなら、そこは問題があり、 Customer Success チームがなんらかの対応を行う必要がある。 70 ボトルネックを特定しスループットを上げる対応を行う Expansion (拡大) Adoption (受容) Optimizatio n (最適化) Transforma tion (変革) Sales (営業) • チュートリアル • 使い方のQA • 既存サービスからの移行(データなど) • カスタマイズ • ドキュメント • 利用者向けトレーニングの提供 • 管理者向けトレーニングの提供 • フリートライアル • 期待値のコントロール • ペイメントプロセス • プロセスコンサルティング • カスタマイズ • パートナー紹介 • コンサルティング • そのほかの効率化支援対応の例

71. ライフサイクル全体を管理し、責任を持つのが Customer Success チームの役割となる。 71 Customer Successはライフサイクル全体に責任を持つ Expansion (拡大) Adoption (受容) Optimizatio n (最適化) Transforma tion (変革) Sales (営業) Customer Success チームの責任範囲

72. 社内設計 72

73. Customer Success 部隊は様々な組織と関わることになる。特にセールス、マーケティング部隊との関連は密接で、かつ顧客の声をプロダクトマネジメントチームに届ける必要がある。 http://www.slideshare.net/a16z/go-to-market-bootcamp-for-startupsなどを参考 73 Customer Success に関わるロールと組織 Marketing Content Marketing Marketing Operation Product Marketin g Demand Generati on Commu nication Sales Business Development Sales Operation Partner Sales Field Sales (& AM) Sales Develop ment (Inside) Customer Success Customer Success Management Support Operation Custome r Service Technica l Support Partner Support • Lead Generation • Freemium での購入 • Lead Generation • 新規顧客獲得 • 契約更新とシート数向上 • アップセルやクロスセル CRM / Internal Communication

74. 74 役割と位置づけ Marketing Sales Customer Success Product Management Product Management IT / Operation Customer

75. 効率的にデータを集めたり、ユーザーとの関係性を強めるためには現代的なツールを使うと良い。最近はスタートアップにも使いやすい様々なツールが提供されている。 75 ツールの導入で高品質化と効率化 Customer Service Intercom CRM 機能からサポート機能まで。優遇あり。 Olark Web にチャットを追加 UserVoice フィードバック受付や問い合わせ受付機能の追加。優遇あり。 Zendesk カスタマーサポートの生産性を向上。優遇あり。 Help Scout メールでのサポート案件をチームで共有 FullStory ユーザー操作の記録や解析 Analytics Mixpanel イベント追跡やコホート分析など Heap Web やアプリ上での行動計測 Keen IO ログの収集、分析、可視化 Segment 複数の分析サービスを統合

76. Customer Success はリアクティブなサポートを行うだけではなく、積極的に顧客と関わり、顧客の成功を支援する部隊である。 76 まとめ: Customer Success の基本サポートタイプ Customer Journey 社内設計

77. Phase 0: Proactive Support 77

78. 78 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html 初期の顧客を幸せにしようと尽力したスタートアップが行き詰ってしまったことを見たことがない http://paulgraham.com/ds.html

79. 79 スタートアップ初期は、顧客から愛されるプロダクトを目指す

80. 80 スタートアップ初期は、顧客から愛されるプロダクトを目指す

81. 81 スタートアップ初期は、顧客を愛する会社を目指す

82. 82 Proactive! Proactive! Proactive! そのためには

83. 初期は顧客も少なく、データも取りにくいので、顧客の反応を待つよりも顧客に積極的に働きかけるほうが良い。 83 初期は reactive より proactive に動く顧客からの反応が少ない多くの顧客はフィードバックをリクエストしてもなかなか返してくれない。もともとフィードバックを返してくれる人は、大きな不満を持つ人か、とても満足している人の二極なのでデータがないデータが来ることをリアクティブに待っていても、顧客が少ないときにはアプリ上での顧客の行動データが十分に集まらない。エンジニアリングに集中しがちリアクティブに待つだけだと、顧客による検証ができていない機能などを差し置いて、新しい機能の追加などエンジニアリングに集中してしまいがち。

84. 84 Talk to Users 顧客と話そう

85. スタートアップの初期には reactive なサポートよりも proactive な支援を心がける。特に初期にどのようなサポートを行っているかは、企業文化に大きく影響する。 85 Proactive に動く方法 Proactive Support Feedback Product Dev.

86. 顧客をプロアクティブに支援する 86

87. 初期段階のプロダクトは不完全であることが多い。そのため顧客が一定の success にたどり着いていない場合は、プロダクト以上のことができないかを考えて行動してみる。そうすることで、プロダクトの改良ポイントがわかることも多い。例えば以下のようなスタートアップはプロダクトの足りないところを手作業で補っていた。 87 プロアクティブな支援: プロダクト以上のことをするインストールの手間がまだかかる時期に、創業者の兄弟は Stripe の利用の許可をとったユーザーに対して、創業者自身がインストールをして回っていた。 Airbnb のサイトに掲載される写真をよくすれば良いのではと気付いた時、創業者たちは NY に毎週のように飛んで、自分たち自身で貸し手の家の写真を撮影して回っていた。初期の DoorDash には十分なシステムがなかったので、Square を使って決済を行い、Google Docs で注文状況をトラックしていた。また Apple の Find My Friends 機能を使い、ドライバーの現在地を確認していた。

88. 88 Make something people want Do Things that Don’t Scale スケールしないことをしよう

89. プロアクティブにフィードバックをもらう 89

90. 顧客からの反応を待っていないで、こちらから能動的に動くことでスタートアップの最大の資源である時間を節約しながらプロダクトをより早く改良できる。「待つ」という時間を極力減らすこと。 90 フィードバックを早くもらうには Proactive に動く顧客 Startup Visit / DL 待ち開発待機利用 Product 10 営業日フィードバック改良 Visit / DL を積極的にお願いする開発待機利用したらすぐにフィードバックを依頼フィードバック改良 5 営業日 Reactive な場合 Proactive な場合

91. フィードバックをもらいに行くのは恥ずかしいし、色々と否定されることも多いが、プロダクトをよくするためには積極的に聴きに行くことが大事。 91 恥ずかしさよりもプロダクトを優先する顧客のためにプロダクトをよくする顧客に聞く一時的な恥ずかしさ

92. 92

93. http://startupclass.samaltman.com/courses/lec08/ 93 初めて最初の数ヶ月は、手動ですべての初めての顧客に対して、毎晩最初のデリバリーはどうだったか、そしてどこで自分たち (DoorDash) のことを知ったのかを聞いていました。そしてすべてのメールはパーソナライズして送っていました。もし誰かが Oren s Hummus からチキンをオーダーしていたのを見れば、我々は「私も Oren s Hummus が大好きです。チキンはどうでしたか？どこで私たちのことを聞きましたか？」と書いていました。こうしたフィードバックは本当に価値があり、顧客もそれをとても高く評価していたのです。

94. フィードバックを求める方法は様々ある。 94 Proactive にフィードバックを求める方法利用者に感想を聞くメインの機能を作りこみつつ、定性的なフィードバックを使う登録者に聞く登録した人にどこで自分たちのサービスを知ったかを聞くコアユーザーを捕まえる常に感想を聞ける人を 2, 3 人捕まえておく。そうすることで迅速なフィードバックがもらえる。ユーザーイベントを開く利用者向けイベントを開くコミュニティ / MROC 登録した人に継続的にフィードバックをもらう SNS や電話で話しかける定性的なフィードバックを迅速にもらう解決できたかどうかを聞くとある機能を使った段階で課題が解決できたかをメール等で聞くメールする何かのアクションをトリガーにメールしてみるプロアクティブな調査を行う調査を行うことで、プロダクトの利用実態を把握する

95. 顧客の利用実態をプロアクティブに把握するための調査を行うと、顧客の声を聞く以上の洞察を得られることがある。目的が仮説探索か仮説検証かを明確に、かつ観察と解釈を分けて考えること。 95 プロアクティブな調査観察実際にプロダクトを利用する場や課題が発生する場にいて、顧客の行動を客観的に観察する。B2B の場合は企業内に常駐するなど。常駐（直接観察）顧客のオフィスに常駐させてもらい観察する Contextual Inquiry 顧客の状況を見ながら質問する、観察とインタビューを組み合わせた手法インタビュー顧客に対してインタビューを行い、定性的な情報を得る。インタビューステークホルダーや専門家に対してインタビューを行う電話インタビュー素早く実施できるユーザーテスト使い易さなどを検証したいときセルフドキュメンテーションプロセス等を記述してもらう没入直接プロダクト利用の場に参加して洞察を得る。自分でプロダクトを使う自社や競合のプロダクトを使ってみて洞察を得る一緒に働くコンサルティングなどを提供して顧客とプロダクトを利用する

96. 花王は一度、常磐社長の時代に、調査部によるプロアクティブな調査よりも、セールスと消費者センターに情報把握の機能を求めたが結果的にうまくいかなかった過去がある。元々は自ら取りにいった情報はバイアスがかかっているのでは、という問題意識で、逆にセールスや消費者センターには自然に情報が入ってくる。そのためこれらを活用しようとした。セールスはそもそも売ることが目的で、情報をもらってくるのは目的ではなく、情報取得が後ろ回しになってしまう。相談センターも同様に情報取得は二の次になり、自然な情報とはいえコールをしてくる顧客にはバイアスがかかっている。この結果、調査部の必要性が再認識された。嶋口ほか、マーケティング優良企業の条件 (p. 46) 96 花王の事例に見る、プロアクティブな調査の必要性

97. 仮説検証ループを小さいバッチで早く回していくためにも、proactive に動く。 97 仮説検証を早く回すためにも proactive に顧客を愛する Ideas BuildLearn Data Measure Prod uct

98. 顧客のフィードバックをプロダクトに活かす 98

99. Photo taken by Wufoo Team https://www.flickr.com/photos/wufoo/5169213466/ 99 SDDSupport Driven Development By Wufoo

100. Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 100 Wufoo の実績：SDD により右肩上がりの購読者数

101. 常に SDD を行うことでスケール後もサポートリクエストの量がほぼ変わらず、少人数で対応可能 Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 101

102. Wufoo では 50 万人のユーザーと 500 万人のフォーム利用者に対して、たった 10 人で以下のような SDD (サポートを中心とした開発) を行っていた。 102 Wufoo の Support Driven Development 10 人中 1人はシフト制でサポート担当専属となる毎週必ず 4 8 時間ユーザーと直接対話するように義務付け開発時間の 30%をサポート用の内部ツールの開発に充てている毎週 400 の問題と 800 のメールに対応できていた。そして 9 時から 21 時までの通常のレスポンスタイムは 7 12 分、21 時以降は1時間程度、週末も 24 時間以内にレスポンスしていた。ユーザーとの直接のコミュニケーションがプロダクトを良くする。報告書やグラフではダメというルールを課して、サポートを含むユーザーとの直接対話を行っていた。ツールの開発で迅速なサポートができ、より良いサポートが可能になるほか、自分たちのサポートの時間を減らすことができる

103. 103 Customer Success Product Development = 初期の

104. Phase 1: Make Something People Love 104

105. 105 Make Something People Love

106. 顧客がプロダクトを愛してくれているかは様々な方法で知ることができる。今回はその中でも特に Retention と Churn で知る方法について解説する。 106 顧客に愛してもらっているかどうかを知る行動 (Behavior) Observation Retention / Churn 言葉 Customer Health Score サーベイインタビュー Net Promoter Score 顧客に愛されているかどうか確認する方法

107. Retention を上げる 107

108. 多くのスタートアップの場合、初期は Retention を上げることに着目したほうがよい。そのために 3 つのポイントについて注意すること。 108 Retention を上げるときに気をつけること On-boarding (利用開始) 使い始める段階で、プロダクトの価値をきちんと理解してもらうことが retention を高めるとなる。そのために利用開始時の体験を注意深く設計する必要がある。習慣化してもらう顧客の retention を高めるために、プロダクトの利用を習慣化してもらうようにする。何かの出来事をトリガーにプロダクトのことを思い出してもらい、プロダクトを利用してもらうなど、ユーザーの習慣にプロダクトを組み込んでいく。 North Star にフォーカスする Retention、あるいはを高めるために負うべき唯一の指標を定め、チーム内で共有しておく。

109. 使い始めてもらうときの印象で、使い続けるかどうかの判断が大きく変わる。最初の印象を良くするための試行錯誤が必要。 109 Onboarding と Initial Engagement Magic Moment への道を作るプロダクトがユーザーの心を掴む瞬間 (magic moment, AHA moment) を見極める。その瞬間にいかに早く到達してもらうかを意識しながら UX を設計する。 Initial Engagement 最初の接触でプロダクトの価値を伝えること。チュートリアルを提供したり、あるいはヘルプがなくても分かりやすい設計にしておく。初期にはダミーデータを入れておく、ということもある。他のプロダクトから学ぶ他のプロダクトがどうやって onboarding を達成しているかを学ぶことも重要。そのために様々な事例サイトが用意されている。

110. 110 http://www.useronboard.com/ 様々なサイトのオンボーディング方法が掲載されている

111. Retention を上げるには、アプリやサービスの利用を「習慣化」してもらうことが大事。逆に習慣化のカギは行動の頻度 (Retention) でもある (Judah G らの研究) ので、Retention だけに着目するだけでなく習慣化全体のことを考える必要がある。そのときに参考になるのが「Hooked (邦題: ハマるしかけ)」で提唱された Hook Model 。 Forming a Flossing Habit: An Exploratory Study of the Psychological Determinants of Habit Formation. 111 習慣化してもらう

112. 習慣化全体を念頭に置きながらプロダクトの設計や体験を考えることが大事。最初は報酬 (Reward) を最重要視しつつ、トリガーなどにも注意を払ったユーザー体験を構築する。 112 Hook Model を参考に Retention の向上を考える報酬報酬投資行動トリガートライブ（集団）：Stackoverflow, Facebook ハント（狩猟）：スロットマシン, Pinterest セルフ（自己）：Codeacademy, ゲーム（Magic Moment に相当）トライブ（集団）：Stackoverflow, Facebook ハント（狩猟）：スロットマシン, Pinterest セルフ（自己）：Codeacademy, ゲーム（Magic Moment に相当）

113. 当時の Facebook の North Star は登録ユーザー数 The Social Network -‐ 1 Million Users Scene: https://www.youtube.com/watch?v=1XpApdazePw 113 The Social Network (2010)

114. North Star は会社のビジョンによって異なるし、プロダクトのカテゴリによっても違う。またその時々のスタートアップの戦略によっても異なる。なので今追い求める評価基準を設定し、それに沿って組織の見るべき方向性を決めるのが CEO の重要な仕事となる。 114 North Star はスタートアップやステージによって違う Startup North Star Facebook (最初期) 登録ユーザー数 Facebook (初期) Monthly Active Users Whatsapp メッセージ数 Airbnb 宿泊予約数 eBay (中期) gross merchandise volume Medium Total time reading (Medium s metric that matters: Total Time Reading)

115. http://www.startuplessonslearned.com/2013/03/lean-‐analytics.html 115

116. Churn Rate を下げる 116

117. 117 Retention = Churn

118. 118 Conversion を上げるより Churn を下げるほうが楽

119. http://sixteenventures.com/saas-‐churn-‐rate 119 7 までに抑えられると良い兆し年次の (annual) Churn Rate が %

120. 2 種類のチャーンがあることに留意しておく。どちらでチャーンレートを取るかは戦略次第だが、初期は customer churn に気を払っておくとよい。 120 Customer Churn と Dollar Churn の 2 種類を分別 Customer Churn 以下のグラフでは 2 つ中 1 つの企業を失っただけなので、churn rate は 50%。 Dollar Churn 以下の図では $120 中 $100 を失ったので、churn rate は 83%。 $100 $-‐ $20 $20 1st month 2nd month Revenue 企業A 企業B

121. Retention を上げるのと数字的には同義だが、違う問題設定をすることで違う視点が開ける。特にマージナルな顧客に注目してみると良い。 121 Churn Rate を下げるにはマージナルな顧客に注目する離れてしまった顧客 (post-churn) サービスを使わなくなってしまった顧客が、その前後でどのような行動を取っていたのかを確認したり、プロダクトの機能の活用状況や顧客の属性について調査を行う。また必要があれば直接インタビューしてしてしまったほうが早場合もある。特に最後の行動はトリガーにすぎず、それまでの不満足な体験が積み重なった結果チャーンしてしまうことが多い（Sequential Incident Technique, Switching Path Analysis）ので、インタビューが有効。新規顧客新規顧客は最もチャーンしやすい顧客である。どのタイミングでサービスから離れてしまったのか、あるいは Magic Moment にり着いていたのかどうかなどを調べる。突如戻ってきた顧客 Churn してしまった顧客が突如戻って来るケースがある。そうした場合、顧客の行動データを分析したり、なぜ戻ってきたのかなどを直接インタビューしてみると良い洞察が得られる。

122. Phase 2: Customer Expansion 122

123. 顧客がプロダクトを愛してくれることがわかったら、次はそうした顧客を増やす必要がある。新規顧客を増やす活動は新規ユーザー獲得チーム（Sales & Marketing など）がメインとなるが、今回は顧客拡大に対して Customer Success ができることと、直面する課題について解説する。 123 Phase 2: Customer Expansion 企業内ユーザー拡大高まる期待値への対応

124. 企業内ユーザー拡大 124

125. 企業アカウントの場合、企業内のユーザーを拡大することで収益が上がる。 125 既存ユーザーがいる企業内利用での拡大プロダクトの利用 (Engagement) を増やすより多くの機能を使ってもらう、利用頻度を上げてもらう、などを目標に、プロダクトと顧客の Engagement Level を上げる。指標として Customer Health Score で管理することが多い。ビジネス的な視点での利用を増やす企業アカウント内の利用者数を増やしたり、購買ライセンス数を増やす。指標として収益を上げることに目的が置かれる。本来両輪であるが、今回はビジネス的な視点について着目する

126. ビジネスモデルによって拡大の方法が異なる。ここでは一例のみを挙げる。詳細は各ビジネスモデルのベストプラクティスを参照されたい。 126 ビジネスモデルによって施策は異なるシート/ユーザー数での課金の場合シート数単位での課金の場合、利用者が増えるとそのまま収益に反映される。例）Office 365, Salesforce, Slack 以下のような施策が取られることがある。 • ボリュームディスカウント • コラボレーション機能の拡充 • サポートレベルの向上従量課金での課金の場合従量課金で、使った分だけ使用料金が発生する。例）AWS, Dropbox, Heroku 次のような施策が取られることがある。 • コンサルティングによる利用量の増大 • 共同プロモーション • セールス支援 • プロダクト開発支援 (新規、既存の拡張) トランザクションでの課金の場合トランザクション単位で課金が発生する。例）Square, Twilio, Google AdWords 次のような施策が取られることがある。 • コンサルティングによる利用料の増大 • 共同プロモーション • セールス支援 • 無償枠の提供

127. 顧客の期待値への対応 127

128. 顧客が長期化＆拡大するにつれて、顧客の期待値が変わり、顧客の対応方法も変わってくる。 128 顧客対応は次第に難しくなってくる高まる期待値への対応サービスに対する顧客の期待値は日々高まる傾向にある。そして常に自社のサービスを向上し続けなければ取り残されることになる。そのため、サービスの改善や新たな機能をリリースしていく必要がある。ただし新しい機能を追加すればそのたびに複雑性が増し、顧客にとって使いづらくなる可能性もある。またサービスレベルを上げるたびにコストも増えるようであれば、長期的な成功はおぼつかない。これらのバランスをとりながら期待値に対応していく、バランスの良い舵取りが求められる。新たな顧客層の期待値への対応顧客数が増えてくるにつれて、様々な人が顧客となり、リテラシーの高低や、求める Customer Success に対してばらつきが出てくる。またコミュニケーション範囲が広がるにつれて、本来の顧客とは異なる顧客層が購買する可能性も高まる。

129. 一般的に、顧客満足度は以下の式で表せられる。それぞれの内容や対策を吟味しながら、高まる期待値に対して対応していく必要がある。 129 満足度の期待 - 不一致モデル顧客満足度＝事前の期待水準実際の体験の知覚水準ー • プロダクトやサービスの改善 • 費用対効果の増大 • 過程品質の向上 • 非金銭的コストの減少 • 知覚する体験の向上 • 事前の期待値コミュニケーションの洗練 • 事例という具体例 • 業界全体の成熟（顧客の経験が浅いと期待値にばらつきが生まれやすい）

130. Phase 3: Product/Market Fit 130

131. Product/Market Fit 前後に Customer Success が直面する課題として、Negative Churn とサポートの効率化が挙げられる。 131 Product/Market Fit に至るまで Negative Churn Support Efficiency

132. Negative Churn 132

133. Negative Churn を狙うことで収益は加速度に上昇する。Customer Success チームの収益への貢献として、Negative Churn を起こすための満足度の向上と、上位プロダクトの紹介がある。 133 Negative Churn で収益に貢献する契約開始アップセルクロスセルシート数拡大 Profit(LTV‒CAC)

134. 前述の通り、Negative Churn が起こると収益への大きなプラスのインパクトがある。 134 Negative Churn の収益へのプラスのインパクト -‐ 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 -‐ 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 5% Churn で 36 ヶ月 5% Negative Churn で 36 ヶ月収益に約 3 倍の差

135. プライシングやプロダクトラインが複雑になりがちなので、あまりに初期に negative churn を狙いすぎないほうが良い。必ずメインの機能の検証が終えてからにすること。 135 Negative Churn を狙う前の注意点価格やプロダクトの複雑性が増す価格の複雑性が増すことで、顧客が混乱しやすくなり、ビジネス全体への悪影響が出る可能性もあるので、慎重に行いたい。またクロスセルを狙って別のプロダクトラインを作る場合、開発コストやプロダクト間連携などを考慮する必要が出てくるなど、プロダクトに関する複雑性が増す傾向にある。価格に対する機能の検証が必要機能が多いから価格が上がる、ということを顧客に納得してもらう必要。価格と機能が十分見合っていないと、プロダクト全体からチャーンしてしまう可能性がある。また機能追加の際にどのプライスラインに追加するかなど、意思決定も複雑になる。コミュニケーションが複雑になる価格別の資料を用意する必要が出てくるなど、マーケティングやセールスのコミュニケーションが難しくなる。また社内のプロセスも煩雑になりがちなので注意すること。

136. Negative Churn を起こす方法はシート数の拡大、アップセル、クロスセルが主な柱となる。これらが起こるには顧客満足度が高い必要があり、Customer Success の力が問われる部分となる。 136 Negative Churn の方法シート数の拡大シート数単位での課金の場合、企業内での利用率を上げる。前述の通り。アップセル標準よりも多くの機能を持つ上位エディションを用意し、顧客に対して上位エディションを購入してもらうこと。クロスセル別のプロダクトラインを用意し、顧客に対して販売する。多くの場合、既存のプロダクトとの連携によりスティックする価値が提供できるプロダクトか、既存プロダクトの前後のプロセスを補足するプロダクトがクロスセルされる。満足度の高い既存顧客がリードとなる可能性が高い（CS はリードを提供し、クローズは Sales が行うことが多い）

137. サポートを効率化する 137

138. 顧客が増えるたびにサポートへの問い合わせが加速度的に増える傾向にある。そのため、サポートの業務自体を効率化する必要が出てくる。 138 サポートの効率化 Product Self- Service Organiz ation

139. 問い合わせが発生した根本原因は多くの場合プロダクト自身にある。その原因を特定し、それに様々な形で対応していく必要がある。 139 プロダクト自身を使いやすくする説明なしでわかる使い易さの実現使い方などの問い合わせが来ない程度に、プロダクトをシンプルなままにとどめること（とても難しいが）。また Donald Norman 的な分別である slip と mistake に注意を払いながらプロダクトの設計を行う。チュートリアルの用意プロダクト内にチュートリアルを仕込んでおき、プロダクトの使い方を伝える。プロダクト外でも webinar を用意しておくなど、顧客が顧客自身で解決できるようにしておく。ヘルプでフォローするそれでもダメなときはプロダクト内のヘルプ機能や、QA ページなどを用意してサポートへの問い合わせを減らしたり、効率化できるような仕組みを整える。

140. 機能を追加するごとに、開発者とユーザー間で知識のギャップが発生する傾向にあるので注意する。 140 開発者とユーザーのナレッジギャップを意識する機能やプロダクトについての知識 AllNone 一般的なユーザの今現在の知識ここまでの知識にしたい (ここまでの知識がないと価値を分かってもらえない) 作り手とユーザーの知識のギャップ

141. 顧客自身もセルフサービスを求めている傾向にある。サービスは顧客と一緒に作っていくという側面があるので、FAQ やサポートセンターの用意など、顧客にうまく協力してもらうことが大事。 141 Self-Service: 顧客自身で答えを見つけてもらう 71% 91% 45% の顧客がセルフサービスを好んでいるの顧客が適切なオンラインサポートセンターがあれば使うの顧客が疑問に対して答えを見つけられないと製品の購入を諦めている

142. Customer Success の部隊を組織上のどこに配置するかによって、戦略的に何を優先するかが決まる。 142 組織化 CEO ProductSales Customer Success Management CEO ProductSales Customer Success Management CEO ProductSales Customer Success Management Product-Oriented プロダクト改善を最優先にする。 Sales-Oriented 収益への貢献を最優先にする。 CSM-Oriented 顧客満足度を最優先にする。

143. バックエンド業務の採用と維持は難しい。Customer Support はバックエンド業務とみなされがちで、Customer Success の人材採用も難しい傾向にある。対策としては以下のようなものがある。 143 組織化: CS 組織の人材獲得の難しさヘビーユーザーからの獲得自社サービスに思い入れのあるユーザーをサポートとして獲得する。すでにサービスに精通しており、自社の文化に合う人を獲得しやすいメリットがある。 CS のプロダクトへの貢献 Customer Success 部隊は普通のサポートとは異なりコードにコミットできるなど、バックエンド業務だけではない点を訴求していく必要がある。エンジニアが兼任するエンジニアが兼任して、顧客のフィードバックをそのままプロダクトに活かせる仕組みを作ることもある (前述の Wufoo の事例)。ただし新規開発とサポートのバランスを取る必要が出てくる。

144. Photo taken by Wufoo Team https://www.flickr.com/photos/wufoo/5169213466/ 144 SDDSupport Driven Development By Wufoo

145. Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 145 同様に Kayaku ではエンジニアルームの真ん中にカスタマーサポート専用の赤い電話を置き、エンジニアがカスタマーサポートの電話を取るようにしていた。そうすることで、同じ質問を 2 回、3 回とされると、エンジニアたちがすぐにその問題解決に取り掛かるようになり、サポートの電話がかかって来なくなった。

146. まとめ 146

147. ビジネス環境の変化によって、カスタマーサポートはカスタマーサクセスへの変容が求められている。大企業でもこの動きがあるものの、既存の構造や慣習に引っ張られてしまい、改革には時間がかかるものと思われる。だからこそスタートアップはこのカスタマーサクセスの分野に秀でることで、大企業を差し置いて急速に顧客を獲得できる可能性があると言える。また収益の観点からもカスタマーサクセスは重要である。これらの情報がスタートアップの皆さんの役に立つことを願います。 147 カスタマーサポートからカスタマーサクセスへ

148. 148 カスタマーサポートのことは嫌いでも、カスタマーサクセスは嫌いにならないでください