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1 of 175
(そんなに逆説のない)
逆説のカスタマーサクセス
Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/
March 23rd, 2017
Customer Success Café
1
2
逆説のカスタマーサクセス
〜東京⼤学 ⾺⽥さんを迎えてのCustomer Success Cafe〜
※『逆説のスタートアップ思考』の出版に合わせたタイトルで
実はそれほど逆説的なところはなくて、
むしろ『Customer Success ⼊⾨』みたいな内容です
3
前のスライドから約 2 年
2015 年
6 ⽉ 30 ⽇
カスタマーサクセスに先駆けて取り組んできた⼈のおかげです!
4
2 年で変わったカスタマーサクセスの環境
2016 年には多くの CS イベントが開催
まとまった本や情報も⾊々出てきました。
5
2 年で変わったカスタマーサクセスの環境
『逆説のスタートアップ思考』
第三章 プロダクト
(中略)
• 「サポート」は製品開発だ
• これから必要なのは「カスタマーサクセス」
• 「セールス」も製品開発だ
• 「ディストリビューション」がボトルネック
• 経営を「ハック」する
6
本にも少し書いてます
7
「具体例は他でも聞けるので、
⼀歩引いた話をして欲しい」
ということで今⽇は概要の話をします
なぜカスタマーサクセスの
重要度が増しているのか
8
9
【⼀つの背景】
多くのビジネスが
サブスクリプション化している
SaaS だけではなく多くのビジネスがサブスクリプション化しています。
10
様々な既存ビジネスがサブスクリプション化
従来もあったもの
• 雑誌
• フィットネス
• カントリークラブ
• ハードウェアメンテ
ナンス
少し前から
• B2B SaaS (今⽇の
メイン)
• 映画 (Netflix)
• ⾳楽 (Spotify, Apple
Music)
• ダイエットプログラ
ム (Nutrisystem)
• ⾷品配達
(Instacart)
新しい潮流
• ひげそり (Dollar
Shave Club)
• ⻭ブラシ (Good
Mouth)
• ⾷事 (Blue Apron)
• 健康飲料 (Soylent)
• フィットネスクラブ
(ClassPass)
• 配達 (Amazon
Prime)
http://www.businessinsider.com/amazon-prime-penetration-by-household-income-2016-4 11
Amazon Prime は US の世帯普及率 50% を超える
http://jp.techcrunch.com/2016/07/26/20160722why-did-unilever-pay-1b-for-dollar-shave-club/ 12
ユニリーバが Dollar Shave Club を 1,000 億円で買収
13
エンジンもサブクスリプションに
GE はエンジンそのものを売る(所有してもらう)ビジネ
スから、⾶⾏機が⾶んだ時間に合わせて課⾦する、利⽤
へのビジネスモデルに移⾏した。
サービスとして継続的に運⽤から保守までを提供するこ
とで、プロダクトに関するビッグデータの蓄積が⽣まれ、
より効率的なメンテナンスができるだけでなく、顧客の
状況をより詳細に把握できるため、顧客の課題に合わせ
た提案ができるようになった。
https://www.flickr.com/photos/smoothgroover22/15104006386/
14
⾞も所有から利⽤の時代へ?
15
所有 利⽤
16
購買時点で
関係が終わる
購買時点から
関係が始まる
17
サブスクリプションビジネスの
ほとんどの収益は
関係が始まった後から⽣まれる
http://www.forentrepreneurs.com/customer-success/ 18
実際にサブスクリプション ビジネスの売り上げの
70 ‒ 95% は更新やアップセル
Customer	Success 19
“Recurring Revenue ビジネスにおいて
「ポストセールス」は存在しない。
すべての活動が「プリセールス」である。”
20
購買時点で
関係が終わる
購買時点から
関係が始まる
21
恋に落ちる 愛にとどまる
おすすめ
Existing Users :: Marriage
New Users :: Dating
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 22
23
恋とか愛とか⾔いましたが
お⾦の話をします
(プロダクトには愛が重要です!)
サブスクリプションビジネスの
収益構造のおさらい
24
サービスはサブスクリプション型が多いので、コストの回収が⻑期になる
場合が多い。
25
買い切り型とサブスクリプション型の利益構造の違い
従来型の買い切りビジネス
販売した瞬間にセールスコストを⼀
気に回収できる場合が多い。
サブスクリプションビジネス
販売してもしばらくセールスコスト
を回収できず、継続利⽤が重要。
t
profit
t
profit
←セールスコスト
セールスコスト
↓
コスト回収期間 コスト回収期間
サブスクリプション型は多くの場合、⻑期の契約維持によって CAC と
LTV がイーブンになる。
26
サブスクリプション型のコスト回収プロセス
契約開始
マーケティング
による接触
Profit(LTV–CAC)
個別セールス&
オンボーディングコスト
CAC COCKTAIL
CAC
COCKTAIL
FORMULA SALES
# of AEs
Quota
Inside sales
Field /enterprise sales
Ramp time
Inside sales
Field sales
Attainment rate
$400k-$800k
$1-1.5m
1-3mo
6-9mo
70-90%
LEAD/OPPORTUNITY
GENERATION
# of SDRs
Opportunities/SDR/month
Close rate
Marketing Spend
(% of Total S&M)
Inside/field sales model
Freemium/internet sales
15-25
15-30%
25-33%
33-67%
https://www.slideshare.net/AnnaKhan9/the-state-of-the-cloud-report-2017-bessemer-venture-partners 27
CAC は様々なコストの組み合わせ
28
24
CAC Composition: Sales vs. Marketing Cost % of CAC
Overall, the
median company
devotes 30% of
their CAC to
marketing
expenses, with
the remainder
allocated to
sales. However,
Internet sales-
driven
companies have
a much greater
reliance on
marketing, with
65% of the
median
company’s CAC
budget devoted
to marketing.
Respondents: Overall: 238, Field Sales: 100, Inside Sales: 63, Internet Sales: 12, Mixed/Other: 63
Comparison with
Previous Surveys
Besides a slight shift
towards greater marketing
spend by field sales
companies, the results are
largely consistent with last
year’s results
Categorization of Companies by Dominant Sales Strategy
70% 70%
64%
35%
70%
30% 30%
36%
65%
30%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Overall Field Sales Inside Sales Internet Sales Mixed/Other
Sales Marketing
CAC は⼤体 Mktg:Sales = 3:7 のコスト配分
(顧客の産業や規模によって違うので、戦略⽴案時にはもっと細分化したほうが良いかも)
29
CAC と on-boarding コストを
回収するために
12 〜 24 ヶ⽉
利⽤を継続してもらう必要がある
(CAC Payback Period)
CUSTOMERACQUISITION COST
CAC PAYBACK
CAC
PAYBACK
PERIOD
(months)
TOTAL S&M COSTS
LAST QUARTER
= NEW CMRR ADDED
LAST QUARTER
X
% GROSS MARGIN
https://www.slideshare.net/AnnaKhan9/the-state-of-the-cloud-report-2017-bessemer-venture-partners 30
CAC Payback Period の計算式
5 C’S OF CLOUD FINANCE
Representative Cloud Business ($15mm ARR)
CARR
% Fwd Growth
1
Good
Better
Best
50-100%
50%
100%+
CAC PAYBACK
(Mos)
2
12 - 24
24
<12
CHURN
(Monthly)
3
<1%
1-3%
Net negative
CLTV / CAC
4
3-5x
3x
5x+
CASH FLOW
(New ARR/Mo Burn)
5
1x
<1x
>1x
www.bvp.com/cloud
19https://www.bvp.com/blog/cloud-days-ahead-state-cloud-industry-2016-download-full-report 31
Bessemer による標準的な SaaS の指標
1x 1% 1yr
<-1% MONTHLY
GROSS CHURN
>+1% NET CHURN
CAC PAYBACKNET NEW ARR
NET BURN
POST SERIES A: THE 1-1-1 RULE!
www.bvp.com/cloud 25https://www.bvp.com/blog/cloud-days-ahead-state-cloud-industry-2016-download-full-report 32
Series A 以降で⽬指すべき 1:1:1 ルール
Find the model that works for you
UNDERSTANDING YOUR SALES MODEL
SMB EnterpriseMidmarket
12 Mos 18-24 Mos3-6 Mos
AVG ACV
CHURN /
UPSELL
CAC
PAYBACK
$12 - $50K<$12k $50K+
1% Monthly<3% Monthly
<1% Monthly,
Upsell
https://www.slideshare.net/AnnaKhan9/the-state-of-the-cloud-report-2017-bessemer-venture-
partners 33
ただし顧客の企業規模によって⽬指すべき Churn は違う
サブスクリプション型はシート数拡⼤やアップセルなどの可能性が⼗分に
あるので、アカウントあたりの売上は契約開始後にも伸びる可能性がある。
34
ただサブスクリプションは契約開始後も売上が伸びる
契約開始
アップセル
クロスセル
マーケティング
による接触
シート数拡⼤
Profit(LTV–CAC)
多くの場合セールスは契約直後までを担当し、その後はカスタマーサクセ
ス部隊へ引き継ぐ。
35
セールスとカスタマーサクセスの担当範囲は契約前後
カスタマーサクセス
セールス
&
マーケティング
関係開始後、⼤きく三つの領域でカスタマーサクセスマネージャの⼒量が
必要となる。
36
サブスクリプションは継続とアップセルが収益の要
1. 継続利⽤-Renewal
サポートも含めて良い
サービスが提供できれ
ば顧客の満⾜度やロイ
ヤリティが⾼まり、契
約を継続してくれる可
能性が⾼まる。
2. Upsell&Cross-sell
満⾜度の⾼い顧客は、
上位の機能を持つプロ
ダクトを買ってくれた
り(アップセル)、違
うプロダクトラインを
買ってくれたり(クロ
スセル)する。
3. 新規顧客の獲得
満⾜度の⾼い顧客は
SNS やブログ、Face
to Face などで関係者
にプロダクトを紹介す
ることがある。そうし
た紹介は新規顧客獲得
の要となる。
Customer	Success:	How	Innovative	Companies	Are	Reducing	Churn	and	Growing	Recurring	Revenue 37
⾔い換えれば、
カスタマーサクセス部隊は
継続率と LTV
を最⼤化しながら
新規顧客獲得にも貢献する組織
38
それぞれを解説します
39
1. 継続利⽤
40
継続して利⽤してもらうために
満⾜度を上げる
満⾜してくれると競合に乗り換えずに、⾃社のプロダクトを使い続けてく
れる可能性が⾼い。さらにアップセル、クロスセルの可能性が⾼まる。
North American Technographics Customer Experience Online Survery, Q4 2011 (US) 41
満⾜してくれると使い続けてくれる可能性が⾼い
-0.6 -0.4 -0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8
良い関係を結べている会社に対しては:
友達や同僚に推薦する可能性
競合に乗り換える可能性
その会社からほかの購買をしようと考える可能性
トラブルに遭わなかった顧客よりも、トラブルに遭って、そのトラブルが万全に解決でき
た顧客の⽅が満⾜度は⾼くなる。
JD パワーアンドアソシエイツ 2003 年米国ホテル顧客満足度調査 42
トラブルがきちんと解決されれば満⾜度が上がる
749
612
0 200 400 600 800 1000
トラブルに⼀度も遭わ
なかった顧客
トラブルに遭った顧客
顧客満⾜度 (1,000 点満点)
807
734
661
585
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
10 (満点)
8 - 9
6 - 7
5以下
顧客満⾜度 (1,000 点満点)
トラブルの有無での顧客満⾜度 トラブル解決時の顧客満⾜度
43
新規顧客を獲得してきて
Conversion を上げるより
Churn を下げるほうが楽
44
まずは顧客に満⾜してもらって
Churn Rate を減らすのが重要
http://www.gainsight.com/blog/infographic-diagnosing-churn 45
24
の Churn Rate の削減が⾏えている
専属の Customer Success チームを持つ企業は
%
46
2. アップセルとクロスセル
47
上位エディションや
ほか製品を使ってもらって
Negative Churn を⽬指す
Negative Churn はシート数の向上やアップセルなどで、アカウントあた
りの収益がプラスになっていくこと。
48
Churn と Negative Churn の違い
Churn
顧客の離脱率。
獲得した顧客は⼀定数必ず離脱(解
約)していく。
Negative Churn
顧客の逆離脱率。
サブスクリプション型のビジネスは、
契約後にシート数増加やアップセル、
クロスセルの可能性があり、アカウ
ントあたりの収益や顧客数が増える
ことがある。その際に Negative
Churn が起こったという。
49
Net Revenue Churn だと Negative Churn が起こる
SaaS は特に契約後もアップセル、クロスセルのチャンスがあり、
Negative Churn は収益に⼤きく直結する。
50
Negative Churn は収益に⼤きな影響
⼀社当たりのProfit Negative Churn
離脱せず更新のみ
Churn してしまい
利益が出ないまま
終わる
51
Negative Churn が発⽣すると
収益にどれだけプラスがあるのか
毎⽉ 10,000 ドルの新規顧客を獲得して、それぞれ⽉次の 5% Churn と
5% Negative Churn を繰り返した、3 年後の収益の差は約 3 倍。
52
5% Churn と 5% Negative Churn の差は 3 年で3 倍
-
100,000	
200,000	
300,000	
400,000	
500,000	
600,000	
700,000	
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
-
100,000	
200,000	
300,000	
400,000	
500,000	
600,000	
700,000	
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
5% Churn で 36 ヶ⽉ 5% Negative Churn で 36 ヶ⽉
収益に約 3 倍の差
SaaS は PMF 後に T2D3 (3倍、3倍、2倍、2倍、2倍) で成⻑していくと
良いと⾔われ、そのために Negative Churn が必要
https://techcrunch.com/2015/02/01/the-saas-travel-adventure/ 53
Negative Churn は T2D3 達成のためのドライバー
54
3. 新規顧客の獲得
55
さらに満⾜度の⾼い顧客は
新規顧客を呼んできてくれる
Edelman Trust Barometer によるリサーチ 56
84
が紹介から始まる
B2B の購買プロセスの
%
https://www.saastr.com/its-not-just-cltv-its-your-trgcltv-that-matters-total-all-in-revenue-generated-by-your-customer/ 57
製品を愛してくれる⼈が転職すると
転職先で製品を導⼊してくれたり
⼝コミで他の企業に紹介してくれると
2nd Order Revenue
が⽣まれる
(by Jason Remkin)
https://www.saastr.com/its-not-just-cltv-its-your-trgcltv-that-matters-total-all-in-revenue-generated-by-your-customer/ 58
「契約更新」「ネガティブチャーン(アップセル、クロスセル)」「新規
顧客獲得」の 3 つの点から、CS は収益の要となる。
59
カスタマーサクセスは収益の要になる
継続率 Negative
Churn
新規
顧客
獲得
近年のビジネス環境の変化を受けて、顧客の成功をより職責の中⼼と置き
つつある。
60
Customer Support から Customer Success へ
Customer Support Customer Success
⽬的 顧客満⾜度 顧客の成功
KPI 作業効率志向 成功志向
態度 リアクティブ プロアクティブ+リアクティブ
利⽤状況 顧客の声(問い合わせ等) 顧客の声と利⽤状況のデータ
業務 アフターケア アフターケア、顧客の学習の促
進、拡⼤、アップセル
収益 コストセンター プロフィットセンター
61
グロースの
請負⼈
=
カスタマー
サクセス
つまり
https://www.slideshare.net/ByronDeeter/bessemers-10-laws-of-cloud-computing
http://www.gainsight.com/resource/the-10-laws-of-customer-success/
62
様々なノウハウも提供されつつある
クラウドコンピューティング
10 の法則
カスタマーサクセス 10 の法則
1. カスタマーサクセスはトップダウンであり、会社全体のコミットである
2. 正しい顧客に売る
3. 顧客は⾃然状態ではチャーンする
4. 顧客の最初の要求や期待はあなたの製品で広く成功すること
5. 顧客の SaaS 世界を常に計測し管理すること
6. もはや関係性を通したロイヤリティ構築はできない
7. プロダクトが第⼀のプライオリティ
8. Time-to-value の向上に強迫的になれ
9. チャーンと継続率の詳細を深く理解せよ
10.カスタマーサクセスはメトリクス駆動であれ
63
カスタマーサクセス 10 の法則
64
カスタマーサクセス以外にも
⾊々な情報を⾒ると
参考になります
65
• Bessemer Venture Partners の
2017 年の SaaS Status レポート
• Cloud Index (各社の継続率などが
掲載)
• David Skok による For
Entrepreneurs の代表的な記事
• SaaS Crest Survey (最新は 2016)
• Tomasz Tunguz (Redpoint
Ventures)
• SaaStr
• Point Nine Capital
• Close.io
• Intercomhttps://medium.com/@tumada/b2b-saas-blogs-4009d3391f16 66
基礎知識: B2B SaaS プロダクト担当者向けの情報源
“私たちの⾒解をご紹介します。 ⼀般的な傾向と
して、ある程度事業が安定し、成熟期に⼊った企
業は、カスタマージャーニー全体を考慮してカス
タマーエクスペリエンスを理解し設計することを
⾃然と重視します。 初期段階のスタートアップ
企業は、多くの場合、こうしたことに注⼒するた
めの時間や⼈員がないと考えますが、 私がお話
したほとんどのベンチャーキャピタリストは、
スタートアップ企業は早い段階から
これを優先すべきであると同意していま
す。”
(創業者ガイド 第 8 章がカスタマーサクセス)
By Salesforce
https://www.salesforce.com/jp/smallbusinesscenter/resources/SaaS-Startup-Founders-Guide.jsp 67
SaaS スタートアップ創業者向けガイド (March 2017)
逆説的な
Customer Success 戦略
68
69
ここは少し
反直観的(逆説的)
かもしれません
ここではスタートアップの Customer Success 戦略を定める上での⼤きな
三つの柱について解説します。
70
スタートアップの Customer Success 戦略
顧客を絞る サービスレベルを
下げる
Customer Success
Engineering
ここではスタートアップの Customer Success 戦略を定める上での⼤きな
三つの柱について解説する。
71
スタートアップの Customer Success 戦略
顧客を絞る サービスレベルを
下げる
Customer Success
Engineering
Customer	Success:	How	Innovative	Companies	Are	Reducing	Churn	and	Growing	Recurring	Revenue 72
90
の Churn が起こる
ユーザー獲得の時点で
%
Customer	Success:	How	Innovative	Companies	Are	Reducing	Churn	and	Growing	Recurring	Revenue 73
間違った顧客を獲得してしまうから
顧客に成功してもらうためには、ターゲットとする顧客と顧客の成功の定
義を⾏い、それまでの道筋を決める必要がある。
74
1. 顧客と顧客にとっての Success を定義する
理想的な顧客像の設定
適切な顧客でない場合、
どんなに頑張っても顧
客の Success を達成す
ることはできない。
Nichole Elizabeth
DeMeré によれば、CS
の最も⼤きな間違いは、
間違った顧客を引きつ
けてしまうこと。
顧客の成功の設定
理想的な顧客がどのよ
うな課題を持っており、
どうすれば「成功」 を
達成できるのかを定め
る。
成功までの経路の設定
顧客がプロダクトを受
容してからどのように
して Success を達成す
るのか、標準的なシナ
リオを考えて、そこま
でに障害があるのであ
ればなんらかの⽅法で
障害を排除する。
75
適切でない顧客を獲得してしまった場合、
Customer Success の達成は難しい
76
でもセールスは新規顧客獲得だけの
数字を負わされて
変な顧客を取ってきてしまいがち…
Customer	Success:	How	Innovative	Companies	Are	Reducing	Churn	and	Growing	Recurring	Revenue 77
Sales と Customer Success の⽬線を合わせながら
収益を最⼤化するためにも
VP of Sales にも継続率の KPI
(※現場への落とし込み⽅は様々)
78
Customer
Success
⽬的地=
79
Customer
Success
⽬的地=
80
Customer
Success
旅路
(ジャーニー)
=
顧客が Success に⾄るまでの道筋(ジャーニー)を整理し、関係部署間で
合意を⾏う。これはプロダクトによって異なる
Totango: http://www.totango.com/resources/create-customer-journey/
Forrester Research の Customer Journey モデル
81
顧客が Success に⾄るまでのジャーニーを整理する
Sales
セールス
Adoption
受容
Expansion
拡⼤
Optimization
最適化
Transformation
変⾰
Totango のモデル Gainsight のモデル
82
関係部署全員でカスタマージャーニーマップを作り
「顧客の成功の旅路」の共通理解を作る
http://adaptivepath.org/ideas/the-anatomy-of-an-experience-map/
83
TTFV
(Time to First Value)
に気をつける
84
Time to First Value (Magic Moment/On-boarding)
コンサルやテクノロジなどで
最初に価値を感じるまでの
時間を最短にする
85
SaaS も最初が超肝⼼
ユーザーが Wow! を感じる Magic Moment と、製品の Magic Number
を⾒つければ、より良い指標をつかみやすい。(いわゆる On-boarding)
https://apptimize.com/blog/2016/02/this-is-how-you-find-your-apps-aha-moment/ 86
マジックモーメントとマジックナンバーを⾒つける
マジックモーメント
友達や有名⼈のつぶやきが
⾒れる
マジックナンバー
初⽇に 5 〜 10 ⼈以上フォ
ローする
マジックモーメント
友達の状況が知れる
マジックナンバー
登録から 10 ⽇以内に 7 ⼈
以上と友だちになる
マジックモーメント
メールのイライラなくコ
ミュニケーションできる (?)
マジックナンバー
2,000 メッセージ以上が流
れる
87
スタートアップの Customer Success 戦略
顧客を絞る サービスレベルを
下げる
Customer Success
Engineering
88
戦略とは「やらないことを決める」こと
Photo by Yesicavaldez
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg
89
戦略とは競争においてト
レードオフを⾏うことで
ある。戦略の本質とは、
何をやらないかを選択す
ることだ。
- Michael Porter
エッセンシャル版 マイケル・ポーターの
競争の戦略 (ジョアン・マグレッタ著)
90
やらないことを決めること
=
独⾃の価値と独⾃のやり⽅を決めること
91
やらないことを決めること
=
独⾃の価値と独⾃のやり⽅を決めること
92
戦略キャンバス
メリハリを付けて独⾃の価値を設計する
業界内で特殊な位置を持つ企業は、すべての顧客の要件に応えようとはし
ていません。スタートアップは特に成⻑しそうな新たな顧客層にフォーカ
スすると良いと⾔われます。
Francis Frei, Uncommon Service 93
サービスレベルを落とすことが卓越の鍵
1 2 3 4 5
低価格
幅広いジャンル
の品揃え
地⽅での利便性
価格の安定性
品質
郊外での利便性
同種商品の
選択肢の多さ
買い物の⼿伝い
店の雰囲気
ウォルマート
個⼈商店
シアーズ
(百貨店)
ウォルマートの
顧客が最重視
ウォルマートの
顧客が最軽視
1 2 3 4 5
変化する⼒!
楽しさ!
⾃由!
店舗の娯楽性!
家具の耐久性
設置の容易さ
販売員の説明
店舗の⽴地
IKEA の標的
顧客が最重視
IKEA の標的
顧客が最軽視
新たな顧客層が
求めたもの
すべてが最⾼を諦めて、⼀部のサービスの質を低くすることで、コストを
抑えながらターゲットとする顧客の求めるサービスを提供することができ
ました。
Francis Frei, Uncommon Service 94
例) Commerce Bancorp
従来の銀⾏ Commerce Bank
顧客層 全員 既存の銀⾏のサー
ビスに不満を持つ
⼈たち
営業時間 ⽉曜から⾦曜、
10:00 – 16:00
⽉曜から⾦曜は
7:30 – 20:00、
⼟⽇も全サービス
スタッフ 業務処理能⼒は⾼
いがコミュニケー
ション能⼒は並
フレンドリーだが
業務処理能⼒は並
かそれ以下
預⾦⾦利 普通 地域最低⽔準
取扱商品 なるべく多く 当座預⾦ 1 つだけ
1 2 3 4 5
営業時間
接客態度
⾦融商品
の種類
⾦利
CB の標的
顧客が最重視
CB の標的
顧客が最軽視
⽇本でも QB House などが意識的にサービスレベルを落として展開し、事
業を成功させています。さらに QB House は国際展開も⾏っています。
95
⽇本の例) QB House
従来の床屋 QB House
顧客層 全員 素早く髪を切りた
い⼈
散髪の
所要時間
1 時間前後 10 分
場所 不便な場所に点在 駅近やオフィス街
など便利な場所
商品数 普通 1,000 円のみ
⽔周り シャンプー、髭剃
り
なし(吸引のみ)
1 2 3 4 5
所要時間
場所
商品数
⽔周り
QB の標的
顧客が最重視
QB の標的
顧客が最軽視
すべて中程度のサービスを提供しよ
うとするのは楽な道です。
顧客の本当に求めるものを理解する
努⼒も必要なければ、リスク回避が
⾏えて⼼理的にもやりやすいでしょ
う。
また、競合とのギャップを分析し、
改善するのも中程度のサービスに⾄
る道と⾔えます。
ただしその道は凡庸への道であり、
中程度のサービスを提供しようとし
たときは注意したほうが良いと指摘
されています。
Francis Frei, Uncommon Service 96
「すべて中程度」は顧客のことを考えずに⾏える愚策
顧客が最重視
顧客が最軽視
すべて中程度
97
スタートアップの Customer Success 戦略
顧客を絞る サービスレベルを
下げる
Customer Success
Engineering
98
優れた CSM の仕事の一つは
常にこう問い続けることである
「なぜこの顧客は私の助けを今必要としている
のか? もっと上流で、私の助けを必要としな
い形で、同じタスクを解決できないか?」
99
つまり今の⾃分の仕事をなくすこと
100
プロダクトの改善と
CS の効率化のために
テクノロジを⽤いる
Photo taken by Wufoo Team
https://www.flickr.com/photos/wufoo/5169213466/
101
SDD
Support Driven
Development
By Wufoo
Wufoo では 50 万⼈のユーザーと 500 万⼈のフォーム利⽤者に対して、
たった 10 ⼈で以下のような SDD を⾏っていた。
102
Wufoo の Support Driven Development
10⼈中
1⼈はシフト制でサポート担当
専属となる
毎週必ず
4~8	時間
ユーザーと直接対話するよ
うに義務付け
開発時間の
30%をサポート⽤の内部ツール
の開発に充てている
毎週 400	の問題と 800	のメール
に対応できていた。そして 9	時
から 21	時までの通常のレスポ
ンスタイムは 7	~	12	分、21	時
以降は1時間程度、週末も 24	時
間以内にレスポンスしていた。
ユーザーとの直接のコミュニ
ケーションがプロダクトを良く
する。報告書やグラフではダメ
というルールを課して、サポー
トを含むユーザーとの直接対話
を⾏っていた。
ツールの開発で迅速なサポート
ができ、より良いサポートが可
能になるほか、⾃分たちのサ
ポートの時間を減らすことがで
きる
Image from Wufoo Lecture
startupclass.samaltman.com/courses/lec07/
103
Wufoo の実績:SDD により右肩上がりの購読者数
常に SDD を⾏うことでスケール後も
サポートリクエストの量がほぼ変わらず
Image from Wufoo Lecture
startupclass.samaltman.com/courses/lec07/
104
Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing Recurring Revenue 105
High Touch / Low Touch / Tech Touch
スケールを考えた時、極⼒テックタッチで解決できるようにしておいたほ
うがコスト的に有利です。
Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing Recurring Revenue 106
ACV によって異なるカスタマーサクセス体制を作る
ハイタッチ
• オーンボーディング
プロセス
• ⽉次進捗会議
• エグゼクティブビジ
ネスレビュー(四半
期など)
• オンサイト訪問
• 定期的なヘルスチェ
ック
• 更新の交渉
ロータッチ
• パッケージ化された
オンボーディングプ
ロセス
• エグゼクティブビジ
ネスレビュー(年に
⼀度など)
• 定期的な⾃動ヘルス
チェック
テックタッチ
• ウェビナー
• ポッドキャスト
• コミュニティ
• ユーザーグループ
• カスタマーサミット
様々なアプローチ⽅法があるが、セールスの複雑性が増えるにつれて 10
倍ずつコストが増えていくと考えたほうが良い。
http://www.forentrepreneurs.com/sales-complexity/ 107
CAC は桁が違うことになりがち
$1
$10
$100
$1,000
$10,000
$100,000
$1,000,000
Freemium No Touch
Self-Service
Inside Sales
(Low Touch)
Inside Sales
(High Touch)
Field Sales Field Sales
with SE
想定されるCAC(logarithmic)
セールスの複雑性
約 10 倍
約 10 倍
約 10 倍
約 10 倍
108
さらにテクノロジをうまく使えば…
109
Just in Time (JIT)
Customer Success
必要な物を、必要な時に、必要な量だけ
顧客に提供するのがロータッチの理想
110
JIT Customer Success を
するためには
ユーザーの利⽤データが必要
=
エンジニアリングが必要
Photo by TechCrunch, TechCrunch Disrupt SF 2016 - Day 2
https://www.flickr.com/photos/techcrunch/29035377473
111
Software is eating the world.
ソフトウェアエンジニアの腕の⾒せ所
112
FAQ サイトから QA チャットボットを⾃動⽣成
活⽤のためにはデータが鍵
顧客⾃⾝もセルフサービスを求めている傾向にある。サービスは顧客と⼀緒に作っていく
という側⾯があるので、FAQ やサポートセンターの⽤意など、顧客にうまく協⼒してもら
うことが⼤事。
113
Self-Service: 顧客⾃⾝で答えを⾒つけてもらう
71% 91% 45%
の顧客が
セルフサービスを好ん
でいる
の顧客が適切なオンラ
インサポートセンター
があれば使う
の顧客が疑問に対して
答えを⾒つけられない
と製品の購⼊を諦めて
いる
114
さらに対応のスピードで信頼を得るとき
Corporate Executive Board が 1,400 社に対して⾏った調査
http://www.executiveboard.com/exbd/sales-service/the-end-of-solution-sales/index.page
115
5
以内にコンタクトすると効果的
たとえば問い合わせがあった時には
分
とにかく迅速に動くこと。たとえば問い合わせがあったら 5 分以内に回答
するなどをすれば、売上にも直結しやすい。
116
5 分以内にリードにコンタクトすると効果は 100 倍
1 時間以内だと 10 倍
問い合わせ後 1 時間以内にコンタク
トすると、その案件が進む可能性が
10 倍になる
5 分以内だと 30 分後の 100 倍
30 分以内に反応した場合に⽐べて、
5 分以内に反応するとコントタクト
できる数が 100 倍になる
117
テクノロジで⽀援可能
1. カスタマーサクセスはトップダウンであり、会社全体のコミットである
2. 正しい顧客に売る
3. 顧客は⾃然状態ではチャーンする
4. 顧客の最初の要求や期待はあなたの製品で広く成功すること
5. 顧客の SaaS 世界を常に計測し管理すること
6. もはや関係性を通したロイヤリティ構築はできない
7. プロダクトが第⼀のプライオリティ
8. Time-to-value の向上に強迫的になれ
9. チャーンと継続率の詳細を深く理解せよ
10.カスタマーサクセスはメトリクス駆動であれ
118
カスタマーサクセス 10 の法則
119
最適なメトリクスを取るのも
エンジニアリングが必要
120
そんなこんなで
カスタマーサクセスには未知が多く
模索と挑戦が続く…
121
未知に挑戦する以上、
カスタマーサクセスは失敗する
122
逆説的ですが、
カスタマーサクセスが
失敗できる環境づくりも
エンジニアリングで
123
フロー効率性を良くして⼀回あたりの試⾏速度を上げる
顧客
Ops
Dev.
Tester
Review
Work
待機
Review Approve
User Feedback
Work
待機 待機
Work
User Feedback
Work
顧客
Dev.
(Auto-
Ops)
作業の⾃動化などで
⼀回の試⾏速度を上げて、
失敗コストを下げると
同じだけの時間(とコスト)で
挑戦の総量を増やすことができる
124
スラック (ゆとり) を持とう
フォーカスすることでスラック(ゆとり)を作る余裕ができます。あえてスラックを作る
ことで、結果的にオペレーションの効率化が可能になる場合が多くあります。
125
スラックを意図的に作る
⼤きな改善が可能になる
効率性を追い求めているばかり
では⼤きな変⾰や改善を起こし
にくいし、⾃由度がなければ変
化に対応できなくなる。時間的
ならびに認知的余裕を持たせる
ことで、組織の⼤幅な改善が可
能になる。
Tom DeMarco もゆとりを持つ
ことの重要性を説いている
(Slack, 邦題は「ゆとりの法
則」)
例外や割込に対応できる
例外や割り込みは計画を狂わせ
るが、⼗分なスラックがあるこ
とで計画を狂わせることなく対
応が可能になり、結果的に効率
化が可能である。
とある病院では、あえて「使わ
ない⼿術室」を設けることで緊
急の⼿術に耐えられるようにな
り、⼿術件数が 7 〜 11% 増加
した。
失敗と挑戦ができる
リスクをとれば必ず失敗は起こ
る。スラックがあればその失敗
に対応できるようになる。
逆にスラックがないのであれば、
失敗するかもしれないチャレン
ジングな施策などのリスクを取
りづらくなり、創造的な働き⽅
などができなくなる。
スラックがあれば何かに新しい
ことに挑戦できる。Google の
20% ルールなどが有名。
126
ゆとりを作り、
CS が失敗できるようにするためにも
テクノロジをうまく使う
Photo by TechCrunch, TechCrunch Disrupt SF 2016 - Day 2
https://www.flickr.com/photos/techcrunch/29035377473
127
Software is eating the world.
128
SaaS テクノロジ企業だからこそ
テクノロジで Customer Success
129
スタートアップの Customer Success 戦略
顧客を絞る サービスレベルを
下げる
Customer Success
Engineering
カスタマーサクセスに向けて
130
カスタマーサクセスは「理念と哲学」と「ビジネスモデル」の両⽅と⾔わ
れます。今のトレンドは CS を中⼼にできる機会なので活⽤してください。
131
カスタマーサクセスの意味
理念
&
哲学
ビジネス
モデル
カスタマーサクセスは「理念と哲学」と「ビジネスモデル」の両⽅と⾔わ
れます。今のトレンドは CS を中⼼にできる機会なので活⽤してください。
132
カスタマーサクセスの意味
理念
&
哲学
ビジネス
モデル
Customer Success が会社を牽引する
133
Customer
Success
Company
Success
=
134
Customer
Success
Career
Success
=
Customer Success Manager と
逆説のキャリア思考
135
136
デベロッパーサミット 2017
のセッションの⼀部
https://www.slideshare.net/takaumada/paradoxical-startup-career-thinking
137
急激に変わる環境を
逆にうまく利⽤して急成⻑するのが
スタートアップ
138
さらにスタートアップの考え⽅は
キャリアにも応⽤できるはず
何故なら……
139
time
すべての⼈は投資家にな
らざるをえない。君が仕
事を選ぶとしたら、それ
が数⼗年後に価値のある
ものになると信じて選ぶ
はずだ。
- Peter Thiel, Zero to One
140
我々は全員”時間”の投資家だから
141
明確な正解のない中で
⾃分の時間とキャリアを “賭ける” 投資家の
⼀つの考え⽅としてスタートアップ的な思考を学ぶ
142
スタートアップは短期間で急成⻑する組織
利益
時間
履歴
時間
スタートアップ
短中期での急成⻑を⽬指す組織。
新しいビジネスモデルを模索し
ながら成⻑する。
スモールビジネス
確実な成⻑を⽬指す組織。多
くの場合、ビジネスモデルは
確⽴している。
143
スタートアップ的に短期間で急成⻑するキャリアの検討
利益
時間
履歴
時間
スタートアップ的キャリア
短中期でのキャリア的な急成⻑
を⽬指す。新しいキャリアモデ
ルを模索しながら成⻑する。
スモールビジネス的キャリア
着実に成功を重ねていく。
キャリアのモデルは変わらな
い前提。
スタートアップ的キャリア
短中期でのキャリア的な急成⻑
を⽬指す。新しいキャリアモデ
ルを模索しながら成⻑する。
スモールビジネス的キャリア
着実に成功を重ねていく。
キャリアのモデルは変わらな
い前提。
144
注意書き
利益
時間
履歴
時間
スタートアップとスモールビジネスに
優劣はありませんが
両⽅のやり⽅を知って
時と場合で使い分けることが⼤事かと思います
145
詳しくは新書で: 今⽇は⼀部を紹介
146
スタートアップのアイデア
=
急成⻑するアイデア
147
スタートアップのアイデア
=
急成⻑するアイデア
スタートアップ的なキャリア
=
急成⻑するキャリア
類推
148
今⽇紹介するスタートアップのアイデアの逆説
不合理な⽅
が合理的
⼩さ市場を
選ぶ
149
1. ⼀⾒不合理なアイデアを選ぶ
150
急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア
悪く⾒えるアイデア 良いアイデア
スタートアップにとって良いのは
「悪いように⾒えて実は良いアイデア」
151
良く⾒えるアイデアだけでは急成⻑できない
皆から⾒ても良いアイデアや
合理的に導けるアイデアは
皆も狙うので急成⻑しづらい
(普通は Facebook や Google などの
⼤企業が先にやるか、後から追いつく)
良いアイデア
そのときトレンドになっている「良さそうなアイデア」を追っ
てしまうと、⼤成功するアイデアを逃してしまいます。
152
“良さそうなアイデア” を追いかけると⼤成功を逃す
Next Next
出てきた成功例
投資家や皆が
探していたもの
Next
???
2009 – 10 年 2012 – 14 年
https://hackernoon.com/startups-shouldnt-chase-the-latest-tech-themes-62be1cf086b#.2148f65wt 153
“深層学習” & “機械学習”
“3D プリンタ”
“シェアリングエコノミー”
“VR”
トレンドより遥か前にスタートアップは始まる
154
急成⻑するスタートアップは
今良さそうに⾒えるアイデアからは
出てきづらい
155
急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア
悪く⾒えるアイデア 良いアイデア
だからここを狙う
156
この考え⽅をキャリアに応⽤すると
“悪そうに⾒えて実は良いキャリアを探す”
ということになる
• 1980 年代の外資系コンサル
• 1990 年代の外資系投資銀⾏
• 2000 年代の Web 開発エンジニア (?)
• 2010 年代の……
うまくこうしたキャリアの波に乗れた⼈は⾼収⼊
を得ている
157
悪いように⾒えて “実は” 良かったキャリア
158
ただし悪く⾒えるアイデアのほとんどは単に悪いだけ
悪く⾒えるアイデア
悪く⾒えるアイデアの
ほとんどはただ単に悪い
(ので⾒分けるのが難しい)
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 159
スタートアップは
極めて反直観的だ
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
http://paulgraham.com/before.html
(https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
160
2. 今はまだ⼩さい市場を狙う
161
なぜなら⼤きく⾒える市場は
⼒を持ってるベテランが狙うから
162
そこでイノベーションのジレンマ
持続的技術が破壊的イノベーションに取って代わ
られるのは、組織の合理性がその判断を導くから
163
弱⼩キャリアの我々は
「今はまだ⼩さいけれど
急成⻑しそうな市場」を狙う
http://cdixon.org/2015/05/12/exponential-curves-feel-gradual-and-then-sudden/ 164
指数関数的に急激な成⻑は最初はゆっくりと、
その後突然伸びるように感じる(これも直観に反する)
165http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/
たとえば 1933 年 – 2014 年のカメラの台数は…
http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/
166
省略しなければこう:ここ数年で反直観的に⼀気に変化
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 167
スタートアップは
極めて反直観的だ
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
http://paulgraham.com/before.html
(https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
168
市場が今後急成⻑するかを知るには
⾃分だけの「秘密」に気付く
169
これをキャリアに応⽤すると…
170
今後急成⻑するジョブに
有機的に気付く
• セールスエンジニア?
• カスタマーサクセスマネージャー?
• VR 体験マネージャー?
• 新規事業のマネージャー?
• スタートアップの経営者?
• Etc, etc…
⾃分の体験の中で「今後必要になる」と思われそうな仕事は?
171
今はまだ⼩さくて急成⻑しそうなジョブは何か?
http://cdixon.org/2015/05/12/exponential-curves-feel-gradual-and-then-sudden/ 172
急激な市場の伸びに早く気付けるのは「ギーク」と若者
173
⽇本でのカスタマーサクセスマネージャーの可能性
世界では 3 - 4 年前から伸びているということは、
⽇本でもそろそろ…?
174
Customer Success の可能性に
気付いた⼈達同⼠で
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175
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