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チームワーク、努力、勝利 / スタートアップのチームワークとコミュニケーション

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これからの時代はチームワークがより重要になってくると思っています。

これまで様々なチームワークをよくする試みが共有されてきましたが、このスライドでは「チームワークをよくするためにどういうプラクティスが良いか」という情報だけではなく、「どういう考え方でチームワークを捉えたほうが良いのか」、というあたりを中心にまとめようと試みました。

特にスタートアップのチームワークに必要な、複雑で創造性を要するタスクを処理するためのチームワークにフォーカスしています。これらの情報がすべてのチームに当てはまるものではないと思いますのでご注意ください。

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チームワーク、努力、勝利 / スタートアップのチームワークとコミュニケーション

  1. 1. チームワーク、努力、勝利 スタートアップのチームワークとコミュニケーション Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ September 16th, 2015 1
  2. 2. Steve  Jobs  Photo  taken  by  Matthew  Yohe 2 Thomas Edison Isaac Newton 孤高の天才による閃きが世界を変えてきた
  3. 3. Steve  Jobs  Photo  taken  by  Matthew  Yohe 3 孤高の天才による閃きが世界を変えてきた ……わけではなかった模様
  4. 4. 一人で行ってきたと思われる功績も、実は裏に関係者がおり、チームとして成果を出してきたことが 知られている。 4 実は天才たちもチームで成果を出していた 「発明王エジソン」はチームだった エジソンは Muckers と呼ばれる 14 人前後の共同研 究者と研究し、彼らの成果を Thomas Edison として 出していたと言われる。Muckers はエジソンの知名度 を活かして研究資金を得ながら、様々な分野の仕事を 請け負い、その知識を別の分野に活かしていた。彼ら は機械を共同で使いつつ日々アイデアを交換していた。 http://www.nps.gov/edis/learn/ki dsyouth/edison-and-his-era.htm 長年エジソンの秘書を 務めた Francis Jehl に よれば「実際のところ 『エジソン』は集合名 詞だった」という。 ニュートンのひらめきは対話の中から生まれた Newton のりんごによる万有引力に関する閃きは、実 際にはニュートンの頭にリンゴが落ちてきたからでは なく、William Stukeley との食後のお茶のときに、リ ンゴの木から身が落ちたことをきっかけに、二人で引 力について議論し始めたところから、万有引力の仮説 にたどり着いたと言われている。
  5. 5. 5 天才と チーム が世界を変えてきた
  6. 6. 6 多くの研究によれば、 複雑で創造性を要する問題には 「チーム」でのアプローチが有効
  7. 7. 個人の能力による成功だと思われていたことが、実は周りの人やチームによって支えられていること が研究によって明らかになっている。 7 一人の天才はチームによって支えられていた 一人で転職するよりチームで転職すると成功しやすい 株式アナリストなどはその専門知識が個人につく上、 顧客の基盤も変わらないので、転職しやすい職業であ る。そこで 1,052 人の株式と債券のアナリストを調査 し、80 の部門で上位 3 位にランキングされたスター プレイヤーの転職後の成績を調査したところ、別の会 社に移ったあと 5 年間は低い成績になった。 ただしチームで移動した場合、スターのパフォーマン スが落ちなかった。単独で移った人は、一位にランキ ングされる確率が 5% だたのに対し、チームで移動し た人はその確率が 10% で、まったく移動していない 人と同じになった。またアナリストは有能な同僚と チームを組んで仕事をすると、優れたパフォーマンス を維持しやすくなることも発見した (Groysberg, 2012)。 最も多く閃きが起こるのは会議中 微生物学者の 4 つの研究室の中にカメラを設置し、閃 きが起こる瞬間を調べた研究では、閃きは実験中では なく研究室内の定例会議の中で、他人の研究成果を聞 いたときや、実験の失敗談とその克服方法を聞いたと きに解決策が閃いていた (Dunbar, 1995)。 ただし実験に参加した研究者に「どこで閃きを得たの か」を聞いても、彼らは思い出せなかった上、ストー リーを作話する人もいた。Maier らの単純な閃きを意 図的に起こさせる実験でも、多くの人は閃きのきっか けを思い出せなかった。 多くの人は一人でアイデアに り着いたと思っている かもしれないが、本当は違うのかもしれない。
  8. 8. The  Increasing  Dominance  of  Teams  in  Production  of  Knowledge  (2007) http://www.sciencemag.org/content/316/5827/1036.abstractN2 8 時代とともに論文や特許でも チーム の成果がより引用されるように (50 年間の 1,990 万本の論文と 210 万の特許を調査) チームの 論文がより 引用される 単独著者の 論文がより 引用される
  9. 9. さらにチームの成績はメンバーの知能にほとんど依存せず、社会的な感受性や圧倒的な権力者がいな いチームが良いチームだった。 9 チームの成績はメンバーの IQ にほとんど依存しない IQ はチームの成功を約束しない CMU と MIT の調査によれば約 700 名の被験者を 2 ‒ 5 人のチー ムに分けて、高度な認知能力を必 要とする問題に対して取り組ませ て「グループの知能指数」を測っ たところ、以下の項目は影響を及 ぼさなかった • グループのなかで最も IQ が高 い人の数字 • メンバーの IQ チームの成績に最も影響する 3 つ 代わりに大きな影響があったのは 以下の 3 つである。 • 社会的感受性(最も重要) • 公平な時間配分(議論を独占す る人や傍観する人がいない) • 女性の比率 つまり、チームで成果を出すには、 個々のメンバーの知能ではなく、 個々のメンバーの社会性が重要だ という示唆が得られた。 助け合いがチームを高める IDEO をはじめと した高いパフォー マンスの会社は 「助け合い」の文 化を持とうと努力 している。 そして調査による と、助け合いが起 こるのは専門知識 の有無ではなく、 「信頼感」と「ア クセスしやすさ」 がキーであること がわかっている
  10. 10. https://www.youtube.com/watch?v=Ri5noa6Zoxw 10 Pixar は一人の天才ではなく チームで映画を作っている (ベイマックスは Writing Credits だけで 7 人、 手法として Dailies や Plussing, Brain Trust などを活用)
  11. 11. Pixar では一作品約 200 人が関わりながら、手探りや手戻りの非常に多いプロセスを経て、専門性 の異なるチームが協働しながら一つの作品を数年かけて作るという作業をしている。 Hill, Linda Collective Genius 11 Pixar の専門分野チーム別の連携方法 編集 作業 ストー リー 美術 モデリ ング レイア ウト シミュ レー ション 特殊 効果 レンダ リング 作品 アニ メー ション 照明 舞台 装置 シェー ディン グ
  12. 12. 12 ソフトウェア開発はチームスポーツである By Google GWT チーム http://www.amazon.co.jp/dp/4873116309/
  13. 13. http://www.amazon.co.jp/dp/4274217620/ 13 ソフトウェア開発の「勘違い」のなかで、 私が最も大きな問題だと思うのは、個人 の行動に集中してしまうことだ。本当に 重要なのは、個人としてではなく、チー ムや組織の一員としてどのように振る舞 うかである。 エクストリームプログラミング第二版 第 4 章「価値」
  14. 14. Y Combinator をはじめとしたアクセラレーターが 2 人以上の共同創業者チームを優先して採択す るのを始め、投資家も投資する際に「チームを見る」と発言することが多い。 調査などからもスタートアップも共同創業者チームが成功しやすいと言われている。 Startup Genome Report v2 14 スタートアップでも共同創業者 チーム が成功する 創業者が 1 人の場合、 2 人に比べてスケール ステージへの到達まで に 3.6 倍の時間が掛 かる
  15. 15. 目的を共有し、相互に頼り合い、定期的に振り返りの機会を設けるチームはパフォーマンスが良い。 West, Effective Teamwork , West (2002) 15 真のチームはパフォーマンスが良い チームワークの基本の質問 1. 「あなたのチームは明確な目標 を持っていますか?」 2. 「その目標を達成するため密な 協働をしていますか?」 3. 「自分たちのパフォーマンスと、 それをどのように向上させるか について見直す機会を定期的に 持っていますか?」 を UK の NHS (医療機関) で調査 3 つに 「はい」 1 つ以上に 「いいえ」 真のチーム (約 50%) 仕事中のスタッフのミスや怪我は少ない。 また患者の死亡率が低く、あと 5% のスタッフが真のチーム で働ければ、患者の死亡率は 3.3% 減少すると言われている。 見せかけのチーム (約 40%) 見せかけのチームで働くスタッフの割合が増えるほど、仕事 中のスタッフの怪我や、患者やスタッフに害をなすようなミ ス、患者本人やその介護者からの非難、嫌がらせが増加 チームでは働いていない (約 10%) 対象外 チームで 働いて いない
  16. 16. 16 チームワークが スタートアップに勝利をもたらす
  17. 17. スタートアップの成功は、個々人の努力とチームワークによって決まる。良いチームを作ることがス タートアップの成功の一歩となる。このスライドでは、チームワークに焦点を当てて、どうすれば良 いチームが作れるかについて解説する。 タイトルは週刊少年ジャンプの編集方針である「友情、努力、勝利」から。 17 チームワークと努力がスタートアップに勝利をもたらす 努力 勝利 友情 チームワーク
  18. 18. ただ にあふれる「チームワークをよくする手法」を見境いなく受容していくのは、効果的ではない ように思える。プロダクトマネージャーがプロダクトの機能をどんどん付け加えてプロダクトが総花 的になり、プロダクトの良さが失われていくような現象がチームにもあてはまりうるのでは。 18 でもチームワークを強化する活動は多ければ良いのか? オフサイトミーティング マシュマロチャレンジ 社内運動会 社内ハッカソン グループワーク 目安箱 社内勉強会 ランチ会 ランチ会 パーソナリティチェック 飲みニケーション よくあるチームビルディング手法 朝礼 社員総会
  19. 19. 19 ではどうすればいいのか?
  20. 20. 20 チームワークとは 「少数の原則を長期に わたって実践すること にほかならない」
  21. 21. 21 自分のチームの方向性を定めて 自分のチームの「少数の原則」を選び抜く
  22. 22. 22 そのためには チームワークの理論の全体像を理解する 必要がある
  23. 23. 23 そのため、このスライドでは 良いチームワークの一般論を解説します
  24. 24. 今回のスライドは にあふれる「こうすればチーム ワークが良くなった具体例、プラクティス」よりも、 チームワークの機能や全体像のほうに注力しています。 細かいプラクティスについてはネット上での記事など を参考にしていただき、このスライドではどういうプ ラクティスを採用すべきかを考える際などに役立てば いいのかなと思っています。 24 ※今回のスライドはプラクティスより全体像重視 () 注
  25. 25. スライドの構成 25
  26. 26. 26 本スライドの構成 ここまで (約 20 ページ)
  27. 27. 27 本スライドの構成 ここまで (約 20 ページ) チームワー クの重要性 の高まり (約 5 ページ) なぜスタートアップに チームワークが重要かを 知りたい人はここまでで OK
  28. 28. 28 本スライドの構成 ここまで (約 20 ページ) チームワー クの重要性 の高まり (約 5 ページ) チームの基礎知識 (約 20 ページ)
  29. 29. 29 本スライドの構成 ここまで (約 20 ページ) チームワー クの重要性 の高まり (約 5 ページ) チームの基礎知識 (約 20 ページ) 良いチームを作るための基礎 (約 40 ページ) チームワークの基礎を 知りたい人はここまでで OK
  30. 30. 30 本スライドの構成 ここまで (約 20 ページ) チームワー クの重要性 の高まり (約 5 ページ) チームの基礎知識 (約 20 ページ) 良いチームを作るための基礎 (約 40 ページ) 複雑な課題に取り組む良いチーム (約 80 ページ) チームワークの How-to を知りたい人は ここがメイン。 気になるところだけ つまみ読みでも OK
  31. 31. 31 本スライドの構成 ここまで (約 20 ページ) チームワー クの重要性 の高まり (約 5 ページ) チームの基礎知識 (約 20 ページ) 良いチームを作るための基礎 (約 40 ページ) 複雑な課題に取り組む良いチーム (約 80 ページ) 良いスタート アップのチーム ここまでの内容を スタートアップに適応した ときの話
  32. 32. 32 本スライドの構成 ここまで (約 20 ページ) チームワー クの重要性 の高まり (約 5 ページ) チームの基礎知識 (約 20 ページ) 良いチームを作るための基礎 (約 40 ページ) 複雑な課題に取り組む良いチーム (約 80 ページ) 良いスタート アップのチーム 合計約 190 ページ かなり長いので注意 「あとで読む」「知りたい時に読む」 とかにしておくのが無難かと…
  33. 33. チームワークの重要性の高まり 33
  34. 34. チームワークは昔から効果を発揮してきたが、今後複雑かつ多様になってくる世界に於いて、その重 要性はさらに高まると予測される。 34 今後ますますチームワークが重要になる理由 複雑化 多様化
  35. 35. 機械化によるタスクの複雑化や、専門の分化、創造性を求められる仕事の増加などによって、今後人 間が行う仕事は複雑化の一途を り、チームとしてお互いが協力する場面が増加すると思われる。 転職基準: http://www.slideshare.net/takaumada/startup-career 35 人間の仕事は今後より一層複雑化する AI による人間の業務の複雑化 AI や機械が発達していくことで、 マニュアル業務や様々な認知活動 が機械にとって代わられることに なり、その結果人間が行うタスク が高度に複雑化する。 担当領域の専門化 年々分野の専門化が進んでおり、 それぞれのタスクの複雑性が高 まってきている。 チームメンバーの専門分が狭いほ ど、機能の多様性が問題になりや すく (Bunderson, 2002)、専門性 が異なるとコミュニケーションが 難しく、チームとして機能しない 可能性が高まる。チームとしてう まく機能させていくためには、今 まで以上にチームワークに関する 理解が必要になる。 創造性を求められる仕事の増加 McKinsey の調査によれば、1998 年から 2005 年までに新しく生ま れた雇用のうち、約 70 % が判断 と経験を必要とする、明確なマ ニュアルや定型が存在しないクリ エイティブな仕事だった。そうし た仕事でのチームワークは難しい。
  36. 36. フリーランスをはじめとした仕事のスタイルの変化や、世界規模のリモートワークの増加、そして学 際領域での仕事が増える等、チームを組む人たちの多様性が今後高まることが予測されている。 36 多様な人たちとの仕事が増える 雇用形態の多様化がチームに影響 雇用形態がメンバーシップ型から ジョブ型に変化することで、日本 でも転職がより容易になる。その 結果、チームから人の入れ替わり が頻繁に発生し、それをチームと してカバーすることが重要になる ため、組織としての学習を進めて いく必要が出てくる。 2013 年の調査ではクラウドソー シングなどの発達により、US では 2020 年までに労働人口の 40% が フリーランスのスタイルを取ると 言われている。日本でもそうした 形態の変化が起こり、社外との連 携も広がる可能性が高い。 リモートワークの増加 事業のグローバルへの展開や、優 秀な人材を世界中から採用するこ とで、遠隔の相手と働くことが普 通になり、リモート環境同士での 仕事をすることが多くなる。 また国内においても、労働人口の 減少と並行して、労働人口を確保 するために働き方が多様化し、自 宅からのリモートワークや、時短 での働き方など、これまでのよう な一律の働き方をする割合が減る ことが予測される。 Software is Eating the World ソフトウェアが様々な業界とコラ ボレーションすることで、様々な 専門性を持つ人たちとチームを組 んで仕事を進めていくことが重要 になる。 特に多様性と、研究チーム内外で どの程度コミュニケーションして いるかが、チームのパフォーマン スに強く関係する (Andrew, 1979)。
  37. 37. 創造的な仕事が増え、多様な人たちと働くことを考えると、これまで以上にチームワークについて理 解することが、スタートアップの競争力となりうると思われる。 37 つまり、チームワークへの理解は今後さらに重要になる 複雑化 多様化 今後ますますチームワークが重要に
  38. 38. 本スライドでは、まずチームに関して概略を説明する。その後、良いチームについて研究や経験から わかっていることを説明する。その後スタートアップにとっての良いチームについての示唆を記す。 38 スライドの進め方 チームとは 何か 良いチーム とは 良いスター トアップの チームとは
  39. 39. チームの基礎知識 39
  40. 40. 形態 40
  41. 41. 多くの場合、これら基本となる組織構造の組み合わせで組織を作る。何を共有し、何を重視して仕事 をしていくのかを考えて組織の基本形を決めるのが常である。 沼上幹「組織デザイン」 41 階層型組織の基本形 機能別(職能性)組織 まず最初に機能に分かれ、各機能 部門がすべての製品を担当する。 機能を集約することで得られるコ ストダウンや機能統合のメリット が重視される場合に採用される。 事業部制 個々の組織が自律的に存続できる ように分割する。市場への柔軟で 迅速な適応によって得られる効果 が大きければ採用される。 マトリクス 機能別と事業部制を組み合わせて、 市場への適応性と機能のメリット を追求する組織形態。デメリット として、二人の上司がつくことに なり、指揮系統に乱れが出やすい。 CEO 研究開発 部門 パ ソ コ ン A V 製 品 白 物 家 電 販売部門 パ ソ コ ン A V 製 品 白 物 家 電 生産部門 パ ソ コ ン A V 製 品 白 物 家 電 CEO パソコン 事業部 研 究 開 発 生 産 販 売 白物家電 事業部 研 究 開 発 生 産 販 売 AV 製品 事業部 研 究 開 発 生 産 販 売 研究開発 部門 販売部門 生産部門 パソコン 事業部 白物家電 事業部 AV 製品 事業部 CEO
  42. 42. 一般的に チーム と思われているものについても、複数の分類が可能である。今回はタスクフォー スやクルーではない「チーム」を扱う。 チームワークの心理学 (p. 16, 17) 42 タスクの種類に基づくワークグループの分類 タスクフォース 目的とするプロジェクトが完了し たら解散することが前提となって 形成されるワークグループ。プロ ジェクトの完遂を目指して、メン バーの選抜や役割配分など極めて 戦略的にデザインされている。 トヨタの BR (Business Reform) はタスクフォースに近い。 例)プロジェクトチーム チーム 長期的に存続しながら、より幅広 い多様なプロジェクトに取り組む 集団。長期に渡るため、意見の対 立や感情のもつれなどの 藤が生 じる可能性も高くなる。 例)会社の部署やスポーツのチー ム、部活動やサークルなど クルー 召集されて即座に形成され、短期 の任務を完了すると同時に解散さ れる集団。メンバーは互いをよく 知っていて、またここにクルーの 任務の中で自分が担当する職務に ついても熟知している。 例)手術チーム、飛行機のコック ピットクルー、当直のメンバーで 即座に形成する消防隊チーム チーム(ワークグループ) クルー タスクフォース
  43. 43. ビジネス環境や従業員からの要請で、フラット型、ギルド型、ホラクラシー、など様々な新しい組織 の形が出てきている。いずれの形もマネージャーやリーダーの役割を分散化しているのが特徴。 http://blog.crisp.se/2012/11/14/henrikkniberg/scaling-agile-at-spotify https://blog.holacracy.org/holacracy-vs-hierarchy-vs-flat-orgs-d1545d5dffa7 43 フラット型組織をはじめとした新しいチームの形 フラット マネージャーの span of control を増やし、階層を減らして情報の 伝達を早めることを目的として導 入されることが多い。なお、階層 化組織もここ数年で全体的にフ ラットな傾向になりつつある (CEO 直下の部下は 20 年で約 2 人増え ている)。 e.g.) GitHub, Valve, 37Signals などが フラット型の組織を運用している。 マトリクスの変型 Spotify では開発チームの基本単位 は Squads (分隊) で長期的なミッ ションを持つ。分隊にリーダーは いないがプロダクトオーナーが一 人いる。支部は同じスキルを持っ た人が集まり、支部長が存在する。 ギルドは好奇心を持ったコミュニ ティで、組織横断的に存在する。 ホラクラシーやゴアの Lattice マネージャーや肩書きを撤廃し、 タスクに対してサークル(チー ム)による自律的な運営を行う。 e.g.)Medium, Zappos などが採用
  44. 44. フラット型とホラクラシー的な組織は通常混同されがちであるが、フレキシブルな構造を持つという 点が大きな違いとして現れることが多い。 https://blog.holacracy.org/holacracy-vs-hierarchy-vs-flat-orgs-d1545d5dffa7 44 ホラクラシー型組織と単純なフラット型組織の違い 人々が考えるホラクラシーの位置付け 多くの人たちがフラット型組織とホラクラシーなどの 組織形態を混同している。 実際のホラクラシーの位置付け 実際にはフラット型組織にも階層構造はある。一方ホ ラクラシー的な組織にはなく、代わりにフォーマルか つフレキシブルな構造になるようにしている。 ホラクラシー フラット組織 従来の 経営組織 クリアでフォーマル な構造 ルーズで インフォーマルな構造 フォーマルな 階層なし 強い 階層構造 ホラクラシー 典型的な フラット組織 従来の 経営組織 クリアでフォーマル な構造 ルーズで インフォーマルな構造 フォーマルな 階層なし 強い 階層構造
  45. 45. 45 ゴアテックスで有名なゴア社では階層構造の代わり に「格子 (lattice)」と呼ばれる構造で全社員同士が つながっており、上司と部下ではなく、お互いが同 僚に対して責任を負い、報酬も社員同士で決定する。 ゴアの構造単位はプロジェクトごとに集まった社員 からなる自己管理型のチームで、新しいアイデアを 思いついたら、本人がそのアイデアを発展させて、 必要に応じて周りに手助けを求める。多くの人が手 伝ってくれればプロジェクトは勢いづくが、そうで ない場合は苦戦することになる。社員はお互いに対 して責任を負い、報酬も社員同士で決定する。 創造的な仕事の垣根はなく、全員が創造的な仕事に 関わっている。役職はないが、プロジェクトを開始 した人や頻繁にプロジェクトリーダーに推薦される 人だけが「リーダー」と名乗れるようになる。 ゴアではこの仕組みを 10,000 人以上の規模で実施 している。
  46. 46. 非階層化組織と階層化組織はいずれも向き不向きがあり、どちらが良いというものではない。人材の 状況などを見極めて、使い分けたり組み合わせたりする必要がある。 46 いずれの組織形態も万能ではない 非階層型組織が有効なとき • 創造性が求められる仕事 • 環境や要件が変わりやすいとき • メンバーが自律的に動ける素質や起業家精神がある 階層化組織が有効なとき • 確実な実行が求められる仕事 • マニュアル化や標準化が行われており、定型通りに やれば他チームとの共同の擦り合わせが不要 • Command & Control で、上からの命令に従順に 動けば成功することがわかっているときに有効 非階層型組織が苦手とするもの • 自律的に動くのが苦手な人が定着しにくい • 階層を上がることによる給与上昇や役職付きなどの インセンティブが発生しにくい • ゴールや情報がうまく共有されていないと各々が勝 手に動き、結果的に非効率になる可能性もある • 上からの教育があまり行われず、部下が育たないの で、最初からスキルのある人を雇う必要がある 階層化組織が苦手とするもの • 自律的に動ける人(多くの場合は優秀な人)が定着 しにくい • 意思決定に時間がかかり、環境の変化に対応できな いときがある
  47. 47. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 47 組織デザインで第一に覚えておく べきルールは、すべての組織デザ インは悪いということだ。あらゆ る組織デザインは、会社のある部 分のコミュニケーションを犠牲に することによって、他部分のコ ミュニケーションを改善する - Ben Horowitz Andreessen Horowitz “Hard Thing about Hard Things”
  48. 48. 組織構造を決めても、その通りに人が動くとは限らない。組織を意図通りに動かすためには、その背 景に適切な文化を敷設する必要がある。 48 また組織構造だけが組織の動きを決めるわけではない 文化の違いによる階層型組織の動きの違い 米国や中国での階層型組織は上意下達で組織下部が動 きやすい。一方日本は階層構造の組織であっても、従 来から中間管理職や現場の権力が強く、上層部の意向 に反して現場が勝手に動くことも多い。 背景として日本では、上司に逆らっても自身の雇用は 守られている(解雇規制が厳しい)点や、そうした現 場の勝手な動き(闇研究やスカンクワーク、中間管理 職の権力)によって成果を出してきたところも多分に ある点などが原因として挙げられる。 非階層型組織の導入の副次効果 フラット化への流れは主に以下のような狙いがある。 1. 意思決定プロセスのスピードアップ 2. 現場への権限移譲 3. ポスト縮小による人件費削減 日本の場合、実現したのは 3 のみと言われている。そ の際、副課長などの「副」が激減したため、取りまと める人がいなくなり、逆に意思決定が遅くなったとい う説もある (日本企業の「副」の研究)。 またフラット化の悪影響として、span of control の 限界を超えたことなどによってチームの能力開発を阻 害したという結果もある。フラット型組織を導入した からといって、一概に狙い通りに動くものではないと 言える。
  49. 49. 49 組織は戦略に従う
  50. 50. サイズ 50
  51. 51. チームのサイズが大きくなるとコミュニケーションをするパスが増え、情報の同期や会議の設定など にコストがかかる。そのためタスクに合ったチームのサイズの選択をすることが重要である。 たとえば以下は 3, 6, 9 人のチームの場合に必要となるコミュニケーションの経路の数である。経路 の数は (n * (n ‒ 1)) / 2 で計算でき、チームのメンバーが増えるごとに加速度的に経路の数も増える。 51 チームのサイズとコミュニケーションコストの増大 3 人チームの場合は経路は 3 6 人チームの場合は経路は 15 9 人チームの場合は経路は 36 経路数 = (n * (n -1)) / 2
  52. 52. 大きなチームを複数の小規模なチームに分割することがある。この場合、各チームにリーダーを立て たりすることが多い。 52 チームの分割 7 人 50 人 10 人 7 人 5 人 5 人 例: 50 人のチームを複数の小さなチームに分ける
  53. 53. タスクの種類によって最適なチームのサイズは異なる。チームのサイズが大きすぎるとチーム内の運 営が難しくなり、小さすぎてチーム数が多くなるとチーム間での調整が多くなる。 53 タスクの複雑さや種類に合わせたチームサイズの選択 ソフトウェア開発は 8 人未満で Lawrence Putnam のソフトウェ アチームに関する研究では、20 人 以上のメンバーを抱えるプロジェ クトは、5 人以下のプロジェクト と比較してより多くの努力を要す る。多少増えるというレベルでは なく、かなりの差がつく (491 件 の調査)。特にチームが 8 人を超え ると完成までの時間がなくなり、 3- 7 人のチームは 9 -10 人のチー ムの 25% 程度の力で同じ量の仕事 ができてしまうという傾向にあっ た。 (Sutherland, Scrum ) 複雑なタスクではもっと少なく 戦略コンサルティング業界では、 通常 3 ‒ 5 人程度でチームを組ん で資料作りなどを行うことが多い。 また SAS や Delta、Navy SEALs などは 4 人チームで行動すること が多い。 こうした、状況が変化しやすく、 複雑なタスクに取り組む場合は、 能力が高い少数のメンバーで構成 したほうが良いと思われる。 十分にタスクをこなせるサイズを ただし必要以上にチームを細分化 しすぎると、タスクへの有効性が 減少する可能性があるので、少な ければ少ないほど良いというわけ ではない。 またチームを細分化した結果、 チームと他チームの間での調整コ ストが高くなる場合もあるので注 意する。
  54. 54. チームの関係性 54
  55. 55. ネットワークの凝集性と多様性を比較した場合、凝集性の高いチームは課題に対するパフォーマンス が高く、暗黙知の伝達に有利とされる。サイズが大きいと凝集性を高めることが難しいので注意する。 55 凝集性の高いチームがタスクをこなすのには効果的 凝集性(強い結びつき) メリット • 信頼が生まれ、パフォーマンスが高まりやすい • 互いの行動を変えやすい (Centola, 2010) • 暗黙知の伝達に有利 (Hansen, 1999) デメリット • 新しい情報が入って来にくい • 新陳代謝が起こらない (Christakis) 多様性(弱い結びつき) メリット • 新しい情報が入りやすい (Granovetter) • 新しい発想が生まれやすい (Perry-Smith, 2006) • 多様な情報の伝達に有利 デメリット • 互助的な関係性を築きにくい (Christakis)
  56. 56. 優れたチームはチーム内の多くの人と繋がりがあり、メンバーはインフォーマルな会話を行い、外に 情報を取りに行くような特徴がある。 https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams 56 優れたチームの関係性のパターン コミュニケーションのエネルギー エネルギーはやり取りの回数と性 質を元に測定する、このエネル ギーが大きいほど良いチームだっ た。 チーム全体へのエンゲージメント チーム全員が均等に熱心なコミュ ニケーションを展開しているチー ムは成績が良かった。 外界への探索 チームメンバー以外とコミュニ ケーションをする意識が強いチー ムは、高業績を上げていた。
  57. 57. チームの関係性を考える際に知っておくべき概念として、Transactive Memory と共有メンタルモ デルが挙げられる。これらを強化するようにチームの関係性を構築していくべきである。 57 関係性を作る際に気を配る概念 Transactive Memory Transactive memory とは組織学習の文脈において用 いられる概念であり、組織の記憶力を伸ばすためには 全ての人が同じ情報を持つのではなく「誰が何を知っ ているか (who knows what)」を知っておくことが重 要であるとする仮説である。 Transactive memory system (TMS) の形成は、そ のグループに対して膨大な情報への迅速なアクセスを 可能にし、情報統合のプロセスを向上させる (Cannon-Bowers, 2001) ほか、意思決定のプロセス を良くする効果 (Stasser, 1995) やチームメイトの効 率性に対する知覚や組織に対する満足度が上がるとい う効果 (Michinov, 2008) が認められている。 共有メンタルモデル (Shared Mental Model) チームが取り組む課題の内容や遂行の仕方、チームの 特性やメンバーの特性に関する心的表象がメンバー間 で共有されていること、と定義される。 共有メンタルモデルがあることで、メンバーが何を行 い、何を必要とするか予測することができ、チームプ ロセスを円滑にできるとされている。実際、メンバー がメンタルモデルを共有することは、チームのパ フォーマンスを上げるとされている (Dechurch, 2010)。 チームの目的の理解や、各メンバーにどのような役割 が与えられているかを共有することで、共有メンタル モデルが強化されると思われる。
  58. 58. 普通のチームの現状 58
  59. 59. チーミングへの取り組みが「極めて有効」は 14%、「いくらか有効」が 50.4%、残りの約 35% が 有効ではないと感じており、チームを有効にする方策を考える必要がある。 59 チームの多くは有効ではない 極めて有効 14.0% いくらか有効 50.4% 今のチームが有効ではない と思っている人が 約 1/3
  60. 60. ギャラップ社の調査によれば、アメリカでは従業員の 50% 以上が仕事にエンゲージしておらず、約 20% が意識的にエンゲージしていない。(Pink, Drive ) 60 そもそも良いチームになろうと思っていない 50% 以上 20% が仕事にエンゲージしていない が意識的に仕事にエンゲージしていない
  61. 61. • 誰かの一存や全員一致で物事が進む 61 他にもこんな症状に要注意 • 「どこのチーム?」と聞くと「ネットワークエンジニア」など の専門分野のことを答える • 相談をよく受ける人がいる
  62. 62. • 誰かの一存や全員一致で物事が進む • 議論が起こらないのは熟慮が足りない面だけでなく、お互いの信頼 が足りなくて、お互いに責任を取らない状況だからでは? (Lucioni) 62 こんな症状に要注意 • 「どこのチーム?」と聞くと「ネットワークエンジニア」など の専門分野のことを答える • 「⃝⃝ というプロダクトを作ってます」など、チーム全体をアイデ ンティティとしているべきではないか?(Jeff Sutherand) • 相談をよく受ける人がいる • 特定の人に相談が集中するのは、信頼できる人が少ないという現象 なのかもしれない (IDEO の調査結果などから)
  63. 63. 良いチームを作るための 最初のステップ 63
  64. 64. 良いチームとは 64
  65. 65. 良いチームかどうかは「タスクの達成度」と「ウェルビイーング(幸福度)」の 2 軸で示すことが できる。 West Effective Teamwork などをベースに考案 65 良いチームの判断基準: タスクの達成度と Well-being ウェルビーイング (幸福度) チームはタスクをうまく処理するだけではなく、メン バー個々人が幸福である必要がある。これは幸福度が チームの生産性を上げるほか、チームが長期的に存続 し継続的に成果を上げるために必要と言える。 タスクの達成度 チームには基本的に課されたタスクが存在し、それを 達成するためにチームが組まれる。 そのため、チームのパフォーマンスは関連するタスク の達成度で測られるべきであると言える。 ウェルビーイング タスクへの達成度
  66. 66. タスクへの有効性とウェルビーイングの度合いによって、チームの健全性を計ることができる。タス クへの有効性が高く、幸福度が高いチームは成果を出しやすい。 West Effective Teamwork を参考に修正 66 チームの有効性の 4 分類 タイプ A: 弾力的なチーム • タスクの有効性は高い • チームメンバーのウェルビーイング良好 • 長期的な存続 • イノベーションレベルが高い • チーム内の協働が良好 タイプ B: 自己満足のチーム • タスクの有効性は低い • チームメンバーのウェルビーイング平均 • 短期的な存続 • イノベーションレベルは低い • チーム内のコンフリクトはほどほど タイプ B: 自己満足のチーム • 短期的なタスクの有効性は高い • チームメンバーのウェルビーイングが低い • 短期的な存続 • イノベーションレベルはほどほど • チーム内のコンフリクトは高い タイプ C: 自己満足のチーム • タスクの有効性は低い • チームメンバーのウェルビーイングは低い • チームの存続性は極めて低い • イノベーションレベルは低い • チーム内のコンフリクトは高い ウェルビーイング 高 タスクへの有効性 高
  67. 67. 一般的に言い換えると以下のようになる。 West Effective Teamwork を参考に修正 67 チームの有効性を一般的に言い換える タイプ A: 弾力的なチーム • タスクの有効性は高い • チームメンバーのウェルビーイング良好 • 長期的な存続 • イノベーションレベルが高い • チーム内の協働が良好 タイプ B: 自己満足のチーム • タスクの有効性は低い • チームメンバーのウェルビーイング平均 • 短期的な存続 • イノベーションレベルは低い • チーム内のコンフリクトはほどほど タイプ B: 自己満足のチーム • 短期的なタスクの有効性は高い • チームメンバーのウェルビーイングが低い • 短期的な存続 • イノベーションレベルはほどほど • チーム内のコンフリクトは高い タイプ C: 自己満足のチーム • タスクの有効性は低い • チームメンバーのウェルビーイングは低い • チームの存続性は極めて低い • イノベーションレベルは低い • チーム内のコンフリクトは高い 成果の出てる ブラック企業 近い将来に潰れる ブラック企業 働きやすいけれど 近い将来に潰れる企業 (ぬるま湯の企業) 成果が出ており 働きがいのある企業 ウェルビーイング 高 タスクへの有効性 高
  68. 68. 「働きがいのある会社」ランキングに掲載されている会社は、そうでない会社に比べて約 2 倍の株 式市場のリターン率を誇っている。 Source: 2015 Great Place to Work Institute 68 働きやすい会社は 2 倍近いパフォーマンスを上げている 11.07% 6.76% 6.48% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% Fortune 100 Best Companies to Work For Russell 3000 S&P 500 年率換算の株式市場のリターン比較 (1997 - 2014)
  69. 69. チームのパフォーマンスは「チームが本来持っている生産性 + プロセスゲイン + プロセスロス」で 表せる (Robbins, 2001)。良い文化を作り良いチームを作れば、良いパフォーマンスが得られる。 69 良いチームを作れればパフォーマンスが高くなる プロセスロス 人数が増えるにつれて、パフォーマンスが上がるはず だが、多くの場合は social loafing や group think な どの影響でロスが起こるのが普通である。 プロセスゲイン いわゆる 1 + 1 = 2 以上になる例。良い文化やアイデ ンティティを持っているチームは日常的にプロセスゲ インを得ているという研究結果がある。 チームの人数 チームの人数 パフォーマンス パフォーマンス ポテンシャル 実際 ポテンシャル 実際
  70. 70. プロセスロスは、人間がチームを作った瞬間に自然と起きてしまうものである。このプロセスロスの 発生原因を把握して対策をすることが、ロスを減らすのに効果的である。 70 プロセスロスの原因: チームワークが必然的にはらむ悪 社会的手抜き (Loafing) が起こる 人は個人で行う場合よりも一所懸 命働かない場合がある、という特 徴を持っている。たとえば認知的 な問題に対して、チームは個人よ りも正しい解法を見つけやすいが、 時間の使い方は、4 人チームが 12 分、2 人チームは 7 分、個人は 5 分と、効率的でなかった実験など がある (Shaw, 1932)。またフリー ライダーの問題もある。 意思決定がまずくなる Maier ら (1962) はグループに数 学の問題を出し、そのグループの 中に意図的に回答の出し方を知っ ている人を入れた。しかし多くの グループが正答を出せなかった。 これは集団には社会的プロセスが 存在し、たとえばリーダーの意見 が(正しいかどうかに関わらず) 多くの影響を持つなどの傾向があ るため (Zaccaro, 2009)。 また不死身幻想、ミッション幻想、 満場一致幻想などがある。 創造性が低くなる ブレインストーミングの実験では (Diehl, 1987)、5 人の個々人が別 室で考えた場合は平均 68 個、グ ループとして考えた場合は平均 37 個のアイデアが出た。さらに別の 実験でアイデアの品質を個人とグ ループとで比較したところ、個人 で単独で生み出したアイデアのほ うが品質が高かった (Paulus, 2006)。これも社会的プロセスに よるもので、たとえば最初に提示 されたアイデアが平凡であれば、 そちらに偏ってしまうなどの理由 があると推測されている。
  71. 71. 個人と集団のパフォーマンスを比較した 78 の研究を分析した結果、80% に社会的手抜きが見つ かったが、一部チームはプロセスゲインを得ていた (Karau, 1993)。そのための手法の例を挙げる。 71 プロセスゲイン: 個々人の能力の足し算以上になるとき 創造性が高くなる グループブレインストーミングの場合、適切なルール 下で行われたら生産性が最大 79% 上がった (Paulus, 2006)。こうしたコミットメントを獲得するには、影 響を受ける人たち全員を変化のプロセスに全員を巻き 込むことが重要。 学びが早くなる グループの一員として学ぶとよりよく学習できること が知られている (Schultze, 2012)。
  72. 72. チームのパフォーマンスは以下によって表せる。以下のスライドでは、プロセスゲインを増やし、プ ロセスロスを減らすための幾つかのヒントとなる情報を提供する。 Robbins, 2001 72 良いチーム: いかにプロセスゲインを発生させるか チームの パフォーマンス チームが本来 持っている生産性 プロセス ゲイン プロセス ロス+ -= 個々人の生産性を上げる (スライドの対象外) プロセスゲインを 増やす方法を知る プロセスゲロスを 減らす方法を知る
  73. 73. 悪いチームから良いチームになる 73
  74. 74. 多くのチームは有効ではない、という前述の結果を踏まえて、良いチームを目指す前にまず機能する チームを目指す。本項では、まず現状が悪いチーム(プロセスロスが多いチーム)であるという前提 から出発する。 74 悪いチームから良いチームになるために チームの 有効性の 測定 機能してい ないチーム からの脱却 良いチーム を作る方策 を練る
  75. 75. 良いチームを考えるためには、まずは現状を知る必要がある。この項目では、現在のチームの有効性 を図るための指標を提供する。 75 1. チームの有効性の測定 チームの 有効性の 測定 機能してい ないチーム からの脱却 良いチーム を作る方策 を練る
  76. 76. 「明確な目標」「密な協働」「見直す機会」があるかどうか、という冒頭で挙げた 3 つの質問に よって、大まかなチームの有効性を図ることができる。 76 簡易版: 3 つの質問 チームワークの基本の質問 1. 「あなたのチームは明確な目標 を持っていますか?」 2. 「その目標を達成するため密な 協働をしていますか?」 3. 「自分たちのパフォーマンスと、 それをどのように向上させるか について見直す機会を定期的に 持っていますか?」 を UK の NHS (医療機関) で調査 3 つに 「はい」 1 つ以上に 「いいえ」 真のチーム (約 50%) 仕事中のスタッフのミスや怪我は少ない。 また患者の死亡率が低く、あと 5% のスタッフが真のチーム で働ければ、患者の死亡率は 3.3% 減少すると言われている。 見せかけのチーム (約 40%) 見せかけのチームで働くスタッフの割合が増えるほど、仕事 中のスタッフの怪我や、患者やスタッフに害をなすようなミ ス、患者本人やその介護者からの非難、嫌がらせが増加 チームでは働いていない (約 10%) 対象外 チームで 働いて いない
  77. 77. 1. 仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか 2. 自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類が っているか 3. 毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれているか 4. 最近一週間で、仕事の成果を認められたり、褒められたりしたことがあるか 5. 上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接してくれているか 6. 仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人がだれかいるか 7. 仕事上で自分の意見が尊重されているか 8. 会社のミッション/目的を前にして自分自身の仕事が重要だと感じられるか 9. 仕事仲間は責任を持って精一杯クオリティーの高い仕事をしているか 10.仕事仲間にだれか最高の友達がいるか 11.最近半年間で、自分の進歩に関してだれかと話し合ったことがあるか 12.仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられたことがあるか First, Break All the Rules 77 今現状が良いチームかどうか: 職場の強さ測定の質問 またギャロップグループが行った調査では以下の 12 項目でおおよその職場の強さが判明すると言わ れている。
  78. 78. 1. ゴールの明確さ 69 41 2. リソースの十分さ 45 11 3. 毎日の最高の仕事の機会 55 19 4. 仕事への評価 42 20 5. 一人の人間 51 17 6. 成長の後押し 50 18 7. 自分の意見の尊重 36 9 8. ミッションと仕事との関連 40 16 9. 仲間の仕事の品質 34 20 10.最高の友達 33 10 11.自分の進歩の議論 48 22 12.学習の機会 44 24 78 ギャラップ社の調査による例 前述の 12 の質問項目を二つの店舗に対して実施したところ、パフォーマンスの良い店舗に属する チームの方が質問項目に対するスコアも高かった。 店舗 A 店舗 B 12 の質問項目に対して スコアの良かった店舗 A のほうが 実際のパフォーマンスも高かった
  79. 79. 79 職場の強さを測るための質問 「何が手に入るのか」 手元に何があって何をすべきか 「自分はどんな貢献をしているか」 うまく仕事をしていて、周りから評 価されているか 「自分はここの人間か」 周りと自分の方向性があっているか 「全員が成長するにはどうすれば」 業績に最も影響の あった質問 1. ゴールの明確さ 2. リソースの十分さ 3. 毎日の最高の仕事の機会 4. 仕事への評価 5. 一人の人間 6. 成長の後押し 7. 自分の意見の尊重 8. ミッションと仕事との関連 9. 仲間の仕事の品質 10.最高の友達 11.自分の進歩の議論 12.学習の機会 業績に特に影響があった 6 つの質問項目は最初に挙げられている 6 つであり、まずはここから調査 を行うことをお勧めする。
  80. 80. チームワークに関して、個々人が持つべき Knowledge, Skill, Attitude (KSA) を Stevens らがまと めたものが以下の質問票であり、高得点のメンバーが多いチームはパフォーマンスが良かった。 Stevens and Campion (1999) 80 チームワークの KSA (知識、スキル、態度) の評価法 対人関係のチームメンバーKSA 矛盾の解決 1. 有益なディベートを促進して、機能不全の矛盾を除くこ と 2. 矛盾の原因や性質に合った矛盾の管理方略を用いること 3. 分配の方略 (win-lose) よりも統合の方略 (win-win) を 使うこと 協働の問題解決 1. 与えられたどんな問題に対しても適度に参加すること 2. チームメンバーの相互交流のしかたを構造化することに よって、チームの問題解決にとっての障害(たとえば、 何人かのチームメンバーによる支配)を避けること コミュニケーション 1. できるだけ開かれたコミュニケーションにすること 2. 開かれた、サポーティブなコミュニケーションスタイル を使うこと 3. 積極的傾聴のスキルを使うこと 4. 非言語的なメッセージに注意を払うこと 5. 他のチームメンバーに暖かい挨拶をして、ちょっとした 世間話をすることなど 自己管理チームのKSA 目標の設定とパフォーマンス 1. 明確でやりがいのあり、チームに受け入れられる目標を 設定すること 2. パフォーマンスをモニタリングし、評価し、フィード バックを与えること 計画とタスクの調整 1. タスク、活動、情報を調整して一致させること 2. チームメンバーの間で公平でバランスのとれた役割や仕 事量を設定すること
  81. 81. 今現状のチームの有効性を知るために、上述の 3 つの質問リストを活用すると良い。下記に再掲す る。 81 現状を把握するための 3 種類の質問リスト 3 つの質問 1. 「あなたのチームは明確な目標を持っていま すか?」 2. 「その目標を達成するため密な協働をしてい ますか?」 3. 「自分たちのパフォーマンスと、それをどの ように向上させるかについて見直す機会を定 期的に持っていますか?」 12 の質問 1. 仕事の上で自分が何 をすべきか、要求さ れていることがわ かっているか 2. 自分の仕事を適切に 遂行するために必要 な材料や道具類が っているか 3. 毎日最高の仕事がで きるような機会に恵 まれているか 4. 最近一週間で、仕事 の成果を認められた り、褒められたりし たことがあるか 5. 上司や仕事仲間は、 自分を一人の人間と して認めて接してく れているか 6. 仕事上で自分の成長 を後押ししてくれて いる人がだれかいる か 7. 仕事上で自分の意見 が尊重されているか 8. 会社のミッション/ 目的を前にして自分 自身の仕事が重要だ と感じられるか 9. 仕事仲間は責任を 持って精一杯クオリ ティーの高い仕事を しているか 10. 仕事仲間にだれか最 高の友達がいるか 11. 最近半年間で、自分 の進歩に関してだれ かと話し合ったこと があるか 12. 仕事の上で学習し、 自分を成長させる機 会を与えられたこと があるか 14 の質問 1. 有益なディベートを促 進して、機能不全の矛 盾を除くこと 2. 矛盾の原因や性質に 合った矛盾の管理方略 を用いること 3. 分配の方略 (win-lose) よりも統合の方略 (win-win) を使うこと 4. 与えられたどんな問題 に対しても適度に参加 すること 5. チームメンバーの相互 交流のしかたを構造化 することによって、 チームの問題解決に とっての障害(たとえ ば、何人かのチームメ ンバーによる支配)を 避けること 6. できるだけ開かれたコ ミュニケーションにす ること 7. 開かれた、サポーティ ブなコミュニケーショ ンスタイルを使うこと 8. 積極的傾聴のスキルを 使うこと 9. 非言語的なメッセージ に注意を払うこと 10. 他のチームメンバーに 暖かい挨拶をして、 ちょっとした世間話を することなど 11. 明確でやりがいのあり、 チームに受け入れられ る目標を設定すること 12. パフォーマンスをモニ タリングし、評価し、 フィードバックを与え ること 13. タスク、活動、情報を 調整して一致させるこ と 14. チームメンバーの間で 公平でバランスのとれ た役割や仕事量を設定 すること
  82. 82. 多くのチームが「悪い」チームである。良いチームを目指すには、なぜ悪いチームになってしまって いるかの原因を把握し、それに対して対策を打つ必要がある。 82 2. 機能していないチームからの脱却 チームの 有効性の 測定 機能してい ないチーム からの脱却 良いチーム を作る方策 を練る
  83. 83. Hill, Being the Boss 83 「チームの成果」に個人が責任を負うことの難しさ 全員がチームの成果に責任を負っているチームが良いチームとしたとき、チームメンバーは相矛盾す る中で成果を出していく必要があり、そのバランス感覚が難しい。通常チームはそのバランスが取れ なくなり、悪いチームへと陥りがちである。 チームワークやリーダーの逆説 • (他人のことは制御できないにもかかわらず)他人の行いに責任を持つ • 各人に目を配りながら、結束の強いチームをきずかなくてはならない • チームを采配するには、幅広い環境をマネジメントしなくてはならない • 現在と将来の両方に焦点を合わせなくてはならない • 業務遂行とイノベーション、両方を担わなくてはならない • 大きな目的のためには犠牲を強いなくてはならない場合もある
  84. 84. 機能していないチームは通常、以下のような 5 つの段階を経ることで結果が出せなくなっている。 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable 84 機能していないチームの特徴 1. 信頼の欠如 2. 衝突への 恐怖 3. 責任感の 不足 4. 説明責任の 回避 5. 結果への 無関心 1. 「完全無欠」でありたい、弱みを見せたくないとい う気持ちが強いと、お互いを信頼できない 5. 互いの成果の基準の低さや説明責任を追求しないと、 個人の自尊心や地位をチーム全体の自尊心や地位をより 優先してしまい、チーム全体の結果への無関心が起こる 2. 信頼がないと、問題についての議論や正直な意見の 発露を忌避してしまい、「表面的な調和」が起こる 3. 健全な衝突がないと、決定したことを支持できず 「あいまいな態度」になり、責任感が不足する 4. 責任感が不足すると、チームの仲間による不利益な 行動を咎められず、「基準の低さ」につながる
  85. 85. 機能していないチームは、以下の段階を経て機能するチームへと変わることができる。 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable 85 チームを機能 (work) させるために 段階 状態 到達方法(例) 1. 互いを信頼 (trust) する 信頼とは、メンバー同士が相手に悪意がないことを信 じ、グループ内で互いに慎重になったりしない 1. 個人の歴史に関して話す 2. チームメイトの最もチームに貢献し ている点と、改善点をあげる 3. 性格や行動性向のプロファイル共有 2. アイデアをめぐって遠慮 なく衝突 (conflict) する 生産的な意見の衝突を行う。意見の衝突はアイデアの みを対象とし、個人攻撃は避ける。激しくても良い。 1. 衝突を避ける傾向を認める 2. 問題や衝突をあえて掘り起こす 3. 健全な議論から逃げないように誘導 3. 決定や行動計画に責任感 (commitment) を持って取 り組む 全員一致や確実性を求めず、全員の意見を考慮した結 果の最終決定に従い、取り組む 1. 関係者に何を伝えるべきかを決める (すると意見の不一致に気づく) 2. 決定の実行の期限を明確にする 4. 計画を守らなかった場合、 互いの責任 (accountability) を追求する 対人関係を悪くするような難しい会話を避けようとせ ず、他人との危険領域に踏み込んで、相手の仕事ぶり に高い期待を寄せる 1. 目標と基準を公表し、行動を明確に 2. 簡単な定期進 レビューを行う 3. チーム報酬を設定する 5. チーム全体の結果 (result) を達成することを重 視する メンバーがグループ全体の目標だけに集中し、地位な どの余計なことに気を取られない 1. 具体的な結果を宣言する 2. 結果に基づく報酬を出す
  86. 86. Lencioni が指摘する通り、チームワークとは「少数の原則を長期にわたって実践することにほかな らない」。そして「機能するチームのメンバーは、人間が不完全であると認めることによって」結果 を出す。 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable 86 機能しているチーム 1. 信頼 2. 衝突 3. コミットメント 4. 説明責任 5. 結果 1. 互いに悪意がないことを信じ、グループ内で身を 守ったり慎重になったりする必要がない 5. チーム全体が結果を出す 2. アイデアを巡って衝突しあい、より良いアイデアに 到達する 3. 全員が主張、衝突し、それぞれの意見をフェアに考 慮することで全員の合意がなくとも決定する。 4. 決まったことや決められた責任に対して説明責任を 追及する
  87. 87. 信頼は個人史を語ったり、性格を把握する方法以外にも以下のような方法がある。 https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins/ar/1 87 1. 信頼の作り方 Small Win を繰り返す 進 のあった日や他人のサポート をした日、激励の言葉や尊敬を受 けた日の個人のムードは良くなり、 モチベーションが上がる。細かい 進 でも良いので、日々進んでい ることを確認することがお互いの 感情に影響し、信頼を生む。 課題や競合を意識した信頼 課題に関係のないトレーニング (チームビルディング)を実施し た場合、集団としてのアイデン ティティは上がるものの、生産性 は上がらない(Moreland, 2000)。 また集団間競争がない状態で集団 としてのアイデンティティを高め た場合、モラルの低下が起こり生 産性が低くなる (Worchel ‒ 佐藤 2004 からの孫引き)。 よって課題に関係した集団トレー ニングや、競合を意識しながら信 頼を作っていくと良い。 ユーモアを忘れない Hampes らの研究 (1999) によれ ば、ユーモアには信頼関係や親密 さを生み出す効果がある。 そのほか、ユーモアは意思疎通や 共通目標の形成、全体の生産性向 上に役立つと言われている (Romero, 2010)。
  88. 88. 信頼できると、他者への協力性が高まるほか、自己主張をしやすい環境が作られる。その結果、良い 衝突が生まれる。 Obuchi & Takahashi (1994) Cultural Styles of Conflict Management in Japanese and Americans: Passivity, Covertness, and Effectiveness of Strategies 88 信頼すれば自分の意見を主張できる 妥協 (compromise) 回避 (avoidance) 競合 (competition) 譲歩 (accommodation) 協働 (collaboration) (他者利益への関心) 協力性高協力性低 (自己利益への関心) 自己主張高 自己主張低
  89. 89. 「率直であれ」と言っても行動するのは難しく、また努力を要する。お互いに信頼できること、率直 さや正直さが生まれやすくなる。 89 2. 率直に主張すると (良い) コンフリクトが生まれる 良いコンフリクト 良いコンフリクトは率直さから生 まれる。 お互いを信頼し、率直になること で良いコンフリクトが生まれる。 実際、率直さのスコアを大手銀行 6 行のチームで測ったところ、率 直さが最も低かったチームは最低 の業績で、率直さが高いチームの 業績は高かった (Ferazzi, 2013)。 悪いコンフリクト 悪いコンフリクトは批判や見下し から生まれる。 夫婦について研究している John Gottman によれば (1999)、離婚 が予測される最もネガティブな 4 つの行動は、批判、軽 、自己防 衛、無視の 4 つとしている。チー ムでもこれらが元になるコンフリ クトは悪いコンフリクトと言える。 コンフリクトがない コンフリクトがない職場は、チー ムの表面上の和を重んじて、意見 の対立を避けて思慮深い討論をし ていないか、もしくはお互いの不 信による無視がはびこっている職 場であると言える。 再び夫婦の例で言えば、衝突がな い夫婦はどちらかが我慢している ことが多く、突然我慢の限界を超 えて離婚に至るケースも多々ある とのことである。
  90. 90. 「何についての」コンフリクトかで分けると、以下のような 3 種類のコンフリクトに分けられる。 West, Effective Teamwork 90 2. コンフリクト(衝突)の対象による分類 タスクに関するコンフリクト 「我々はどの新商品を打ち出すべ きか」など。 タスク上おコンフリクトは、優れ た意思決定と財務業績につながる ことがわかっており、またタスク 遂行のより優れた方法を知ること で活力を得る。タスクが複雑な場 合は、こうしたコンフリクトは創 造性の となる(ただし多すぎる と不愉快になる可能性もある)。 プロセスに関するコンフリクト 「それはあなたの仕事であって私 の仕事ではない」など。 解決策としては、たとえば Fisher らによると (1999)、問題を分かち 合い、立場ではなくニーズに焦点 を当て、双方に利益のある選択肢 を新たに考え、話し合いが公平な 結論に至るように客観的な基準を 主張する、といった手法がある。 対人関係のコンフリクト 「あなたは失礼でイライラさせる 人だね」など。 多くの場合、仕事上の役割や組織 的な要因で起こる。たとえば: • 役割が明確ではなく、役割に関 するお互いの理解不足 • ビジョンや明確なゴールがない • リソースやその分配が不適切 • 立場の矛盾や矛盾する評価軸 • タスクの相互依存 • アサインメントのミス
  91. 91. 中でも特に難しいのが対人関係のコンフリクトに対する処理である。その対処法の代表例を以下に示 す。 West, Effective Teamwork 91 2. 対人関係のコンフリクトの対処 根本的な帰属の誤りを意識する 個人の行動を説明するにあたって、 気質や個性などの面を重視しすぎ て、状況の面を軽視する人間の傾 向のこと。他人に対しては人間の 社会や状況を軽視してしまうこの バイアスが発生するが、自分に対 しては発生しにくい。たとえば他 人の遅刻の原因はその人の性格に 原因を求めるが、自分が遅刻した 場合は状況が悪かったと思う傾向 にある。 アサーティブに提言する 攻撃的な言い方ではなく、アサー ティブな言い方で指摘する。 攻撃的:「あなたが無能だから、 私の仕事が無駄になった」 アサーティブ:「私は戸惑ってい ます。あなたに任せたのにできて おらず、私の仕事が無駄になった ことに憤りを感じています」 アサーティブな言い方では「あな た」よりも「私は」を多く使う。 チームでオープンに話し合う チームに大きな影響を与える段階 になってしまっていたら、他の チームメンバーとの間で明らかに して、話し合いの場を持つ。 基本的には以下の 4 つの段階を踏 んで調停を行うと良い。 1. 両者の感情を把握する 2. チームメンバーが認識している 事実を把握する 3. コンフリクトの再発を防ぐとい う目標に同意する 4. 行動プランに同意する
  92. 92. 各メンバーからコミットメントを得るには、手続き的な公正さが必要であり、そのためには必要にな るのが前段の衝突である。衝突が足りない場合は、衝突のフェーズに戻った方が良い。 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable 92 3. コミットするために「すべきでない」こと 全員一致を求めない 全員一致を求めるのは危険。完全 な合意に達しなくても指示が得ら れる方法を探る必要がある。 人は自分の意見が通ることではな く、自分の意見が真剣に考慮され たことを重要視している。そして それがグループによる最終決定を 支持しようという意思につながる。 どうしても決まらなければ、リー ダが決定を下すこともある。 確実性を求めない 確実性を求めすぎて、確信が持て るまでや十分なデータが集まるま で決定を先延ばしにしたりしない。 決定が正しいかどうかの確証がな くても、責任をもって明確な行動 案に従う。何も決定しないよりは、 何かを決定して実行し、そこから 学ぶことを重要視する。 そのためにも、全員がコンフリク トの中で必要な情報を腹を割った 議論で引き出す必要がある。 試しに、低リスクの状況で、こう したプロセスや決断をしてみると 効果的。 不信を組織に行き渡らせない 何よりもまずいのは、マネー ジャーレベルでのコミットができ ず、それが組織の下部まで浸透す ると、異なる組織同士で命令がか み合わないことで不協和音を立て るようになる。
  93. 93. 相手の責任を追及することは非常に難しいことの一つである。ただしチームである以上は、責任を追 及し、達成できなかった時はお互いにサポートをすること。 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable 93 4. 説明責任を追求する 「なあなあ」で終わらせない 難しい会話を避けようとして、妥 協して安易にすませることを避け る。チームの人間関係は大事だが、 チームのタスクへの有効性も大事 であることを認識する。 信頼できていれば説明責任を追求 しても人間関係は壊れないし、互 いに尊敬できていれば、チームメ イトの期待を裏切ることに恐怖を するはず。 またチーム内で責任を追求するこ とで、上層部からの業績管理や改 善措置などの過剰な管理を避けら れるメリットもある。 目標と基準を振り返る 互いに責任を追求しやすくなる方 法の一つは、チームが何を達成す べきで、誰が何を実行するのかを 明確にすることである。曖昧であ ればあるほど、追求は行いにくい。 また並の仕事の基準で満足しない ように、お互いに高い水準を維持 するようにする。 定期的に進 をレビューする 進 をレビューする。特にプロ ジェクトの場合は進 率 (%) では なく、「あと何日で終わるか」な どの日数換算のほうが良い場合も 多い。 また進 次第では他メンバーのサ ポートを得られるようにしたり、 やり方への疑問を投げかけても らったり、潜在的な問題を早く見 つけることができる。
  94. 94. さらに高い結果を出すために、幾つかの方略を使うと良い。最善のチームとは、常に最善を求めて変 わり続けるチームである。 http://www.dhbr.net/articles/-/3439 94 5. 結果を出す ピアコーチング マネージャーやリーダーとではな く、同僚とお互いにコーチングを する。2 人でやるのではなく、3 人以上で、できれば。あらかじめ 期待や関心を明らかにしておくと 良い。そうすることで、チームメ ンバー個々人がより高い結果を出 せるようになる。 優秀なチームが優秀な人を呼ぶ 優秀な人は優秀なチームで働きた がる。優秀な結果を出していれば、 次第に優秀な人が自動的に集まっ てきて、さらに結果が出せるチー ムになる。 自分達の成果をきちんと外に通達 すると良い。 チームはダイナミックに変わる チームは実行と学習を繰り返しな がら、ダイナミックに変わってい く (Edmondson, 2012)。 そのため完璧なチームワークは存 在せず、常に改善を行っていく必 要がある。常に進歩し続けるチー ムが最適なチームである。
  95. 95. 95 チームをワーク (機能) させるのは大変
  96. 96. 96 チームをワーク (機能) させるのは大変 だからこそ良いチームワークを持つチームには 大きなアドバンテージがある
  97. 97. 機能していないチームを脱却して初めて、より良いチーム作りができる環境になる。この項では良い チームを作る方法の概略に関して話す。 97 3. 良いチームを作る方策を練る チームの 有効性の 測定 機能してい ないチーム からの脱却 良いチーム を作る方策 を練る
  98. 98. 全てにおいて良いチームというものが存在するわけではなく、タスクやプロジェクトの種類によって、 良いチームの形態は変わってくることが多い。 98 良いチーム はタスクの種類で異なる タスクのサイズや期間 大:数年かかるプロジェクト 橋の建設など (ただし 1 年以上に なると失敗率が上がるので注意) 中:数ヶ月かかるプロジェクト ソフトウェア開発やイベント、戦 略資料 小:数日 小さな機能の実装や小さな資料作 り 極小:数時間から数分 メールの返信(ほぼ個人でできる もの) タスクに必要な創造性と確実性 確実性 確実かつ迅速なオペレーションが 求められる。要件が変わることは ほとんどない。Checklist などを活 用した、間違いのない実行が求め られる。この場合、金銭的報酬が 効果的になる (Ariely, 2008)。 創造性 答えの見つかっていない問題や、 問題自体がわかっていない状況に 対してアプローチする場合。途中 での変更可能性も高い。この場合 は金銭的報酬はむしろ逆効果で、 内発的動機が求められる (同上)。 目的 今すぐの利益(成功率:高) すでに仕組みがほとんど出来上 がっているビジネスモデルに対し て、早い段階で利益を最大化する ような目的で組まれるチーム。 将来の利益(成功率:低) まだビジネスモデルが出来上がっ ておらず、様々な模索を繰り返し ながら、将来的な利益を作る目的 で組まれるチーム。
  99. 99. 今回は「複雑で創造性を要する課題の解決」にタスクを絞って、良いチームの作り方について解説す る。 99 今回のスライドではタスクの種類を限定する 創造性と学習確実性と実行 変更可能性 - 高変更可能性 - 低 サイズ大サイズ小 将来の利益今すぐの利益 成功の可能性 ‒ 高成功の可能性 ‒ 低
  100. 100. 「複雑で創造性を要する課題」に 取り組むための良いチーム a.k.a. ぼくのかんがえたさいきょうのチーム 100
  101. 101. 今回の課題に 良いチームの特徴 101
  102. 102. 102 自律 多様 学習 「自立的」で「多様」で「学習」する組織であれば 複雑で創造性を要するタスクを解決できる
  103. 103. 103 自律 多様 学習 ただし自律、多様、学習する組織を実現するには 様々な仕組みを連動させることが必要 (逆に言えば、一つの仕掛けだけで組織を変えるのは難しい) 「自立的」で「多様」で「学習」する組織であれば 複雑で創造性を要するタスクを解決できる
  104. 104. 状況の変化に迅速に対応する自律的な組織を作るためには、以下のような要件を満たす必要がある。 なお、自律と独立は異なるし、小さいチームであるというだけで自律的にはならないので注意する。 104 自律的に動けるチーム 意味のある共有された明確な目的 チームには明確な目的があり、そ れに応じてそれぞれのチームメン バーが自分で判断して協働しなが ら課題を解決する。また自分で目 的を設定することもある。 目的の明確な仕事があれば、高い モチベーションを維持することが できる。 透明性が高く、助け合う 意思決定に必要な情報をチームメ ンバー全員が持っており、かつ、 その情報がアップデートされる。 また各メンバーの状況がわかるこ とで、お互いの協働や相互サポー トが行われる。 意思決定やプロセス 多くの情報をもとに、効率的に目 的を達成するための判断を各メン バーが行う。合議制でも上申のう えでの決定でもないので迅速に変 化に対応できる。 自律的な組織は生産性と労働の質にプラスの効果をもたらし、粘り強さが高まりバーンアウトが少なくなる (Macy, 1993; Cotton, 1993; Mathieu, 2006; Pink, 2009)
  105. 105. 自律的に動いてもらうためには、様々な物事を自分でコントロールできると感じてもらうことが重要 であり、「権限の委譲」という上から目線ではない、個々人が自発的に権限を主張する意識が必要。 105 Practice: 自律的に動ける環境を作る 意味のある共有された明確な目的 • 何度もコミュニケーションする • お互いが何をしているのか、何 をしてほしいのか、などの共有 メンタルモデルを作る • 自発的なサポートやチームへの 貢献や • OKR などによる自分での目的 の設定や • ギルド、もしくはホラクラシー などによる自主的なチーミング • タスクの意味を語る • 必要な資源の分配 透明性 • 情報の積極的な共有を行える ツールの導入 • メンバーシップが明確である • コミュニケーション方法をお互 いに最適化していく • チームにあったコミュニケー ション頻度で行う • 360度フィードバックによる他 者評価 • 従業員同士によるボーナスの支 給 • 階層を意識させる肩書きの撤廃 • 時間を自由に使うための非同期 コミュニケーションの増加 • 手続き的公正を確保する • OKR の全社公開 (Google) 意思決定やプロセス • 担当と責任の明確化 • 最終決定権者が不要になる、話 し合いでの決定プロセスの構築 • プロセスのフェアネスの確保 • 承認フローではない、個々人で の意思決定のプロセスの合意 • 4T (Task, Time, Technique, Team) に関しての自律性を提供 する • いつでも新しいチームに異動す ることができる(プロジェクト の重要度によって給与が変わる こともある, 一時の Google) • 休みの自由化 (Netflix 等)
  106. 106. Photo  by  ChadPerez49 106 急成長している Whole Foods Market では、店舗内のチームに 大きな自治権をもたせ、権限移譲 を行っている。これは結果に最も 影響を受ける人が意思決定をすべ き、という原則に従っている。
  107. 107. 107 トヨタのカイゼン活動の始祖とも呼ばれる大野耐一が作っていた ものも、自律的な組織の一つであったと言える ●企業体に自律神経を 企業全体は、しばしば人間のからだと比較して 論じられる。 …… 私はトヨタ自工の場、「ジャスト・イン・タイ ム」の思想を生産現場に深く広く浸透させるこ とと、「かんばん」の使い方のルールを徹底さ せることで自律神経が ってきたと考える。
  108. 108. チームの創造性を高めるためにも多様性は必要となる。ただし、多様だからこそ起こりがちな問題へ の対処も必要である。 108 多様なメンバーとの協働 認知的な多様性に富むチーム構成 社内外を含んで多様な人たちとつ ながり、情報を得ながらタスクを こなすことで、創造的な仕事がで きる。特に相補性のあるスキル人 同士が集まることも重要。ただし その分調整が発生する。 なお同質なチームは自分たちの判 断について自信が強かったが、成 績が良かったのは多様なチーム だった (2009)。 コンフリクトの促進と管理、解消 メンバーの創造性を引き出すには 良いコンフリクトを起こすことが 必須である。 多様性が高いとコンフリクトが起 きやすいが、そのコンフリクトは 良いものか悪いものかを見極め、 もし悪いコンフリクトが発生した 場合はコンフリクトの解消のプロ セスを全員が知っている必要があ る。 価値とルールの共有 多様な人々は反発することが多い。 その反発の中で、どうやって悪い 衝突を起こさせず、チーム全体の 生産性を上げていくかを、チーム メンバー全員が知っている必要が ある。
  109. 109. 多様性を高めつつ、問題が起こらないようにするための手法として、以下のようなものがある。 109 Practice: 多様なメンバーとの協働 認知的な多様性に富むチーム構成 • マネージャーではなく、チーム メンバーによる採用を行い、 チームメンバー全員が採用に責 任を持つ • 多様性のバイアスに気をつける (バイアスがあるとパフォーマ ンスが落ちる) • 認知は多様でも、ビジョンは同 一の人を雇う • 多様であっても 1-Man- Startup を実践できる人を雇う コンフリクトの促進と管理、解消 • 率直さと誠実さを促す価値観の 称揚 • お互いの役割を理解 • お互いの責任の追及 価値とルールの共有 • 感謝の念を示す (Grant) • 多様な働き方を可能にするイン フラや仕組みづくり • 適切にお互いをサポートする
  110. 110. http://slackhq.com/post/128721741660/inclusion-­‐and-­‐diversity-­‐at-­‐slack 110 Slack では自社の多様性レポートを発表し、今後の進め方を記載している。 1. Examining all decisions regarding hiring/recruiting, promotion, compensation, employee recognition and management structure to ensure that we are not inadvertently advantaging one group over another. 2. Working with expert advisors and employees to build fair and inclusive processes for employee retention, such as effective management education, company-wide unconscious bias training, ally skills coaching, and compensation review. 3. Helping to address the pipeline issue with financial contributions to organizations whose mission is to educate and equip underrepresented groups with relevant technical skills (like Hack the Hood and Grace Hopper), as well as supporting a variety of internship programs to broaden access to opportunity (like CODE2040). 4. Attempting to be conscious and deliberate in our decision-making and the principles and values by which we operate. Changing our industry starts by building a workplace that is welcoming to all so that a generation of role models, examples and mentors is created. 人種 女性の比率
  111. 111. 学習には個人の学習と組織としての学習の二つのレイヤーがある。創造性を必要とする課題を解決す るには、模索しながら学び続けなければならない。 111 組織と個人が学習しつづける 挑戦する: 失敗の容認と学習の促進 全く新しいことに挑戦すると、多 くの場合は失敗する。しかし失敗 することが忌避されると、誰も挑 戦しなくなる。 そのため、創造性を必要とする チームには、心理的安全性と信頼 性を確保することが重要。そうす ることで、個人が起業家的精神を 持てる。 また試行錯誤と成果のバランスを 取る。失敗し続けて成果が出ない のでは意味がない。 個々人の熟達を図る 個人のモチベーションにとって、 熟達は重要である。事実、人間が 最高のパフォーマンスを発揮する のは、自分の能力に自信を持ち、 自由裁量があり、他者とつながり を感じている時である (Article)。 そしてとある調査では、仕事で一 番のフラストレーションを感じる ことは「成長の機会の欠如」(55% が回答) であった。 組織の学習を支援する 組織として学習を進める。たとえ ば、毎日 0.5% でもチームの生産 性が良くなれば、200 日後には約 2.7 倍の生産性になっている。 そして上司や上位者だけではなく、 同僚からの支援を受けることので きる組織はパフォーマンスが高い (中原「職場学習論」等)。
  112. 112. 学習を行うプラクティスとして、以下のようなものがある。 112 Practice: 組織と個人が学習しつづける 挑戦による失敗の容認と学習 • 失敗しても良いという安心を持 つ風土を生む • ピアレビューの文化 • 空いた時間で小さな試作品作る (Pixar の短編が有名) • Adobe の Kickbox • 失敗が多いチームの方がパ フォーマンスが高かった(チー ムを信頼しているため、失敗を 報告して学習しやすい) 個々人の熟達を図る • 20% ルールなどを用いた個々 人の学習の支援 • サイドプロジェクトやハッカソ ンなどの取り組みの許可 • 強みを生かすアサインメントを 行い、自己有能感を得る • 新たな成長や挑戦の機会を提供 する • メンバ同士によるメンタリング 組織の学習を支援する • 知識を独占せずノウハウを積極 的に共有する • Transactive Memory (Who Knows What) の強化を行う • 入社時のトレーニングを整備 • 頻繁なフィードバックを行う • バディ制度の導入 (GitHub) • 人が集まりやすい場所の設置 (GitHub, Pixar) • 同僚同士が教えあう (Google の G2G)
  113. 113. 113 大学病院の看護チームのパフォーマンスを調べ たところ、管理職と部下の関係が良好な看護 チームのほうが、投薬ミスの報告件数が有意に 多かった。 これは関係が良好なほうが、ミスをしたときに その事実を認め、受け入れられやすいという理 由による。 そしてミスが起こったことを共有すれば、その ミスへの対策が行えるほか、チームメンバー全 員が学びを得られるので、結果的にチームのパ フォーマンスが高まるものだと思われる。 マネージャー 上司と部下の関係が良好なほうが ミスを報告しやすく チームのパフォーマンスが高まる
  114. 114. 114 こうしたチームのチームワークに 責任を持つべきなのは?
  115. 115. 115 チーム全員
  116. 116. 116 みんなで 会社(スタートアップ)を 作っていく
  117. 117. 以下のページでは、良いチームを作るためにチームメンバー全員が責任を持つべき 5 つの要素を挙 げ、その内容を概観する。 117 チームメンバーが責任を持つべき 5 つの要素 チーム構成 リーダーシップ プロセス チームプレイ チーム外との協働
  118. 118. こうした組織を作ることで、次世代の個人のモチベーションと言われている「自律」「熟達」「目 的」の要素を満たした組織も作ることができる (Daniel Pink, Drive )。 118 モチベーション 3.0: 個人の動機付けにも寄与する組織 チーム構成 リーダーシップ プロセス チームプレイ チーム外との協働 自 律 熟 達 目 的 モチベーション 3.0 の構成要素
  119. 119. チーム構成 119 チーム構成 リーダーシップ プロセス チームプレイ チーム外との協働
  120. 120. 良いチームを作るときに意識すべき、ゴール、サイズと組織形態、アサインについて解説する。 120 良いチームの構成方法 ゴール (目的) サイズと 組織形態 アサイン と 入れ替え
  121. 121. チームには組成された目的があり、それが明確で、かつ達成可能なスキルを持つメンバーで構成され ているほど良いチームであると言える。 121 チームの目的に合わせたチーム構成 明確な目的がある チームが達成すべき目的があり、 それが明確でかつメンバーに共有 されていること。そしてメンバー が目的の達成にコミットしている こと。 もちろん成果物やその完成系は作 る途中で変わってくることもあり うるけれど、根本的なビジョンや 目的というものはほとんどぶれな いものがあると望ましい。 目的達成に必要なスキルがある タスクの遂行や問題解決に適する スキルがチーム全体として備わっ ていること。 一人の方が早いのならチームを結 成する必要もない。 個々人の目的との合致 大きな方向性として、チームメン バーの目的とチームの目的が合致 していることが望ましい。 とはいえ営利目的の企業なので、 短期的な目標を達成することも重 要。うまくバランスをとること。
  122. 122. 明確な目標や目的を設定するのは難しい。そのための考え方のフレームワークとして以下のようなも のがある。 122 明確な目的を設定するためのツール OKR Objectives 個人や組織が達成したい、通常主観的かつ定性的な高 い目標。多くても 5 つ程度。 Key Results 定量的に測定できる指標。1 つの Objective に対して 最大 4 つ程度。 SMART などを参考に設定する。 SMART Specific 5W (What, Why, Who, Where, Which) に答えられ るような、具体的で明確な目標。 Measurable ゴールは測定可能なものでなければならない。 Achievable 現実的で達成可能なもの。どうやって (how) 達成でき るかに答えられるようなものでなければならない。 Relevant チームや組織のゴールに関連しているもの Time-bound 期限を定める Mission & Vision Objective Objective Objective Objective Key Result Key Result Key Result To Do To Do To Do To Do where how
  123. 123. 複雑な課題に取り組む場合、一チームあたりのサイズは小さい方がよく、また組織形態も新しい組織 形態の導入にも比較的適している。 123 チームのサイズと組織形態 サイズは小さく 複雑かつ創造性を求められるチームのサイズは、コ ミュニケーションコストを落とすためにも小さい方が 良い。目安は 8 名以下で、できればもう少し小さい方 が良い。ただしチームとして完結して動けるように、 機能を損なわない程度の小ささにすること。 なお、Drucker による目安としては、マネージャーの 時間が 1 割以上人間関係の問題に取られていたら、人 員が多すぎる。 自律性を高める組織形態を 複雑かつ創造性を求められるチームの形式は、極力階 層的ではない組織構造が効果的だと思われる。また急 激に変わる環境ではフラットなチームのほうが効果的 という研究結果もある。たとえばホラクラシーのモデ ルの検討をしてみても良いかもしれない。 ただし非階層的な組織を有効に機能させるためには、 様々な仕組みを組み合わせることが必要であり、また 自律的な働き方に適した人材を確保する必要がある。
  124. 124. 多くのチームメンバーはタスクがアサインされるだけだが、一部のメンバにマネージャーという特殊 な職務を与えられる場合がある。そしてマネージャーはチームのパフォーマンスに大きく影響する。 124 マネージャーという役割のアサインメントが起こる場合 マネージャーが業績を左右 Google のマネージャーに関する調 査によれば、最高のマネージャー を要するチームは業績が良く、離 職率も低かった。そしてマネー ジャーの質は、社員が辞めるか残 るかを予測する唯一かつ最高の指 標ということがわかった。 さらに、良いマネージャーの下か ら悪いマネージャーに移った人は、 従業員満足度調査で全 42 項目の うち 34 項目で極めてスコアが低 くなり、逆の場合は高くなった。 (Work Rules!) マネージャーが離職理由 米国海軍の退職者に理由を聞いた ところ、以下の順序で退職理由が 多かった。 1.上司から大切に扱ってもらえない 2.積極的な行動を押さえ込まれる 3.意見に耳を貸してもらえない 4.責任範囲を拡大してもらえない 5.給料への不満 マネージャーによって退職するか どうかが決まるほか、Korn Ferry の調査では 19% の社員はマネー ジャーとの関係が一番フラスト レーションになっていると答えて いる。 マネージャーの役割の分散化 新しい組織形態では、マネー ジャーの従来の役割(採用や進 管理、成長の機会の提供や情報の ハブとしての役目)がチームメン バーに分散化される傾向にある。 ただし Google もマネージャー制 を一度やめて戻したように、マ ネージャーはいずれにせよ必要と 思われる。
  125. 125. Google の調査をベースに、良いマネージャーの基本性質を知り、それを常にフィードバックするよ うなシステムを作れば、マネージャーの質も上がるように思われる。 125 良いマネージャーであるために 良いマネージャーであることの 8 つの属性 Google のマネージャーに関する調査 (Project Oxygen) によれば、以下の 8 つの属性を持つマネ ジャーが良いマネージャーである。 1. 良いコーチであること 2. チームに権限を委譲し、マイクロマネジメントを しないこと 3. チームのメンバーの成功や満足度に関心や気遣い を示すこと 4. 生産性/成果志向であること 5. コミュニケーションは円滑に。話を聞き、情報は 共有すること 6. チームのメンバーのキャリア開発を支援すること 7. チームに対して明確な構想/戦略を持つこと 8. チームに助言できるだけの重要な技術スキルを 持っていること マネージャーへのフィードバック 以下の項目についてのフィードバックを部下から得る などすれば良い。 1. 上司は、私が成績を上げるための実行可能な フィードバックをくれる 2. 上司は、「マイクロマネジメント」をしない 3. 上司は、私をひとりの人間としてみて、思いやり をもって接してくれる 4. 上司は、優先事項である結果/成果物にチームを集 中させる 5. 上司は、自分の上司や上層部から得た関連情報を 定期的に知らせてくれる 6. 上司は、ここ半年のうちに私のキャリアにかかわ る有意義な話し合いをしてくれた 7. 上司はチームの目標を明確に伝えてくれる 8. 上司は私を効率よく監督できるだけの専門知識を 持っている
  126. 126. タスクをメンバーにアサインする場合は、基本的に以下のステップを意識しながらアサインすると良 い。特に完了状態を明確にしておくと後で統合するときに楽になる。 126 個々人へのタスクのアサインメント 1. タスクを分けて一覧に タスクは明快であること が望まれる。 スクラムでのユーザース トーリーでは INVEST 基準が推奨されている。 INVEST は以下の頭文字 である。 • Independent • Negotiable • Valuable • Estimable • Sized Right • Testable 2. 優先順位を決める チームのタスクプロジェ クト上のクリティカルな 部分や重要な項目を中心 に優先度を上げていく。 3. 完了状態を決める タスクの完了状態を決め ること。例えば動いてい る状態でなければ完了と 言えない、など、明確な 達成状態を定義しておく ことで、余計なレビュー などが発生する。 進 状態の透明性を確保 する上でも完了状態を決 めて、チーム全体で共有 しておくと良い。 4. アサインする 個々人のスキルやモチ ベーションに合わせてタ スクを割り振る。 できれば個々人が自主的 にタスクを取っていく形 が望ましい。

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