逆説のスタートアップ思考

1. 逆説のスタートアップ思考 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ June 30th, 2016 1

2. 2 今⽇のテーマは「逆説」

3. 3 ぎゃく‐せつ【逆説】１⼀⾒、真理にそむいているようにみえて、実は⼀⾯の真理を⾔い表している表現。「急がば回れ」など。パラドックス。２ある命題から正しい推論によって導き出されているようにみえながら、結論で⽭盾をはらむ命題。逆理。パラドックス。３事実に反する結論であるにもかかわらず、それを導く論理的過程のうちに、その結論に反対する論拠を容易に⽰しがたい論法。ゼノンの逆説が有名。逆理。パラドックス。

4. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 4 スタートアップは極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)

5. 5 賛成する⼈がほとんどいない、⼤切な真実はなんだろう？ - Peter Thiel

6. 6 Peter Thiel の隠れた真実＋ Paul Graham の反直観から導かれるスタートアップの逆説

7. 7 今⽇お話する 2 つの逆説ベンチャー投資の逆説スタートアップの逆説

8. 8 起業の中のほんの⼀部が「スタートアップ」起業スタートアップ起業の中のほんの⼀部の形態がスタートアップ

9. 起業の話の中でも、今⽇の話は急成⻑を⽬的とした「スタートアップ」のことが中⼼です。 9 「起業」の中でもスタートアップに関することが中⼼利益時間履歴時間スタートアップ短中期での急成⻑を⽬指す組織。新しいビジネスモデルを模索しながら成⻑する。スモールビジネス確実な成⻑を⽬指す組織。多くの場合、ビジネスモデルは確⽴している。

10. スモールビジネスで利益を得て、スタートアップ型の成⻑を⽬指す、という形もあります。その時々の⽬的によって異なります。 10 スタートアップとスモールビジネスの違いスタートアップの例 • 機械学習を活⽤したサービス開発 • 宇宙などの新しいビジネス領域 • AI パーソナルアシスタント • 破壊的な技術進歩による数⼗倍の性能や品質の向上 • ネットを使ったスケールするサービススモールビジネスの例 • 機械学習を活⽤した受託ソフト開発 • レストランなどの既存の領域の多く • コンサルティング • 漸進的な技術進歩による数パーセントの性能や品質の向上 • ネットを使った⼈材斡旋ビジネス

11. 11 ※スタートアップという例外的な形態で有効だと考えられている逆説であり、⼀般的なビジネスに適⽤できるかは分かりません

12. 逆説のスタートアップ 12

13. スタートアップは反直観的だと⾔われます。特にスタートアップの良いアイデアの部分では多くの逆説が存在します。 13 スタートアップで⾔われる「アイデアの逆説」ビジネスの通説スタートアップの逆説 1. 合理的な良いアイデアが良い不合理なアイデアのほうが合理的 2. 良いアイデアは簡単に説明できる良いアイデアは説明するのが難しい 3. 簡単でビジネスになる課題を選ぶ難しい課題のほうが簡単になる 4. 良いプロダクトの機能は豊富良いプロダクトの機能は少ない 5. 多くの⼈に好かれる製品が良い多数の Like より少数の Love を 6. アイデアをたくさんじっくり考えるべきスタートアップのアイデアを考えてはいけない

14. またスタートアップ初期のやり⽅（⽅法論）にも反直観的な逆説があると指摘されています。これらに注意しながら進めていくことがお勧めされています。 14 スタートアップで⾔われる「⽅法論の逆説」ビジネスの通説スタートアップの逆説 7. 競争に勝たなければいけない競争は敗者の戦略――独占せよ 8. ⼤きな市場を狙う⼩さな市場から始める 9. スケールするやり⽅を考えるスケールしないことをしよう 10. 多様なチームが良いチームに多様性はいらない 11. 会社としてまともにやる会社化すると良くない 12. ビジネスに関する知識が重要スタートアップに関する知識はいらない 13. やりたいことを決めてから始めるべきやりたいことはやってみないと分からない

15. 15 このスライドでは何故通説がスタートアップには通⽤せず、逆説が導けるのかを順々に解説していきます

16. 16 【通説 1】ビジネスには合理的な良いアイデアが必要

17. 17 【通説 1】ビジネスには合理的な良いアイデアが必要

18. 18 【逆説 1】スタートアップには不合理な良いアイデアが必要

19. 19 Seems like a bad idea This is a good idea STARTUP スタートアップが狙うのは「悪いアイデアに⾒える良いアイデア」

20. 合理的な良いアイデアは誰もがそう思うため、スタートアップにとって不利なアイデアだと⾔われます。 20 でも合理的で良いアイデアでは急成⻑できないのでは？合理的に導かれた良いアイデア当然他社も同じことを考える近いうちに競合過多になる競合とのリソースと実⾏⼒の勝負になるリソースの多い⼤企業が有利スタートアップは圧倒的にリソースがないスタートアップが急成⻑できない（負ける）

21. 21 だから、悪いように⾒えて良いアイデアを狙う悪く⾒えるアイデア良いアイデアスタートアップにとって良いのは、⼤企業が⼿を出しにくい「悪いように⾒えて実は良いアイデア」

22. 22 良く⾒えるアイデアだけでは急成⻑できない皆から⾒ても良いアイデアや合理的に導けるアイデアは皆も狙うので急成⻑しづらい (普通は Facebook や Google などの⼤企業が先にやるか、後から追いつく) 良いアイデア

23. そのときトレンドになっている「良さそうなアイデア」を追ってしまうと、⼤成功するアイデアを逃してしまいます。 23 “良さそうなアイデア” を追いかけると⼤成功を逃す Next Next 出てきた成功例投資家や皆が探していたもの Next ??? 2009 – 10 年 2012 – 14 年

24. https://austinstartups.com/finding-billion-dollar-secrets-95fb2b6489fb#.ndv3nqvup 24 世の中のコンセンサスがまだ取れていないけれど実は正しいアイデアを狙う

25. スタートアップが⼤企業に勝つためには、⼀⾒不合理のように⾒える悪いアイデアを考えなければいけません。 25 合理的に考えて、不合理なアイデアでなければならない Google 1998 年当時は、「いかにサイトに滞留させて広告を⾒せるか」が当然のビジネスモデルだったところを、「どうやって早く Google から離脱させるか（検索結果を良くするか）」に集中した。 Airbnb 個⼈の⾃宅の空きスペースを他⼈に貸す、というアイデア。ホテル業界に⾒向きもされないような不合理なアイデアから始まった。 Facebook 世界で 10 番⽬の SNS であり、「市場も⼩さくお⾦のない⼤学⽣」が「お互いにストーキングをしながらくだらないことをする」サービスとしてリリースされた。

26. 26 0 10 20 30 40 50 60 70 Spotify Theranos Dropbox Pinterest SpaceX Snapchat WeWork Palantir… Airbnb Uber Valuation ($B) ほとんどの⼈が課題と思っていなかった課題（⼀⾒不合理な課題）にアプローチして成功しているスタートアップ

27. 「⼀⾒不合理だけれど、⾃分にとっては合理的」というようなアイデアを狙う必要があります。そうしたアイデアは⾃分だけが知っている「隠れた真実」から⽣まれます。 27 不合理なアイデアに挑むための「隠れた真実」誰も挑戦してない⽅法と領域極端に不確実性の⾼い挑戦これまで無視されていたもの • 誰も挑戦していない課題 • 誰も挑戦していない⽅法 • 誰も考えつかなかった組み合わせ • この技術が伸びるか不明 • マーケットがあるか不明 • このタイミングが最適か分からない • つらすぎて誰も⼿を出さなかった • 誰も気づかなかった

28. a Jeff McNeill 28 イノベーションに対する最⾼の賛辞は、「なぜ、⾃分には思いつかなかったか」である。 - Peter Drucker

29. 29 悪いように⾒えて良いアイデア＝狂ったアイデアを探そう

30. 30 既存企業は合理的に間違えるのでその隙を突く

31. 31 イノベーションのジレンマ持続的技術が破壊的イノベーションに取って代わられるのは、組織の合理性がその判断を導くから

32. 32 失敗の構造の最後の要素、安定した企業が、破壊的技術に積極的に投資するのは合理的でないと判断することには、三つの根拠がある。第⼀に、破壊的製品のほうがシンプルで低価格、利益率も低いのが通常であること。第⼆に、破壊的技術が最初に商品化されるのは、⼀般に、新しい市場や⼩規模な市場であること。第三に、⼤⼿企業にとって最も収益性の⾼い顧客は、通常、破壊的技術を利⽤した製品を求めず、また当初は使えないこと。概して、破壊的技術は、最初は市場で最も収益性の低い顧客に受け⼊れられる。そのため、最⾼の顧客の意⾒に⽿を傾け、収益性と成⻑率を⾼める新製品を⾒いだすことを慣⾏としている企業は、破壊的技術に投資するころには、すでに⼿遅れである場合がほとんどだ。 - クリステンセン『イノベーションのジレンマ』

33. http://www.law.uchicago.edu/news/coaseinmemoriam/slideshow 33 Ronald Coase (1991 年ノーベル経済学賞) の問い「なぜ企業は存在しないのではなく、存在するのか？」

34. http://www.law.uchicago.edu/news/coaseinmemoriam/slideshow 34 Ronald Coase (1991 年ノーベル経済学賞) の問い「なぜ企業は存在しないのではなく、存在するのか？」 → 取引コストがあるから

35. 35 起業家の問いなぜスタートアップ（急成⻑する起業）は存在できるのか？

36. 36 起業家の問いなぜスタートアップ（急成⻑する起業）は存在できるのか？ → 世の中には（タイミングによっては）不合理や隠れたニーズや隠れた真実があるから

37. 37 You need to know a secret. - Chris Dixon Andreessen Horowitz

38. 38 ※ただし「悪いように⾒えるアイデア」のほとんどは「単に悪いアイデア」

39. 39 【通説 2】良いアイデアは簡単に説明できる

40. 40 【通説 2】良いアイデアは簡単に説明できる

41. 41 【逆説 2】良いスタートアップのアイデアは最初説明が難しい

42. http://www.1101.com/peter_thiel/2015-04-23.html 42 本当に成功している企業というのは、既存のカテゴリーにはまらない、事業内容を説明しにくい企業なのです

43. 良いアイデアが説明しづらいのはいくつかの理由があります。 https://joi.ito.com/weblog/2014/10/02/antidisciplinar.html 43 良いアイデアは説明しづらい脱領域的でカテゴリがない適切な⾔葉がまだない創業者も真の意味を分かってない

44. ゲーム機は全部「ファミコン」と呼ばれていました。また Android のことも「iPhone」と呼んでいました。それまでのカテゴリから逸脱しており、良い⾔葉がないからです。 https://medium.com/@anildash/amazon-echo-and-alexa-really-matter-dcc6d817ad6b#.2nb63xrcm 44 カテゴリのないプロダクトは製品名で呼ばれる Amazon Echo -> ? iPhone -> Smart Phone Walkman -> ポータブルオーディオプレイヤーファミコン -> 家庭⽤ゲーム機

45. シンプルに説明できるけれど、聞いたときに「そんなバカな」と⾔われるようなアイデアが良いアイデアと⾔えます。 45 カテゴリ名が出てくる前はシンプルだけど理解が難しい他⼈の⾞に乗って送り届けてもらう（オンデマンドエコノミーという⾔葉が作られる）⼤規模なコンベンション期間中に他⼈の家の空きスペースにエアベッドを出して泊まる（シェアリングエコノミーという⾔葉が作られる）

46. 46 スタートアップはユーザーとアドバイザーによって徐々に狭い視野から抜け出て事業の真の意味に辿り着く

47. 47 昔の形態の Airbnb (AirBedAndBreakfast) の初期ホストユーザーであった Barry Manilow のドラマーが、ツアーで⻑期間家を空けざるをえないときに「留守の間、⾃分がいなくても誰かに家を貸し出せないか」と Airbnb のスタッフに聞いたところから、 Airbnb は空きスペースを貸す事業から⺠泊事業へと本格的に事業のかじを切った

48. 1. アイデアを他⼈に話したときに痛みを覚えますか？（バカにされますか？） 2. プロから⾒るとおもちゃのようなものですか？ 3. 趣味から始まったものですか？ 4. 社会的規範に反するものですか？ 5. ビジネスマンが審査員を勤める”ビジネスプランコンテスト”では優勝できなさそうなアイデアですか？ 6. ⼤企業で上司の上司に承認されそうにないアイデアですか？ 48 スタートアップ向きのアイデアかどうかのチェック

49. 49 【通説 3】良いプロダクトは多機能である

50. 50 【通説 3】良いプロダクトは多機能である

51. 51 【逆説 3】スタートアップの良いプロダクトはシンプルなものから始まる

52. 52 有名なサービスの多くは、多機能なサービスのうちの⼀部に特化したものから始まっている

53. 53 ひとつの機能に桁違いに卓越する

54. 良いスタートアップは、ほんの⼀部の領域で 10 倍以上の性能や速度が出るような単機能のアイデアから始まっています。 54 良いスタートアップは突出した単機能から始まる従来の店舗より⼗倍以上の品揃え従来の検索より⼗倍以上の精度

55. 業界内で特殊な位置を持つ企業は、すべての顧客の要件に応えようとはしていません。スタートアップは特に成⻑しそうな新たな顧客層にフォーカスすると良いと⾔われます。 Francis Frei, “Uncommon Service” 55 （⼀部の）サービスレベルを落とすことが卓越の鍵 1 2 3 4 5 低価格幅広いジャンルの品揃え地⽅での利便性価格の安定性品質郊外での利便性同種商品の選択肢の多さ買い物の⼿伝い店の雰囲気ウォルマート個⼈商店シアーズ (百貨店) ウォルマートの顧客が最重視ウォルマートの顧客が最軽視 1 2 3 4 5 変化する⼒！楽しさ！⾃由！店舗の娯楽性！家具の耐久性設置の容易さ販売員の説明店舗の⽴地 IKEA の標的顧客が最重視 IKEA の標的顧客が最軽視新たな顧客層が求めたもの

56. すべてが最⾼を諦めて、⼀部のサービスの質を低くすることで、コストを抑えながらターゲットとする顧客の求めるサービスを提供することができました。 Francis Frei, “Uncommon Service” 56 例) Commerce Bank 従来の銀⾏ Commerce Bank 顧客層全員既存の銀⾏のサービスに不満を持つ⼈たち営業時間⽉曜から⾦曜、 10:00 – 16:00 ⽉曜から⾦曜は 7:30 – 20:00、⼟⽇も全サービススタッフ業務処理能⼒は⾼いがコミュニケーション能⼒は並フレンドリーだが業務処理能⼒は並かそれ以下預⾦⾦利普通地域最低⽔準取扱商品なるべく多く当座預⾦ 1 つだけ 1 2 3 4 5 営業時間接客態度⾦融商品の種類⾦利 CB の標的顧客が最重視 CB の標的顧客が最軽視

57. ⽇本でも QB House などが意識的にサービスレベルを落として展開し、事業を成功させています。さらに QB House は国際展開も⾏っています。 57 ⽇本の例) QB House 従来の床屋 QB House 顧客層全員素早く髪を切りたい⼈散髪の所要時間 1 時間前後 10 分場所不便な場所に点在駅近やオフィス街など便利な場所商品数普通 1,000 円のみ⽔周りシャンプー、髭剃りなし（吸引のみ） 1 2 3 4 5 所要時間場所商品数⽔周り QB の標的顧客が最重視 QB の標的顧客が最軽視

58. すべて中程度のサービスを提供しようとするのは楽な道です。顧客の本当に求めるものを理解する努⼒も必要なければ、リスク回避が⾏えて⼼理的にもやりやすいでしょう。また、競合とのギャップを分析し、改善するのも中程度のサービスに⾄る道と⾔えます。ただしその道は凡庸への道であり、中程度のサービスを提供しようとしたときは注意したほうが良いと指摘されています。 Francis Frei, “Uncommon Service” 58 「すべて中程度」は顧客のことを考えずに⾏える愚策顧客が最重視顧客が最軽視すべて中程度

59. 59 【通説 4】皆が好きになってくれるプロダクトを作る

60. 60 【通説 4】皆が好きになってくれるプロダクトを作る

61. 61 【逆説 4】⼀部の⼈が愛してくれるようなプロダクトを作る

62. 62 Intensity of like #Users 多数のそれなりの「好き」と少数の強い愛とでは同じ愛の量。それなら最初は少数の愛を選ぶべき

63. 経験的に、多⼈数にほどほどに好かれるプロダクトよりも、少⼈数に深く愛されるプロダクトのほうが後々スケールすることが分かっています。たとえば Facebook はたった 10 ⽇で 60% のハーバードの学⽣が使ったと⾔われています。そして少数に愛されるプロダクトは、ユーザーが⾃然発⽣的に誰かにその素晴らしさを伝えたがります。それは資本のないスタートアップにとって、最も有効なマーケティング⽅法です。 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ http://blog.samaltman.com/before-growth 63 少数に愛されるプロダクトのほうが後々スケールする

64. 64 【通説 5】簡単な課題に取り組むビジネスのほうが簡単

65. 65 【通説 5】簡単な課題に取り組むビジネスのほうが簡単

66. 66 【逆説 5】難しい課題に取り組むスタートアップのほうが簡単

67. 困難だと思われている課題のほうが、⽀援してくれる⼈が多かったり、⼿付かずだったりして、結果的にスタートアップが簡単になるという逆説があります。 http://paulgraham.com/schlep.html 67 スタートアップは困難な課題のほうが簡単になる社会的に重要で困難技術的に難しい無意識に⽬を背けてしまう⾟い仕事⼿伝ってくれる⼈が多くなる誰も挑戦しない苦⾏やアンセクシーな領域なので競争がない

68. 68 SpaceX ⽕星への⼈類の移住（社会的重要性と技術的困難さ）

69. 69 HOTARU ⽔浄化システムで Living Anywhere の実現 AgIC Printed Electronics であらゆる場所に電⼦回路を

70. 70 Flexport 古い運輸業界の会社をインデックス⼀社⼀社を⼝説き落とす Stripe 僅かなコードで決済を導⼊可能決済という⾯倒な課題に挑む

71. • Google でも他の会社でもより⾼給でより⾼い地位につける⼈が、20番⽬のエンジニアとして君の会社を選ぶ理由はなんだろう？ (Peter Thiel) • 「私はどんな問題を解決すべきなのか？」を考える代わりに、「誰かが解決してくれるなら、どんな問題を⽚付けて欲しい？」と考える (Paul Graham) • 未来に⽣きて、⽋けているものを作れ (Paul Buchheit) • 賢い⼈たちが週末にやっていることはなんだろう？ (Chris Dixon) • 誰も築いていない、価値ある企業とはどんな企業だろう？ (Peter Thiel) 71 困難な課題を考える上でのいくつかのヒント

72. 72 【通説 6】スタートアップのアイデアは考え続けなければ思いつかない

73. 73 【通説 6】スタートアップのアイデアは考え続けなければ思いつかない

74. 74 【逆説 6】スタートアップのアイデアを考えてはいけないアイデアは気付くもの

75. Paul Graham いわく、良いスタートアップの有機的なアイデアで、「考える」ものではなく「気づく」そうです。週末に考えるというよりも、ずっと考えていて気付くものです。 http://paulgraham.com/startupideas.html 75 スタートアップのアイデアを考えてはいけない Facebook という学⽣⼀覧が紙のままで Web になっていないことが不便なことに気づいた。別のアイデアをやっているときに、お⾦がなくなって⾃分たちの空きスペースを売れないかと気づいた。ファイルを⼊れた USB を忘れてきてしまい、ファイルをオンラインで⾒られるようにしたいと気づいた。多くの⼈が同じ経験をしていたけれど、彼らがそのアイデアに気付けたのは準備をしていたから

76. 76 何かをやりながら気付くこともある

77. 77 エンジニアの Rob Rhinehart (当時 24 歳) が「発展途上国向けの安価な Wi-Fi インフラを構築する」というスタートアップに取り組んでいたものの、資⾦が尽きかけて節約しなければならなくなったとき、安価で完璧な⾷事が必要だと思い、完全な栄養⾷を開発する Soylent へとピボットした。これによって発展途上国向けの飢餓の問題にも対応できる。

78. http://blogos.com/article/103911/ 78 Soylent にとっての「賛成する⼈がほとんどいない、⼤切な真実」 "⼀般には、⽣命の維持に⾷物の摂取は⽋かせないとされている。しかし本当に必要なのは⾷物ではなく、⾷物の中に含まれている栄養素（化学成分）ではないのか? もしそうなら、別に⾁や野菜を⾷べなくても、化学成分をそのまま取れば⾜りるはずだ。"

79. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 79 ではどうやったら無意識のうちにスタートアップのアイディアが浮かんでくるような⼼になれるだろう。 (1)重要なことについてたくさん学び、 (2)興味を持てる問題に取り組み、 (3)それを好きで尊敬できる⼈と⼀緒にやる。この3番⽬の点は、偶然にも、アイディアと⼀緒に共同経営者を⾒つける⽅法になっている。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)

80. https://practical-scheme.net/trans/before-j.html 80 だから妙な話ではあるが、成功するスタートアップの創業者になるために⼤学でやるべきことっていうのは、最近盛んに宣伝されている「アントレプルナーシップ」を掲げた講座なんかじゃなくて、昔ながらの、学問のための教育を受けることなんだ。⼤学を卒業した後で起業するつもりなら、パワフルなことがらについて学ぶことだ。あなたが本物の知的好奇⼼を持っているなら、⾃分の⼼の赴くままにいれば⾃然にそれをやっていることだろう。起業家精神といわれる要素のうち、本当に重要なのは、問題領域における専⾨性だ。ラリー・ページが検索についての専⾨家であったようにね。そして検索についての専⾨家になる⽅法は、外的な動機のためではなく、本物の好奇⼼に動かされることだ。 … だから、起業を志す若者に送る究極のアドバイスは、ほんの⼀⾔にまとめられるかもしれない。ただ学べ。 - Paul Graham (CS183B Lecture 3)

81. ただし⼤学は共同創業者探しにはうってつけだと⾔われます。社会⼈になってから、特にスタートアップとは縁遠い⼤企業で 30 歳前後になってから共同創業者を探すのはとても難しいことです。また Paul Graham は「賢いだけじゃなく、次々と新しいプロジェクトを⽴ち上げて、その幾つかを終えた”ものづくりの病”に侵された⼈」がスタートアップの創業者として適切だと⾔っています。共同創業者として適切かどうかは、⼤学時代にそういう⼈と⼀緒にプロジェクトをしてみると良いでしょう。⾊々なエッセイで、彼は「⼤学時代に誰かと⾯⽩いものを作ること」をお勧めしています（ただし⼤学時代にスタートアップを始めること、はあまりお勧めしていません）。若い創業者の持つ⼒とは、(1) スタミナ (2) 貧乏であること (3) 根無し草であること (4) 仲間 (5) 無知であること、と⾔われます。⼀⽅デメリットは、学校の課題のようなものでスタートアップをしがちで、本物の問題に取り組まないことが挙げられています。⼤学時代にあなた⾃⾝の問題を⾒つけることが、きっと良いスタートアップのアイデアを⾒つける⽅法になるはずです。 http://www.paulgraham.com/startupideas.html http://www.paulgraham.com/mit.html 81 補⾜）⼤学の意義

82. 82 【通説 7】ビジネスは競争であり勝ち抜かなければならない

83. 83 【通説 7】ビジネスは競争であり勝ち抜かなければならない

84. 84 【逆説 7】競争は負け⽝の戦略である ――独占せよ

85. 85 Monopoly is the condition of every successful business. 独占はすべての成功企業の条件なのだ。 Competition is an ideology—the ideology—that pervades our society and distorts our thinking. 競争はイデオロギーなのだ。社会に浸透し、僕たちの考えを歪めているのが、まさにこのイデオロギーだ。 Photo by Steve Jurvetson https://www.flickr.com/photos/jurvetson/15448437356

86. 86 BIG PIECE OF A SMALL PIE 2012 revenue: $195.6B 2012 proﬁt margin: 0.2% 2012 revenue: $50.2B 2012 proﬁt margin: 21.0% Market capitalization: $112.4B Market capitalization: $393.8B All United States airline carriers combined 4 競争の激しい業界は利益率が少ない

87. 87 BIG PIECE OF A SMALL PIE 2012 revenue: $195.6B 2012 proﬁt margin: 0.2% 2012 revenue: $50.2B 2012 proﬁt margin: 21.0% Market capitalization: $112.4B Market capitalization: $393.8B All United States airline carriers combined 4 独占している会社は利益率が⾼い http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/

88. 88 Google Apple Microsoft Amazon $98B $45B $52B $10B cash 40% gross margin 65% 78% 14% EVIDENCE OF NARROW MARKETS 17 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/ 独占企業の利益率は⾼く、その利益を使って更なるイノベーションが起こせる

89. 競争は良いものと経済学では教えられがちですが、スタートアップは独占を狙うべきです。 Zero to One 89 競争と独占競争独占完全競争下では⻑期的に利益がほぼ出ない利益が⼤きい利益に余剰がないのでイノベーションに投資できない利益に余剰があるのでイノベーションに投資できるライバルとの⽣き残りを賭けて⾦儲けに集中せざるを得ないライバルを気にする必要が無いので、社会貢献やプロダクトに集中できる短期的な競争に⽬が⾏く⻑期的なビジョンが持てる競争を勝ち残った後はさらに厳しい競争が待つ -

90. Peter Thiel いわく、以下の 4 つの要因の組み合わせが独占を⽣みます。 90 独占のために必要なもの (Peter Thiel) プロプライエタリテクノロジネットワーク効果ブランド規模の経済

91. 91 【通説 8】ビジネスは⼤きな市場を狙うべき

92. 92 【通説 8】ビジネスは⼤きな市場を狙うべき

93. 93 【逆説 8】スタートアップは⼩さな市場から独占しなければならない

94. 多くの場合、⼩さな市場にはプレイヤーはいません。だからこそ、ソリューションを本当に欲しがっている少数の顧客がすぐに使い始めてくれます。 94 ⼩さな市場から始めて、正しい順序で獲得していくハーバード⼤学の学⽣から始め、10 ⽇で 60% のハーバード⼤学⽣が登録した。次にアイビーリーグの⼤学に広げ、次に⾼校⽣に広げた。2006 年 9 ⽉までは .edu のメールアドレスを持つ⼈のみしか登録できなかった。他社の⾞体の改造をベースにロードスターを作り、クリーンな⾞を求めている富裕層に絞って 1,000 万円の⾞を 3,000 台売るところから始まった。その後、⾃分たちで設計した電気⾃動⾞を販売し始めた。 eBay のパワーセラー数千⼈を対象に 3 ヶ⽉でそのうち 25% を顧客として獲得した。その後、徐々に市場を広げていった。

95. Amazon はカテゴリを独占しながら徐々にその領域を広げていっています。 Photo credit: Wonderlane via Visualhunt.com / CC BY 95 Amazon も徐々にカテゴリを広げていったオンライン本屋オンライン EC (CD から商品全般) Web インフラ物流（海運、宇宙）スマートホームほぼ独占ほぼ独占たくさん失敗もありました…

96. Peter Theil at the Hy! Summit ̶ March 19, 2014 ̶ Image by Dan Taylor-121 96 正しい順序で市場を拡⼤することの⼤切さは⾒過ごされがちで、徐々に規模を拡⼤するには⾃⼰規律が必要になる。⼤成功している企業はいずれも、まず特定のニッチを⽀配し、次に周辺市場に拡⼤するという進化の過程を創業時から描いている。 - Peter Thiel Zero to One

97. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 97 初期のスタートアップについて尋ねる質問は、「この会社は世界をリードするようになりますか？」ではなく、「創業者が正しいことをしたら、どのくらい⼤きな会社に成⻑しますか？」です。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/ds.html (http://postd.cc/do-things-that-dont-scale/)

98. 98 【通説 9】ビジネスはスケールを狙わなければならない

99. 99 【通説 9】ビジネスはスケールを狙わなければならない

100. 100 【逆説 9】スタートアップはスケールしないことをしよう

101. 例えば以下のようなことをするのが勧められています。 1. ユーザーを⼿動で獲得する 2. ユーザーのコンサルタントになる 3. ⾃分たちでセールスをする 4. ⼀度全ての製造過程を⾃分たちでやってみる 5. ⼤きなローンチやパートナーシップを避ける 6. 狂ったほど優れたサービスを提供して顧客を喜ばせる 101 スケールしないことをしよう

102. 102 スケールしないこと：ユーザーと関わる各⼤学のための履修コースの⼀覧表を作成するのに多くの時間を割いて、学⽣たちが Facebook を⾃分たちのホームであるかのように感じさせるよう注⼒した。 Apple Store (店舗) に展⽰されてある Mac のデフォルトページを Pinterest に変更して、怒られるまで続けていた。 β版を試してくれると⾔ったユーザーの PC を貸してもらい、⾃分たちで Stripe ⽤のコードを書いて実装して⼿渡した。

103. 103 スケールしないこと：作り⽅を知る数百の腕時計を⾃分たちの⼿で作ることで、「良いねじを調達することの重要さ」が分かり、のちに⼯場を通してスケールするときに気を付けるべき部分が分かった。初期バージョンは Amazon で必要な化学物質を購⼊し、⽔に混ぜてレシピを作り、レシピ完成後、⾃分で 1 ヶ⽉間飲み続けて仮説検証をした。最初の販売はショップへの 50 台の納品で、すべて⾃作で組み⽴てた。なお、発売初期、あまり売れ⾏きは良くなかった。⾃分たちでハードウェアの設計だけでなくルータの組み⽴てまでしていた。（これを YC では「Meraki をする」と呼んでいる）

104. 104 スケールしないこと：仮説を検証する EC サイトを作る前に、販売店で靴の写真を撮ってWeb にアップして、注⽂が来たらその靴を買って配送する、というのを繰り返していた。 SF の⾃分たちのオフィスを泊まれるようにして、Google に広告を出し、本当に⼈が申し込みをしてお⾦を払うか検証した。また NY で⼾別訪問を⾏い、部屋の写真を撮るなどしてユーザーのリスティングの向上を⼿助けした。デリバリーのインフラを作ったり、トラックを買ったりもせず、最初は Web ページを作り、⾃分たちの電話で注⽂を受けて、指定されたものをレストランで⾷べ物を買って、それを⾃分たちで届けていた。

105. https://www.youtube.com/watch?v=SPd5vgXJ-R4 105 セールスは⼿厳しいフィードバックを与えてくれますが、「マーケティング」はそうではありません「なぜスタートアップはマーケティングでなくセールスにフォーカスすべきか」(WSJ) Jessica Livingston Co-Founder, Y Combinator

106. 106 でも最終的にはスケールが必要

107. スケールしないことを続けて有益な学びを得ながら、Y Combinator では毎週 10% 程度の成⻑が求められます。もし 5% などになった場合は、何かが間違い始めているシグナルです。 107 スケールしないことをしながら「成⻑率」を追いかける 10 11 12 13 15 16 18 19 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8

108. 例えば週次で 10% 成⻑を続けていれば 10 ⼈だったユーザーは 1 年後には 1,420 ⼈が⽬標になります。この途中でボトルネックを感じたときにテクノロジで解決したり、マーケティングを⾏うようにすればよいとされます。ただし極⼒スケールしないことを続けることが重要です。 108 「成⻑率」は複利：初期は簡単、徐々に難しくなる 10 15 21 31 46 67 98 144 211 309 453 663 970 1,420 W1 W5 W9 W13 W17 W21 W25 W29 W33 W37 W41 W45 W49 W53 ※また「スケールしないこと」をし続けて成⻑しないのは本末転倒なので、必ず成⻑率を測る KPI は設定するようにしておきましょう。

109. 109 【通説 10】スタートアップに取り組むにはなるべく早く会社化する必要がある

110. 110 【通説 10】スタートアップに取り組むにはなるべく早く会社化する必要がある

111. 111 【逆説 10】スタートアップのためには極⼒⻑くプロジェクトでいること

112. 会社よりもプロジェクトで始めて、可能な限り⻑くプロジェクトであり続けることを Sam Altman はオススメしています。 http://blog.samaltman.com/projects-and-companies 112 会社とプロジェクトの違いとプロジェクトのメリット会社プロジェクトシリアスなアイデアにしか取り組めないように感じてしまう狂ったアイデアにも取り組める弁護⼠や会計⼠との会話やカンファレンスへの出席が仕事のよう⾒えるものづくりやコーディングがメインの仕事として認識できるお⾦がかかるのが普通（と思ってしまう）お⾦をかけないのが普通なぜか⼈を増やそうとして柔軟性とスピードを失う極⼒⼈を少なくしようとするので、柔軟性とスピードを保ったままでいれる失敗したときに受託などで⽣き延びようとする失敗してもすぐに次のプロジェクトに⾏ける

113. プロジェクトとしてうまく⾏ってから会社にしたスタートアップたちもたくさんいます。 113 “起業” を意識しないプロジェクトから始まった会社

114. 114 【通説 11】多様性のあるチームが良いチームである

115. 115 【通説 11】多様性のあるチームが良いチームである

116. 116 【逆説 11】スタートアップの初期チームに多様性は要らない

117. スタートアップはスピードだけが武器であり、スピードを落とすような多様性は不要と⾔われます。特に価値観やビジョンの多様性は不要です。例） Paypal の初期チームはロシア⼈とアジア⼈からなる混成チームで、⼈種的なバックグラウンドや⽂化的なバックグランドで多様性はあった。しかし全員ナード（オタク）で、SF ⼩説を読み、C++ を書けて、良いデザインというものについて議論が発⽣しない程度に価値観が共通しており、全員が「ドルに代わる新しいインターネット通貨を作ろう」としていた。たとえば「フラフープをしている」というだけで⼈を採⽤しなかったこともある（誰もフラフープをしたことがなく、チームにそぐわないと考えたから）。結果、コミュニケーションはスムースに⾏われ、議論はほとんどなく、共通のビジョンに邁進できていた。 http://blakemasters.com/post/21437840885/peter-thiels-cs183-startup-class-5-notes-essay 117 初期は多様性なチームではなく、カルトであれ

118. 118 スタートアップとは、君が世界を変えられると、君⾃⾝が説得できた⼈たちの集まりだ。最⾼のスタートアップは、究極よりも少しマイルドなカルトと⾔っていい。… 成功するスタートアップは、外の⼈が⾒逃していることを正しく信奉している。 - Peter Thiel ”Zero to One”

119. 119 【通説 12】スタートアップのためにはスタートアップの知識やビジネス経験が必要（優先株とか、会社法とか…）

120. 120 【通説 12】スタートアップのためにはスタートアップの知識やビジネス経験が必要（優先株とか、会社法とか…）

121. 121 【逆説 12】スタートアップの知識やビジネスの経験はたいして重要じゃない

122. スタートアップを始める前にスタートアップの専⾨家になる必要はない、どころか悪影響が⼤きいと⾔われます。 Mark Zuckerberg はスタートアップのことに無知すぎて、フロリダで会社を⽴てたり、資本政策を間違ったりしましたが、ユーザーのことについては誰よりも知っていたので成功できました。スタートアップはユーザーのことに対する専⾨家であるべきであって、スタートアップの専⾨家である必要はまったくありません。 122 スタートアップはユーザーの専⾨家であればいい

123. https://practical-scheme.net/trans/before-j.html 123 スタートアップの仕組みの細かいことについて学ぶのは単に不必要なだけでなく、むしろ落とし⽳になり得るとも思っている。転換社債やら雇⽤契約やらFFクラスの株式(うわ、恐ろしい)やらについてやたらに詳しい⼤学⽣がいたとしても、私は「おお、こいつは同年代に⽐べて⾶び抜けているな」なんて思わないだろう。むしろ⼤⾳響で警報が鳴り響く。というのも、若い創業者がよくやらかすもうひとつの間違いは、起業の型をただなぞることだからだ。何かもっともらしいアイディアをひねり出して、良い評価額をつけてもらって投資を受け、かっこいいオフィスを借りて⼈をごそっと雇う。外からみたら、スタートアップがやっていることそのものに⾒えるだろう。でも、かっこいいオフィスと雇ったスタッフの後に来るのは、徐々に⾃分たちがどれだけ⼤失敗したかをじわじわと⾃覚させられるステップだ。だって、スタートアップがやるようなことを外⾒的に真似しようと⼀⽣懸命になっている間に、ただ⼀つの重要な仕事を忘れていたからだ。⼈々が欲しがるものを作る、っていうことをね。- Paul Graham

124. Peter Thiel いわく、ビジネススクールの⼈は極端に社会化された⼈たちなので、知らないうちにトレンドを追ってしまい、アイデアが誰かのコピーになりがちだそうです。（※ただし実⾏フェーズでは MBA で⾝につけたスキルは役⽴つのではないかと思います。）逆にアスペルガー型の⼈間のほうがスタートアップにとっては有利ではないか、と Peter Thiel は述べています。⼀⽅でスタートアップを成功させるには、最低でも⼀⼈の創業者（⼤抵は CEO）が営業やマーケティングにたくさんの時間を費やす必要があるので、奇抜なアイデアとまともな実⾏の間でバランス感が求められます。とはいえ、経営者がプログラミングを学ぶよりも、ハッカーがビジネスを学ぶほうが簡単だと⾔われます。ぜひ技術系の⼈もビジネスを臆さず、スタートアップを始めてみてください。 124 MBA は social すぎてトレンドを追いがちなので注意

125. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 125 逆説的ではあるが、スタートアップを始めるための⼗分な経験がないなら、スタートアップを始めるべきなのだ。これは普通の職に就くよりも、はるかに効果的に未経験を治療してくれる。普通の職というのは、実際にはスタートアップを始めにくくしてしまうかもしれない。働き場所としてのオフィスと、どんなソフトウェアを書くか指⽰するプロダクトマネージャを必要とする飼い慣らされた動物にあなたを変えてしまうことによって。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://www.paulgraham.com/notnot.html http://www.aoky.net/articles/paul_graham/notnot.htm

126. 126 【通説 13】やりたいことを⾒つけてからスタートアップを始めるべき

127. 127 【通説 13】やりたいことを⾒つけてからスタートアップを始めるべき

128. 128 【逆説 13】やりたいことはやってみないと分からない

129. 129 「情熱を傾けられるものを⾒つけようと、内へ内へとこもる⼈たちにはよく出会いますが、彼らには⾒落としていることがあります。⾏動してはじめて情熱が⽣まれるのであって、情熱があるから⾏動するわけではない、ということです。情熱は初めからあるわけではなく、経験から育っていくものです。バイオリンの演奏を聴いたことがなければクラシック⾳楽は楽しめないし、ボールを蹴ったことがなければサッカーはうまくなりません。卵を割ったことがなければ料理好きになれないのです」 - Tina Seelig Director of Stanford Technology Ventures Program, Stanford University (20歳のときに知っておきたかったこと、という本で有名)

130. 130 13 のスタートアップの逆説

131. 1. 不合理なアイデアこそが合理的 2. 良いアイデアは説明しづらい 3. 難しい課題のほうが実は簡単 4. 良いプロダクトの機能は少ない 5. 多数の Like より少数の Love を 6. スタートアップのアイデアを考えてはいけない 7. 競争は敗者の戦略̶独占せよ 8. ⼩さな市場から始める 9. スケールしないことをしよう 10.チームに多様性はいらない 11.会社化すると良くない 12.スタートアップに関する知識はいらない 13.やりたいことはやってみないと分からない 131 スタートアップの 13 の逆説

132. 132 隠れた真実＋反直観から導かれるスタートアップの逆説

133. 133 ただし逆説的なところ以外はまともに愚直にやる必要があります

134. 逆説のベンチャー投資 134

135. • ヒットの打率はどうでもよく、⼤振りかホームランかを狙うべき • 単純なポートフォリオを組むべきではなく、⼤きく跳ねるものだけに投資するべき • 成功したかどうかがはすぐに分かるのではなく、⼗分な時間がないと分からない（資⾦調達は成功の指標とならない） • 歴史は流れるのではなく、歴史は断続的 135 ベンチャー投資の反直観性

136. 136 time 失敗した投資成功した投資リターンの⾦額それは VC のリターンの構造が”⾮対称”的だから

137. 137 スタートアップは偏る、それも超極端に偏る Facebook たった⼀社の時価総額で 5 年間のすべてのスタートアップの Exit ⾦額の合計とほぼ同等

138. 138 time 僕たちの運⽤するファウンダーズ・ファンドの結果を⾒れば、この偏りがよくわかる。2005年に組成したファンド中、最良の投資となったフェイスブックは、ほかのすべての案件の合計よりも多くのリターンをもたらした。その次に成功したパランティアへの投資は、フェイスブック以外のすべての案件の合計を超えるリターンを⽣んだ。 - Peter Thiel, Zero to One

139. http://paulgraham.com/swan.html 139 スタートアップ業界における⼤成功の『⼤』の規模は、予想の範囲を超える。こうした予想の範囲というものが先天的なものか後天的なものかは知らないが、とにかくベンチャー投資リターンの最⾼が 1,000 倍になるとは思わないものだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator Black Swan Farming

140. User:Husky 140 対称的平均値＝中央値正規分布の世界⾮対称的平均値≠中央値べき乗則の世界

141. User:Husky 141 対称的平均値＝中央値正規分布の世界⾮対称的平均値≠中央値べき乗則の世界たった⼀つの事象が全てに影響を与える

142. 142 スタートアップは良いブラックスワン

143. 143 ブラックスワンの特徴 1.異常であること（過去に照らせば、そんなことが起こるとは思われず、普通に考えられる範囲の外側にあること） 2.とても⼤きな衝撃があること 3.異常であるにもかかわらず、⼈間⽣まれついての性質で、起こってから適当な説明をでっち上げて筋道をつけたり、予測が可能だったと思うようなこと

144. スタートアップは良いブラックスワンだと⾔われます。ブラックスワンでは「⽉並みの国」と「果ての国」というメタファーが使われており、スタートアップに当てはまります。ブラックスワン上 p. 82 から⼀部抜粋 144 スタートアップ業界はブラックスワンの出る ”果ての国” ⽉並みの国果ての国⼀番典型的なメンバーは凡庸⼀番「典型的」なメンバーは巨⼈か⼩⼈。つまり典型的なメンバーなどいない勝ち⾺はパイ全体のほんの⼀部を受け取る勝者総取りの法則⿊い⽩⿃に左右されない⿊い⽩⿃に振り回される (主に) 物理的な量に対応する。⾝⻑など数値に対応する。財産額など合計は⼀つの事例やデータで決まらない合計は⼀握りの極端な事象で決まるしばらく観察すれば、どうなっているのか⾒極めがつくどうなっているのか⾒極めるには⻑い時間がかかる集団の⽀配まぐれの⽀配歴史は流れる歴史はジャンプする

145. 物理世界はほとんどが「⽉並みの世界」ですが、⼀部の世界では「果ての世界」が垣間⾒れます。たとえば書籍の販売数や地震のマグニチュードなど。 http://reactionwheel.net/2015/06/power-laws-in-venture.html 145 べき乗則が⽀配する「果ての世界」の例 α Intensity of wars 1.80 Solar flare intensity 1.83 Frequency of use of words 2.20 Population of U.S. cities 2.30 Magnitude of earthquakes 3.04 Protein interaction degree 3.1 Email address book size 3.5 Sales of books 3.7 Papers authored 4.3 𝑝 𝑥 = 𝐶𝑥%&

146. スタートアップの世界も外れ値によって⼤きく影響を受ける世界です。2 - 4 倍といったリターンをいくつも狙うよりも、数千倍のリターンが⼀個発⽣することに⼤きな影響を受けます。 146 エンジェル投資家のリターンは数千倍にもなりうるエンジェル投資家：Peter Thiel (PayPal 創業者) 投資額：約 5,500 万円投資 (10% を取得) 評価額：約 1,000 億円以上 (IPO 時の推定) ROI：約 1,800 倍以上エンジェル投資家：Andy Bechtolsheim (Sun 創業者) 投資額：約 1,100 万円投資評価額：約 300 億円 (IPO 時の推定) ROI：約 2,700 倍

147. スタートアップへの投資を考えるときには、そのスタートアップが⼤成功するか、そうでないかの⼆択しかありません。逆に⾔えば、どんなに投資の勝率が良くても⼤成功が出ないと意味がない、という考え⽅を「隠れた真実」を知っている投資家はします。 147 スタートアップへの投資は⼤きさが極端に影響する Return = Magnitude x Frequency この影響が超でかい勝率はどうでもいい

148. 凸状 (convex) になる trial and error (tinkering)。利得と損失の⾮対称性。不確実性やボラティリティ、予測不可能性が⾼まることで得られる反直観的な利益。 148 Antifragile (抗脆弱性); Convex Tinkering な投資⽅法損失が予期可能な範囲で小さなエラーを多数行う大きな発見（ポジティブなブラックスワン）

149. 変化やボラティリティを嫌うフラジャイルな投資ではなく、変化やボラティリティを活かすのが VC 投資だと⾔われます。 149 Fragile, Robust, Antifragile Fragile Robust Anti fragile 変化やボラティリティ、ランダム性、予測不可能性に弱い。アップサイドは低いもののダウンサイドが⼤きいもの変化やボラティリティがほとんどない変化やボラティリティ、ストレス、予測不可能性を積極的に活かしてアップサイドを狙う

150. ベンチャーキャピタルはお⾦を失うことを恐れずに⼤振りしなければなりません。しかし⼈間は普段「⽉並みの国」に住んでおり、「果ての国」のことを知識では知っていても実⾏できません。更に⼈間は損失回避の傾向があり、その「⼤振りしなければならない」という投資スタイルが反直観的すぎて普通の⼈は投資できません。しかしそうした反直観的な⾏動ができる投資家は物凄いリターンを得ることができます。図は「ファストアンドスロー」より 150 VC の反直観性：失うことを恐れずに⼤振りすること

151. 151 time 「ベンチャーキャピタルにとっての何よりも⼤きな隠れた真実は、ファンド中最も成功した投資案件のリターンが、その他すべての案件の合計リターンに匹敵するか、それを超えることだ」「ということは、ベンチャーキャピタルには奇妙な鉄則が⼆つあることになる。第⼀の鉄則は、ファンド全体のリターンを⼀社で叩き出す可能性のある企業だけに投資すること。これには度胸がいる。投資可能な案件の⼤半がここで消えてしまうからだ（たとえ成功している企業でも、そこまでのリターンを⽣むことは珍しい）。ここから第⼆の鉄則が導かれる。つまり、第⼀の鉄則による縛りが厳しすぎて、それ以外のルールは設けられないというものだ。」 - Peter Thiel, Zero to One

152. http://cdixon.org/2015/06/07/the-babe-ruth-effect-in-venture-capital/ 152 データで⾒てみる多数の VC に LP として参加してる Horsley Bridge の 1985 年からのデータ

153. 153 優れた VC はホームランの頻度が多い

154. 154 優れた VC はホームランの規模が⼤きい

155. 155 優れたファンドは“まあまあ”のファンドより多くお⾦を失っている

156. 156 つまりベンチャーキャピタルは「2 〜 4 倍のリターンを頻度良く狙う投資ではなく、極端に⼤きなリターンが⾒込めるもの（＝世界を変えうるもの）にしか投資しない」という反直観的な動作が必要

157. 157 つまりこの VC の「隠れた真実」から導ける起業家への⽰唆は…

158. 158 最終的に世界を⼤きく変えうるスタートアップしか優秀な VC は興味がない＝世界を変えるようなアイデアでスタートアップをしよう

159. Peter Theil at the Hy! Summit ̶ March 19, 2014 ̶ Image by Dan Taylor-121 159 べき乗則を気にかけなければならないのは投資家だけじゃない。誰にとってもべき乗則は⼤切だ―― なぜなら、世の中のすべての⼈は投資家だからだ。 - Peter Thiel Zero to One

160. 1. 不合理なアイデアこそが合理的 2. 良いアイデアは説明しづらい 3. 難しい課題のほうが実は簡単 4. 良いプロダクトの機能は少ない 5. 多数の Like より少数の Love を 6. スタートアップのアイデアを考えてはいけない 7. 競争は敗者の戦略̶独占せよ 8. ⼩さな市場から始める 9. スケールしないことをしよう 10.チームに多様性はいらない 11.会社化すると良くない 12.スタートアップに関する知識はいらない 13.やりたいことはやってみないと分からない 14.べき乗則がある 160 スタートアップの 13 の逆説 + ベンチャー投資の逆説社会⼈⼀年⽬をスタートアップに⾒⽴てて「⾃分の時間」をどう投資するかにも使える思考法

161. まとめ 161

162. スタートアップにはいくつかの注意するべき反直観的なポイントがあります。その多くは知識として知っていても、いざ実践するとなると難しいものです。けれど知っているのと知っていないのとでは⼤きく違う結果をもたらすと思います。スタートアップの逆説を活⽤して、より良いスタートアップを作ることを⽬指して下さい。 162 ゼロを 1 にするための逆説のスタートアップ思考