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逆説のスタートアップ思考

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スタートアップを始める前に知っておくべき、スタートアップの反直観的な事柄やスタートアップの逆説についてまとめました。Paul Graham と Peter Thiel の言説を振り返りたいときにどうぞ。※ 6/30 に東京大学のアントレプレナー道場で話した内容です。
1.不合理なアイデアこそが合理的
2.良いアイデアは説明しづらい
3.難しい課題のほうが実は簡単
4.良いプロダクトの機能は少ない
5.多数のLike より少数のLove を
6.スタートアップのアイデアを考えてはいけない
7.競争は敗者の戦略—独占せよ
8.小さな市場から始める
9.スケールしないことをしよう
10.チームに多様性はいらない
11.会社化すると良くない
12.スタートアップに関する知識はいらない
13.やりたいことはやってみないと分からない
+逆説のベンチャー投資

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逆説のスタートアップ思考

  1. 1. 逆説のスタートアップ思考 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ June 30th, 2016 1
  2. 2. 2 今⽇のテーマは「逆説」
  3. 3. 3 ぎゃく‐せつ【逆説】 1 ⼀⾒、真理にそむいているようにみえて、実は⼀⾯の真理 を⾔い表している表現。「急がば回れ」など。パラドックス。 2 ある命題から正しい推論によって導き出されているように みえながら、結論で⽭盾をはらむ命題。逆理。パラドックス。 3 事実に反する結論であるにもかかわらず、それを導く論理 的過程のうちに、その結論に反対する論拠を容易に⽰しがた い論法。ゼノンの逆説が有名。逆理。パラドックス。
  4. 4. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 4 スタートアップは 極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  5. 5. 5 賛成する⼈が ほとんどいない、 ⼤切な真実は なんだろう? - Peter Thiel
  6. 6. 6 Peter Thiel の隠れた真実+ Paul Graham の反直観から導かれる スタートアップの逆説
  7. 7. 7 今⽇お話する 2 つの逆説 ベンチャー 投資の 逆説 スタート アップの 逆説
  8. 8. 8 起業の中のほんの⼀部が「スタートアップ」 起業 スタートアップ 起業の中の ほんの⼀部の形態が スタートアップ
  9. 9. 起業の話の中でも、今⽇の話は急成⻑を⽬的とした「スタートアップ」のことが中⼼です。 9 「起業」の中でもスタートアップに関することが中⼼ 利益 時間 履歴 時間 スタートアップ 短中期での急成⻑を⽬指す組織。新しいビ ジネスモデルを模索しながら成⻑する。 スモールビジネス 確実な成⻑を⽬指す組織。多くの場合、ビ ジネスモデルは確⽴している。
  10. 10. スモールビジネスで利益を得て、スタートアップ型の成⻑を⽬指す、という形もあります。 その時々の⽬的によって異なります。 10 スタートアップとスモールビジネスの違い スタートアップの例 • 機械学習を活⽤したサービス開発 • 宇宙などの新しいビジネス領域 • AI パーソナルアシスタント • 破壊的な技術進歩による数⼗倍の性能や 品質の向上 • ネットを使ったスケールするサービス スモールビジネスの例 • 機械学習を活⽤した受託ソフト開発 • レストランなどの既存の領域の多く • コンサルティング • 漸進的な技術進歩による数パーセントの 性能や品質の向上 • ネットを使った⼈材斡旋ビジネス
  11. 11. 11 ※スタートアップという例外的な形態で 有効だと考えられている逆説であり、 ⼀般的なビジネスに適⽤できるかは 分かりません
  12. 12. 逆説のスタートアップ 12
  13. 13. スタートアップは反直観的だと⾔われます。特にスタートアップの良いアイデアの部分で は多くの逆説が存在します。 13 スタートアップで⾔われる「アイデアの逆説」 ビジネスの通説 スタートアップの逆説 1. 合理的な良いアイデアが良い 不合理なアイデアのほうが合理的 2. 良いアイデアは簡単に説明できる 良いアイデアは説明するのが難し い 3. 簡単でビジネスになる課題を選ぶ 難しい課題のほうが簡単になる 4. 良いプロダクトの機能は豊富 良いプロダクトの機能は少ない 5. 多くの⼈に好かれる製品が良い 多数の Like より少数の Love を 6. アイデアをたくさんじっくり考え るべき スタートアップのアイデアを考え てはいけない
  14. 14. またスタートアップ初期のやり⽅(⽅法論)にも反直観的な逆説があると指摘されていま す。これらに注意しながら進めていくことがお勧めされています。 14 スタートアップで⾔われる「⽅法論の逆説」 ビジネスの通説 スタートアップの逆説 7. 競争に勝たなければいけない 競争は敗者の戦略――独占せよ 8. ⼤きな市場を狙う ⼩さな市場から始める 9. スケールするやり⽅を考える スケールしないことをしよう 10. 多様なチームが良い チームに多様性はいらない 11. 会社としてまともにやる 会社化すると良くない 12. ビジネスに関する知識が重要 スタートアップに関する知識はい らない 13. やりたいことを決めてから始める べき やりたいことはやってみないと分 からない
  15. 15. 15 このスライドでは 何故通説がスタートアップには通⽤せず、 逆説が導けるのかを順々に解説していきます
  16. 16. 16 【通説 1】 ビジネスには 合理的な良いアイデアが必要
  17. 17. 17 【通説 1】 ビジネスには 合理的な良いアイデアが必要
  18. 18. 18 【逆説 1】 スタートアップには 不合理な良いアイデアが必要
  19. 19. 19 Seems like a bad idea This is a good idea STARTUP スタートアップが狙うのは 「悪いアイデアに⾒える良いアイデア」
  20. 20. 合理的な良いアイデアは誰もがそう思うため、スタートアップにとって不利なアイデアだ と⾔われます。 20 でも合理的で良いアイデアでは急成⻑できないのでは? 合理的に 導かれた 良い アイデア 当然他社も 同じことを 考える 近いうちに 競合過多に なる 競合との リソースと 実⾏⼒の 勝負になる リソースの 多い ⼤企業が 有利 スタート アップは 圧倒的に リソースが ない スタート アップが 急成⻑ できない (負ける)
  21. 21. 21 だから、悪いように⾒えて良いアイデアを狙う 悪く⾒えるアイデア 良いアイデア スタートアップにとって良いのは、⼤企業が⼿を出しにくい 「悪いように⾒えて実は良いアイデア」
  22. 22. 22 良く⾒えるアイデアだけでは急成⻑できない 皆から⾒ても良いアイデアや 合理的に導けるアイデアは 皆も狙うので急成⻑しづらい (普通は Facebook や Google などの ⼤企業が先にやるか、後から追いつく) 良いアイデア
  23. 23. そのときトレンドになっている「良さそうなアイデア」を追ってしまうと、⼤成功するア イデアを逃してしまいます。 23 “良さそうなアイデア” を追いかけると⼤成功を逃す Next Next 出てきた成功例 投資家や皆が 探していたもの Next ??? 2009 – 10 年 2012 – 14 年
  24. 24. https://austinstartups.com/finding-billion-dollar-secrets-95fb2b6489fb#.ndv3nqvup 24 世の中のコンセンサスが まだ取れていないけれど 実は正しいアイデアを狙う
  25. 25. スタートアップが⼤企業に勝つためには、⼀⾒不合理のように⾒える悪いアイデアを考え なければいけません。 25 合理的に考えて、不合理なアイデアでなければならない Google 1998 年当時は、「いかに サイトに滞留させて広告を ⾒せるか」が当然のビジネ スモデルだったところを、 「どうやって早く Google から離脱させるか(検索結 果を良くするか)」に集中 した。 Airbnb 個⼈の⾃宅の空きスペース を他⼈に貸す、というアイ デア。ホテル業界に⾒向き もされないような不合理な アイデアから始まった。 Facebook 世界で 10 番⽬の SNS であ り、「市場も⼩さくお⾦の ない⼤学⽣」が「お互いに ストーキングをしながらく だらないことをする」サー ビスとしてリリースされた。
  26. 26. 26 0 10 20 30 40 50 60 70 Spotify Theranos Dropbox Pinterest SpaceX Snapchat WeWork Palantir… Airbnb Uber Valuation ($B) ほとんどの⼈が課題と 思っていなかった課題 (⼀⾒不合理な課題) にアプローチして 成功している スタートアップ
  27. 27. 「⼀⾒不合理だけれど、⾃分にとっては合理的」というようなアイデアを狙う必要があり ます。そうしたアイデアは⾃分だけが知っている「隠れた真実」から⽣まれます。 27 不合理なアイデアに挑むための「隠れた真実」 誰も挑戦 してない ⽅法と 領域 極端に 不確実性 の ⾼い挑戦 これまで 無視 されてい たもの • 誰も挑戦していない課題 • 誰も挑戦していない⽅法 • 誰も考えつかなかった組み 合わせ • この技術が伸びるか不明 • マーケットがあるか不明 • このタイミングが最適か分 からない • つらすぎて誰も⼿を出さな かった • 誰も気づかなかった
  28. 28. a Jeff McNeill 28 イノベーションに対する 最⾼の賛辞は、 「なぜ、⾃分には思いつ かなかったか」である。 - Peter Drucker
  29. 29. 29 悪いように⾒えて良いアイデア =狂ったアイデアを探そう
  30. 30. 30 既存企業は合理的に間違えるので その隙を突く
  31. 31. 31 イノベーションのジレンマ 持続的技術が破壊的イノベーションに取って代わ られるのは、組織の合理性がその判断を導くから
  32. 32. 32 失敗の構造の最後の要素、安定した企業が、破壊的技術に積 極的に投資するのは合理的でないと判断することには、三つ の根拠がある。第⼀に、破壊的製品のほうがシンプルで低価 格、利益率も低いのが通常であること。第⼆に、破壊的技術 が最初に商品化されるのは、⼀般に、新しい市場や⼩規模な 市場であること。第三に、⼤⼿企業にとって最も収益性の⾼ い顧客は、通常、破壊的技術を利⽤した製品を求めず、また 当初は使えないこと。概して、破壊的技術は、最初は市場で 最も収益性の低い顧客に受け⼊れられる。そのため、最⾼の 顧客の意⾒に⽿を傾け、収益性と成⻑率を⾼める新製品を⾒ いだすことを慣⾏としている企業は、破壊的技術に投資する ころには、すでに⼿遅れである場合がほとんどだ。 - クリステンセン『イノベーションのジレンマ』
  33. 33. http://www.law.uchicago.edu/news/coaseinmemoriam/slideshow 33 Ronald Coase (1991 年ノーベル経済学賞) の問い 「なぜ企業は存在しないのではなく、 存在するのか?」
  34. 34. http://www.law.uchicago.edu/news/coaseinmemoriam/slideshow 34 Ronald Coase (1991 年ノーベル経済学賞) の問い 「なぜ企業は存在しないのではなく、 存在するのか?」 → 取引コストがあるから
  35. 35. 35 起業家の問い なぜスタートアップ(急成⻑する起業)は 存在できるのか?
  36. 36. 36 起業家の問い なぜスタートアップ(急成⻑する起業)は 存在できるのか? → 世の中には(タイミングによっては) 不合理や隠れたニーズや隠れた真実があるから
  37. 37. 37 You need to know a secret. - Chris Dixon Andreessen Horowitz
  38. 38. 38 ※ただし 「悪いように⾒えるアイデア」 のほとんどは「単に悪いアイデア」
  39. 39. 39 【通説 2】 良いアイデアは 簡単に説明できる
  40. 40. 40 【通説 2】 良いアイデアは 簡単に説明できる
  41. 41. 41 【逆説 2】 良いスタートアップのアイデアは 最初説明が難しい
  42. 42. http://www.1101.com/peter_thiel/2015-04-23.html 42 本当に成功している 企業というのは、 既存のカテゴリーに はまらない、 事業内容を説明しに くい企業なのです
  43. 43. 良いアイデアが説明しづらいのはいくつかの理由があります。 https://joi.ito.com/weblog/2014/10/02/antidisciplinar.html 43 良いアイデアは説明しづらい 脱領域的 でカテゴ リがない 適切な ⾔葉が まだない 創業者も 真の意味 を分かっ てない
  44. 44. ゲーム機は全部「ファミコン」と呼ばれていました。また Android のことも「iPhone」 と呼んでいました。それまでのカテゴリから逸脱しており、良い⾔葉がないからです。 https://medium.com/@anildash/amazon-echo-and-alexa-really-matter-dcc6d817ad6b#.2nb63xrcm 44 カテゴリのないプロダクトは製品名で呼ばれる Amazon Echo -> ? iPhone -> Smart Phone Walkman -> ポータブル オーディオ プレイヤー ファミコン -> 家庭⽤ゲーム機
  45. 45. シンプルに説明できるけれど、聞いたときに「そんなバカな」と⾔われるようなアイデア が良いアイデアと⾔えます。 45 カテゴリ名が出てくる前はシンプルだけど理解が難しい 他⼈の⾞に乗って送り届けてもらう (オンデマンドエコノミーという⾔葉が作られる) ⼤規模なコンベンション期間中に 他⼈の家の空きスペースに エアベッドを出して泊まる (シェアリングエコノミーという⾔葉が作られる)
  46. 46. 46 スタートアップは ユーザーとアドバイザーによって 徐々に狭い視野から抜け出て 事業の真の意味に辿り着く
  47. 47. 47 昔の形態の Airbnb (AirBedAndBreakfast) の 初期ホストユーザーであった Barry Manilow のドラマーが、 ツアーで⻑期間家を空けざるをえないときに 「留守の間、⾃分がいなくても誰かに家を貸し出せないか」 と Airbnb のスタッフに聞いたところから、 Airbnb は空きスペースを貸す事業から ⺠泊事業へと本格的に事業のかじを切った
  48. 48. 1. アイデアを他⼈に話したときに痛みを覚えますか? (バカにされますか?) 2. プロから⾒るとおもちゃのようなものですか? 3. 趣味から始まったものですか? 4. 社会的規範に反するものですか? 5. ビジネスマンが審査員を勤める”ビジネスプランコン テスト”では優勝できなさそうなアイデアですか? 6. ⼤企業で上司の上司に承認されそうにないアイデアで すか? 48 スタートアップ向きのアイデアかどうかのチェック
  49. 49. 49 【通説 3】 良いプロダクトは 多機能である
  50. 50. 50 【通説 3】 良いプロダクトは 多機能である
  51. 51. 51 【逆説 3】 スタートアップの 良いプロダクトは シンプルなものから始まる
  52. 52. 52 有名なサービスの多くは、多機能なサービスの うちの⼀部に特化したものから始まっている
  53. 53. 53 ひとつの機能に 桁違いに卓越する
  54. 54. 良いスタートアップは、ほんの⼀部の領域で 10 倍以上の性能や速度が出るような単機能 のアイデアから始まっています。 54 良いスタートアップは突出した単機能から始まる 従来の店舗より⼗倍以上の品揃え 従来の検索より⼗倍以上の精度
  55. 55. 業界内で特殊な位置を持つ企業は、すべての顧客の要件に応えようとはしていません。ス タートアップは特に成⻑しそうな新たな顧客層にフォーカスすると良いと⾔われます。 Francis Frei, “Uncommon Service” 55 (⼀部の)サービスレベルを落とすことが卓越の鍵 1 2 3 4 5 低価格 幅広いジャンル の品揃え 地⽅での利便性 価格の安定性 品質 郊外での利便性 同種商品の 選択肢の多さ 買い物の⼿伝い 店の雰囲気 ウォルマート 個⼈商店 シアーズ (百貨店) ウォルマートの 顧客が最重視 ウォルマートの 顧客が最軽視 1 2 3 4 5 変化する⼒! 楽しさ! ⾃由! 店舗の娯楽性! 家具の耐久性 設置の容易さ 販売員の説明 店舗の⽴地 IKEA の標的 顧客が最重視 IKEA の標的 顧客が最軽視 新たな顧客層が 求めたもの
  56. 56. すべてが最⾼を諦めて、⼀部のサービスの質を低くすることで、コストを抑えながらター ゲットとする顧客の求めるサービスを提供することができました。 Francis Frei, “Uncommon Service” 56 例) Commerce Bank 従来の銀⾏ Commerce Bank 顧客層 全員 既存の銀⾏のサー ビスに不満を持つ ⼈たち 営業時間 ⽉曜から⾦曜、 10:00 – 16:00 ⽉曜から⾦曜は 7:30 – 20:00、 ⼟⽇も全サービス スタッフ 業務処理能⼒は⾼ いがコミュニケー ション能⼒は並 フレンドリーだが 業務処理能⼒は並 かそれ以下 預⾦⾦利 普通 地域最低⽔準 取扱商品 なるべく多く 当座預⾦ 1 つだけ 1 2 3 4 5 営業時間 接客態度 ⾦融商品 の種類 ⾦利 CB の標的 顧客が最重視 CB の標的 顧客が最軽視
  57. 57. ⽇本でも QB House などが意識的にサービスレベルを落として展開し、事業を成功させて います。さらに QB House は国際展開も⾏っています。 57 ⽇本の例) QB House 従来の床屋 QB House 顧客層 全員 素早く髪を切りた い⼈ 散髪の 所要時間 1 時間前後 10 分 場所 不便な場所に点在 駅近やオフィス街 など便利な場所 商品数 普通 1,000 円のみ ⽔周り シャンプー、髭剃 り なし(吸引のみ) 1 2 3 4 5 所要時間 場所 商品数 ⽔周り QB の標的 顧客が最重視 QB の標的 顧客が最軽視
  58. 58. すべて中程度のサービスを提供しよ うとするのは楽な道です。 顧客の本当に求めるものを理解する 努⼒も必要なければ、リスク回避が ⾏えて⼼理的にもやりやすいでしょ う。 また、競合とのギャップを分析し、 改善するのも中程度のサービスに⾄ る道と⾔えます。 ただしその道は凡庸への道であり、 中程度のサービスを提供しようとし たときは注意したほうが良いと指摘 されています。 Francis Frei, “Uncommon Service” 58 「すべて中程度」は顧客のことを考えずに⾏える愚策 顧客が最重視 顧客が最軽視 すべて中程度
  59. 59. 59 【通説 4】 皆が好きになってくれる プロダクトを作る
  60. 60. 60 【通説 4】 皆が好きになってくれる プロダクトを作る
  61. 61. 61 【逆説 4】 ⼀部の⼈が愛してくれるような プロダクトを作る
  62. 62. 62 Intensity of like #Users 多数のそれなりの「好き」と少数の強い愛とでは 同じ愛の量。それなら最初は少数の愛を選ぶべき
  63. 63. 経験的に、多⼈数にほどほどに好かれるプロダクトよりも、少⼈数に深く 愛されるプロダクトのほうが後々スケールすることが分かっています。 たとえば Facebook はたった 10 ⽇で 60% のハーバードの学⽣が使った と⾔われています。 そして少数に愛されるプロダクトは、ユーザーが⾃然発⽣的に誰かにその 素晴らしさを伝えたがります。それは資本のないスタートアップにとって、 最も有効なマーケティング⽅法です。 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ http://blog.samaltman.com/before-growth 63 少数に愛されるプロダクトのほうが後々スケールする
  64. 64. 64 【通説 5】 簡単な課題に取り組む ビジネスのほうが簡単
  65. 65. 65 【通説 5】 簡単な課題に取り組む ビジネスのほうが簡単
  66. 66. 66 【逆説 5】 難しい課題に取り組む スタートアップのほうが簡単
  67. 67. 困難だと思われている課題のほうが、⽀援してくれる⼈が多かったり、⼿付かずだったり して、結果的にスタートアップが簡単になるという逆説があります。 http://paulgraham.com/schlep.html 67 スタートアップは困難な課題のほうが簡単になる 社会的に 重要で 困難 技術的に 難しい 無意識に ⽬を背け てしまう ⾟い仕事 ⼿伝ってくれる⼈が多くなる 誰も挑戦しない苦⾏ やアンセクシーな領 域なので競争がない
  68. 68. 68 SpaceX ⽕星への⼈類の移住 (社会的重要性と技術的困難さ)
  69. 69. 69 HOTARU ⽔浄化システムで Living Anywhere の実現 AgIC Printed Electronics で あらゆる場所に電⼦回路を
  70. 70. 70 Flexport 古い運輸業界の会社をインデックス ⼀社⼀社を⼝説き落とす Stripe 僅かなコードで決済を導⼊可能 決済という⾯倒な課題に挑む
  71. 71. • Google でも他の会社でもより⾼給でより⾼い地位につける⼈ が、20番⽬のエンジニアとして君の会社を選ぶ理由はなんだ ろう? (Peter Thiel) • 「私はどんな問題を解決すべきなのか?」を考える代わりに、 「誰かが解決してくれるなら、どんな問題を⽚付けて欲し い?」と考える (Paul Graham) • 未来に⽣きて、⽋けているものを作れ (Paul Buchheit) • 賢い⼈たちが週末にやっていることはなんだろう? (Chris Dixon) • 誰も築いていない、価値ある企業とはどんな企業だろう? (Peter Thiel) 71 困難な課題を考える上でのいくつかのヒント
  72. 72. 72 【通説 6】 スタートアップのアイデアは 考え続けなければ思いつかない
  73. 73. 73 【通説 6】 スタートアップのアイデアは 考え続けなければ思いつかない
  74. 74. 74 【逆説 6】 スタートアップのアイデアを 考えてはいけない アイデアは気付くもの
  75. 75. Paul Graham いわく、良いスタートアップの有機的なアイデアで、「考える」ものでは なく「気づく」そうです。週末に考えるというよりも、ずっと考えていて気付くものです。 http://paulgraham.com/startupideas.html 75 スタートアップのアイデアを考えてはいけない Facebook という学⽣⼀覧 が紙のままで Web になっ ていないことが不便なこと に気づいた。 別のアイデアをやっている ときに、お⾦がなくなって ⾃分たちの空きスペースを 売れないかと気づいた。 ファイルを⼊れた USB を忘 れてきてしまい、ファイル をオンラインで⾒られるよ うにしたいと気づいた。 多くの⼈が同じ経験をしていたけれど、 彼らがそのアイデアに気付けたのは準備をしていたから
  76. 76. 76 何かをやりながら気付くこともある
  77. 77. 77 エンジニアの Rob Rhinehart (当時 24 歳) が「発展途上国向けの安価 な Wi-Fi インフラを構築する」というスタートアップに取り組んでい たものの、資⾦が尽きかけて節約しなければならなくなったとき、安 価で完璧な⾷事が必要だと思い、完全な栄養⾷を開発する Soylent へ とピボットした。これによって発展途上国向けの飢餓の問題にも対応 できる。
  78. 78. http://blogos.com/article/103911/ 78 Soylent にとっての 「賛成する⼈がほとんどいない、⼤切な真実」 "⼀般には、⽣命の維持に⾷物の摂取は⽋かせないと されている。しかし本当に必要なのは⾷物ではなく、 ⾷物の中に含まれている栄養素(化学成分)ではない のか? もしそうなら、別に⾁や野菜を⾷べなくても、 化学成分をそのまま取れば⾜りるはずだ。"
  79. 79. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 79 ではどうやったら無意識のうちにスタート アップのアイディアが浮かんでくるような ⼼になれるだろう。 (1)重要なことについてたくさん学び、 (2)興味を持てる問題に取り組み、 (3)それを好きで尊敬できる⼈と⼀緒にやる。 この3番⽬の点は、偶然にも、 アイディア と⼀緒に共同経営者を⾒つける⽅法になっ ている。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  80. 80. https://practical-scheme.net/trans/before-j.html 80 だから妙な話ではあるが、成功するスタートアップの創業者になるた めに⼤学でやるべきことっていうのは、最近盛んに宣伝されている 「アントレプルナーシップ」を掲げた講座なんかじゃなくて、昔なが らの、学問のための教育を受けることなんだ。⼤学を卒業した後で起 業するつもりなら、パワフルなことがらについて学ぶことだ。あなた が本物の知的好奇⼼を持っているなら、⾃分の⼼の赴くままにいれば ⾃然にそれをやっていることだろう。 起業家精神といわれる要素のうち、本当に重要なのは、問題領域にお ける専⾨性だ。 ラリー・ページが検索についての専⾨家であったよ うにね。そして検索についての専⾨家になる⽅法は、外的な動機のた めではなく、 本物の好奇⼼に動かされることだ。 … だから、起業を志す若者に送る究極のアドバイスは、ほんの⼀⾔にま とめられるかもしれない。 ただ学べ。 - Paul Graham (CS183B Lecture 3)
  81. 81. ただし⼤学は共同創業者探しにはうってつけだと⾔われます。社会⼈になってか ら、特にスタートアップとは縁遠い⼤企業で 30 歳前後になってから共同創業者 を探すのはとても難しいことです。 また Paul Graham は「賢いだけじゃなく、次々と新しいプロジェクトを⽴ち上 げて、その幾つかを終えた”ものづくりの病”に侵された⼈」がスタートアップの 創業者として適切だと⾔っています。共同創業者として適切かどうかは、⼤学時 代にそういう⼈と⼀緒にプロジェクトをしてみると良いでしょう。⾊々なエッセ イで、彼は「⼤学時代に誰かと⾯⽩いものを作ること」をお勧めしています(た だし⼤学時代にスタートアップを始めること、はあまりお勧めしていません)。 若い創業者の持つ⼒とは、(1) スタミナ (2) 貧乏であること (3) 根無し草である こと (4) 仲間 (5) 無知であること、と⾔われます。⼀⽅デメリットは、学校の課 題のようなものでスタートアップをしがちで、本物の問題に取り組まないことが 挙げられています。⼤学時代にあなた⾃⾝の問題を⾒つけることが、きっと良い スタートアップのアイデアを⾒つける⽅法になるはずです。 http://www.paulgraham.com/startupideas.html http://www.paulgraham.com/mit.html 81 補⾜)⼤学の意義
  82. 82. 82 【通説 7】 ビジネスは競争であり 勝ち抜かなければならない
  83. 83. 83 【通説 7】 ビジネスは競争であり 勝ち抜かなければならない
  84. 84. 84 【逆説 7】 競争は負け⽝の戦略である ――独占せよ
  85. 85. 85 Monopoly is the condition of every successful business. 独占はすべての成功企業の条件なのだ。 Competition is an ideology—the ideology—that pervades our society and distorts our thinking. 競争はイデオロギーなのだ。社会に浸透し、 僕たちの考えを歪めているのが、まさにこ のイデオロギーだ。 Photo by Steve Jurvetson https://www.flickr.com/photos/jurvetson/15448437356
  86. 86. 86 BIG PIECE OF A SMALL PIE 2012 revenue: $195.6B 2012 profit margin: 0.2% 2012 revenue: $50.2B 2012 profit margin: 21.0% Market capitalization: $112.4B Market capitalization: $393.8B All United States airline carriers combined 4 競争の激しい業界は利益率が少ない
  87. 87. 87 BIG PIECE OF A SMALL PIE 2012 revenue: $195.6B 2012 profit margin: 0.2% 2012 revenue: $50.2B 2012 profit margin: 21.0% Market capitalization: $112.4B Market capitalization: $393.8B All United States airline carriers combined 4 独占している会社は利益率が⾼い http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/
  88. 88. 88 Google Apple Microsoft Amazon $98B $45B $52B $10B cash 40% gross margin 65% 78% 14% EVIDENCE OF NARROW MARKETS 17 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/ 独占企業の利益率は⾼く、その利益を使って 更なるイノベーションが起こせる
  89. 89. 競争は良いものと経済学では教えられがちですが、スタートアップは独占を狙うべきです。 Zero to One 89 競争と独占 競争 独占 完全競争下では⻑期的に利益がほぼ 出ない 利益が⼤きい 利益に余剰がないのでイノベーショ ンに投資できない 利益に余剰があるのでイノベーショ ンに投資できる ライバルとの⽣き残りを賭けて⾦儲 けに集中せざるを得ない ライバルを気にする必要が無いので、 社会貢献やプロダクトに集中できる 短期的な競争に⽬が⾏く ⻑期的なビジョンが持てる 競争を勝ち残った後はさらに厳しい 競争が待つ -
  90. 90. Peter Thiel いわく、以下の 4 つの要因の組み合わせが独占を⽣みます。 90 独占のために必要なもの (Peter Thiel) プロプラ イエタリ テクノロ ジ ネット ワーク 効果 ブランド 規模の 経済
  91. 91. 91 【通説 8】 ビジネスは⼤きな市場を狙うべき
  92. 92. 92 【通説 8】 ビジネスは⼤きな市場を狙うべき
  93. 93. 93 【逆説 8】 スタートアップは⼩さな市場から 独占しなければならない
  94. 94. 多くの場合、⼩さな市場にはプレイヤーはいません。だからこそ、ソリューションを本当 に欲しがっている少数の顧客がすぐに使い始めてくれます。 94 ⼩さな市場から始めて、正しい順序で獲得していく ハーバード⼤学の学⽣から 始め、10 ⽇で 60% のハー バード⼤学⽣が登録した。 次にアイビーリーグの⼤学 に広げ、次に⾼校⽣に広げ た。2006 年 9 ⽉まで は .edu のメールアドレス を持つ⼈のみしか登録でき なかった。 他社の⾞体の改造をベース にロードスターを作り、ク リーンな⾞を求めている富 裕層に絞って 1,000 万円の ⾞を 3,000 台売るところか ら始まった。その後、⾃分 たちで設計した電気⾃動⾞ を販売し始めた。 eBay のパワーセラー数千⼈ を対象に 3 ヶ⽉でそのうち 25% を顧客として獲得した。 その後、徐々に市場を広げ ていった。
  95. 95. Amazon はカテゴリを独占しながら徐々に その領域を広げていっています。 Photo credit: Wonderlane via Visualhunt.com / CC BY 95 Amazon も徐々にカテゴリを広げていった オンライン本屋 オンライン EC (CD から商品全般) Web インフラ 物流(海運、宇宙) スマートホーム ほぼ独占 ほぼ独占 たくさん失敗も ありました…
  96. 96. Peter Theil at the Hy! Summit ̶ March 19, 2014 ̶ Image by Dan Taylor-121 96 正しい順序で市場を拡 ⼤することの⼤切さは ⾒過ごされがちで、 徐々に規模を拡⼤する には⾃⼰規律が必要に なる。⼤成功している 企業はいずれも、まず 特定のニッチを⽀配し、 次に周辺市場に拡⼤す るという進化の過程を 創業時から描いている。 - Peter Thiel Zero to One
  97. 97. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 97 初期のスタートアップについて尋 ねる質問は、「この会社は世界を リードするようになりますか?」 ではなく、「創業者が正しいこと をしたら、どのくらい⼤きな会社 に成⻑しますか?」です。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/ds.html (http://postd.cc/do-things-that-dont-scale/)
  98. 98. 98 【通説 9】 ビジネスはスケールを 狙わなければならない
  99. 99. 99 【通説 9】 ビジネスはスケールを 狙わなければならない
  100. 100. 100 【逆説 9】 スタートアップは スケールしないことをしよう
  101. 101. 例えば以下のようなことをするのが勧められています。 1. ユーザーを⼿動で獲得する 2. ユーザーのコンサルタントになる 3. ⾃分たちでセールスをする 4. ⼀度全ての製造過程を⾃分たちでやってみる 5. ⼤きなローンチやパートナーシップを避ける 6. 狂ったほど優れたサービスを提供して顧客を喜ばせる 101 スケールしないことをしよう
  102. 102. 102 スケールしないこと:ユーザーと関わる 各⼤学のための履修コースの⼀覧表を作成するのに多くの 時間を割いて、学⽣たちが Facebook を⾃分たちのホーム であるかのように感じさせるよう注⼒した。 Apple Store (店舗) に展⽰されてある Mac のデフォルト ページを Pinterest に変更して、怒られるまで続けていた。 β版を試してくれると⾔ったユーザーの PC を貸してもらい、 ⾃分たちで Stripe ⽤のコードを書いて実装して⼿渡した。
  103. 103. 103 スケールしないこと:作り⽅を知る 数百の腕時計を⾃分たちの⼿で作ることで、「良いねじを 調達することの重要さ」が分かり、のちに⼯場を通してス ケールするときに気を付けるべき部分が分かった。 初期バージョンは Amazon で必要な化学物質を購⼊し、⽔ に混ぜてレシピを作り、レシピ完成後、⾃分で 1 ヶ⽉間飲 み続けて仮説検証をした。 最初の販売はショップへの 50 台の納品で、すべて⾃作で 組み⽴てた。なお、発売初期、あまり売れ⾏きは良くな かった。 ⾃分たちでハードウェアの設計だけでなくルータの組み⽴ てまでしていた。(これを YC では「Meraki をする」と呼 んでいる)
  104. 104. 104 スケールしないこと:仮説を検証する EC サイトを作る前に、販売店で靴の写真を撮ってWeb に アップして、注⽂が来たらその靴を買って配送する、とい うのを繰り返していた。 SF の⾃分たちのオフィスを泊まれるようにして、Google に広告を出し、本当に⼈が申し込みをしてお⾦を払うか検 証した。また NY で⼾別訪問を⾏い、部屋の写真を撮るな どしてユーザーのリスティングの向上を⼿助けした。 デリバリーのインフラを作ったり、トラックを買ったりも せず、最初は Web ページを作り、⾃分たちの電話で注⽂ を受けて、指定されたものをレストランで⾷べ物を買って、 それを⾃分たちで届けていた。
  105. 105. https://www.youtube.com/watch?v=SPd5vgXJ-R4 105 セールスは⼿厳しいフィー ドバックを与えてくれます が、「マーケティング」は そうではありません 「なぜスタートアップはマーケティングでな くセールスにフォーカスすべきか」(WSJ) Jessica Livingston Co-Founder, Y Combinator
  106. 106. 106 でも最終的にはスケールが必要
  107. 107. スケールしないことを続けて有益な学びを得ながら、Y Combinator では毎週 10% 程度 の成⻑が求められます。もし 5% などになった場合は、何かが間違い始めているシグナル です。 107 スケールしないことをしながら「成⻑率」を追いかける 10 11 12 13 15 16 18 19 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
  108. 108. 例えば週次で 10% 成⻑を続けていれば 10 ⼈だったユーザーは 1 年後には 1,420 ⼈が ⽬標になります。この途中でボトルネックを感じたときにテクノロジで解決したり、マー ケティングを⾏うようにすればよいとされます。ただし極⼒スケールしないことを続ける ことが重要です。 108 「成⻑率」は複利:初期は簡単、徐々に難しくなる 10 15 21 31 46 67 98 144 211 309 453 663 970 1,420 W1 W5 W9 W13 W17 W21 W25 W29 W33 W37 W41 W45 W49 W53 ※また「スケールしないこと」をし続けて成⻑しないのは 本末転倒なので、必ず成⻑率を測る KPI は設定するよう にしておきましょう。
  109. 109. 109 【通説 10】 スタートアップに取り組むには なるべく早く会社化する必要がある
  110. 110. 110 【通説 10】 スタートアップに取り組むには なるべく早く会社化する必要がある
  111. 111. 111 【逆説 10】 スタートアップのためには 極⼒⻑くプロジェクトでいること
  112. 112. 会社よりもプロジェクトで始めて、可能な限り⻑くプロジェクトであり続けることを Sam Altman はオススメしています。 http://blog.samaltman.com/projects-and-companies 112 会社とプロジェクトの違いとプロジェクトのメリット 会社 プロジェクト シリアスなアイデアにしか取り組めないよ うに感じてしまう 狂ったアイデアにも取り組める 弁護⼠や会計⼠との会話やカンファレンス への出席が仕事のよう⾒える ものづくりやコーディングがメインの仕事 として認識できる お⾦がかかるのが普通(と思ってしまう) お⾦をかけないのが普通 なぜか⼈を増やそうとして柔軟性とスピー ドを失う 極⼒⼈を少なくしようとするので、柔軟性 とスピードを保ったままでいれる 失敗したときに受託などで⽣き延びようと する 失敗してもすぐに次のプロジェクトに⾏け る
  113. 113. プロジェクトとしてうまく⾏ってから会社にしたスタートアップたちもたくさんいます。 113 “起業” を意識しないプロジェクトから始まった会社
  114. 114. 114 【通説 11】 多様性のあるチームが 良いチームである
  115. 115. 115 【通説 11】 多様性のあるチームが 良いチームである
  116. 116. 116 【逆説 11】 スタートアップの初期チームに 多様性は要らない
  117. 117. スタートアップはスピードだけが武器であり、スピードを落とすような多 様性は不要と⾔われます。特に価値観やビジョンの多様性は不要です。 例) Paypal の初期チームはロシア⼈とアジア⼈からなる混成チームで、⼈種的なバックグラウ ンドや⽂化的なバックグランドで多様性はあった。 しかし全員ナード(オタク)で、SF ⼩説を読み、C++ を書けて、良いデザインというも のについて議論が発⽣しない程度に価値観が共通しており、全員が「ドルに代わる新しい インターネット通貨を作ろう」としていた。 たとえば「フラフープをしている」というだけで⼈を採⽤しなかったこともある(誰もフ ラフープをしたことがなく、チームにそぐわないと考えたから)。 結果、コミュニケーションはスムースに⾏われ、議論はほとんどなく、共通のビジョンに 邁進できていた。 http://blakemasters.com/post/21437840885/peter-thiels-cs183-startup-class-5-notes-essay 117 初期は多様性なチームではなく、カルトであれ
  118. 118. 118 スタートアップとは、 君が世界を変えられると、 君⾃⾝が説得できた⼈たちの集まりだ。 最⾼のスタートアップは、究極よりも 少しマイルドなカルトと⾔っていい。… 成功するスタートアップは、外の⼈が⾒逃 していることを正しく信奉している。 - Peter Thiel ”Zero to One”
  119. 119. 119 【通説 12】 スタートアップのためには スタートアップの知識や ビジネス経験が必要 (優先株とか、会社法とか…)
  120. 120. 120 【通説 12】 スタートアップのためには スタートアップの知識や ビジネス経験が必要 (優先株とか、会社法とか…)
  121. 121. 121 【逆説 12】 スタートアップの知識や ビジネスの経験は たいして重要じゃない
  122. 122. スタートアップを始める前にスタートアップの専⾨家になる必要はない、 どころか悪影響が⼤きいと⾔われます。 Mark Zuckerberg はスタートアップのことに無知すぎて、フロリダで会社 を⽴てたり、資本政策を間違ったりしましたが、ユーザーのことについて は誰よりも知っていたので成功できました。 スタートアップはユーザーのことに対する専⾨家であるべきであって、ス タートアップの専⾨家である必要はまったくありません。 122 スタートアップはユーザーの専⾨家であればいい
  123. 123. https://practical-scheme.net/trans/before-j.html 123 スタートアップの仕組みの細かいことについて学ぶのは単に不必要な だけでなく、むしろ落とし⽳になり得るとも思っている。 転換社債や ら雇⽤契約やらFFクラスの株式(うわ、恐ろしい)やらについて やたら に詳しい⼤学⽣がいたとしても、私は「おお、こいつは同年代に⽐べ て⾶び抜けているな」 なんて思わないだろう。むしろ⼤⾳響で警報が 鳴り響く。 というのも、若い創業者がよくやらかすもうひとつの間違 いは、 起業の型をただなぞることだからだ。 何かもっともらしいアイ ディアをひねり出して、良い評価額をつけてもらって投資を受け、 かっこいいオフィスを借りて⼈をごそっと雇う。外からみたら、ス タートアップが やっていることそのものに⾒えるだろう。 でも、かっ こいいオフィスと雇ったスタッフの後に来るのは、 徐々に⾃分たちが どれだけ⼤失敗したかをじわじわと⾃覚させられるステップだ。 だっ て、スタートアップがやるようなことを外⾒的に真似しようと⼀⽣懸 命に なっている間に、ただ⼀つの重要な仕事を忘れていたからだ。 ⼈々が欲しがるものを作る、っていうことをね。- Paul Graham
  124. 124. Peter Thiel いわく、ビジネススクールの⼈は極端に社会化された⼈たちな ので、知らないうちにトレンドを追ってしまい、アイデアが誰かのコピー になりがちだそうです。(※ただし実⾏フェーズでは MBA で⾝につけた スキルは役⽴つのではないかと思います。) 逆にアスペルガー型の⼈間のほうがスタートアップにとっては有利ではな いか、と Peter Thiel は述べています。 ⼀⽅でスタートアップを成功させるには、最低でも⼀⼈の創業者(⼤抵は CEO)が営業やマーケティングにたくさんの時間を費やす必要があるので、 奇抜なアイデアとまともな実⾏の間でバランス感が求められます。 とはいえ、経営者がプログラミングを学ぶよりも、ハッカーがビジネスを 学ぶほうが簡単だと⾔われます。ぜひ技術系の⼈もビジネスを臆さず、ス タートアップを始めてみてください。 124 MBA は social すぎてトレンドを追いがちなので注意
  125. 125. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 125 逆説的ではあるが、スタートアップを始める ための⼗分な経験がないなら、スタートアッ プを始めるべきなのだ。これは普通の職に就 くよりも、はるかに効果的に未経験を治療し てくれる。普通の職というのは、実際にはス タートアップを始めにくくしてしまうかもし れない。働き場所としてのオフィスと、どん なソフトウェアを書くか指⽰するプロダクト マネージャを必要とする飼い慣らされた動物 にあなたを変えてしまうことによって。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://www.paulgraham.com/notnot.html http://www.aoky.net/articles/paul_graham/notnot.htm
  126. 126. 126 【通説 13】 やりたいことを⾒つけてから スタートアップを始めるべき
  127. 127. 127 【通説 13】 やりたいことを⾒つけてから スタートアップを始めるべき
  128. 128. 128 【逆説 13】 やりたいことは やってみないと分からない
  129. 129. 129 「情熱を傾けられるものを⾒つけようと、内へ内 へとこもる⼈たちにはよく出会いますが、彼らに は⾒落としていることがあります。⾏動してはじ めて情熱が⽣まれるのであって、情熱があるから ⾏動するわけではない、ということです。情熱は 初めからあるわけではなく、経験から育っていく ものです。バイオリンの演奏を聴いたことがなけ ればクラシック⾳楽は楽しめないし、ボールを 蹴ったことがなければサッカーはうまくなりませ ん。卵を割ったことがなければ料理好きになれな いのです」 - Tina Seelig Director of Stanford Technology Ventures Program, Stanford University (20歳のときに知っておきたかったこと、という本で有名)
  130. 130. 130 13 のスタートアップの逆説
  131. 131. 1. 不合理なアイデアこそが合理 的 2. 良いアイデアは説明しづらい 3. 難しい課題のほうが実は簡単 4. 良いプロダクトの機能は少な い 5. 多数の Like より少数の Love を 6. スタートアップのアイデアを 考えてはいけない 7. 競争は敗者の戦略̶独占せよ 8. ⼩さな市場から始める 9. スケールしないことをしよう 10.チームに多様性はいらない 11.会社化すると良くない 12.スタートアップに関する知 識はいらない 13.やりたいことはやってみな いと分からない 131 スタートアップの 13 の逆説
  132. 132. 132 隠れた真実+反直観から導かれる スタートアップの逆説
  133. 133. 133 ただし逆説的なところ以外は まともに愚直にやる必要があります
  134. 134. 逆説のベンチャー投資 134
  135. 135. • ヒットの打率はどうでもよく、⼤振りかホームランかを狙う べき • 単純なポートフォリオを組むべきではなく、⼤きく跳ねるも のだけに投資するべき • 成功したかどうかがはすぐに分かるのではなく、⼗分な時間 がないと分からない(資⾦調達は成功の指標とならない) • 歴史は流れるのではなく、歴史は断続的 135 ベンチャー投資の反直観性
  136. 136. 136 time 失敗した投資 成功した投資 リターンの⾦額それは VC のリターンの構造が”⾮対称”的だから
  137. 137. 137 スタートアップは偏る、それも超極端に偏る Facebook たった⼀社の時価総額で 5 年間のすべてのスタートアップの Exit ⾦額の合計とほぼ同等
  138. 138. 138 time 僕たちの運⽤するファウンダー ズ・ファンドの結果を⾒れば、 この偏りがよくわかる。2005年 に組成したファンド中、最良の 投資となったフェイスブックは、 ほかのすべての案件の合計より も多くのリターンをもたらした。 その次に成功したパランティア への投資は、フェイスブック以 外のすべての案件の合計を超え るリターンを⽣んだ。 - Peter Thiel, Zero to One
  139. 139. http://paulgraham.com/swan.html 139 スタートアップ業界における⼤成功 の『⼤』の規模は、予想の範囲を超 える。こうした予想の範囲というも のが先天的なものか後天的なものか は知らないが、とにかくベンチャー 投資リターンの最⾼が 1,000 倍にな るとは思わないものだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator Black Swan Farming
  140. 140. User:Husky 140 対称的 平均値=中央値 正規分布の世界 ⾮対称的 平均値≠中央値 べき乗則の世界
  141. 141. User:Husky 141 対称的 平均値=中央値 正規分布の世界 ⾮対称的 平均値≠中央値 べき乗則の世界 たった⼀つの事象が 全てに影響を与える
  142. 142. 142 スタートアップは良いブラックスワン
  143. 143. 143 ブラックスワンの特徴 1.異常であること(過去に照らせば、そんなことが 起こるとは思われず、普通に考えられる範囲の外側 にあること) 2.とても⼤きな衝撃があること 3.異常であるにもかかわらず、⼈間⽣まれついての 性質で、起こってから適当な説明をでっち上げて筋 道をつけたり、予測が可能だったと思うようなこと
  144. 144. スタートアップは良いブラックスワンだと⾔われます。ブラックスワンでは「⽉並みの 国」と「果ての国」というメタファーが使われており、スタートアップに当てはまります。 ブラックスワン上 p. 82 から⼀部抜粋 144 スタートアップ業界はブラックスワンの出る ”果ての国” ⽉並みの国 果ての国 ⼀番典型的なメンバーは凡庸 ⼀番「典型的」なメンバーは巨⼈か⼩⼈。 つまり典型的なメンバーなどいない 勝ち⾺はパイ全体のほんの⼀部を受け取る 勝者総取りの法則 ⿊い⽩⿃に左右されない ⿊い⽩⿃に振り回される (主に) 物理的な量に対応する。⾝⻑など 数値に対応する。財産額など 合計は⼀つの事例やデータで決まらない 合計は⼀握りの極端な事象で決まる しばらく観察すれば、どうなっているのか ⾒極めがつく どうなっているのか⾒極めるには⻑い時間 がかかる 集団の⽀配 まぐれの⽀配 歴史は流れる 歴史はジャンプする
  145. 145. 物理世界はほとんどが「⽉並みの世界」ですが、⼀部の世界では「果ての世界」が垣間⾒ れます。たとえば書籍の販売数や地震のマグニチュードなど。 http://reactionwheel.net/2015/06/power-laws-in-venture.html 145 べき乗則が⽀配する「果ての世界」の例 α Intensity of wars 1.80 Solar flare intensity 1.83 Frequency of use of words 2.20 Population of U.S. cities 2.30 Magnitude of earthquakes 3.04 Protein interaction degree 3.1 Email address book size 3.5 Sales of books 3.7 Papers authored 4.3 𝑝 𝑥 = 𝐶𝑥%&
  146. 146. スタートアップの世界も外れ値によって⼤きく影響を受ける世界です。2 - 4 倍といった リターンをいくつも狙うよりも、数千倍のリターンが⼀個発⽣することに⼤きな影響を受 けます。 146 エンジェル投資家のリターンは数千倍にもなりうる エンジェル投資家:Peter Thiel (PayPal 創業者) 投資額:約 5,500 万円投資 (10% を取得) 評価額:約 1,000 億円以上 (IPO 時の推定) ROI:約 1,800 倍以上 エンジェル投資家:Andy Bechtolsheim (Sun 創業者) 投資額:約 1,100 万円投資 評価額:約 300 億円 (IPO 時の推定) ROI:約 2,700 倍
  147. 147. スタートアップへの投資を考えるときには、そのスタートアップが⼤成功するか、そうで ないかの⼆択しかありません。逆に⾔えば、どんなに投資の勝率が良くても⼤成功が出な いと意味がない、という考え⽅を「隠れた真実」を知っている投資家はします。 147 スタートアップへの投資は⼤きさが極端に影響する Return = Magnitude x Frequency この影響が超でかい 勝率はどうでもいい
  148. 148. 凸状 (convex) になる trial and error (tinkering)。利得と損失の⾮対称性。不確実性や ボラティリティ、予測不可能性が⾼まることで得られる反直観的な利益。 148 Antifragile (抗脆弱性); Convex Tinkering な投資⽅法 損失が予期可能な範囲で 小さなエラーを多数行う 大きな発見 (ポジティブなブラックスワン)
  149. 149. 変化やボラティリティを嫌うフラジャイルな投資ではなく、変化やボラティリティを活か すのが VC 投資だと⾔われます。 149 Fragile, Robust, Antifragile Fragile Robust Anti fragile 変化やボラティリティ、ランダ ム性、予測不可能性に弱い。 アップサイドは低いもののダウ ンサイドが⼤きいもの 変化やボラティリティがほとん どない 変化やボラティリティ、ストレ ス、予測不可能性を積極的に活 かしてアップサイドを狙う
  150. 150. ベンチャーキャピタルはお⾦を失うこ とを恐れずに⼤振りしなければなりま せん。 しかし⼈間は普段「⽉並みの国」に住 んでおり、「果ての国」のことを知識 では知っていても実⾏できません。 更に⼈間は損失回避の傾向があり、そ の「⼤振りしなければならない」とい う投資スタイルが反直観的すぎて普通 の⼈は投資できません。 しかしそうした反直観的な⾏動ができ る投資家は物凄いリターンを得ること ができます。 図は「ファストアンドスロー」より 150 VC の反直観性:失うことを恐れずに⼤振りすること
  151. 151. 151 time 「ベンチャーキャピタルにとっての何よりも⼤き な隠れた真実は、ファンド中最も成功した投資案 件のリターンが、その他すべての案件の合計リ ターンに匹敵するか、それを超えることだ」 「ということは、ベンチャーキャピタルには奇妙 な鉄則が⼆つあることになる。第⼀の鉄則は、 ファンド全体のリターンを⼀社で叩き出す可能性 のある企業だけに投資すること。これには度胸が いる。投資可能な案件の⼤半がここで消えてしま うからだ(たとえ成功している企業でも、そこま でのリターンを⽣むことは珍しい)。ここから第 ⼆の鉄則が導かれる。つまり、第⼀の鉄則による 縛りが厳しすぎて、それ以外のルールは設けられ ないというものだ。」 - Peter Thiel, Zero to One
  152. 152. http://cdixon.org/2015/06/07/the-babe-ruth-effect-in-venture-capital/ 152 データで⾒てみる 多数の VC に LP として参加してる Horsley Bridge の 1985 年からのデータ
  153. 153. 153 優れた VC はホームランの頻度が多い
  154. 154. 154 優れた VC はホームランの規模が⼤きい
  155. 155. 155 優れたファンドは“まあまあ”のファンドより 多くお⾦を失っている
  156. 156. 156 つまりベンチャーキャピタルは 「2 〜 4 倍のリターンを 頻度良く狙う投資ではなく、 極端に⼤きなリターンが⾒込めるもの (=世界を変えうるもの) にしか投資しない」 という反直観的な動作が必要
  157. 157. 157 つまりこの VC の「隠れた真実」から導ける 起業家への⽰唆は…
  158. 158. 158 最終的に世界を⼤きく変えうる スタートアップしか優秀な VC は興味がない =世界を変えるようなアイデアで スタートアップをしよう
  159. 159. Peter Theil at the Hy! Summit ̶ March 19, 2014 ̶ Image by Dan Taylor-121 159 べき乗則を気にかけ なければならないの は投資家だけじゃな い。誰にとってもべ き乗則は⼤切だ―― なぜなら、世の中の すべての⼈は投資家 だからだ。 - Peter Thiel Zero to One
  160. 160. 1. 不合理なアイデアこそが合理 的 2. 良いアイデアは説明しづらい 3. 難しい課題のほうが実は簡単 4. 良いプロダクトの機能は少な い 5. 多数の Like より少数の Love を 6. スタートアップのアイデアを 考えてはいけない 7. 競争は敗者の戦略̶独占せよ 8. ⼩さな市場から始める 9. スケールしないことをしよう 10.チームに多様性はいらない 11.会社化すると良くない 12.スタートアップに関する知 識はいらない 13.やりたいことはやってみな いと分からない 14.べき乗則がある 160 スタートアップの 13 の逆説 + ベンチャー投資の逆説 社会⼈⼀年⽬をスタートアップに⾒⽴てて 「⾃分の時間」をどう投資するかにも使える思考法
  161. 161. まとめ 161
  162. 162. スタートアップにはいくつかの注意するべ き反直観的なポイントがあります。 その多くは知識として知っていても、いざ 実践するとなると難しいものです。けれど 知っているのと知っていないのとでは⼤き く違う結果をもたらすと思います。 スタートアップの逆説を活⽤して、より良 いスタートアップを作ることを⽬指して下 さい。 162 ゼロを 1 にするための逆説のスタートアップ思考

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