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ゼロからはじめる
プロダクトマネージャー⽣活
Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/
October 24th, 2016
1
2
⾃⼰紹介: ⾺⽥ 隆明 (Takaaki Umada)
Product Manager Technical Evangelist Director
本郷テックガレージ
3
スタートアップのスライドを
たくさん書いてます
4
PM = mini-CEO
5
PM = mini-CEO
スタートアップの CEO の知⾒を
プロダクトマネジメントに活かす
https://en.wikipedia.org/wiki/Product_life-cycle_management_(marketing) 6
今⽇は Product Lifecycle の最初の⽅の話をします
PRD や MRD、アイデアを守る仕組みなど、Maturity Phase の話はしません。
他のセッションで!この辺をカバー
7
※「スタートアップ」という⾔葉の補⾜
特にスタートアップ (=急成⻑) 的なプロダクトの話
888
短期での急成⻑を望む
(スタートアップ)
着実な成⻑を望む
(スモールビジネス)
Revenue
t
Revenue
t
今回は急成⻑するプロダクトの話をします。着実な成⻑を望むスモールビジネスのプロダ
クトの話はしません。(どちらのビジネスが良い悪いというわけではありません。)
9
起業の中のほんの⼀部が「スタートアップ」
起業
スタートアップ
起業の中のほんの⼀部の形態
がスタートアップなので、
今回の話はすべてのプロダク
トに適⽤できる話ではないと
思います
10
の知⾒を活かす
1,000 社以上のスタートアップを⾒てきた
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ 11
初期のスタートアップが成功するために必要な 5 要素
1. アイデア×
2. プロダクト×
3. 実⾏×
4. チーム×
5. 運
1. アイデア
12
13
スタートアップのアイデア
=
急成⻑するアイデア
14
急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア
悪く⾒えるアイデア 良いアイデア
スタートアップにとって良いのは
「悪いように⾒えて実は良いアイデア」
15
良く⾒えるアイデアだけでは急成⻑できない
皆から⾒ても良いアイデアや
合理的に導けるアイデアは
皆も狙うので急成⻑しづらい
(普通は Facebook や Google などの
⼤企業が先にやるか、後から追いつく)
良いアイデア
そのときトレンドになっている「良さそうなアイデア」を追ってしまうと、⼤成功するア
イデアを逃してしまいます。
16
“良さそうなアイデア” を追いかけると⼤成功を逃す
Next Next
出てきた成功例
投資家や皆が
探していたもの
Next
???
2009 – 10 年 2012 – 14 年
17
急成⻑するスタートアップは
今良さそうに⾒えるアイデアからは
出てきづらい
18
急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア
悪く⾒えるアイデア 良いアイデア
だからここを狙う
https://austinstartups.com/finding-billion-dollar-secrets-95fb2b6489fb#.ndv3nqvup 19
世の中のコンセンサスが
まだ取れていないけれど
実は正しいアイデアを狙う
20
賛成する⼈が
ほとんどいない、
⼤切な真実は
なんだろう?
- Peter Thiel
21
悪いように⾒えて実は良いアイデア
=
他⼈から⾒ると狂ったアイデアを探す
22
狂ったアイデアの特徴: 秘密、おもちゃ、⼩さな市場
秘密 おもちゃ
今はまだ
⼩さい
市場
• 「賛成する⼈のほと
んどいない真実」
• ⼈に話すときに痛み
を覚えるもの(バカ
にされる)
• おもちゃのように⾒
える些細なもの (か
つての PC やスマホ
のような)
• シンプルな機能
• 今はまだ⼩さいけれ
ど急成⻑するかもし
れない市場
• 今の社会的規範に反
するもの
23
例)秘密、おもちゃ、⼩さな市場
Google
1998 年当時は、「いかに
サイトに滞留させて広告を
⾒せるか」が当然のビジネ
スモデルだったところを、
「どうやって早く Google
から離脱させるか(検索結
果を良くするか)」に集中
した。
Airbnb
個⼈の⾃宅の空きスペース
を他⼈に貸す、というアイ
デア。ホテル業界に⾒向き
もされないような不合理な
アイデアから始まった。
Facebook
世界で 10 番⽬の SNS であ
り、「市場も⼩さくお⾦の
ない⼤学⽣」が「お互いに
ストーキングをしながらく
だらないことをする」サー
ビスとしてリリースされた。
秘密 ⼩さな市場おもちゃ
24
本当に良いスタートアップのアイデアは
簡単に⼈に⼿渡せるようなものではない
(ので⼈にアイデアを話しても問題ない)
25
ただし悪く⾒えるアイデアのほとんどは単に悪いだけ
悪く⾒えるアイデア
悪く⾒えるアイデアの
ほとんどはただ単に悪い
(ので⾒分けるのが難しい)
26
チェックリストと検証⽅法で
チェックしてみてください
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 27
スタートアップは
極めて反直観的だ
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
http://paulgraham.com/before.html
(https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
28
難しい課題のほうが簡単
たとえば以下のようなものが困難な課題だと⾔われています。
http://paulgraham.com/schlep.html 29
難しい課題の例
社会的に
重要で
困難
技術的に
難しい
無意識に
⽬を背け
てしまう
⾟い仕事
困難だと思われている課題のほうが、⽀援してくれる⼈が多かったり、⼿付かずだったり
して、結果的にスタートアップが簡単になるという逆説があります。
http://paulgraham.com/schlep.html 30
スタートアップは困難な課題のほうが簡単になる
社会的に
重要で
困難
技術的に
難しい
無意識に
⽬を背け
てしまう
⾟い仕事
⼿伝ってくれる⼈が多くなり、採⽤にも有利
& 社員のモチベーションも⾼まる
誰も挑戦しない苦⾏や
アンセクシーな領域な
ので競争がない
31
SpaceX
⽕星への⼈類の移住
(社会的意義と技術的困難さ)
32
HOTARU
⽔浄化システムで
Living Anywhere の実現
AgIC
Printed Electronics で
あらゆる場所に電⼦回路を
33
Flexport
古い運輸業界の会社をインデックス
⼀社⼀社を⼝説き落とす
Stripe
僅かなコードで決済を導⼊可能
決済という⾯倒な課題に挑む
Zero	to	One 34
Google でも他の会社でも
より⾼給でより⾼い地位
につける⼈が、20番⽬の
エンジニアとして君の会
社を選ぶ理由はなんだろ
う? (Peter Thiel)
35
難しい課題のほうが簡単
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 36
スタートアップは
極めて反直観的だ
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
http://paulgraham.com/before.html
(https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
37
“反直観的な“市場の選択も必要
Ironstone がスタートアップの価値を過
去のデータを⽤いて予測したとき、
• 創業チームの良し悪しは 12%
• その他のスタートアップの要因が 8%
• スタートアップが参⼊するマーケット
が 80%
の影響を与えていたそうです。
http://www.nytimes.com/2013/06/24/technology/venture-capital-blends-more-data-crunching-into-choice-of-
targets.html
38
マーケットの選択がスタートアップの成功を予測する
Market Startup	(itself)
参⼊する市場
80%
39
でも既に⼤規模なマーケットは
⼤企業が狙ってくる
40
逆にスタートアップは
今はまだ⼩さいけれど
急成⻑するマーケットを狙う
80 年代のコンピュータ関係スタートアップの IPO は、わずか⼆年違うだ
けで IPO できた企業の割合が⼤きく違っていると⾔われています。少しの
タイミングの差が⼤きな差となります。
The Business of Venture Capital 41
市場に参⼊するタイミングも重要
IPO
IPO
1983 年創業の
コンピュータ系
スタートアップ
1985 年創業の
コンピュータ系
スタートアップ
52%
18%
http://www.asymco.com/2015/04/14/personal-computer/ 42
チャート: PC の出荷台数
1983 年時点で急成⻑するかどうかは分かったのか?
http://cdixon.org/2015/05/12/exponential-curves-feel-gradual-and-then-sudden/ 43
指数関数的に急激な成⻑は
最初はゆっくりと、その後突然伸びるように感じる
44http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/
たとえば 1933 年 – 2014 年のカメラの台数は…
http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/
45
省略しなければこう:ここ数年で⼀気に変化
http://www.kpcb.com/blog/2014-internet-trends 46
写真がシェアされる数も
「徐々に→急に」
https://www.blackrockblog.com/2015/12/11/economic-trends-in-charts/ 47
近年はテクノロジの普及スピードが上がっている
48
市場が今後急成⻑するかを知るには
⾃分だけの「秘密」を知る必要がある
49
&
50
今はまだ⼩さいけれど
急成⻑していて
独占できるマーケットを狙う
51
独占はすべての成功企業の
条件なのだ。
競争はイデオロギーなのだ。
社会に浸透し、僕たちの考
えを歪めているのが、まさ
にこのイデオロギーだ。
Photo by Steve Jurvetson
https://www.flickr.com/photos/jurvetson/15448437356
52
BIG PIECE OF A SMALL PIE
2012 revenue: $195.6B
2012 profit margin: 0.2%
2012 revenue: $50.2B
2012 profit margin: 21.0%
Market capitalization:
$112.4B
Market capitalization:
$393.8B
All United States airline
carriers combined
4
競争の激しい業界は利益率が少ない
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/
53
BIG PIECE OF A SMALL PIE
2012 revenue: $195.6B
2012 profit margin: 0.2%
2012 revenue: $50.2B
2012 profit margin: 21.0%
Market capitalization:
$112.4B
Market capitalization:
$393.8B
All United States airline
carriers combined
4
独占している会社は利益率が⾼い
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/
54
Google
Apple
Microsoft
Amazon
$98B
$45B
$52B
$10B
cash
40%
gross margin
65%
78%
14%
EVIDENCE OF NARROW MARKETS
17
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/
独占企業の利益率は⾼く、その利益を使って更なる
イノベーションが起こせ、さらに独占につながる
競争は良いものと経済学では教えられがちですが、スタートアップは独占を狙うべきです。
Zero to One 55
競争と独占
競争 独占
完全競争下では⻑期的に利益がほぼ
出ない
利益が⼤きい
利益に余剰がないのでイノベーショ
ンに投資できない
利益に余剰があるのでイノベーショ
ンに投資できる
ライバルとの⽣き残りを賭けて⾦儲
けに集中せざるを得ない
ライバルを気にする必要が無いので、
社会貢献やプロダクトに集中できる
短期的な競争に⽬が⾏く ⻑期的なビジョンが持てる
競争を勝ち残った後はさらに厳しい
競争が待つ
-
Peter Thiel いわく、以下の 4 つの要因の組み合わせが独占を⽣みます。
56
独占のために必要なもの (Peter Thiel)
プロプラ
イエタリ
テクノロ
ジ
ネット
ワーク
効果
ブランド
規模の
経済
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 57
スタートアップは
極めて反直観的だ
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
http://paulgraham.com/before.html
(https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
反直観的なアイデアを選択することで、急成⻑するスタートアップ的なプロダクトにつな
がります。
58
アイデアのまとめ: 特に反直観的なものが多め
不合理な
アイデア
困難な
課題
⼩さな
市場の
独占
2. プロダクト
59
60
プロダクトマネージャーは
プロダクトの成功に責任を持つ
61
プロダクトマネージャーは
プロダクトの成功に責任を持つ
戦略⽬標、売上、KPI…
PM に課せられるものはそれぞれ異なる
62
プロダクトの成功を考える
63
プロダクトの成功を考える
=
プロダクトで
やらなくてもいいことも考える
Photo by TechCrunch
https://www.flickr.com/photos/techcrunch/21645928982
64
“プロダクト”という⾔葉に
はユーザーと会社とのイン
タラクションのすべてが含
まれる。あなたは卓越した
サポートや素晴らしいセー
ルスなどを提供する必要が
ある。
- Sam Altman
President, Y Combinator
http://playbook.samaltman.com/
たとえば以下のようなものも「プロダクト」と考えれば、プロダクトマ
ネージャーが打てる⼿は多くなります。(実はプロダクトそのものじゃな
くて、その周辺を強化した⽅が競争優位につながることも…)
• コミュニティ
• サポート
• セールス
• マーケティング
• 説明⽂やドキュメント
• 調達
• ⼈材
• etc
65
いわゆるプロダクト以外も「プロダクト」
66
プロダクトから⼀歩引いて考える
67
プロダクトから⼀歩引いて考える
≒
戦略を考える
Eric Ries ”The Lean Startup” 68
プロダクトは戦略に従う: PM は戦略も考える
ビジョン
戦略
製品
PM は戦略の視点も持ちながら
プロダクトの最適化を⾏う
(初期は特に全部プロダクト
だけで解決しようとしない)
ちょっと
はみ出す
つもりで
69
Porter による戦略の 2 つの要素
独⾃の
価値
提案
独⾃の
価値の
作り⽅
• 顧客は誰
• どのニーズ
• 相対的価格
に答えるもの
• 特別に調整された
バリューチェーン
• 制約とトレードオフ
独⾃の
価値
提案
独⾃の
価値の
作り⽅
70
戦略は顧客サイドと社内サイドの⼆つを統合するもの
顧客 社内
この⼆つを
統合するのが
「戦略」
キャンバスやバリューチェーンをベースに⾃分たちの価値提案をモデル化すると、より整
理しやすくなります。
Blue Ocean Strategy, Uncommon Services, マイケル・ポーターの競争戦略 71
戦略を考える:戦略キャンバスとバリューチェーン
独⾃の価値:戦略キャンバス
「ブルーオーシャン戦略」や「顧客サービ
ス戦略」で提唱されているもの。提供する
価値のメリハリと独⾃性を重視。
価値の作り⽅:バリューチェーン
各企業がどのような活動をしてバリューを
⽣み出しているかをチェーン状に表現した
もの。特に最近 IT ビジネスが広がるにつ
れて、バリューチェーンを再考する必要が
あると感じています。
72
詳しくは「スタートアップの戦略&
ビジネスモデルの考え⽅」のスライドで
73
戦略を決める
≒
やらないことを決める
74
戦略(≒やらないこと)を考えた上で
どういう⾵にプロダクトを作るか
75
最もリスクのあるものから
検証していく
https://backchannel.com/the-secret-to-moonshots-killing-our-projects-49b18dc7f2d6 76
Google X の標語
https://backchannel.com/the-secret-to-moonshots-killing-our-projects-49b18dc7f2d6 77
“How are we going to try to kill our project today!”
今⽇はどうやってプロジェクトを殺そう!
78
リスクが最も⾼いのは
顧客に価値を提供できる
(=顧客の課題を相対的な価格で⼗分に解決できる)
プロダクトなのかどうか
Lean Canvas はスタートアップがビジネスモデルを整理するときに有効なキャンバスです。
ここでも最初の検証項⽬は顧客と課題です。
79
Lean Canvas でも最初は顧客と課題の検証から
⑦ コスト構造
① 課題
(既存の代替品)
④ ソリューション ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント
(Early Adaptor)
⑥ 収益の流れ
⑧ 主要指標 ⑤ チャネル
80
⼀部の⼈が愛してくれるような
プロダクトを作る
81Intensity of like
#Users
多数の⼈にほどほどに好かれたプロダクトよりも、少数に
愛されたプロダクトのほうが後々スケールする傾向にある
82
愛されてれば⼝コミが起こる
https://www.youtube.com/watch?v=CxKXJWf-WMg 83
Focus on love, not like
84
たくさんの⼈を少しだけ幸せに
するよりも、少数の⼈を本当に
幸せにしたほうが良い
(Y Combinaor がいつもスタートアップ
に伝える原則の⼀つ)
Paul Buchheit
Creator of Gmail,
Co-Founder of FriendFeed
Photo by Thomas Hawk,
https://www.flickr.com/photos/thomashawk/3408363329/
85
Launch Fast
Comments from Lanchpad
Photo by Joi Ito
https://www.flickr.com/photos/35034362831@N01/1431818434
86
最初にリリースしたプロダク
トが⾚⾯するほどひどいでき
でないというのなら、そのリ
リースは遅すぎたのだ
- Reid Hoffman
CEO, LinkedIn
87
シンプルなものから始めて
すぐにローンチして
顧客の声を聞く
88
&
89
Do Things That Don’t Scale
スタートアップ初期の活動の中には、「スケールしないことを
する」ことをしながら学んでいくことが推奨されています。
1. スケールしない⽅法で検証する
2. ユーザーを⼿動で獲得する
3. ユーザーのコンサルタントになる
4. ⾃分たちでセールスをする
5. ⼀度全ての製造過程を⾃分たちでやってみる
6. ⼤きなローンチやパートナーシップを避ける
7. 狂ったほど優れたサービスを提供して顧客を喜ばせる
90
スケールしないことをしよう
91
スケールしないこと:作る前に仮説を検証する
EC サイトを作る前に、販売店で靴の写真を撮っ
て Web にアップして、注⽂が来たらその靴を
買って配送する、というのを繰り返していた。
SF の⾃分たちのオフィスを泊まれるようにして、
Google に広告を出し、本当に⼈が申し込みをし
てお⾦を払うか検証した。また NY で⼾別訪問を
⾏い、部屋の写真を撮るなどしてユーザーのリス
ティングの向上を⼿助けした。
デリバリーのインフラを作ったり、トラックを
買ったりもせず、最初は Web ページを作り、⾃
分たちの電話で注⽂を受けて、指定されたものを
レストランで⾷べ物を買って、それを⾃分たちで
届けていた。
92
スケールしないこと:ユーザーと関わる
各⼤学のための履修コースの⼀覧表を作成するの
に多くの時間を割いて、学⽣たちが Facebook
を⾃分たちのホームであるかのように感じさせる
よう注⼒した。
Apple Store (店舗) に展⽰されてある Mac のデ
フォルトページを Pinterest に変更して、怒られ
るまで続けていた。またコミュニティに頻繁に顔
を出していた。
β版を試してくれると⾔ったユーザーの PC を貸
してもらい、⾃分たちで Stripe ⽤のコードを書
いて実装して⼿渡した。
93
スケールしないこと:作り⽅を知る
数百の腕時計を⾃分たちの⼿で作ることで、「良
いねじを調達することの重要さ」が分かり、のち
に⼯場を通してスケールするときに気を付けるべ
き部分が分かった。
最初の販売はショップへの 50 台の納品で、すべ
て⾃作で組み⽴てた。なお、発売初期、あまり売
れ⾏きは良くなかった。
⾃分たちでハードウェアの設計だけでなくルータ
の組み⽴てまでしていた。(これを YC では
「Meraki をする」と呼んでいる)
94
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec08/ 95
初めて最初の数ヶ⽉は、⼿動ですべての初めての顧客に対して、毎晩最初
のデリバリーはどうだったか、そしてどこで⾃分たち (DoorDash) のこと
を知ったのかを聞いていました。そしてすべてのメールはパーソナライズ
して送っていました。
もし誰かが Orenʼs Hummus からチキンをオーダーしていたのを⾒れば、
我々は「私も Orenʼs Hummus が⼤好きです。チキンはどうでしたか?
どこで私たちのことを聞きましたか?」と書いていました。
こうしたフィードバックは本当に価値があり、顧客もそれをとても⾼く評
価していたのです。
96
初期は
セールスや
サポートや
オペレーションを
するのも
“⾃分”
97
スケールしないことをすることが
プロダクト作りに活きる
https://www.youtube.com/watch?v=SPd5vgXJ-R4 98
セールスは⼿厳しいフィー
ドバックを与えてくれます
が、「マーケティング」は
そうではありません
「なぜスタートアップはマーケティングでなく
セールスにフォーカスすべきか」(WSJ)
Jessica Livingston
Co-Founder, Y Combinator
99
“プロダクトあるある”としては…
100http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham
新規性が
徐々に消える
悲しみの⾕
改善の
リリース
愚かさが
クラッシュする
偽の希望が⼩
刻みに現れる
約束の地に!
流動性の
獲得
Y Combinator:The Process – スタートアップが通る道
買い⼿の
登場
TechCrunch	による
イニシエーション
101http://www.fastcompany.com/1825877/5-things-i-learned-about-entrepreneurship-y-combinators-paul-graham
新規性が
徐々に消える
悲しみの⾕
改善の
リリース
愚かさが
クラッシュする
偽の希望が⼩
刻みに現れる
約束の地に!
流動性の
獲得
Y Combinator:The Process – スタートアップが通る道
買い⼿の
登場
TechCrunch	による
イニシエーション
超つらい
102
⼀気に跳ねなくて「銀の弾丸」を探しがちですが…
103
プロダクトに銀の弾丸はないことが多い
Photo by Kevin Krejci
https://www.flickr.com/photos/kevinkrejci/7975650317
104
この困難を乗り切るのに、何にでも効く
銀の弾丸はない。あるのは鉛の弾丸だけだ
- Ben	Horowitz	(Hard	Things)
105
⼤量の鉛の弾丸を撃ち続ける
106
プロダクトを良くするための「鉛の弾丸」を撃ち続ける
製品の
地道な
改善
顧客と
話す
• 顧客のほしいものを作り続ける
• 品質を狂ったほどに追求する
• 継続すること(継続性は競争優位
の源泉の⼀つ)
• セールス、サポートをとにか
く続ける
• フィードバックを貰い続ける
107
Barrels & Ammunition
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec15/
撃つ⽅向を決める良い”銃⾝”を持とう
108
撃つ⽅向を間違えないために
109
「数字で測れるものを作れ」
(シリコンバレーの格⾔)
110
メトリクスを適切に設定する
本来的にはプロダクトのビジョンや戦略に基づいた、独⾃のメトリクスを設定スべきとい
えます。以下は⼀時の各サービスのメトリクスです。
その他、メッセージ系だと「⼀⽇あたりのメッセージ数」だけではなく「メッセージまで
の返信時間」などもあったりします。メトリクスを決めるには、プロダクトがどういうも
のかを考える必要があります。
111
プロダクトのビジョンと戦略に基づくメトリクスを設定
Profile View Total Time of Reading
継続率は類似のプロダクトの継続率以上を狙い、Churn は Annual で 7% 以下を狙うと
良いと⾔われています。また B2B の場合は Revenue を⽤いるほうがよいときもあります。
112
選ぶ数字: 初期は Retention, Churn, Revenue あたり
Retention
継続率
Churn
離脱率
Revenue
売上
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 113
シリコンバレーの重要な原則の⼀つに
「数字で測れるものを作れ」というもの
がある。
これはどの数字に集中するかを決めれば
その数字は向上するが、正しい数字を選
ばないといけないということを意味する。
なぜなら選んだその⼀つの数字だけが向
上するからであり、概念的に隣接してい
るように⾒える別の数字は向上しないか
もしれないからである。
- Paul Graham, Co-Founder, Y Combinator
http://paulgraham.com/ineq.html
良いプロダクト作りのためには、戦略、愛、KPI が必要と⾔えそうです。
114
まとめ:プロダクト
戦略を
考える
愛される
プロダク
トを作る
適切な
KPI を
設定する
3. 実⾏
115
Photo	by	TechCrunch
https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092193106
116
スタート
アップは
モメンタム
によって
⽣き延びる
117
Startups survive on
momentum
118
モメンタム
を死守
勢いと成⻑は多くの問題を解決してくれます。勢いがあれば⼈の⼼はチームから離れず、
雰囲気も良いままさらなる成⻑に向けて⾛り続けることができます。
119
「モメンタム=勢い」を保つために
素早く
ローンチ
⼩さな
チャンク
に分ける
顧客と
直接会う
• ⾃分たちのためのモチ
ベーションのために素早
くローンチする
• ⼤きな野望があっても正
しいサイズの⼩さなプロ
ジェクトに分割する
• とにかく改善のサイクル
を早める
• 顧客の喜びの声を関係者
に直接聞いてもらう
• フィードバックを常に貰
う
120
モメンタムを削ぐ
ボトルネックを⾒つけて
それをとにかく解決する
(他のチームがボトルネックだったりしても何とかする)
https://www.youtube.com/watch?v=CxKXJWf-WMg 121
Never lose momentum
122
「あー、モメンタムが落ちてきたな…」
と感じたときにはもう遅い
(たいてい創業者よりも現場のほうが早く気付く)
123
ではモメンタムが落ちてきたときは?
124
⼩さな勝利を積み重ねる
Photo	by	TechCrunch
https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092193106
125
成⻑はすべての
問題を解決する。
成⻑不⾜は
成⻑だけでしか
解決しない。
Y Combinator では毎週 10% 程度の成⻑が求められます。もし 5% などになった場合は、
何かが間違い始めているシグナルです。
プロダクトができていないときはプロダクトの進捗率を測ります。
126
適切な指標を設定して成⻑し続けること
10	
11	
12	
13	
15	
16	
18	
19	
W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
例えば週次で 10% 成⻑を続けていれば 10 ⼈だったユーザーは 1 年後には 1,420 ⼈が
⽬標になります。この途中でボトルネックを感じたときにテクノロジで解決したり、マー
ケティングを⾏うようにすればよいとされます。ただし極⼒スケールしないことを続ける
ことが重要です。
127
「成⻑率」は複利:初期は簡単、徐々に難しくなる
10	 15	 21	 31	 46	 67	 98	 144	
211	
309	
453	
663	
970	
1,420	
W1 W5 W9 W13 W17 W21 W25 W29 W33 W37 W41 W45 W49 W53
128
そのためには
(つまらないことだけれど)
⾏動の基準を設定し、
きちんと KPI の進捗の追跡をする
これは PM や CEO にしかできないこと
http://playbook.samaltman.com/
https://en.wikipedia.org/wiki/V8_engine
129
“プロダクトを改善するエンジン” が
(Product Improvement Engine)
CEO/PM の本当のプロダクトと⾔えるかも
Photo	by	TechCrunch
https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092193106
130
価値は実⾏から
⽣まれる
-Sam Altman
131
偽の仕事をしない
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 132
時間を失う最も危険な方法は
娯楽に時間を使うのではなく、
偽の仕事をすることだ。
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
http://www.paulgraham.com/selfindulgence.html
TV やゲームは娯楽なので、罪悪感やアラートが出ます。
表⾯上は働いているように⾒える、メールを返したりするような仕事のこ
とです。退屈なので働いたように感じますが、⼀⽇を振り返ったときに
「実際には何も達成できていない」と思うのなら、それは偽の仕事である
とされます。
例)
• 多くのメールの返信
• 多くのイベント
• 多くの PR
• 多くのパートナーシップ
• 競合調査
• 資⾦調達が不要なときの投資家との交渉
133
偽の仕事は罪悪感がないまま時間が浪費される
優れたプロダクトを作る (コードを書く)
顧客と話す
適度な運動
⾷事
睡眠
それ以外はするな
134
Y Combinator 期間中に⾔われること
https://www.flickr.com/photos/techcrunch/5036849645/ 135
スケジュールがあなたのゴール
を反映しているかを確認しよう
Keith Rabois
Ex-Squre COO
Moritz へのアドバイス
https://medium.com/@DanielleMorrill/warming-up-to-the-manager-s-schedule-
e3ec18c7408e
136
とはいえ PM は例外処理班
137
とはいえ PM は例外処理班
クレーム処理
売上未達
予算調整
⼈員削減
開発の進捗ダメです
その機能をなくす
管理システム壊れた
突然の取材対応
突然のお礼対応
上司の無茶振り
サポートチームへの講義
“荒らし”の対応
突然の⽅針変更
社員同⼠の喧嘩
⽬標設定
138
PM がボトルネックになりがち
だからこそ
Slack(ゆとり)
を作る
139
140
スラック (ゆとり) を持とう
フォーカスすることでスラック(ゆとり)を作る余裕ができます。あえてスラックを作る
ことで、結果的にオペレーションの効率化が可能になる場合が多くあります。
141
スラックを意図的に作る
⼤きな改善が可能になる
効率性を追い求めているばかり
では⼤きな変⾰や改善を起こし
にくいし、⾃由度がなければ変
化に対応できなくなる。時間的
ならびに認知的余裕を持たせる
ことで、組織の⼤幅な改善が可
能になる。
Tom DeMarco もゆとりを持つ
ことの重要性を説いている
(Slack, 邦題は「ゆとりの法
則」)
例外や割込に対応できる
例外や割り込みは計画を狂わせ
るが、⼗分なスラックがあるこ
とで計画を狂わせることなく対
応が可能になり、結果的に効率
化が可能である。
とある病院では、あえて「使わ
ない⼿術室」を設けることで緊
急の⼿術に耐えられるようにな
り、⼿術件数が 7 〜 11% 増加
した。
失敗と挑戦ができる
リスクをとれば必ず失敗は起こ
る。スラックがあればその失敗
に対応できるようになる。
逆にスラックがないのであれば、
失敗するかもしれないチャレン
ジングな施策などのリスクを取
りづらくなり、創造的な働き⽅
などができなくなる。
スラックがあれば何かに新しい
ことに挑戦できる。Google の
20% ルールなどが有名。
142
ゆとりを作るためにも
ほとんどのことに “No” と⾔う
Photo by TechCrunch
https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/
143
残念なことに、素晴らしい実⾏のた
めのコツは「No」とたくさん⾔う
ことだ。
100 回のうち 97 回は「No」と⾔
わねばならず、多くの創業者はそう
するのに意識的な努⼒を必要とする。
ほとんどのスタートアップは⼗分に
フォーカスできるとはいえない。
- Sam Altman
President, Y Combinator
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec02/
144
No と⾔うことが多いので
良い PM は多少嫌われます
(⾊々な⼈と戦う必要があります)
⼀つのプロダクトですべての関係者を幸せにすることはできません。誰を幸せにするかを
決断して⾏く必要があります。
145
嫌われる理由: 全員を幸せにはできない
顧客
社内
関係者
社外
Partner
• 要望に No
• 機能追加に No
• 要望に No
• スケジュールに No
• 協業に No
Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us
https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/
146
スタートアップの CEO の
最も難しい仕事は
⾃分⾃⾝の⼼の健康管理だ
- Ben	Horowitz	
@	Andreessen	Horowitz
http://techcrunch.com/2011/03/31/what%E2%80%99s-the-
most-difficult-ceo-skill-managing-your-own-psychology/
147
プロダクトマネージャーは
プロダクトの成功に責任を持つ
148
プロダクトが成功しなければ
プロダクトマネージャーの責任
149
PM はある意味 ”表現者” なので
ユーザーからバッシングも受けます
Ignore the haters
Your Psychology
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec20/ 150
あなた (PM) を嫌う⼈は出てくる
151
ぶっちゃけ
精神的にも⾁体的にも疲れる
152
そこで「嫌われる勇気」を持つ
という精神論ではなく…
153
体⼒がなくなると
気⼒がなくなるので
メンタルのために
運動しましょう!!!
体⼒
気⼒
能⼒
実⾏の部分で重要なのはモメンタムを維持することです。そしてモメンタムを維持しなが
ら、プロダクトを改善するためのエンジンを作っていく必要があります。
154
まとめ:モメンタムを維持するために
偽の
仕事を
しない
余裕を
作る
メンタル
の維持
なお、Y Combinator でよく⾔われる実⾏で重要なスキルは以下です。
155
追加:実⾏で重要なもの
Extreme
Focus
Extreme
Intensity
Extreme
Decisive
ness
フォーカス 強度 決定⼒
4. チーム
156
157
You are a product manager.
158
You are a product manager.
You are not a manager.
PM は正式な権限がない中で、コミュニケーション⼒を武器に良いプロダク
トを出荷していく必要があります。どのようなコミュニケーションが最適
かはチームによって異なります。
コミュニケーションの例)
• ロジックとデータ
• プロダクトのビジョンや意義
• KPI の追跡と管理
• ⾮公式なコミュニケーション
• 関係部署のパフォーマンスへの貢献
159
正式な権限がない中でコミュニケーションをしていく
160
Overcommunicate with your team
Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us
https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/
161
物事は必ずおかしくなる
- Ben Horowitz
Andreessen Horowitz
“Hard Thing about Hard Things”
162
物事がひどく悪い⽅向へ進
んだとき、社員を会社に留
まらせる唯⼀の理由は、そ
の仕事が好きということだ
けだ。
- Ben Horowitz
Hard Things
Photo	by	TechCrunch
https://www.flickr.com/photos/tcdisrupt/4640172908/
163
物事が悪くなるときのためにも
早めに良いチームを作りましょう!
164
他のノウハウは
他のセッションでどうぞ!
5. 運
165
166
当たるかどうかの運は天任せ
167
ではなく、運をコントロールする
挑戦回数と考え⽅ (antifragility) という⼆つのコントロール可能なもので、結果的に運を
ある程度コントロールできるようになるのではないかと考えています。
168
コントロールできるものを使って運をコントロールする
挑戦回数
Anti
fragile
• ⻑く続ける
• 量は質を⽣む
• ポジティブなブラックスワン
• バーベル戦略
とりわけ私が学んだことは、前向きに歩き
つづけることだ。なぜなら、幸いなことに、
偶然がかならず役回りを演じるので、成功
の⼀つの重要な要素、たとえば打席に⽴つ
数、危険を冒す数、チャンスを捉える数が、
われわれのコントロール下にあるからだ。
失敗のほうに重みをつけてあるコイン投げ
でさえ、ときには成功が出る。あるいは、
IBMのパイオニア、トーマス・ワトソンが
⾔ったように、「もし成功したければ、失
敗の割合を倍にしろ」ということだ
169
運を掴むためには「打席に⽴つ数」を増やす
• クラスの半分を壺の「量」(総重量)で
成績をつけるグループ
• ⼀点の壺だけの「質」で成績をつけるグ
ループ
に分けたところ、評価が⾼い壺が出てきた
のは量のグループだった。
170
量(試⾏回数)が質を⽣む
http://www.infocenters.co.il/lesley/multimedia/14629.pdf 171
偉⼈たちも⼤量の試⾏をしていた
アインシュタイン
248 の論⽂
ダーウィン
119 の論⽂
フロイト
330 の論⽂
エジソン
1,093 の特許
バッハ
1,000 以上の作曲
ピカソ
20,000 以上の作品
https://www.quora.com/How-many-times-did-Google-pitch-before-finding-an-investor 172
最初に資⾦を調達するまでにピッチした回数も多い
350 回
40 回
76 回
200 回
173
諦めずに数をこなすというのは重要
(スタートアップもどちらかというと早く諦めがち)
174
でも失敗の回数を増やすことは
会社的に許されない…
175
そんなときの理論的⽀援としての
“Antifragile”
176
Antifragile
アンチフラジャイル
177
Antifragile
予測可能な損失の範囲内で
⾮対称的なリターンを狙う
凸状 (convex) になる trial and error (tinkering)。利得と損失の⾮対称性。不確実性や
ボラティリティ、予測不可能性が⾼まることで得られる反直観的な利益。
178
Antifragile (抗脆弱性); Convex Tinkering
損失が予期可能な範囲で
小さなエラーを多数行う
大きな発見
(ポジティブなブラックスワン)
179
スタートアップ的なプロダクトは
⾮対称的なリターンを狙う
180
スタートアップは偏る、それも超極端に偏る
Facebook たった⼀社の時価総額で
5 年間のすべてのスタートアップの
Exit ⾦額の合計とほぼ同等
http://paulgraham.com/swan.html 181
スタートアップ業界における⼤成功
の『⼤』の規模は、予想の範囲を超
える。こうした予想の範囲というも
のが先天的なものか後天的なものか
は知らないが、とにかくベンチャー
投資リターンの最⾼が 1,000 倍にな
るとは思わないものだ。
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
Black Swan Farming
182
予測ができないなら、
予測ができないことを利⽤すればいい
By Nassim Nicholas Taleb
User:Husky 183
対称的
平均値=中央値
正規分布の世界
⾮対称的
平均値≠中央値
べき乗則の世界
User:Husky 184
対称的
平均値=中央値
正規分布の世界
⾮対称的
平均値≠中央値
べき乗則の世界
たった⼀つの事象が
全てに影響を与える
バーベル戦略では「超保守的」と「超積極的」な投資を⾏います。
185
Antifragile な投資⼿法: バーベル戦略
85 – 90%
超保守的な投資
15 – 10%
超積極的な投資
中くらいのリスクは取らない
(結果、形がバーベルに相似)
機能追加の判断の際にバーベル理論を応⽤してみると以下のようになると思います。
186
Antifragile な投資⼿法と機能追加: バーベル戦略
85 – 90%
顧客の要望や計画に沿った
機能追加や改善
15 – 10%
物凄く投機的な資源の投下
(跳ねたら凄い機能追加や改善)
187
例)機能追加における良いブラックスワン
今やメイン機能の⼀つと
も⾔えるタイムラインの
新しいバージョンは 2 ⼈
のエンジニアによる⼀夜
のハッカソンから⽣まれ
たものだった。
King for a Day という⽇
を⽤意し、ランダムに選ば
れた王様が全社員のリソー
スを⽤いて 48 時間以内で
あればどんな機能でも追加
できる
運そのものはコントロールできませんが、コントロールできるものを使って結果的に運を
掴むということは可能かもしれません。
188
まとめ:運
挑戦回数
Anti
fragile
最後に
189
190
PM 制は万能じゃない
Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us
https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/
191
組織デザインで第⼀に覚えておく
べきルールは、すべての組織デザ
インは悪いということだ。あらゆ
る組織デザインは、会社のある部
分のコミュニケーションを犠牲に
することによって、他部分のコ
ミュニケーションを改善する。
- Ben Horowitz
Andreessen Horowitz
“Hard Thing about Hard Things” & “Programing Your Culture”
http://www.bhorowitz.com/programming_your_culture
192
すべての組織に PM が
必要なわけではない
193
でも PM 制が増えると嬉しいです
194
PM = mini-CEO
195
PM
が増えると
Startup
も増える
196
プロダクトマネージャーになるために
Harvard Business School の Product Manager に関する授業。Boston Product
Management Association のボランティアがメンターとして参加しています。
※これらとは別に「Design Thinking and Innovation」という PM 向けコースもあります。
197
PM に必要なスキルセットはかなり多い
http://www.slideshare.net/joshelman/a-product-managers-job 198
199
PM になるには
⻑く険しい道のりになりそう…
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 200
21歳の⼈が経験を積む⼀番いい
⽅法は、スタートアップを始め
ることなのだ。だから、逆説的
ではあるが、スタートアップを
始めるための⼗分な経験がない
なら、スタートアップを始める
べきなのだ。これは普通の職に
就くよりも、はるかに効果的に
未経験を治療してくれる。
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
http://www.paulgraham.com/startupmistakes.html
(http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm)
201
PM としての経験を積む⼀番いい⽅法は
PM を始めることなのだ。
だから、逆説的ではあるが、PM を始め
るための⼗分な経験がないなら、今か
ら PM を始めるべきなのだ。
202
サイドプロジェクトで
プロダクトを作り始める
プロジェクトとしてうまく⾏ってから会社にしたスタートアップたちもたくさんいます。
プロダクト作りの途中で⾃分のやりたいことを⾒つけた⼈たちも⼤勢居ます。
203
“起業” を意識しないプロジェクトから始まった会社
Eric Ries ”The Lean Startup” 204
さらにビジョンを考えたくなったら起業という⼿も
ビジョン
戦略
製品
ビジョンまで全部
やりたくなったら
スタートアップ
が⼀番いいかも
205
スタートアップやプロダクトは
“未来に関する⾃分だけの仮説”の具現
206
207
time
未来を正確に予測できる⼈など
いないけれど、次の⼆つのこと
だけは確かだ。
未来は今と違う、
だけど未来は今の世界がもとに
なっている。
- Peter Thiel, Zero to One
208
プロダクトマネージャーはプロダクトを通じて
誰も想像できなかった未来を創る
209
0
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