あなたのスタートアップのアイデアの育てかた
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スタートアップのアイデアを得る方法について、Y Combinator (Paul Graham, Sam Altman, Paul Buchheit) と Peter Thiel、Chris Dixon の考え方を中心に解説したスライドを書きました。タイトルは「あなたのスタートアップのアイデアの育てかた」です。 アイデアの発案の仕方については諸々ある書籍や資料から学んでいただければと思うのですが、今回は主にスタートアップのアイデアについてという一部領域でのアイデアの気づきかた、育てかたに絞って解説しています。 もちろんこの方法が唯一の正解の方法であるとは限りませんし、仮に正しいプロセスだとしても、正しいプロセスから素晴らしいスタートアップのアイデアが常に出てくるわけではありません。ただ、Y Combinator をはじめとした彼らの考え方は、一つの参考になる考え方ではないかなと思いますので、まとめた次第です。
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- 1. あなたの スタートアップの アイデアの育てかた Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ March 27th, 2015 1
- 3. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 3 スタートアップのアイデアを 得る方法は、スタートアップ のアイデアを考えようとする ことではない - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/startupideas.html
- 4. はじめに 4
- 6. 常に以下のような違いが生まれるとは限らないが、簡略化して言えばスタートアップとス モールビジネスには大きく以下のような違いがあると言える。簡単に言えば、スタート アップとは、急成長するようにデザインされた企業である (Paul Graham)。今回は急成長 を目指すためのスタートアップのビジネスアイデアを中心に考える。 6 スタートアップとスモールビジネスの違い スタートアップ スモールビジネス 市場環境 不不確実な状況下で⾏行行われるビジネスで、失敗 する可能性も⾼高い 市場環境の変化はそれほど⼤大きくなく、失敗 する可能性は⽐比較的低い 会社の成⻑⾧長率率率 成功したら巨⼤大なリターンを短期で⽣生むこと ができるビジネス そこそこのリターンを着実に得られるビジネ ス スケール 初期は少数かもしれないが、短期間で欲しい ⼈人すべてにプロダクトを届けられる 少数から徐々に顧客を増やしていく、あるい は少数のまま留留まることができる 関係者 Angel や VC（リスクマネーの供給者） 銀⾏行行（借り⼊入れ） 社員 多くの場合、社員数も⼀一気に増えて成⻑⾧長の痛 みが伴う 少数精鋭で続けることも可能 例例 Google, Facebook, Airbnb…（※ソフトウェアビジ ネスだからといったスタートアップとは限らない） 飲⾷食店、理理髪店、受託開発
- 7. Stanford での How to Start a Startup に従い、本稿でのアイデアとは、マーケットの サイズや成長率、成長戦略や差別化戦略などを含んだ広範な概念として扱う。 つまりアイデアと言及する際に、プロダクトに反映されるアイデアを評価するだけではな く、様々な軸で評価されるものとして捉える。 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ 7 アイデアとは
- 10. あなたのスタートアップのアイデアに気づくために、まずはどのようなアイデアが良いス タートアップのアイデアと言えるのかを解説する。順序は以下の通りである。 10 あなたのスタートアップのアイデアに至るために 1. 良いアイデア 2. 良い スタートアップの アイデア 3. あなたの スタートアップの アイデア 1. 良いビジネスアイデア スタートアップに限らない、ビジネスのアイデ アで考えるべき点について話す。 2. 良いスタートアップのアイデア 大企業にはできない、スタートアップならでは のアイデアを考える際に重要なポイントとなる 項目を話す。 3. あなたのスタートアップのアイデア スタートアップのアイデアはあなた独自のもの であるかどうかが重要である。最後にあなただ けのスタートアップのアイデアについて話す。
- 11. 1.1. 良いアイデア 11
- 12. 良いビジネスのアイデアは以下の三つの構成要素に対して、良い答えが用意できるアイデ アだと言える。 12 良いアイデアとは 顧客に課題があるか。何かしら 課題が解決できなければ、顧客 があなたのプロダクトを使うこ とはない。 顧客の課題をどうやって解決す るか。課題に対して適切なソ リューションを提供できている か。 なぜ今そのアイデアをやるべき なのか。 Problem - 顧客の課題 Solution - 課題の解決策 Timing - タイミング
- 14. 課題があるかどうかを判断するため、以下の問いに対して答えてみること。 14 Check: Problem 「その課題を抱えている、具体的な顧客の名前を挙げ てください」 課題を抱えている人物の名前を挙げられること。具体 的な名前が出てこないようなら、自分で妄想した課題 である可能性が高い。 「顧客のペインを挙げてください」 顧客の課題には顧客の痛みが存在するはず。顧客のペ インポイントを描けるようにする (Sequoia)。 「顧客はその課題を今どのように解決していますか」 顧客に課題があるのであれば、今も何かしらの方法で 課題を解決しているはずである。競合の製品を使って いるかもしれないし、何かを ハック してうまく job をこなしているのかもしれない。課題にうまく気づけ たのなら、現在の課題解決の方法を聞くことで、課題 があるかどうかをさらに検証できる (Sequoia) 。
- 15. 課題を解決する手段としてソリューションが必要である。課題を適切に解決できるソ リューションであるか (課題と解決策がフィットしているか) を中心に、競合優位性がある かどうかなどをチェックしていく必要がある。Lean Startup では様々な MVP を作りつ つ検証していく段階である。 15 1.2 Solution Customer/ Problem Fit Problem/ Solution Fit Solution/ Product Fit Product/ Market Fit • Concierge MVP • A Single Featured MVP
- 16. ソリューションが適切であるかどうかを判断するため、以下の問いに対して答えてみるこ と。 16 Check: Solution 「そのソリューションを今すぐ欲しがっている人はい ますか」 今すぐ欲しがっている人がいないと、プロダクトを出 しても売れない。どこかのタイミングで買う、とか、 あれば買う、というような反応ではなく、「今すぐ欲 しい！」という熱狂的なユーザーがいるかどうか。 「あなたのプロダクトが物理的にどこに置かれるか見 せてください」 プロダクトが物理的なものなら、それがどこに実際に 置かれて利用されるかを示す。あるいはソフトウェア ならどういう場面やユースケースで使われるか、プロ セスを答えられるようにすること (Sequoia)。 「一言で言い表してください」 良いソリューションは一言で簡潔に表現できるもので ある (Sam Altman)。ソリューションが少ない言葉で 明快に表現できるようになるまで落とし込めているア イデアが良いアイデアである。逆に複雑な説明が必要 なアイデアは良いアイデアとは言えない。
- 17. ビジネスを始めるタイミングが早すぎても遅すぎてもいけない。市場の成熟度合いや技術 の進歩の程度、顧客に受け入れられるかはおおよそビジネスを始めるタイミングによって 大きく異なる。そのタイミングを見極めることは創業者の重要な能力の一つである。 事実、80 年代のコンピュータ関係スタートアップの IPO は、わずか二年違うだけで IPO できた企業の割合が大きく違っている。少しのタイミングの差が大きな差となりうる。 17 1.3 Timing IPO IPO 1983 年創業の コンピュータ系 スタートアップ 1985 年創業の コンピュータ系 スタートアップ 52% 18%
- 18. タイミングが適切かどうかを判断するため、以下の問いに対して答えてみること。 18 Check: Timing 「なぜ2年前でもなく2年後でもなく、今なのですか」 Sequoia Capital からよく聞かれると言われている問 い。なぜ 2 年前だと早すぎて、2 年後だと遅すぎるの か、ビジネスカテゴリの歴史的な進展を把握し、近年 のトレンドがなぜ自分のアイデアを可能にしたのかを 話せるようにしておく。(Sequoia Capital) 「誰かが他にやっていませんか」 「やっていません（競合はいません）」というのは良 い答えではない。それはつまり顧客に課題がないとい う可能性がある。基本的には「やっています、しかし ながら…」と理由を答えられるようにする。ただしそ の理由が「自分たちの方が賢いから」というのは愚か な答えの模範である。(Aaron Harris)
- 19. 研究者や技術者には強みと弱みがある。多くの場合、課題の設定を間違わなければ研究者 や技術者は多くのアドバンテージがあると言える。 19 良いアイデアにおける研究者/技術者の強みと弱み 弱み：Problem 研究者や技術者はソリューション から出発することが多く、 「自分 の研究を活用する」ことや「最新 の技術を使う」ことに重きをおき すぎるときがある。 そんなときは往々にして、自分の 妄想上で顧客の課題を想像しがち で、顧客がいるかどうかを気にし ていない (Paul Graham)。ソ リューションに興味関心が強いこ とは必ずしも悪いことではないが、 必ず顧客の課題を見つけること。 強み：Solution 技術の進歩は早いので、最新の技 術によって以前は解決不可能だっ た課題が解決可能になっているこ とに、技術者や研究者はいち早く 気付くことができる (Paul Graham)。またそれに対するソ リューションを自分自身で構築す ることができる。自分で構築する ことができれば、よりタイミング よく市場にソリューションを提供 できる可能性が高い。 強み：Timing 最新の技術に最も早く触れ、技術 の進歩によって解決可能になって いる問題に、市場の中でいち早く 気づけるため、大きな強みを持っ ていると言える。 ただし早すぎるときもあるので注 意すること。現時点の最新技術で 顧客の課題を十分に解決でき、顧 客が納得する値段でプロダクトが 売れ、そして自社が利益を得るこ とができるのか十分に検証する必 要がある。
- 24. イノベーションのジレンマと戦う大企業には以下のような がある。スタートアップはこ れらの をつくアイデアを用いることで、大企業よりも強くなれる可能性がある。 24 大企業と戦うための「イノベーションのジレンマ」 市場が小規模すぎる 小規模な市場すぎて、大企業の ニーズを満たすことができない • 破壊的技術はシンプルで、低価格、 低利益率のため、満たせる顧客の ニーズは主流から離れた一部に止 まり、小さな市場しかない • 小さな市場では大企業の求める利 益を生み出すことができない 市場が存在しない • 存在しない市場は分析できず、分 析できない結果計画を立てること もできない。結果的に、市場の参 入に関する組織的かつ合理的な合 意を取ることができない 既存顧客への資源の投下 収益性の高い顧客は破壊的技術を 求めない • 大企業にとって収益性の高い最高 の顧客は、当初破壊的技術を求め ない • 最高の顧客の意見に耳を傾けるこ とにより、収益性と成長率を高め るために持続的イノベーションに より多くの投資をしなければなら ない 株主に対する説明責任 • 株主の求める成長率を維持するた めには、破壊的イノベーションが 起こる小規模な市場では不十分で あることが多い 組織上の問題 組織の能力を生み出すプロセスや 価値基準が、状況が変わると組織 の無能力の要因となる • 大企業は適切な人材を配置して破 壊的イノベーションに対応しよう とする（人間自体は柔軟性が高く、 新しい技術に対応できる）が、価 値を生み出すプロセスと組織の価 値基準や評価基準はそうやすやす と変わるものではなく、プロセス や価値基準に柔軟性はないため、 多くの場合失敗する
- 25. 多くのスタートアップは投資家から資金を調達することで初期の赤字を乗り越える。投資 家は通常パートナーだが、彼らの行動原理を知っておかないと痛い目にあうこともある。 25 投資家目線のスタートアップ Exit (IPO や M&A) が前提となる ベンチャーキャピタルやエンジェ ル投資家は、彼らの資金をスター トアップに投資して、大幅なリ ターンを狙っている。彼らがリ ターンを得るのは、Exit と呼ばれ る、スタートアップが流動資産に なるイベントが来たタイミングで ある。スタートアップが投資家の お金を得た段階で、いずれそのス タートアップは、自社の時価総額 を上げたうえで基本的に Exit をす ることに暗に同意していることに なる。そのため自社のビジネスに 向かない拡大の戦略を求められる ことがある。（例えば Etsy） ファンドの返済期限は 7 ‒ 10 年 通常ベンチャーキャピタルは、そ の投資用資金を誰か (LP) から預か り運用している。そのため預かっ たお金を償還する必要があり、そ れまでに投資によるリターンを確 定する必要がある。その期間は通 常 7 ‒ 10 年で設定される。 つまりそのファンドの期間内の短 期で Exit でき、リターンが見込め るスタートアップに投資すること になる。逆にそれ以上かかるス タートアップに投資は難しい。 実際海外では 1980 年から 2010 年で IPO した 7,500 の企業の年齢 の中央値は 8 年だった。 97% の利益が 15 社からくる 海外では VC 業界全体の利益の 97% が毎年 15 社というわずかな スタートアップからくると言われ ている。この15社にはユニコーン と呼ばれる $1B を超える時価総額 を持つ、世界規模のスタートアッ プが多く含まれる (あるいはブラッ クスワンと呼ばれる)。 このため良い投資家は着実に か るアイデアよりも、大当たりしそ うな（世界を大きく変えそうな） スタートアップに対して投資する 傾向にあり、そうなりそうなアイ デアを高く評価する傾向にある。
- 26. これらを踏まえた上で良いスタートアップのアイデアを考える。良いスタートアップのア イデアは、狂ったアイデア、適切なマーケット、そしてミッションを持っている。 26 良いスタートアップのアイデア 「良いアイデア」ではなく 「狂ったアイデア」と言われる かどうか。スタートアップにお いて最も難しいパートと言って 良い。 大企業が見向きをしないほど小 さく、かつ急速に成長している か。そして独占できるかどうか。 スタートアップに達成すべき ミッションがあるのか。 Crazy ‒ 狂ったアイデア Market ‒ マーケット Mission - ミッション
- 28. 狂ったようなアイデアの特徴は以下の通りである。そして以下の特徴があるから、スター トアップのアイデアは通常多くの人には理解してもらえない。 28 狂ったアイデアの特徴 皆の知らない秘密を知っている Peter Thiel がいう something you believe that most other people don t believe (ほとんど の人が信じていなくて、自分だけ が信じていること) を知っているか どうか。 例）Google 他のポータルサイトが顧客にずっ と自サイトに滞在してもらおうと 検索エンジンを低くみていた時、 Google は顧客が本当に求めている のは精度の高い検索エンジンだと 考え、素晴らしい検索エンジンを 提供した。 おもちゃのように見える ビジネスの人たちから見てみれば、 最初は何の役にも立たず、重要で はなさそうに見えるけれど、少数 の人々を夢中にさせ、愛されるプ ロダクトや技術。 例）Facebook Facebook はお金のない大学生に フォーカスした、お互いをストー キングするようなサービスとして 始まった。 従来の社会的規範に反している 従来の社会的規範に照らし合わせ ると、それに反しているように見 えるが、実は皆が求めているよう なことを提供するようなアイデア。 例）Airbnb 他人に自宅の空きスペースを貸す、 という、これまでなかった発想を テクノロジによってスケーラブル な形で実現した
- 30. 自分のアイデアが狂っているかどうかを確認するため、以下の項目についてチェックして みること。 30 Check: Crazy 人に話すときに痛みを覚えるか 「悪いように見えて実は良いアイデア」を他人に話す と、多くの場合は理解してもらえず、痛みを覚えるこ とになる。(Chris Dixon) ただし「悪いように見えて実際に悪いアイデア」にも 同じ反応があるときもあるので、必ず初期に熱狂的な 顧客を見つけて、「実は良いアイデア」であることを 早期に検証すること。 苦行であるか 誰もがやるべきだと感じているのに、実行するにはあ まりに苦痛を伴いそうなため、取り組むことに対して 恐怖を感じて誰もがそのアイデアを実行しなかったよ うなアイデア。たとえば Stripe のようにに決済の問 題に取り組むことはとても苦痛を伴うことを皆知って いるので、誰もが取り組まなかったからこそ、競合が 少ない分野でのスタートアップができた。 ビジネスモデルコンテストなどで優勝 できない か ビジネスモデルコンテストなどのプランだけのコンテ ストで、多くの人の合意のもとに高く評価されるアイ デアは、狂ったアイデアとは言えない。そのようなコ ンテストで優勝するアイデアは、皆の合意が得られる という点で、大企業で実施したほうが多くの資源が あって有利である可能性が高い。 何かを unbundle (分解) しているか 新聞はキュレーション、クラシファイド広告、配布な どの機能をまとめたものであるが、それを unbundle して、キュレーションは Huffington Post、 Classified Ads は Craigslist に、配布は Email など に分解されて提供され始めた (Chris Dixon)。最初は 取るに足らない部分的な機能の提供のようなものであ れば、狂ったアイデアである可能性がある。
- 31. スタートアップにとってマーケットの選定は最も重要なものの一つである。スタートアッ プが攻めるべきマーケットは以下のような特徴を持つ。アイデアと同様に、合理的な大企 業は攻めにくいマーケットであれば可能性がある。 31 2.2 Market 今は小さく、急速に成長している 現在は大企業が見向きもをしない ほどに小さいマーケットだが、ス タートアップが生き残るには十分 のサイズのマーケットを狙う。さ らに将来的に急成長する、あるい は急成長しそうであればなお良い。 マーケットサイズの計算は早期か ら、そして頻繁にやること。デー タがないことが多いので、フェル ミ推定を使いながら、トップダウ ンの推定とボトムアップの推定両 者を組み合わせると良い。また少 量の広告などを打ち、conversion を測定するなども効果的である。 スケーラブル マーケットが大きくても、その大 きいマーケットにプロダクトを届 けられなければ、スタートアップ は急成長しない。なので、将来的 に同じソリューションを大勢の 人々が求めることになり、さらに その人々すべてに自分たちのプロ ダクトが提供できるマーケットで ある必要がある。ソフトウェアは スケール性には優れている。 独占できる 独占しないと高収益になれない。 小さなマーケットは独占に有利で ある。 独占を考えるときは、新しい価値 x を生んで、そのうちの y のシェア を取ると考えた時、y のパーセン テージをかなり大きく取る（独占 する）ことができるか。あるいは、 新しい価値を生むのではなく、既 存の代替品の場合、既存のプロダ クトに対して 10 倍の性能か、あ るいは 1/10 のコストで提供して マーケットを独占することができ るか。といった点を考える。
- 32. Ironstone がビッグデータを使って成功するスタートアップを予測した時、創業チームの 良し悪しは 12% しか予測に影響を与えなかった。代わりにスタートアップが成功するか どうかの 80% を決めたのは、スタートアップが参入するマーケットだった。 http://www.nytimes.com/2013/06/24/technology/venture-capital-blends-more-data-crunching-into-choice-of- targets.html?_r=0 32 マーケットがスタートアップの成功を最も予測する Market Startup (itself) 80%
- 33. スタートアップにとっての正しいマーケットに参入できているかどうかを確認するため、 以下の項目をチェックしてみること。 33 Check: Market 少数でも熱狂的な顧客が最初からいるか 大勢の人々を少し幸福よりも、少数の人を本当に幸福 にさせた方が良い (Paul Buchheit)。少数で良いので、 熱狂的にプロダクトを愛してくれる顧客がいるのであ れば、それは良い傾向であると言える。 マーケットに歪みがあるか マーケットの中に満たされていないニーズがあるか。 顧客が求めているのに解決されていない課題や、顧客 自身すら気づいていない課題があるかどうか。 独占するための武器があるか 独占のためには通常、「独占的な技術」「ネットワー ク効果」「規模の経済」「ブランド」の組み合わせが ある。そのような武器が自分たちのプロダクトに含ま れているか (Peter Thiel) 今はマーケットがまだないか 良いスタートアップのアイデアは、良いマーケットを 見つけることから構成される。そしてそのマーケット は今ここにはないことが多い。
- 34. 社会的に重要でなくても良いが、ミッションがあるメリットは計り知れない。特にスター トアップを始めて、初期メンバー以外の人を増やす時にはミッションを定めたほうが良い。 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec10/ 34 2.3 Mission 共感する仲間が集まる 失敗する可能性が高く、さらに資 金もなく給料を多く支払えないス タートアップで従業員に長く働い てもらうとしたとき、会社のミッ ションへ共感や興奮してもらうこ とが大きなインセンティブとなる。 そしてミッションに共感する仲間 が集まれば、熱心に働く人が増え、 スタートアップに良い文化が生ま れる。 また重要なミッションであればあ るほど社外からのサポートも得や すくなる。 意思決定や行動の指針となる スタートアップが大きくなれば、 すべての意思決定を CEO が行える わけではなく、従業員が行う必要 が出てくる。その時の判断や行動 の指針となるのがスタートアップ のミッションであり、文化である。 それがなければ会社の行動が一貫 せず、会社のパフォーマンスが落 ちる。そのためにもミッションは 必要で、またミッションを会社中 に行き渡らせる必要が有る。 ただし後でもいい 最初から大きなミッションが必要 かというとそうではない。多くの 良いスタートアップは、趣味から 始めて、それが大きくなる途中で ミッションを定めている。あるい はプロダクトを作る途中で見つか るかもしれない。 それに「悪いように見えて実は良 い」スタートアップのアイデアは 伝達不可能であり、初期にミッ ションを定めるのは難しい。トラ クションを得てからミッションを 策定して、人を惹きつけるような 後回しをしてもいいかもしれない。
- 35. 35 まとめ：良いスタートアップのアイデア 良いスタートアップのアイデアは、顧客の課題、解決策、タイミングに加えて、「狂った アイデア」「マーケット」「ミッション」によって構成されている。 ただしこれで十分とは言えない。あなたが始めるスタートアップは、あなただけのスター トアップのアイデアであったほうがよい。次はその内容について解説する。 狂ったアイデア マーケット ミッション 顧客の課題 課題の解決策 タイミング スタートアップの アイデア
- 37. スタートアップのアイデアは伝達可能でも、誰かに手渡せるようなものであってはいけな い (PG)。アイデアは出発点で、あなた自身の疑問を考え続けることで価値が生まれる。 37 あなたのスタートアップのアイデア スタートアップは少なくともあ なたの人生の数年を消費するし、 成功した場合は 10 年以上にわ たりあなたの人生の大きな部分 を占める。そのためにはあなた の好奇心が重要になる。 アイデアを話せる人や一緒に作 る人が必要になる。尊敬できる 人と話しながら、そして一緒に 作りながらあなたのスタート アップのアイデアは磨かれてい く。 まずは自分自身の課題を解こう とする。あるいは未来に生きて いる人たちの周りにいて、その 人たちを観察し、未来に欠けて いるものを作ろうとする。 Curiosity - 好奇心 Team - チーム Self & People - 自分と人々
- 38. まず必要なのは好奇心である。あなたのスタートアップのアイデアはあなたの好奇心が元 になっていればいるほど、創業者として Relentlessly Resourceful になるだろう。 38 3.1 Curiosity 専門性に合致している 好奇心によってあなたの専門性は 形作られている。あなたの専門の エリアであれば、問題を深く知れ るし、ツールを深く知れる。そし て直接的な体験をしたことがある 場合が多いので、アイデアに必須 の「秘密」を知りやすい。 例） Google は検索エンジンが専門家の 二人が作った。Facebook は 自分 自身が Harvard の学生である Zuck が Harvard の学生のために 作った。 サイドプロジェクトから生まれる 優れたスタートアップのアイデア は週末の趣味やサイドプロジェク トから生まれる。それが「本当に あなたの興味のある」ものだから だ。そしてそれがビジネスになる とは本人たちも思っていなかった。 (Paul Graham) 例） Twitter は Odeo のサイドプロ ジェクトから始まった。Microsoft も Facebook も 1 月のテスト勉強 期間中に（本来は勉強すべきとき に）生まれた。Apple も Yahoo! も Google も Facebook も当初会 社になるとは思っていなかった。 新しい思想を取り入れる 専門家になると、そこから離れる ことが難しいし、専門家といえど 世界の予想は外れることが多い。 しかし世界は変わり続けている。 そんな中時代遅れにならない方法 は、正しい方向に向かおうと予想 するのではなく、変化の兆しに敏 感になり、積極的に変化や新しい 思想を取り入れ、新しいアイデア を持つ人々と交流することである (Paul Graham) 例）Airbnb は最初ひどいアイデア だったが、創業者たちが病的なぐ らい真面目で独立心が強かった
- 39. 39 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html 起業家精神の本当に重 要な構成要素は、領域 の専門性である。 Larry Page は検索エンジンの専門家 だった。そして検索の専門家になる 方法は、外的な動機付けではなく、 生来の好奇心によって動かされるこ とだ。 http://paulgraham.com/before.html
- 40. あなたがそのスタートアップの分野に好奇心があるかどうか、以下の項目をチェックして みること。 40 Check: Curiosity 専門分野と、もう一つの分野があるか 通常 Computer Science の学生なら、インターン先 として Computer 系の企業に行くだろうが、お勧め するのはまったく関係のない分野のジョブである。な らそれと関係のない分野など、自分の専門分野の他に もう一つの分野を知っていれば、スタートアップのア イデアに気づく可能性が高い (Paul Graham)。 歴史を知っているか あなたのアイデアにおける成功と失敗の歴史を知って いるか。特に多くの失敗事例について知っていれば、 のちに話す Idea Maze を描きやすい (Balaji Srinivasan)。 当然のことを疑って得たアイデアか 当然のことを疑えるようになるには、好奇心が必要で ある。そして普段自分や周りの人が当然だと思ってい ることにこそ、アイデアの萌芽がある (Luke Williams) 何かを作っているか 好奇心があるなら既に何かを作っているはずである。 スタートアップとは関係のないものを作っていれば （いたほうが）良い。スタートアップになるようなア イデアを作っているのなら、それは premature optimization (早すぎる最適化) であると言える (Paul Graham)。
- 41. アイデアは変えられてもチームは簡単には変えられない。YC に入ったスタートアップで すら、その内容の 7 割は卒業までに変わっている。 41 3.2 Team 他人に話す機会がある 他人にアイデアを話すことで、よ り良いアイデアにブラッシュアッ プできる。アイデアを秘密にしが ちだが、誰かに話して、批判を受 け、そしてアイデアを磨いていっ たほうがより良いアイデアになる。 そして一人でスタートアップをや るよりも、チームでやったほうが 確実に成功率は高まる。 良いチームは良いアイデアを生む のちに述べる Pixar の例のように、 良いアイデアは良いチームから生 まれる。 そのためには、一定の信頼関係を 築き、率直に話して、フィード バックを活かせるような、そんな チームが必要である。そのために はチームの構成にhつような調整を 入れながら続ける必要がある。 そんなメンバーに必要な資質は 「その人がいることで自分が賢く 考えられるようになる」ことと 「短い時間でたくさんの解決策を 提案できる」ことである (Andrew Stanton) ピボットしても生き延びられる スタートアップはピボットを伴う ものである。アイデアは簡単に変 えられても、チームは簡単には変 えられない。チームがよければ、 アイデアを変えても、そのスター トアップは生き残ることが多い。
- 42. Pixar が連続して良い作品を出している背景には、チームとプロセスの重視がある。 「アイデアをきちんとかたちにするには、第一にいいチームを用意する必要が有る」 「良いアイデアよりも、適切な人材と適切な化学反応を得ることのほうが重要なのだ」 http://www.amazon.co.jp/dp/4478016380/ 42 Pixar のチーム重視: Brain Trust と Ed Catmull が述べるように、Pixar ではチームによるアイデ アのブラッシュアップを重視している。 実際に Pixar ではブレイントラストというプロセスを、（おそら く Toy Story 2 の危機のときから）伝統的に行っており、妥協を 一切排除するためにスタッフが忌憚なく話し合い、作品を定期的 に評価するためのミーティングを行っている。 熱意あるスタッフを集め、問題の発見と解決という課題を与えて、 率直に話し合うように促す。作り手が精査されるのではなく、作 品そのものが精査される。それだけで作品の質は一気に良くなる。 アイデアや作品は、批評にさらされ、もまれてこそ素晴らしいも のになる。そのためには信頼関係のある良いチームが必要である。
- 43. 自分視点で考えることと、そして賢い人々がしていることに気づくことが、あなたのス タートアップのアイデアに気づく最良の方法である。 43 3.3 Self & People 自分の欲しいものを作る まず自分の欲しいものを作ればい い。自分の課題を解決すること。 自分の課題を解決しようとすれば、 必ずそこに課題は存在しているこ とになる。「なぜ自分がこんなに 困っているのに、誰も作っていな いのだろう」と思うようなことが あれば、それは良いアイデアの兆 候である。 例）Slack は最初、ゲームを作っ ている企業で単なる社内ツールと して生まれたが、それは自分たち の課題を解決するものだった 最も賢い人々を観察する 賢い人々（ハッカーなど）が週末 にしていることや趣味を観察する。 PC や Web やブログといったよう な、彼らが週末を使ってただ面白 いからやっていることが、10 年後 皆がやっていることになる。 (Chris Dixon) そして賢い人々が欲しいと思える プロダクトを提供すること。自分 賢い部類の人間なら、自分の欲し いものを作ればいい。 例）Google はハッカー向けのサー ビスとしてリリースされ、一気に 市民権を得た。 未来に生き欠けているものを作る 未来に生きて、未来に欠けている ものを作る (Paul Buchhe)。良い アイデアは、未来から見れば 「あって当然」のように思えるも の。 例）Facebook は Harvard の学生 だった Zuckerberg が、なぜ Web でなく紙でフェイスブック （学生一覧）が提供されているの か疑問だった。往々にして、学生 はユーザーとして未来を生きてい る傾向にあり、当然のことを疑え る環境にある。
- 44. 未来に生き、 欠けているものを作れ -Paul Buchheit Photo by Thomas Hawk https://www.flickr.com/photos/thomashawk/3408363329/ 44
- 45. 45 まとめ：あなたのスタートアップのアイデア 好奇心 チーム 自分と人々 狂ったアイデア マーケット ミッション 顧客の課題 課題の解決策 タイミング あなたの スタートアップの アイデア あなたのスタートアップのアイデアには、好奇心、チーム、そして自分が必要である。そ してこの 9 つの項目が、あなたのスタートアップのアイデア必要なものと言える。
- 47. 47https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview スタートアップのアイデアに関 する適切切な動詞は、 「考え出す (think up)」ではなく 「気づく (notice)」である - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/startupideas.html
- 48. 48 あなたのスタートアップのアイデアの気づきかた あなたのスタートアップのアイデアには以下の 9 項目が含まれており、かつ、あなた自身 からそのアイデアが出発している必要がある。 好奇心 チーム 自分と人々 狂ったアイデア マーケット ミッション 顧客の課題 課題の解決策 タイミング あなたの スタートアップの アイデア 1
- 49. あなたのスタートアップのアイデアに気づくためにお勧めする TODO は、「秘密を知 る」「Idea Maze を描く」「サイドプロジェクトをする」の 3 つである。 49 あなたのアイデアに気づくための TODO 秘密を知る Idea Maze を描く サイドプロジェクトをする 悪いように見えて実は良いアイ デアの構成要素となる秘密を知 ること。そのためには問題を深 く知り、ツールを深く知り、そ して直接的体験からの発想が重 要になる。 一度アイデアが生まれたら Idea Maze (アイデアの迷路) を描いてみる。アイデアにのめ り込むのではなく、アイデアを 俯瞰してみてみること。 趣味で良いので、週末を使って 仲間と一緒にサイドプロジェク トを始める。スタートアップの アイデアにならなくても良い。
- 50. 秘密を知るには、大きく 3 つの手法が有効である。特に直接的体験とそれ以外の一つを組 み合わせると、とても良い秘密を知れるケースが多い。 50 1. 秘密を知る 問題を深く知る 顧客の持っている課題を、誰より も深く知ること。そのためには顧 客の近くにいる必要がある。たと えば B2B なら一緒に仕事をしなが ら過ごしたり、その業界で働いて みることで問題を深く知れる。 例）Kickstarter 創業者たちはアートのコミュニ ティに 10 年以上属しており、 アーティストの問題を把握してい た。また自分たち自身がジャズ フェスティバルを開こうとして、 チケットが売れるかわからなかっ たので挫折したという経験をして いた。 ツールを深く知る 他の誰よりも、問題解決のための ツールを深く知ること。たとえば ソフトウェアの場合、ツールはテ クノロジやプログラミングである。 例）Dropbox ファイル共有は非常に競争の激し い分野だったが、創業者の Drew がテクノロジに精通していたので、 最終的に勝利を収めることができ た。 直接的体験から知る 分析やデータなどの間接的体験で はなく、自分自身のユニークな直 接的な体験から秘密を知ることが できる。 実際、創業者のうちの 56% が業界における過去の経験に 基づいて起業のアイデアが⽣生まれ たと⾔言っている (Hills et al., 2004)。 例）SiteAdvisor 多くのセキュリティ企業がテクニ カルな問題に取り組まなければな らなかったが、仕事を通して、ほ とんどのセキュリティの問題が ソーシャルエンジニアリングから くるものと知った。
- 51. 普段ユーザーは死んだ企業のことなど気にも留めないが、アイデアの歴史を Idea Maze として描くことで、どの道が確実に失敗にぶつかるのか、あるいはテクノロジの進歩やあ なたの気づいた 秘密 がどのような前提を覆したのかを俯瞰してみることができる。そし てもちろん、Idea Maze を描くためには、マーケットに対する強い好奇心が必要となる。 https://www.coursera.org/course/startup http://cdixon.org/2015/02/01/the-ai-startup-idea-maze/ 51 2. Idea Maze を描く Idea Maze for AI (Chris Dixon)Idea Maze for Media (Balaji Srinivasan)
- 52. あなたのスタートアップのアイデアを作るには、スタートアップのアイデアを考えてはい けない。スタートアップのアイデアを考えようとすればするほど、単に良いアイデアを生 むのではなく、もっともらしい悪いアイデアを生み出すことになり、あなたの人生を浪費 する (How to Get Startup Ideas)。 最も良いスタートアップはサイドプロジェクトとしてスタートすべきなのかもしれない。 なぜなら素晴らしいアイデアは外れ値で、会社にするようなアイデアにはならないと、意 識的に却下してしまうようなものである傾向にあるからだ (Before the Startup)。 そして実際、71% の創業者が定職についていたときにアイデアを思いついている (Bhide, 1994)。 あなたの好奇心に従って、自分の好きなことを学び、自分の好きなことでサイドプロジェ クトを始めよう。チームであればなお良い。その中の誰かが共同創業者になってくれるか もしれない。 これがスタートアップのアイデアに気づく最短の道であり、おおよそ 1 年はかかるものと 考えておいたほうが良い。それはその間に、自分のスキルを磨けるということでもある。 52 3. サイドプロジェクトを始める
- 55. そしてアイデアを見つけたら、次にやるべきこととして、以下の 3 つを推奨する。 1. 本当にそのアイデアで起業すべきかどうかを検証する 2. 悪いアイデアでないか検証する 3. 共同創業者を探す 55 起業に踏み切る前に考える 3 つのこと
- 57. Zuckerberg Photo by Brian Solis (https://www.flickr.com/photos/50698336@N00) 57 Facebook に貢献 すること以外の決 定は可能な限り少 なくしたいんだ (Mark Zuckerberg, Entrepreneur) Zuckerberg が Facebook を動かして いるのと同じぐらい、 Facebook が Zuckerberg を動かし ている (Paul Graham)
- 58. 自分のアイデアが悪いアイデアでないかを、まずは分析的に検証してみる。最高の検証方 法は、実際にアイデアからプロダクトを作り、顧客にぶつけてみることである。 58 2. 悪いアイデアかどうか検証する チェック項目 説明 最初から良いように見える 「ペットの SNS」など、一見良いように見えるアイデアは、多くの場合悪いア イデアであり、他人が既に行って失敗しているアイデアである。 ニッチすぎる スタートアップは競争を避けるあまり、ニッチな領域にとどまり続けることがあ る。市場の成長率をチェックすること。 真似である 「シェアリング」「モバイル」「ソーシャル」などの真似を避ける 想像上の他人の課題である 課題を捏造しないように、顧客に課題があるかどうかをまず確認すること。 分析から生まれたアイデアで ある 自分の直接的体験からではなく、データの分析や市場調査から生まれたアイデア は良くないし、長続きしない傾向にある。 自分が欲しいものではなく、 作りたいものになっている 自分が欲しいものを作るのは、自分の問題に対する解決策になっているから良い が、作りたいものだけでは問題解決になっていないケースが多い。課題を解決し ているかどうかをチェックすること。 先行者利益を過信しすぎる、 あるいは先行者がいるという 理由で諦める Google は世界で 13 番目の検索エンジンであり、Facebook は 10 番目の SNS だったと言われている。先行しているからといって、顧客の課題を十分に 解決できていなければ後進に負けるし、逆に後出しでも勝てる可能性がある。
- 60. スタートアップを始めると、成功しようが失敗しようがスタートアップ が生活のすべてとなる。失敗しても 2 年は毎日多くの時間働くことにな るし、成功すればスタートアップは 10 年以上続く。 そして感情のジェットコースターを体験することになる。スタートアッ プでは、ある瞬間素晴らしく見えたものが、次の瞬間には絶望に変わる ことがある。 スタートアップを生半可な気持ちで始めるのはあなたの人生にとって良 くない。起業はあなたが解こうとしている「いかにしてよい人生を送る か」という問題に対する一部分にしか過ぎない (Paul Graham)。野心的 な人たちにとって、起業はよい人生の一部だろうけれど、すべての人が それに向いているとは思わない。 そして起業は運の要素が大きい。実力や技術力のせいではなく、運がな くて失敗した時にも後悔しないと思えるのであれば、それが本当のあな たのスタートアップのアイデアなのかもしれない。（個人的には企業の 前に Nassim Nicholas Taleb の Fooled by Randomness の一読をお 勧めします） 60 まとめ：あなたのスタートアップを始める前に
- 62. アイデアを育てるにはリソースが必要である。特に金銭的なリソースについては問題とな りうる。 62 アイデアの育て方 人 もの 金 プロダクト開発やセールス、サ ポートには人力が必要な部分が あるので、人的リソースは必要 になってくる。 ミッションがあり、あなたのア イデアが本当に良ければ共感す る人が出てくる。最悪、人がい なくても自分だけで作れること が望ましい。 10 年前に比べて、起業に必要 な物資は様々な企業から安価に、 もしくは無償で提供されるよう になっている。またハードウェ アやバイオといった初期投資が 必要な分野も、ラボの貸し出し などが（特に海外では）盛んに なってきている。 ものを えるお金は大きく必要 ないが、人件費や生活費はどう してもかかってしまう。 初期には大きな問題にはならな い 大きな問題にならない 初期のお金をどうにかする必要 があり、多くの場合投資家や助 成金を必要とする
- 63. 良いスタートアップのアイデアは狂ったアイデアであり、市場規模も小さいため、良い投 資家しか構造的に理解できない（だからこそ あなた 以外の人にはできない） 63 良いアイデアであるほど投資を受けるのが難しい 1. 良いアイデア 2. 良い スタートアップの アイデア 3. あなたの スタートアップの アイデア 良いアイデアは普通の支援者や 投資家でも理解できる 良いスタートアップのアイデア は狂っているので、ほとんどの 投資家は理解できない あなたのスタートアップのアイ デアは狂っているし、あなたと 同じ興味を持つ、あなたにぴっ たりの投資家にしか理解できな い。そんな人がいるのかは分か らない。
- 64. Twitter などに投資した Fred Wilson も Paul Graham からの Airbnb の紹介を「理解で きない」といって見逃したことがある。そのやりとりが Web で公開されている。 良い投資家だからといって、良いスタートアップをすべて見抜けるわけではない。 64 実力のある投資家 Fred Wilson も Airbnb を見逃した 1 Airbnb というスタートアップを紹介したい。 VC は絶対に投資しないだろうから、個人投資 家に紹介すべきだと思っている。この企業は Ebay 並みに大きくなる。そしてチームは最高 の人材だ。 2 アイデアについてまだとても疑っていますが、 オススメの通り一度会ってみます 3 アイデアは変えられる。成功するスタートアッ プはみんな「信じられないかもしれないけれど 我々は⃝⃝からスタートした」と 5 年後に 行っているだろう。 4 興味深いです。2 人の若手メンバーは大賛成で した。ただ、3 人のベテランが賛成しませんで した。 5 Airbeds (Airbnb の旧名) は Airbeds のサイ クルにおける YC のスタートアップの中で、最 初の投票で圧倒的な票を得ている。100% 成功 するとは言えないにしても、ランダムに選ぶよ りもずっと良い。 6 今日彼らに会いました。興味深いビジネスだと 思います。しかしどれぐらい大きくなるかは正 直わかりません。
- 65. あなたのスタートアップのアイデアが「悪いように見えて実は良い」のであれば、一見悪 いアイデアに見えるため、あなたのスタートアップは投資を受けるのが難しい。そして他 人は、そのアイデアが実際にトラクションを得られるまで、誰もアイデアのことを信用な どしないし、実現された時になってはじめてお金を支払うものだ (Paul Graham)。 それに実際には「悪いように見えて実は悪い」アイデアかもしれない。それを検証するた めにも、早くプロダクトを作り、早く顧客を得る必要が有る。顧客が得られないのなら悪 いアイデアであることが検証できるし、早期に顧客を得られれば投資家も理解してくれる。 そしてラーメン代稼ぎまでに達したとき、あなたは投資家に対して強気に出られるように なるだろう（Paul Graham の指摘する通り投資家はバカ (Clueless)である）。 65 育てかた＝投資家を見つける前にトラクションを得る 1 週間でプロダクトを作る 顧客にプロダクトを売る Pivot する アイデアを見つけたのなら、数ヶ 月かけて作るのではなく、簡単な ものを素早くリリースしよう。そ して顧客のフィードバックを頻繁 に受けること。顧客の反応が最も 参考になる。 プロダクトがある程度できたのな ら、意見を聞くのではなく、それ を顧客に売ってみること。 アイデアがダメなら Pivot する。 Pivot は良いことではないが、多く のスタートアップは Pivot して
- 66. プロダクトを素早く作り、素早くユーザーに見せよう。早い段階でユーザーを巻き込むこ とがプロダクトの成功の である。 プロダクトを 1 週間で作ることのメリットは以下のとおりである。 66 1 週間でプロダクトを作る 最小のものから始められる 素早くリリースするためのタイム ボックスが区切られる。完璧なも のに多くの時間をかける前に、早 くリリースしよう（プライドが邪 魔するかもしれないが）。もし完 璧を求めるのなら、リリースの前 にチームが燃え尽きることもある。 最初のバージョンの出来がよくて、 誰もからもからかわれなければ、 それはリリースに時間をかけすぎ ている証拠である (Reid Hoffman)。 早期にユーザーを巻き込む プロダクト開発とは、リリースし てから本当に始まるユーザーとの 会話のことである。最初のバー ジョンは、プロダクトではなく、 ユーザーと対話するための手段と 考えよう。一度ユーザーと話せば、 あなたはユーザーのいうことに驚 くだろう。ユーザーが不満を言え ば、それは彼らが求めているもの のヒントになる。 そして早期のユーザーは熱狂的な ユーザーになってくれる可能性が 高い。 作ることでアイデアが変わる Stanford University の d.school で掲示されているように、作るこ とによって思考は変わる。実際に 作ってみることで、あなたのアイ デアはよりよいものになりうるか もしれないし、早い段階で技術的 なリスクを検証することができる。
- 67. 67 Thinking transformed by making 作ることで思考が変わる (Stanford d.school の掲示)
- 68. Paul Buchheit が指摘するように、悪いアイデアから作った悪いものを売ろうとすること そのことが、よりよいアイデアの源泉になることがある。 実際に、悪いアイデアを持った Y Combinator の参加企業に勧めることは、実際にそれ を作ることに多くの時間をかける前にセールスに ASAP で行け、ということである。 そうすることで、彼らは誰も欲しがらないものを作らないようにしようと学ぶだけではな く、悪いアイデアを売ろうと試みるプロセスの中で、本当のアイデアを見つけて持ち帰っ てくることがとてもよくある。 Sales 68 顧客にプロダクトを売る
- 69. 悪いアイデアであると分かれば、早期にピボットしたほうが良い。時間をかければかける ほど、人の認知的バイアス (loss aversion や IKEA 効果) でピボットしにくくなる。 ただしピボットすればするほど良いというわけではない。多くの素晴らしいスタートアッ プは、最初から素晴らしいアイデアを持ち、ピボットしていない (Sam Altman)。ピボッ トして成功した企業は例外的である（からこそ目立つ）。 ピボットして成功するケースは、そのほとんどが、創業者たち自身が欲しいものにピボッ トした時であり、決してランダムに発生したアイデアにピボットした時ではない。 Pivot 69 Pivot する
- 72. 本スライドでは、Y Combinator (Paul Graham, Sam Altman, Paul Buchheit) と Peter Thiel、Chris Dixon の考え方を中心に、あなただけのスタートアップのアイデアに気づき、 育てるための方法を解説した。 最後に、今すぐできる行動を 3 つにまとめて本スライドを終える。 好奇心に従って学び、 秘密を知って、 サイドプロジェクトを誰かと始めよう 何かの参考になれば幸いです。 72 あなたのスタートアップのアイデアの育て方
- 73. 73https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 若い起業家志望者に対しての究 極のアドバイスは、二つの単語 にまとめられるかもしれない。 「ただ学べ (just learn)」 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html
Editor's Notes
- 1.1 Problem 顧客に課題があるか 1.2 Solution 従来のソリューションと何が違うのか 1.2 Timing なぜ今やるべきなのか
- 重要な何かが違うのか、全く新しい課題を解決しているのか 既存のなら１０倍ぐらい Advantage?
- 97% が大当たりからくる IPO や M&A が前提 ファンドの返済期限は約 8 年
- ビジネスモデルコンテストで優勝したか 人に話すときに痛みを覚えるか
- 自分の課題を解決しようとすれば、必ず課題は存在している。「なぜ困っているのに誰も作っていないのだろう」と思うようなことがあれば。 未来に生き、未来に欠けているものを作る。そのためには自分自身が未来に生きる必要がある。特に当たり前のことを疑うこと。
- 秘密を知る Idea Maze を描く 好奇心に従って、尊敬できて好きな友達とサイドプロジェクトを始める 共同創業者を見つけることにつながる フィルタを外す