とあるスタートアップの評価指標（メトリクス）

とあるスタートアップの評価指標（メトリクス）
とあるスタートアップの評価指標 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ January 4th, 2016 1 メトリクス
2 スタートアップに「冬来たる」? Winter is Coming / Game of Thrones
3 2015 年 8 ∼ 12 月の記事の見出しに踊る「Winter is Coming」の文字
4 Sequoia の 2008 年のスライドを読みなおす時？ http://www.slideshare.net/eldon/sequoia-capital-on-startups-and-the-economic-downturn-presentation/
2008 年の金融危機後、Sequoia Capital の投資先には以下のような指示が出ていた。 http://www.slideshare.net/eldon/sequoia-capital-on-startups-and-the-economic-downturn-presentation/21 5 Sequoia Capital, October 2008 コントロールできるものをマネージする • 支出 • 成長の前提 • 収益の前提クオリティにフォーカスリスクを下げる負債を減らす
6 PEACE TIME →
初期のスタートアップにとってもメトリクスを追いかけることが徐々に重要になってきている。 7 スタートアップのメトリクスが重要度を増した理由 1. シード投資の難易度の向上 2000 年以前はビジネスプランだけでシード投資を受けられ、数年前まではプロトタイプだけで投資を受けられていた。しかし現在は顧客がある程度ついて健全な Unit Economics やトラクションを達成していないと投資を受けられなくなっている。 2. シード投資数の減少シード投資の全体額自体は大きく変わっていない。ただしシード投資の金額が大きくなるにつれて、件数自体は減少傾向にあり、シード投資を受けること自体が難しくなってきている。 3. バーンレートの急増起業のコスト自体は下がった一方で、投資が加熱した 2014 年前後からスタートアップのバーンレートが急増してきている。
難易度の向上。背景として、起業のコストの低下によりスタートアップ的な起業の形態が増え、そのため最初の投資に求められるレベルが高くなってきている。 https://medium.com/@jason/the-official-definitions-of-seed-series-a-and-series-b-rounds- 51a7fe2e97fd 8 1. シード投資の難易度の向上 (2015 年版) Milestones 2004 2014 2015 Pre-funding アイデアやビジネスプランプロトタイプの作成 MVP のローンチ Seed Round プロトタイプの作成プロダクトのローンチプロダクトのトラクション Series A プロダクトのローンチプロダクトのトラクションプロダクトのスケール Series B プロダクトのトラクションプロダクトのスケール会社の運用と競合への勝利 Series C プロダクトのスケール Seed の時点ですでにトラクションを証明するメトリクスが必要に Series A の時点で健全な Unit Economics (LTV/CAC) を達成する必要性（= お金を入れれば確実に成長する状態に）早期からメトリクスを意識する必要性が増した
YoY での比較 11 月末時点で Series A 以前の投資件数は YoY で 36% 減。単月で見ると 2014 の 11 月に比べて 2015 年 11 月は件数で 47% 減、金額ベースで 41% 減。 Later Stage の投資の活況に比べてシードステージは近年、 • 一件あたりの投資額が増え • 件数が少なくなってきている傾向にあり、総額ベースでは昨年とそれほど変わらないものの、投資件数が減っているので起業家同士の競争は激しくなっているといえる。 https://mattermark.com/vc-slowdown-seed-stage-evidence/ 9 2. シード投資の件数の減少 (2014年と 2015年の対比)
Dark Knight (2008) 10 3. 最近の Burn Rate が高いのはなぜ？ Andreessen Horowitz の分析によると…
http://www.slideshare.net/a16z/state-of-49390473/ 11 起業のコストは下がってるけれど…
http://www.slideshare.net/a16z/state-of-49390473/ 12 30 億人にスケールするのにお金がかかる＆人材とオフィススペースの競争激化
スタートアップの領域が拡大するにつれて、これまでの Web やモバイルとは異なる経営感覚が求められつつある。 13 さらにスタートアップの領域の変化でコスト上昇モバイルとの利益構造の違いハードウェアスタートアップの台頭や、閉鎖した清掃サービスの Homejoy など、徐々に物理世界との接触が必要なスタートアップの領域が増えてきており、そのため従来の Web やモバイルのスタートアップに比べてコストが増しやすい。街単位で拡大していくスタートアップはコスト計算が重要なほか、モバイルでのアプリストアなどとは異なりスケールのさせ方も異なるので注意する。スケールへの時間物理と関係のあるスタートアップはスケールに時間がかかる事が多く、従来の成長モデルとは異なる。また SaaS のスタートアップも一部の例外を覗いて成長が遅い傾向にあるので、長時間生き抜けるようなコスト感覚が必要になってきている。初期投資や研究開発が必要に研究開発を含むスタートアップもスケールまで時間がかかりがち。ハードウェアが絡むと初期投資もかさむため、従来のコンシューマ向けスタートアップとは異なるバランス感で望む必要がある。
スタートアップもマクロな経済状況のりを受ける。経済の冷え込みによってスタートアップへの投資自体も冷え込む可能性が高い。 https://hbr.org/1998/11/how-venture-capital-works The Business of Venture Capital 14 そしてマクロな経済環境の不安 VC やスタートアップもパブリックマーケットの影響を大きく受ける LP にとっては VC も投資先の一つでしかなく、 LP が財布の紐を絞ると VC も絞ることになる
15 冬を感じ始めたら？
16 Growth 成長 Profitability 利益とのバランスを再検討
成長と利益のどちらを求めるかは状況や戦略によって異なるが、冬の時代は利益を優先したほうが良いパターンも多い。ただしその逆張りをする、という手もあり、解はない。 http://www.bothsidesofthetable.com/2011/12/27/should-startups-focus-on-profitability-or-not/ 17 成長と利益はトレードオフ。状況に合わせたバランスを Growth (成長) を先行させるとき顧客から利益が出ていなくても、一気に成長すれば後からお金がついてくるような、ネットワーク効果が見込めるモデルで有効。また規模の経済性が出るもので、競合との成長の競争をしているときなどには growth を優先させることが多い。資金調達の環境継続的な資金調達が必要になる。そのため資金調達がしやすい状況下で取る戦略。注意大抵の初回の創業者は成長にとらわれがちで、利益が出るまでの期間を甘く見積もりがちなので注意する。 Profitability (利益) を先行させるとき多くの場合は利益をまず上げることを求めるビジネスになる。B 向けビジネスなどは比較的初期から売上を上げやすいが、SaaS などは成長が遅い傾向にある。資金調達の環境利益が出ている分リスクが減ったように感じ、外部からの資金調達もしやすくなる。また利益が出ていれば、「今は調達しない」という選択肢も取れるようになるほか、高いバリュエーションにならなくて済むため Exit の選択肢も増える（たとえば Acqui-hire など）
http://blog.samaltman.com/unit-‐economics 18 そして実際、近年重要性を増しているキーワード & メトリクスは Unit Economics（ユニットエコノミクス：一顧客単位で十分な利益が出ているかどうか）
19 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html デフォルトで生きているのか、デフォルトで死んでいるのか? http://paulgraham.com/aord.html
20 Startup Growth Calculator で「何ヶ月生き残れるか」をチェック http://growth.tlb.org/
生き残るために取れる手段はおもに 2 つ。 21 冬の時代を生き残るための対応策スピードアップ成長のスピードを上げて、一気に収益化かマイルストーン達成まで持っていき、冬を乗り切る。ただしスピードアップすればその分少しの判断ミスが大きな事故につながりやすい。またスピードアップの燃料となる資金の確保も必要になる。コストダウン低成長に備えて業務を効率化してコストの削減を行う。特に成長の遅いビジネスモデルのときは、コストを抑えて長くサービスを提供し続けることが重要になる。
22 生き残るためには一刻も早く、かつ効率的に、次のマイルストーンへ
23 そのためにはアクセルとブレーキのより精密なコントロールが必要
24 コントロールのためには、体感や直観だけでなくメトリクスも必要
25 日本に冬が来なくても常に備えておく & 生き残るためにもメトリクスの管理を
冬は単にピンチだけではなく、チャンスも一緒に巡ってくる。 26 冬の時代にもチャンスがある優秀な人材の獲得の機会冬の間、業績が悪くなってきた他の企業から優秀な人材が流出することが多い。健全な経営を続けていれば、優秀な人材を獲得する機会が回ってくる。コスト面での新たな注目全体の経済状況が悪い時には顧客がコストセンシティブになり、従来よりコストの低いソリューションやプラットフォームへの移行が進みやすい。もしスタートアップが従来のソリューションよりも安価なプロダクトを提供していれば、一気に顧客の獲得に動くことができる。投資されやすくなる生き残り続けることができる、健全な経営を続けているスタートアップは、冬の時代だからこそ投資されやすくなる。
27 So I exist in this wasteland, reduced to one instinct… Survive
本スライドでは現状を正確に把握するためのメトリクスについて扱います。 • 定義 • 使い方など、リファレンス的な部分が多いので、必要に応じて読むところを選ぶことを推奨します。 28 スタートアップのメトリクス
メトリクスの考え方 29
メトリクスとは何であるか 30
メトリクスは測るだけでは意味がなく、それを元に行動を起こしたり、外部の人と話すためにある。 31 何のためのメトリクス？今の居場所と現実の理解行動を起こすコミュニケーション自社の状況を適切に認識して、事業計画やゴールとの差があるかどうかを認識する。現状と目標との差を認識して、差がある場合はどうすれば差を詰められるのかを考えて行動する。数字はコミュニケーションのベースとなる。また外部の投資家の説得などにも必要。
jeffmcneill at http://flickr.com/photos/28837413@N00/5789354451 32 If you can't measure it, you can't manage it. 計測できなければ、マネージできない - Peter Drucker
メトリクスだけを追っていれば良いというわけではない。 33 逆にメトリクスとは何でないかゴールや戦略そのものではないメトリクスはゴールや戦略を達成するための指標であり、ゴールそのものではない。あくまでツールである。目標を超えていれば OK でもないメトリクスは現状が良いか悪いかを示すためのものであり、レッドであれば何かを変える必要があることを教えてくれるが、常にグリーンで良いとは限らない。常にグリーンが続いていれば、 • 見積もりが甘かった • ストレッチしていない • 学びが足りないなどの可能性もある。全てに注目する必要はない極度にリソースが足りないのが通常のスタートアップにとって、王目標が多すぎると逆に害悪となる。いま最もリスクのあるメトリクスやボトルネックになっている事業課題に対してフォーカスすると良い。
Søren Niedziella https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Scottish_claymore_replica_(Albion_Chieftain)2.jpg 34 メトリクスは諸刃の剣うまく設定できないと自分を傷つける
メトリクスがあればコミュニケーションしやすいが、逆にメトリクスを下手に使うと間違った部分にフォーカスしてしまって、誤った結果を導くことがある。 http://blog.livedoor.jp/manamerit/archives/65667936.html 35 メトリクスの設定を間違ってしまったら悲惨な結果に吉野家すき屋評価指標人時客数人時売上指標の説明クルーひとりあたりの1時間当たりの接客人数クルーひとりあたりの1時間あたりの売上指標の意味「クルー動作の効率（オペレーション効率）」のための評価指標「売上高に対して人件費を抑制する」ための評価指標導かれる行動オペレーション効率の向上の施策が行われる人件費を下げる方向に働き、ワンマンオペレーションになる結果売上向上すき家「鍋の乱」で大量閉店の真相メトリクスの設定ミスの例
メトリクスの考え方のフレームワーク 36
まだ利益の出ていないスタートアップは公開企業と異なるメトリクスを使ったほうが、事業の進を測りやすいことが多い。 37 スタートアップ特有のメトリクスがあることを理解する管理会計財務を中心とした数字。公開企業では主にこの数字が重要視される。主にレポーティングの指標であったり、遅行指標が多い。革新会計（イノベーションアカウンティング）リーンスタートアップムーブメントの中で提唱された、スタートアップに適した会計手法。ビジネスモデルがすでに明確なスモールビジネス他と違い、スタートアップは成立しうるビジネスモデルの探索をしていくのが通常のため、財務などでは測れないスタートアップの進を測るためのアカウンティングの手法が必要となり、Eric Ries がイノベーションアカウンティングが提唱した。名前はさておき、「財務状況では測れない」ものを測るというコンセプト。通常スタートアップはこちらにフォーカスするべき。
適切なメトリクスを設定するために様々なフレームワークが存在する。一から考えるのではなく、フレームワークをうまく使えば早く設定しやすい。左図は Lean Analytics から。 http://www.amazon.co.jp/dp/4873117119/ 38 メトリクスのFramework
代表的なスタートアップ向けのメトリクス設定フレームワークには以下のようなものがある。 39 代表的なフレームワーク (1) AARRR (Pirate Metrics) 500 Startups の Dave McClure 提唱。 Acquisition (獲得) Activation (アクティベーション) Retention (リテンション) Revenue (収入) Referral (紹介) の頭文字を取ったもの。あくまでこの流れが発生するというだけで、上のメトリクスが最も重要というわけではない（通常初期のスタートアップでは Retention が最も大事）。 Lean Analytics Lean Analytics のフレームワーク。以下の順で進めていくと良いとされる。 • Empathy • Stickiness • Virality • Revenue • Scale Empathy は定性的な情報を集めることが多い。 HEART + GSM Google で提唱された UX 用のメトリクス。顧客に関する指標を考えるときに参考になる。 • Happiness • Engagement • Adoption • Retention • Task Success の頭文字を取ったもの。検証したいものを 1, 2 選んで、それにに対する Goals / Signals / Metrics を設定する。 http://www.dtelepathy.com/ux-metrics/
どれか 1, 2 に絞って Goals, Signals, Metrics を決めるのが良い 40 Google の HEART + Goals, Signals, Metrics
特に初期のスタートアップにオススメの検証用フレームワークとして Lean Canvas がある。利用法歩は Running Lean を参照のこと。 Running Lean 41 代表的なフレームワーク (2): Lean Canvas ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル
42 Lean Canvas は検証しながら何度も書き換えていく ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル顧客で検証失敗課題で検証失敗 UVP まで検証成功
フレームワークはあくまで考え方の枠であって、これに沿えば大丈夫というわけではない。どういうタイミングでどれを使うべきかは自分たちで考えなければいけない。また、フレームワークを使いこなすためにも各メトリクスについて理解しておく必要がある。そのため以降ではメトリクスの詳細と、メトリクスの設定時によく起こりがちなミスを挙げる。 43 フレームワークに沿えば大丈夫、というわけでもない
よくあるメトリクスのミス 44
45 メトリクスはよく間違う
• 「いま最も重要な指標はどれですか？」 • 「そのバーンレートはグロスですかネットですか？」 • 「デフォルトで死んでますか、生きてますか？」 • 「あなたの言う利益率はどの利益率ですか？」 • 「ユニットエコノミクスはどういう状況ですか？」 • 「Payback Period を教えてください」 46 以下のような質問に答えられますか
用語を明確に定義できていないとミスコミュニケーションが発生する。用語を誤解していると意図せずに投資家や外部の協力者、ユーザーをすことにもなりかねないので注意。特にスタートアップは公開企業と評価基準や監査体制が異なるので一部用語の用法に揺れが出やすい。 47 定義の認識ミス Metrics よくある間違い DAU ? 何をもって Active としているのか。果たして Daily が良いのか？ Churn ? Customer Churn なのか Revenue (Dollar) Churn なのか。Account なのか。 Burn Rate? Net Burn なのか Gross Burn なのか。 Sales? Gross Sales と Revenue を混同していないか。 Revenue? Product Revenue なのか Service を含むのか。Billing や Booking ではないのか。 MRR? Monthly Recurring Revenue を使うべきか Run Rate を見るべきか？ Profit? Gross Profit なのか Net Profit なのか？ CAC? Organic CAC か Paid CAC か。Blended CAC なのか？ Growth Rate 何をベースとしたグロースなのか？
https://twitter.com/angusdav/status/634917089539715072/photo/ 48 $250k の Revenue と書いているのに確認したところ $250k というのは GMV だった模様 (Revenue は $37.5k) 適切なコミュニケーションのためにはメトリクスの意味や用法を正しく理解する必要があるとある投資家が受けたメール
虚栄のメトリクスと言われる、追っても行動につながらないメトリクスを追わないようにする。 Lean Analytics 49 虚栄のメトリクスを追ってしまうミス虚栄 (vanity) の評価基準意味のないメトリクス。自社を好調に見せるためのものや、行動につながらないメトリクスが多い。 • Hit / PV / UU • Like 数、ツイート数、フォロワー数 • メールアドレス取得数 • ダウンロード数 • 登録ユーザー数行動につながる (actionable) 評価基準メトリクスの結果を見て行動に繋がるもの。以下の様な要素を満たす場合が多い。 • Comparative (比較可能) • Understandable (理解しやすい) • A ratio or rate (比率や割合) • Behavior changing (行動を変える)
オペレーション側を追いすぎてしまうと、顧客や学びへのインパクト側の指標を忘れがちになってしまう。 50 オペレーションとインパクトのメトリクスの混同オペレーションの評価基準バーンダウンチャートなどの「プロダクト開発がうまく進んでいるかどうか」や、サービスのダウンタイムの計測、コストが過剰に増えていないかなどの指標は、あくまでオペレーションに関するメトリクスである。それぞれ重要な指標であるし、部署や個人の指標として最重要な場合もあるが、スタートアップの企業全体の指標としては最重要でないものが多い。例えば、長時間働いて製品の機能は順調に追加されているのに、顧客の行動に変化がない、ということは容易に起こりうる。ただしオペレーションの立て直しが喫緊の課題の場合はオペレーションの評価基準を用いたりする。インパクトの評価基準事業へのインパクトが出ているかの評価基準。たとえば顧客の購入行動が増えているかや、きちんと事業のリスクが除去されていっているか、顧客や事業に対する学びが増えているかなどで計測する。基本的にはメトリクスを設定するならインパクト側においたほうが良い（例外もある）。
遅行指標も重要な指標の一つだが、スタートアップは先行指標を主に追いかけたほうが良い。 51 遅行指標を重視すぎてしまう遅行指標 (Lagging Indicator) 過去を説明するための指標。重要な指標ではあるが、遅行指標にそって行動を起こしているとスピードが遅くなってしまうほか、操作しやすいのでズルの温床になりがち。また遅行指標では現在病気かどうかは分かるが、病気になってからのシックケアではどうしようもない。特に投資家は遅行指標を重視しやすいので、初期のスタートアップはそちらに引きられないよう注意。先行指標 (Leading Indicator) 未来を予測するための指標。先行指標に着目したほうが行動を早く起こしやすく、また症状が見えやすい。先行指標に着目したほうが、先手先手で対応していける。
その他のミスとしては以下のようなものが挙げられる。 https://medium.com/@joshelman/the-only-metric-that-matters-ab24a585b5ea#.yq6mzzr9v 52 その他のメトリクスの使い方のミス独自のメトリクスがないスタートアップには自社のビジネスモデルやプロダクトを反映する、独自のメトリクスが必要と言われている。一般的な指標を鑑みた上で、自社の成長を最大化する独自のメトリクスを設定すること。たとえば Linkedin では PV 数は追いかけず「Profile View」数を追いかけた。計測後のプロセスがないメトリクスをいつ確認するか、どのように評価して、どうアクションするかなど、メトリクスをベースとしたプロセスの策定をしていなければ、メトリクスは単なる数値となってしまうので注意する。またメトリクスは最終的に行動を起こすためにある。アクションにつながらないメトリクスは管理するだけ労力の無駄なので、きちんとアクションを起こすこと。メトリクスが決められないメトリクスが決められない時は、プロダクトやサービスのビジョンがない場合が多い。そもそもどういうサービスやプロダクトを作りたいのかはっきりしていないと、戦略やゴールを立て直し、改めてメトリクスを考えてみると良い。
53 Linkedin は Profile View という独自のメトリクス Medium は Total Time of Reading というメトリクスそれぞれサービスのビジョンと戦略に基づくメトリクスを設定している
54 メトリクスはよく間違う
55 メトリクスはよく間違うなぜなら正解がないから
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 56 シリコンバレーで最も重要な原則の一つに「測るものを作る」というのがある。これが意味するのは、何の数字にフォーカスするか決めたら、その数字は向上する傾向にあるが、しかし正しい数字を選ばなければならないということだ。なぜなら向上させようとした数字だけが上がり、概念的に近接しているように見えるものは上がらないからだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator Economic Inequality: http://paulgraham.com/ineq.html
メトリクスの How 57
メトリクスには様々な使われ方が想定される。本スライドでは主に 2 つの使い方に絞って解説する。 58 誰のためのメトリクス？社内のためのメトリクス社内の業務を改善していくためのメトリクス。日々チェックして行動を変えていくために存在する。投資家のためのメトリクス資金調達やパートナー獲得を行うためのコミュニケーションのベースとなるメトリクス。半分内部の視点を持ち、半分外部の視点で評価される。技術価値の評価ができない投資家などは財務のメトリクスでしか評価できないことが多い。マーケティング用のメトリクス外部に自分たちの成果を世の中に伝えて、マーケティングや採用にプラスの影響をあたえるためのメトリクス。今回は主にこの 2 つのメトリクスを扱う
メトリクスを決めるために意識しなければいけない 3 点を挙げる。 59 メトリクスを決めるために 1. ゴールとメトリクスを決めるメトリクスはゴールの達成度合いを測る指標であり、ゴールなしにメトリクスは存在しない。財務のメトリクスはすべての企業で同じだが、プロダクトのメトリクスやオペレーションのメトリクスはビジネスによって異なる。よって自社のプロダクトや状況に適したメトリクスを決める必要がある。また現在の会社のステージに合わせたメトリクスを設定すること。 2. One Metric That Matters メトリクスの候補は多く挙げることができるが、リソースの足りないスタートアップは常に OMTM (One Metric That Matters) を考えて、いまもっとも重要な一つのメトリクスに集中する。 3. 砂場に線を引くメトリクスの達成目標数値を、その後に変える前提で設定し、関係者で合意を取る。またその目標は動く目標だと知る。その後に変える可能性が高いので「砂場に線を引く」という表現が Lean Analytics で使われている。
http://www.startuplessonslearned.com/2013/03/lean-analytics.html 60 1. ゴールとメトリクスを決める Lean Analytics で提唱されているビジネスモデルとステージとメトリクスの例
Author: Imperium Europeum https://commons.wikimedia.org/wiki/File:The_North_Star.jpg 61 2. North Star (OMTM) を定める
登録ユーザー数 The Social Network -‐ 1 Million Users Scene: https://www.youtube.com/watch?v=1XpApdazePw 62 Facebook の OMTM: The Social Network (2010)
63 3. 目標は動くもの -- 砂に線を引くように書き換える
適切な目標設定をするために何が必要か、ヒントを以下に記す。 64 3 の捕捉：適切な線の引き方成功企業や一般企業に勝る設定基準を成功の基準がなければ、結果が良かったのか悪かったのかを判断しづらい。最悪なのは、結果が出た後に「成功だったか失敗だったか」の議論が始まるケース。基準を定めるためには、直接の競合となるスタートアップのパフォーマンスを測定することは難しいので、公開企業や情報公開をしている企業のパフォーマンスをベンチマークすると良い。たとえば SNS であれば Facebook の DAU が公開されているほか、メッセージング系であれば、 WhatsApp のメッセージ数、チャット系であれば Slack など、探せばいろいろ出てくる。そうしたトッププレイヤーのパフォーマンスを一部の顧客セグメントにおいて抜けていれば良い成長が期待できる。その後のコミュニケーションを意識した設定をどんな結果が出てきたらどういう行動やコミュニケーションが起こるのかを想定しながら設定すると、ズルや抜け漏れを減らすことができることが多い。
事業規模が大きくなってくるにつれて追うべき指標は増えてくる。多くのメトリクスはトレードオフ（たとえばスピードと品質）があるので、そこに注意しながらメトリクスのバランスを取っていく。 65 メトリクスのバランスビジネスモデルの探索 OMTM フォーカススタートアップの指標会社の構築 BSC トレードオフ一般基準初期企業
その他メトリクスを決める上で注意しておきたいポイントを挙げる。 66 スタートアップが注意しておきたいポイント正解はないがメトリクスを選ぶどのメトリクスを見るべきか、常に正解があるとは限らない。その中でも正しいと思われる数字を選ぶ。副作用に気をつけるメトリクスを決めたら必ず副作用は発生する。何かの数字が上がれば別のどこかで問題が起こる。すべてがうまくいくメトリクスは存在しない。ただし副作用をある程度予測して対策を打つことはできるのでうまくバランスを取る。近い業界や親しい経営者などに聞いてみると、知見がいろいろ出てくる。ボトルネックは移動する一つの数字にフォーカスすれば、その部分は向上して、次に新たなボトルネックが見つかるのが常である。かつて設定したそのメトリクスが今も正しいかどうかの見直しは定期的に行う。
投資家とのコミュニケーションなどが発生する場合は、投資家側が用意したテンプレートなどを使うと便利。情報が欲しい側の、見たい情報がまとまっている。 67 メトリクスの各種テンプレートを使うたとえば下図は投資家向けアップデートのテンプレート http://updatemyvc.com/ たとえば下図は IA Ventures が用意した SaaS 企業用のテンプレート。 http://resources.iaventures.com/
例えば Visible では左図のような各種メトリクステンプレートのセットがえられている。 • Marketing • SaaS • A16Z • Amazon Alexa Fund • Marketplace • Hardware • EC • Digital Health • Finance & Accounting • SoftTech VC など 68 メトリクス管理用のツールを使う
Growth Rate を出してほしい、と言われた時は、基本的にはいまフォーカスしているメトリクスでの成長率を出せば良い。 69 Growth を何で測るかはステージや相手で異なる顧客で測る現在顧客の伸びにフォーカスしているときは顧客の Growth Rate を出せば良い。例えば以下のような • DAU の MoM で測る • 契約者数の MoM で測る売上で測る現在売上にフォーカスしている場合は、Revenue に関連する Growth Rate を出せば良い。投資家はこちらを求めがちなので注意。 SaaS の場合は Annual での T2D3 (売上が年次で Triple, Triple, Double, Double, Double) というモデルが一つの基準になる。 CMGR を計算する Month over Month (MoM) よりも Compound Monthly Growth Rate (月平均成長率) のほうが適切な場合もある（投資家は CMGR を好む傾向にある）。CMGR の計算式は以下。たとえば 1 月の MRR: $10,000 5 月の MRR: $30,000 の場合は、CMGR = 31.6% 最近の月の結果最初の月の結果 ! ##$%&' − 1
メトリクスとチーム 70
71 スタートアップは模索と実験のためのメトリクスが必要
スタートアップにとっては「正しいメトリクス」が分からないので、それを探すための作業が発生する。 72 スタートアップはメトリクスを模索するのも仕事「何をすれば伸びるのか」が分かるまでが大変スタートアップの多くは「何をすれば伸びる」のかの模索が続く。多くの場合、最初の課題は Retention であることが多いが、何をメトリクスに置くべきかを調べるために、その実験や模索のためのメトリクスを導入する必要が出てくる場合もある。できるだけ先行指標、できるだけ手間の掛からない形たとえば Retention が悪いときは「どこで落ちているのか」を考えるところから始める。対応策として、コンテンツが足りないという仮説が出てくれば、コンテンツのダウンロード数を実験用のメトリクスにする、という手がある。ただしコンテンツを作る手間暇が掛からないように、「コンテンツができたら連絡します」といった形で事前登録を募る形などで労力を減らしながらその需要を測る手段などを取ると良い。リスクの前の前の前、の指標を考えるつもりで実験の指標を定めていく。また実験のための指標と目標のための指標を分けて考えていく。実験の指標はコロコロと変わるので注意。
73 メトリクスにチームを巻き込む
メトリクスにチームを巻き込まないと形骸化してしまうことが多い。必ずチームを巻き込むこと。 74 メトリクスを決めたり、その後のプロセスも大事チームや上司、部下を巻き込む正しいメトリクスを設定できても、チームがうまく動いてくれない場合は事前のコミュニケーションやディスカッション、納得感が足りていなかった可能性がある。メトリクスによってチームの行動は縛られることが多い。納得の行かないメトリクスを上から設定されたり、後から「メトリクスの間違いだった」と個人の責任にされるとモチベーション低下に繋がるので、必ずチームで設定を行いながら責任を明確化する。目標設定値も同様にチームでの合意や納得感が必要（特にスタートアップの場合）。正しいメトリクスを考えてもらうことの習慣をスタートアップ未経験者や大企業経験者のチームメンバーの一部は「作業」＝「仕事」と考えるときがある。そのため「メトリクスを考える」ということに慣れていないことがあるので、手を動かす作業だけが仕事ではないことを知ってもらう必要がある。
メトリクスの種類 75
Icons from freepik http://www.flaticon.com/ 76 Balanced Scorecard に学ぶメトリクスの種類の整理顧客の視点財務の視点業務プロセスの視点学習と成長の視点 Balanced Scorecard の分け方に従い、以下のように種類を整理する。
それぞれの詳細は以下のとおり。 77 メトリクスの整理 (顧客、財務、業務、学習と成長) 顧客の視点スタートアップ自身で考えるべき指標。顧客やプロダクトに関する指標はここに含まれる。財務の視点主にお金に関する指標。一般的な会計基準に近いが、スタートアップの場合は異なる指標が使われることも多い。 VC の人たちでもできるので、場合によっては任せたりすることもできるが、最低限知っておく。業務プロセスの視点スタートアップでは、 • プロダクトの開発進 • サービスの運営状況 (サポートの状況やダウンタイムの抑制等) • セールスとマーケティングのオペレーション • 決済エラーその他、 • 業務管理（調達や生産、配送） • 規制と社会（環境や法律）など学習と成長の視点長期的な企業の成長や人材の学習を促進するための指標が含まれる。たとえば以下の様なもの • 人的資本 • 情報資本 • 組織資本
メトリクスは戦略そのものではない。必ずその上位に戦略と目的があり、その下位にはターゲットとタイムラインがある。戦略や目的のないメトリクスは意味がないので、必ず確認すること。 http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/10-074.pdf 78 メトリクスの意義を再確認する：戦略と目的ありき
BSC をベースにスタートアップ向けに代表的な（最低限の）メトリクスを挙げる。一般的な重要度なので、ビジネスモデルやステージによって異なる。 79 代表的なメトリクスと一般的な重要度重要度顧客財務業務学習と成長 ★★★ • Churn / Retention • Engagement • DAU • Burn Rate • Revenue • Churn • Unit Economics (CAC, LTV) • Product Development • Hiring ★★ • Activation / Conversion • Satisfaction • Profit & Margin • Budget • Cost • Service Operation • Employee Retention ★ • Virality • Sales Forecast • Sales & Marketing Operation • Information Infrastructure • TAM • Seasonality • Legal • Trainings
重要度顧客財務業務学習と成長 ★★★ • Churn / Retention • Engagement • DAU • Burn Rate • Revenue • Churn • Unit Economics (CAC, LTV) • Product Development • Hiring ★★ • Activation / Conversion • Satisfaction • Profit & Margin • Budget • Cost • Service Operation • Employee Retention ★ • Virality • Sales Forecast • Sales & Marketing Operation • Information Infrastructure • TAM • Seasonality • Legal • Trainings 今回は以下の青い部分を取り扱う。 80 代表的なメトリクスと一般的な重要度
スタートアップのステージによってカバーするべき指標は徐々に広がっていく。ただし最初は OMTM を意識して可能な限り少なくすること。 81 ステージによって見るべき指標は異なってくる顧客財務業務プロセス学習と成長 Project Seed Series A
個々人が OMTM でフォーカスすることは問題ないが、経営者はフォーカスをすると同時に他の項目も忘れないようにする。企業が大きくなるにつれてバランス感が求められる。 82 よくあるミス：フォーカスしすぎ顧客にフォーカスした場合財務にフォーカスした場合業務プロセスにフォーカスした場合学習と成長にフォーカスした場合プロダクト作りに集中して顧客を忘れてしまうデフォルトで生きているか死んでいるか知らない顧客の欲しいものを作っているかを忘れてしまう短期的なバーンレートを忘れてしまう
各メトリクスの詳細 83
顧客の視点 84
顧客の視点のメトリクスは、初期の事業の成否を決めるもっとも重要な指標といえる。 85 顧客の視点のメトリクスを決めるために最も難しい指標スタートアップの事業の成否を決めるのは、顧客の視点のメトリクスをうまく設定することにかかっていると言っても過言ではない。そして重要視すべき指標はプロダクトやビジネスによって異なるので、慎重に判断する必要がある。またメトリクスの結果によっては事業のピボットを検討する必要が出てくる。セグメントをきちんと切る特に初期はどの顧客セグメントに対して指標が良くなった、悪くなったかをトラックしたほうがインサイトを得やすい。 Customer Journey を考える顧客がどのような道を経て最終的にプロダクトの価値を体験するのか、顧客の体験の過程を考えることで適切なメトリクスの設定を行いやすい。またボトルネックなどの特定もしやすくなる。
以下の順で解説する。 86 顧客の視点の代表的なメトリクス扱うメトリクス • Active User • Engagement • Conversion • Acquisition • Activation • On-Boarding • Customer Satisfaction • Churn (財務が絡むので財務の視点側で扱う) 扱わないメトリクス以下は虚栄のメトリクスに近いことが多いので、本スライドでは取り扱わない。 • 登録ユーザー • PV / UU
Active User は基本的な指標として取り扱われやすいが、どうやって「アクティブ」かどうかの定義をどう行うかは難しいポイント。 87 Active User Active の定義をするプロダクトに合わせて、何をもって「アクティブ」ユーザーなのかを決める。例えば： • ログインしたかどうか • ある操作をしたかどうか • ゲームを 1 回プレイしたかただし顧客が価値を感じる、適切な「アクティブ」の定義が必要。たとえばログインだけだと、「とにかくログインさせる施策」が走りやすくなり、お金をかけてログインを増やすもののプロダクトに価値を感じず、すぐにチャーンしていく悪循環が起こるときがある。期間を定めるプロダクトに合わせた、適切な期間を設定する。毎日：Daily Active User SNS や生産性系のツールなど 2, 3 日：Bi-daily Active User ゲームなど毎週：Weekly Active User ビジネス系の一部など毎月：Monthly Active User 経費精算など率で取る Active User は絶対数ではなく、極力比率を見ていったほうが良い。たとえば • 全登録ユーザー中のアクティブユーザー率など。コホート分析をする場合、 • 特定チャネルから入ってきた全登録ユーザー中のアクティブユーザー率などを取ると良い。
エンゲージメントはプロダクトの目指すものによって全く異なる。大きく以下のように分けられる。またこれらを掛けあわせたようなメトリクスを設定することもある（例えば特定機能の検索等）。 88 Engagement 深さ • 特定機能の利用率 • 完読率（離脱率） • 投稿率 • Like 率、コメント率 • フォロー率 • 追加コンテンツダウンロード率 • 生体情報（心拍数など） • 紹介率時間 • サイト滞在時間 • Total Time of Reading (Medium) • 顧客やパートナーからのレスポンスの速さ回数 • 予約数 • メッセージ数 • 検索数、検索精度 • 一定期間での購買数 • 購入頻度金額 • Gross Merchandise Volume • アプリ内購入
89 Mixpanel を使った Engagement の計測かな行数で書けるトラックコードを仕掛けることでユーザーごとの行動履歴を把握可能 →キーとなる機能をどれだけのユーザーが使っているか、どういうチャネルで流入してきたユーザーなのかなどを正確に把握できる Retention や Funnel の表示も可能
Engagement におけるコホート分析はインサイトを引き出しやすく投資家受けも良い。必ずするように。 90 コホート分析は必ずしようコホートで分析できることの例たとえば SaaS だと： • 各週の新規登録ユーザーがどれだけログインしたか（新機能追加前後で差はあるか） • キーとなる機能を想定回数以上使っているユーザーの変遷 • 獲得チャネル別でのエンゲージメントや再購買率 • プラン別でのキャンセル率
今回はファネルを 5 つに分けた中で、特に On-boarding 以降を取り扱う。 91 Conversion Acquisition Activation On-boarding Retention Referral 簡単に解説するが、様々なテクニックが Web に落ちてるので主にはそちらを参照
ユーザー獲得それぞれのユーザーの行動を追いかけるながらメトリクスを設定するのが基本となる。以下では Running Lean では。 Running Lean 92 Acquisition と Activation Acquisition (特定チャネル) ランディングページ他のページ価格ページトライアル Activation 登録追加手順 Key Activity Acquisition (ユーザー獲得) ランディングページからトライアル開始までの流れの中でどれだけのユーザーが離れていくかを計測する。 Activation (アクティベーション) 登録からキーとなる活動にたどり着くまでの流れを計測する。
93 例）Heap Analytics での解析 GUI でトラックしたいイベントをクリックし、イベントを定義。ユーザーのリテンションをコホートで表示可能
一般的には以下のようなイベントをトラックすると良いとされる。 • アプリの起動（モバイル） • バックグラウンドで実行中のアプリアプリ（モバイル） • ページビュー（Web） • アカウント作成 • 購入 • コンテンツの追加 • 友達になる • サブスクリプションのアップグレード • 友達に紹介 http://postd.cc/measuring/ 94 トラック対象の例
特に顧客の初回の体験でそのサービスにどこまで乗ってきてもらえるかを考えるかが大事。 95 On-boarding 初回利用時の体験の向上無料の試用版を使ったユーザーの 40 ‒ 60% が一度だけ使って二度と帰ってこない、と言われている。そのため最初にきちんと価値を体験してもらうことが重要。 Magic Moment の最大化と早期化 On-boarding を成功させるには、顧客が最も価値を感じる体験 (magic moment) をいかに大きくしながら、それを早く体験してもらうかを考えてプロダクトを設計する。人的なサポート結局プロダクトだけではどうしようもないところは、最初人がサポートに入ったほうが良いケースも多い。初期段階でツアーの提供やコンサルティング、オンラインサポートなどを提供することで、残りはユーザーが慣れて使い続けてくれることも。ただし徐々に人的リソースからプロダクト側へ移していくような努力は忘れないこと。
初期のもっとも重要なポイントは顧客の継続率であることが多い。 http://blog.clientheartbeat.com/why-customer-service-is-the-new-marketing/ 96 Customer Retention Rate (CRR) CRR が重要な理由 Retention は、ユーザーがそのプロダクトをどれだけ愛してくれているかの最も良い指標の一つである。そのため、プロダクトの成否を判断する上で Retention は重要。また Retention をきちんと見るのはコストメリット的な観点からも大きい。 • 新しい顧客を獲得するのは、既にいる顧客を維持するのに比べて 5 ‒ 7 倍のコストがかかる • 顧客を一人失うごとに、会社は $234 のコストを支払っている計算になる • ロイヤルカスタマーは、初回購入の顧客に比べて 10 倍程度価値がある CRR 計算式 Customer Retention Rate は以下のように計算する。ただし以下は Monthly での計算とする。 Dollar ベースの Retention については財務の指標のところで Churn として紹介する。 𝑀𝐶𝑅𝑅 % = 月終わりの顧客数 − 月間新規顧客獲得数月初めの顧客数
Retention せずに Churn が起こる理由は様々だが、この理由を抑えに行くことが重要。何としても洞察を得ること。 97 Churn が起こる理由を抑えに行く顧客ではない可能性を考える想定していた顧客ではなく、結果的にチャーンしてしまうケースがある。逆になぜ自分が顧客だと思ったのかを聞きに行くなどを行うと新しい洞察が見つかることがある。可能であればトライアルからチャーンしてしまった人にも意見を聞くこと。一度でも Retention してる理由データが少ない時は一回でも継続している人に理由を聞きに行く。データが少ない時は定性的な情報が必要なことが多い。 Churn から帰ってきた人も重要 Churn してから突如帰ってくる人も存在する。そうした人に、なぜ帰ってきたのかを聞きに行くのも重要。
顧客の行動をベースに判断するのが上述のメトリクスだとすれば、満足度調査は顧客の言葉をベースにする。基本的には行動ベースで考察を得ていくのが良いが、顧客の声を聞くのも新たな洞察のきっかけになる。 98 Customer Satisfaction - 顧客満足度 Net Promoter Score お客がほかの 10 段階評価のアンケートとすれば、 • 9, 10 を Promoter • 6 以下を Detractor と定義し、で算出する。 Delighted や Promoter などのツールがある。 Sean Ellis Test 「このプロダクトがなくなったらとても残念に思う」というユーザーが 40% を超えたら Product/Market Fit の証と言われる。 Survey.io などのツールがある。 http://www.startup- marketing.com/using-survey-io/ 顧客満足度調査様々な企業で行われている満足度調査。基本的には満点の満足度でしか意味が無いと言われている（Customer Success のスライドを参照）。 Typeform や Survey Monkey などのツールがある。𝑁𝑃𝑆 (%) = 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑡𝑒𝑟 数トータル数 − 𝐷𝑒𝑟𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 数トータル数
バイラルとネットワークエフェクトと規模の経済バイラルとネットワーク効果と規模の経済は混同されやすいが、それぞれ異なるものなので注意。また両方の性質を備えるサービスもある。 http://platformed.info/virality-viral-growth-network-effects/ 99 Virality / Network Effect / Economies of Scale バイラル一般にプロダクトがユーザーによって広まっていくスピードのことを指す。指標は k-factor で測られる。ネットワーク効果サービスやプロダクトに参加する人々やモノが多くなるたびに価値が高まっていくようなとき、そのプロダクトはネットワーク効果を持つという。指標はプロダクトによって異なる。規模の経済一般に、事業の規模が大きくなれば大きくなるほどにプロダクトが安くなることを指す。規模が大きくなればなるほどユニットコストが安くなっていれば、規模の経済性があるひとつの証となる。バイラル→ ←ネットワーク効果
バイラルの効果を計算するためには以下のような指標が提唱されている。 http://www.forentrepreneurs.com/lessons-learnt-viral-marketing/ 100 Virality: K-factor とサイクルタイム 𝑘 = 𝑖 × 𝑐 バイラル係数バイラル係数と呼ばれる k-factor は以下のとおりで計算できる。 i: 顧客あたりの招待数 c: 招待からのコンバージョン率ここで k は 1 以上であることが求められる。たとえば 100 人の既存顧客が i = 5 人に紹介し、c = 0.3 だとすれば k = 1.5 になり、どんどんとバイラルで顧客が増えていく計算になる。 Ambassador などのサービスもある。 https://www.getambassador.com/ サイクルタイムバイラルの効果を上げるには、サイクルタイム（顧客がほかの人を招待するまでの期間）を短くする。そうした仕組みを作ることでより短期間に多くの顧客を獲得できる。サイクルタイムを計算に入れた場合の t 期間後の顧客数は以下のとおり。ここで Customers(0): t = 0 のときの顧客数 ct: サイクルタイム k: バイラル係数 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟𝑠 𝑡 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟𝑠 0 × 𝑘 ( & C& D!) − 1 𝑘 − 1
顧客に関するメトリクスは最も難しい。そのため幾つかのヒントを以下に示す。 101 顧客の視点のメトリクスのヒント同じ考察しか見つからないメトリクスを見た後に同じ考察しか見つからないのであれば、少しだけメトリクスの対象を動かしたり、少しだけ細かくセグメントを切ってみると良い。データが取れないハードウェアのスタートアップや売り切り型の場合は行動データが取れないことが多い。そのためユーザーヒアリングが中心となる。ただしユーザーだけでなく、卸売業者や小売業者など、ユーザーとのタッチポイントが多いパートナーなどから新たな洞察が得られることもあるので（たとえば他社のどの商品と一緒に購入されているか等）、様々な経路を使ってデータを取ることが大事。類似業者のメトリクスを参考に良いパフォーマンスを上げている、類似のビジネスモデルを持つスタートアップのメトリクスを参考にすると新たな視点が開けることがある。
財務の視点 102
103 Make Something People Want 人が欲しいと思うものを作ろう（※）財務の部分はすでにスタートアップを始めたか、もしくはスタートアップにいる人向けのものなので、まだスタートアップを始めてない人は以降のスライドを読み飛ばして
創業者はまず基本的な部分だけを理解して、「スタートアップが死なないようにする」ための知識を得ることが重要と考える。磯崎「起業のファイナンス」 104 創業者は財務の何を理解しておくべきか？基本的な構成だけを知ってから徐々に知識を増やす創業者は経営者として、B/S や P/L や C/F を理解しておいたほうがいいのは間違いない。けれど、その勉強時間でプロダクト開発や顧客開発が止まってしまっては本末転倒なので、基本的な部分を知っておき、まずは「スタートアップが死なないようにする」ことが第一歩。うまく軌道に乗ってくれば VC などが手伝ってくれるし、会計士の友達などをうまく使って教えてもらうと良い。ただし資金調達のときに投資家を数字で説得するためには、基本的な用語を理解しておく必要がある。
例えば以下の様な表を使って管理する。 http://rahimtula.com/2015/08/01/fundraise-like-a-pro-using-this-internal-saas-metrics-playbook-2/ 105 初期売上の立ったスタートアップが管理する表の例 Month 1 Month 2 … Month x Revenue (MRR) 開始時点の MRR - - - + 新規顧客 MRR (New MRR) - - - + 既存顧客からの追加 MRR - - - - Churned MRR - - - - ダウングレード MRR - - - = 月終わりの MRR (Net New MRR) - - - MoM Growth Rate (%) - - - 顧客数月初めの顧客数 - - - + 新規追加顧客数 - - - - 失った顧客数 - - - = 月終わりの顧客数 - - - Month 1 Month 2 … Month x Churn Gross MRR Churn ($) - - - Gross MRR Churn / 前月 MRR - - - Account Churn (#) - - - Account Churn (#) / 前月 Account (%) - - - Net MRR Expansion (%) - - - Net MRR churn (%) - - - Customer Renewal Rate (%) - - - Revenue Renewal Rate (%) - - - キャッシュ月初めの銀行口座の現金 - - - 収入 - - - 支出 (Gross Burn Rate) - - - Net Burn Rate - - - 月終わりの銀行口座の現金 - - - 残り生存月数 (月) - - -
106 管理表の例 http://christophjanz.blogspot.jp/2013/04/a-kpi-dashboard-for-early-stage-saas.html これを全部埋められるかどうかが一つのチェックポイント
先ほどの表に入力すると左図のようなチャートが自動的に更新される。利用したテンプレートは以下。 http://christophjanz.blogspot.jp/ 2013/04/a-kpi-dashboard-for- early-stage-saas.html 107 管理表の例
すべて 1 から作る必要はなく、ネットには US の VC が用意した財務管理のテンプレートやスタートアップ向けのサービスがあるのでそれをうまく使うえば、漏れのない管理表を作ることができる。 108 用語を理解した上でテンプレートやサービスを使うテンプレート前述のテンプレート以外にも様々なものがある。たとえば IA Ventures では SaaS Dashboard, OPEX Budget, 取締役会、投資家向けアップデートの各種テンプレートを用意している (http://resources.iaventures.com/) サービス Visible (http://visible.vc/) Stripe や Xero との連携が可能なので、決済を Stripe などで行っておくと自動的にダッシュボードが更新される。投資家とのコミュニケーション機能が豊富。 Baremetrics (https://baremetrics.com/) Stripe などに対応。一部企業が自社のダッシュボードを公開している。 ChartMogul (https://chartmogul.com/) Stripe, Braintree, PayPal などに対応。 Geckboard (https://www.geckoboard.com/) 多数のサービスに対応。決済系だけではなく、 Facebook での Ad や GitHub との連携を行えるので、 KPI の管理などもしたいとき。
主に課金との連動で分かるメトリクスをリアルタイムで表示してくれる。 109 Baremetrics のダッシュボードの例左図では、 • MRR • Net Revenue • Fee • ARPU • ARR • Lifetime Value • User Churn • Revenue Churn を表示している。その他、Baremetrics では • 顧客数 • アップグレード数 • ダウングレード数 • キャンセル数 • クーポン発行数 • 課金失敗数 • リファンド数などを標準で管理している
本スライドでは Burn Rate の解説から始める。なぜなら初期のスタートアップは Revenue がなく、また適切な LTV の計算なども出来ないことが多いため。 110 Burn Rate -> Revenue -> Unit Economicsの順で解説 Burn Rate Revenue Unit Economics (CAC/LTV) 初期から気にする必要がある。「あと何ヶ月生き延びられるか」は Burn Rate と銀行口座の残り残高によって決まる。「デフォルトで生きているか死んでいるか」は Burn Rate と Revenue によって決まる効率的に「成長できるかどうか」は Unit Economics によって決まる
「バーンレート」という言葉を使うときは、Net Burn Rate と Gross Burn Rate の 2 種類のどちらを指しているかを明確にする。通常、Net Burn Rate を重視する。 111 Burn Rate の 2 種類 Gross Burn Rate (総バーンレート) 総バーンレート。通常、月々実際に使ったお金（総コスト）のことを指す。 Net Burn Rate (実質バーンレート) 実質バーンレート。グロスバーンレートから収入を引いたもの。 Burn Rate Gross Burn Rate Net Burn Rate 𝑁𝑒𝑡 𝐵 𝑢𝑟𝑛 𝑅 𝑎𝑡𝑒 $/𝑚𝑜𝑛𝑡ℎ = 𝐺𝑟𝑜𝑠𝑠 𝐵 𝑢𝑟𝑛 𝑅 𝑎𝑡𝑒 − 𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
初期は GBR = NBR だが、収入 (Revenue) が増えてくれば NBR はマイナス（利益が出ている状態）になる。 112 Gross Burn Rate (GBR) と Net Burn Rate (NBR) GBR 収入 NBR GBR 収入 NBR 初期ステージ初期は Revenue (収入) がほぼないので、ほぼ Gross Burn Rate = Net Burn Rate。数カ月後 Net Burn Rate がゼロになる。こうなれば、デフォルトで生きている状態になれる。利益が出る（を出す）タイミング収入が Gross Burn Rate を上回ると利益が出る。もちろん成長のために、その利益をさらに使うことが多くのスタートアップでは行われる（会計上は再び赤字になる）。 0 ($) GBR 収入 NBR
スタートアップは急成長を目指すため、黒字化していても外部からの資金調達を行うことがある。 113 Burn Rate とキャッシュの関係銀行口座に入ってるお金資金調達 Revenue が Gross Burn Rate より大きくなると口座にお金が増えてくる（単月黒字）資金調達資金調達利益が出ているので、このままでも順調に成長できるけれど、さらに早く成長するために資金調達 2015 年現在、次の調達までの期間は約 13 ‒ 16 ヶ月（※資金調達は労力がかかるので極力しないこと） t →
Burn Rate を把握することで、スタートアップの残り余命が分かる。 http://techcrunch.com/2015/04/05/burn-rate-doesnt-matter/ 114 Burn Rate を把握することでわかることスタートアップの残りの余命 Burn Rate を算出することで、会社が後何ヶ月生き残れるかが決まる。計算式は以下のとおり。デフォルトで生きているのか、死んでいるのか Net Burn Rate がまだ発生していて、月々銀行口座からお金が減っていれば、まだ「デフォルトで死んでいる」状態である。その状態で、グロースを望むかプロフィット（利益）を望むかは市場環境を見つつ判断する必要がある。残り余命(月) = 銀行口座の残り残高月々の 𝑁 𝑒𝑡 𝐵 𝑢𝑟𝑛 𝑅 𝑎𝑡𝑒
スタートアップの代表的なコストは以下のとおり。 https://www.calcxml.com/do/bus02 115 Burn Rate を構成するスタートアップの主なコスト月次のコスト固定費 • 創業者の人件費 • 従業員の人件費 • オフィスの賃貸費 • Web のホスティング費用 • 電話、ネット料金 • 社会保険、年金等 • 税金 • その他一回のみのコスト • オフィスの家具や修繕費 • オフィスの敷金や礼金 • 引越し費用 • 従業員向け PC などの費用 • 弁護士やその他士業の費用 • ソフトウェアライセンス • 技術ライセンスやフランチャイズ費用 • その他 (主に CAPEX) 変動費 • SaaS 費用 • アウトソーシング費用 • マーケティング費用 • 出張費 • 採用費 • その他冬の時代には極力固定費を減らして変動費化し、いつでも黒字を出せるようにしておく
Dark Knight (2008) 116 Burn Rate を高くしないためには…？
Burn Rate を上げないためにはフォーカスが大事になってくる。 117 Burn Rate を上げないためにできること（予防）極力人を雇わない & Fire Fast 人を雇うと • 固定費が増える • スピードが遅くなることが多いというデメリットがあるので、最低限の人しか雇わない & 合わない人がいれば早く移ってもらうことがバーンレートの対策となる。 • アウトソースする • サービスを使うなどで、人件費を変動費として扱える部分は扱う。ただし重要なプロジェクトをアウトソースすると失敗することが多いので注意。やることを最小限に、フォーカスやることが多くなると、そのための資金が必要になり、また人が足りなくなる。そのためやるべきことをフォーカスして最小限にしておくことでバーンレート対策になる。特に以下の点に注意。 • 追加機能は UVP を薄めることが多い。機能追加は効果が数倍になるようなものに絞る。 • なるべく早くからサービス価格のテストを始める資金調達をしない極力資金調達を避けると必然的にバーンレートは低くなる。特に資金調達後は財布の紐が緩みやすいので注意。
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 118 金を使わないために最も重要なことは、人を雇わないということだ。私は極端なのかもしれないが、人を雇うというのは会社がなし得る最悪のことだと思う。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator How to Start a Startup: http://www.paulgraham.com/start.html http://www.aoky.net/articles/paul_graham/start.htm (青木靖訳)
ただし Burn Rate を考える上では事業のスピードを考えることも重要。 119 Burn Rate が高いこと＝悪いこと、ではないスピードを落とさないように気をつけるスタートアップにとって、生き残ることそのものが目的であるケースは少ない。事業や成長のスピードは、場合によっては落とす必要もあるが、できれば極力落とさずにスピード感を持ってすすめるのが大事。コストカットそのものがあなたの仕事ではない。 Burn Rate が高い = 悪いではない Burn Rate が高いことそれ自体は悪いことではない。問題なのは、 • 銀行口座にキャシュがないのに Burn Rate が高い • Burn Rate が高いのに、リスクを減らせていなかったり、マイルストーンを達成できていないといった場合。特に後者の場合は次の資金調達に時間がかかったり、資金調達できなかったりするケースが起こりうる。
http://www.startuplessonslearned.com/2010/04/five-myths-about-lean-startup.html Photo by Betsy Weber: https://www.flickr.com/photos/betsyweber/6719461635 120 神話：リーンは安いという意味である。リーンスタートアップは可能な限り少ないお金に抑える。真実：リーンスタートアップの方法論はコストについてではない。スピードについてのものだ。 - Eric Ries
いかに「人件費を効率的に使うか」を考えて、より高い価値を生む部分に従業員のリソースを使うことが鉄則。 121 Burn Rate とスピードを意識する Burn Rate が上がっても買うべきものは買う人件費が最も高いことを考えると、「従業員の手を動かす」ことが最も高い投資になる。そのため、極力 • 多くの課題に対して既成品の解決策がある • サービスやアウトソーシング先を探すただし初期における過度の最適化はコスト高になるので注意。アウトソースやサービスを使う自分たちのコアとなるところ以外は外注を使ったり、生産性を向上させるサービスを上手く使うことで個々人や組織のスピードを上げると良い。
122 （注意）Burn Rate はスピードを制御するためのメトリクスであり、スピードを下げるためのメトリクスではない
123 例えばサービスを使ったバックオフィスの効率化
124 その他スタートアップ向けのサービスをまとめているのでサービスによる業務効率化にご興味あればご連絡ください（海外系のサービス、かつ Web 系以外が中心）
プロダクトを販売した時点で収入が発生する。しかし Revenue (収入) の取り扱いにも注意が必要なので、以下で解説する。 125 Revenue (収入) ビジネスモデルによって異なる Revenue の定義はビジネスモデルによって異なるので注意する。 Recurring ビジネスなのか、Run Rate によるビジネスなのか、あるいは混合ビジネスなのかによって Revenue の管理の仕方が異なる。本当に Revenue? Revenue と思っていたものが、定義上 Revenue とは異なる場合も散見される。特に投資家とのコミュニケーションが発生する場合は、きちんと Revenue の定義を確認すること。 Revenue は財務のベース Churn や LTV といった概念もすべて Revenue がベースとなる。そのためここで Revenue の定義をきちんとしておきたい。本スライドでは念のため Revenue の定義の確認をしてから進む
SaaS などのビジネスの場合は、Product Revenue と Service Revenue を分けて考えて MRR を出すことが重要。Service Revenue は MRR に含めない。 126 Revenue: SaaS など Revenue Product Revenue Service Revenue Service Revenue 初月にありがちなコンサル費用や設置費用など、一度のみ発生する売上。 MRR には通常含めない。 MRR Expansi on MRR Expansion MRR シート数の拡大 (expansion) や、上位グレードの製品を買ったり (Upsell)、自社のその他の製品を買ったり (Cross-sell) した場合に計上。これを伸ばすことが重要。 MRR (Monthly Recurring Revenue) SaaS ビジネスの多くは月額課金なので、そうした定期的に入ってくる収入を MRR と呼ぶ。 ※月額課金だと ARR ではなく MRR で管理したほうが良い。売上構成の例 (月)
マーケットプレイス型は GMV と Revenue を混同しやすいので注意。 http://www.sbbit.jp/article/cont1/30300 127 Revenue: マーケットプレイス型 Gross Merchan dise Value (GMV) 流通取引総額 Revenue Take Rate (%) (取引手数料) これが GMV メルカリの場合手数料 10% なので Revenue となるのは月間数億円の規模 (第 3 期官報によると売上高は 42 億円)
売上はそのタイミングによって名前が異なる。それぞれの違いを確認しておくことが大事。 http://blog.saasmetrics.co/bookings-vs-revenues-vs-billings/ 128 Booking, Revenue, Billing, Deferred Revenue Booking (予約) 契約書や購読開始などで、顧客が支払うと約束した金額。たとえば月額一定金額の SaaS を年間契約した場合は年額が Booking される。 Revenue (収入) 会計上の収入。サービスが顧客に実際に開始された時点で発生する。年間契約で月額課金の場合、月額が Revenue として計上される。SaaS の場合は月々のサブスクリプション期間終了時が Revenue の発生時になる。 Billing (請求) 請求書を発行し、実際に銀行口座に入ったお金。 Deferred Revenue 請求書を発行して実際に銀行口座に入ったものの、まだサービスを提供していないので Revenue として計上できないお金。例えば年額分の前払いなど。
MRR も混同されがちなので注意。 129 2 つの MRR ‒ Recurring Revenue と Run Rate Monthly Recurring Revenue 主に SaaS などの月額定額のサービスビジネスで、基本的に毎月更新が発生するものは Recurring Revenue で管理する。 Monthly Run Rate 主にトランザクションビジネスで、商品自体は定額のことが多いが、誰が何個買うかは定かではない場合は Run Rate で管理する。たとえば個人向けパッケージソフトウェアで、二年に一度程度のバージョンアップしかしない場合は Run Rate で管理するのが適切。その他ハードウェアの販売のみの場合も Run Rate。 Run Rate はシーズナリティ（季節変動）などを考慮する必要がある。
SaaS の Revenue Growth の健全度や構成を図る指標として Quick Ratio というものも提案されている。売上が立ってから 2 年目以降などで使うと良い。 http://www.insightsquared.com/2015/02/quick-ratio-saas-revenue-growth/ 130 SaaS Quick Ratio 𝑆𝑎𝑎𝑆 𝑄 𝑢𝑖𝑐𝑘 𝑅 𝑎𝑡𝑖𝑜 (%) = 𝑁𝑒𝑤 𝑀 𝑅𝑅 + 𝐸𝑥𝑝𝑎𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑀 𝑅𝑅 𝐶𝑎𝑛𝑐𝑒𝑙𝑙𝑒𝑑 𝑀 𝑅𝑅 + 𝐷𝑜𝑤𝑛𝑔𝑟𝑎𝑑𝑒𝑑 𝑀 𝑅𝑅 = 増えた分の UVV 減った分の UVV
Revenue の発生源を様々な形で切ることで新たなインサイトが見つかることが多い。 131 Revenue Mix By Customer 特定顧客への依存度がどの程度かを把握する。一部の顧客が大規模な売上を占めている場合は、その案件を落とさないようにアカウントマネージャーを貼り付けたりする。 By Product プロダクトライン別での売上の分析を行う。新規プロダクトの構成比が向上しているかや、上位エディションのプロダクトが売れているかなどを分析し、健全な構成比率を目指す。 By Vertical 顧客の産業別で分析し、それぞれの産業においてどのようなシナリオで売れているのかを把握したりする。 By Channel チャネルへの依存度を測れるほか、効果的なチャネルの分析などに便利。 By Partner 特定パートナーからの売上が多い場合、工夫して売ってくれている場合がある。その工夫をうまく横展開することなどが一個の手法としてある。 By Event 特殊なイベント（TV 放映など）があった場合、その後の売上の推移や、顧客の変化などを追いかけることでインサイトが見つかる場合がある。
一般的に Churn は顧客数の減少を意味するが、Revenue Churn 。Net Revenue Churn ではアップセルなどで Negative Churn (マイナスのチャーン) が発生する場合がある。 132 Churn Rate Churn Rate (今回は月次で計算) Revenue (Dollar) Churn Rate (Customer) Churn Rate Customer Churn Rate Account (Logo) Churn Rate Gross Churn Rate Net Revenue Churn Rate 今月失った顧客数前月の顧客数ある月に失った 𝑀 𝑅𝑅 その月の最初の 𝑀 𝑅𝑅 ある月に失った 𝑀 𝑅𝑅 − アップセルなどでの 𝑀 𝑅𝑅 その月の最初の 𝑀 𝑅𝑅 今月失った企業アカウント数前月の企業アカウント数 ※シート数やライセンス数での計算 ※つまり Net Churn は低く出る可能性がある
2 種類のチャーンがあることに留意しておく。どちらでチャーンレートを取るかは戦略次第だが、初期は Customer Churn に気を払っておくとよい。 133 Customer Churn と Revenue Churn を分別する理由 Customer Churn 以下のグラフでは 2 つ中 1 つの企業を失っただけなので、churn rate は 50%。 Revenue Churn 以下の図では $120 中 $100 を失ったので、churn rate は 83%。 $100 $-‐ $20 $20 1st month 2nd month Revenue 企業A 企業B
ユーザー数が増えたり、アップセルやクロスセルが発生すると Revenue Churn はマイナスの値を取ることがある。たとえば毎月 10,000 ドルの新規顧客を獲得して、それぞれ月次の 5% Churn と 5% Negative Churn を繰り返したとした時、3 年後の収益の差は約 3 倍と、圧倒的な違いになる。 134 Revenue Churn は Negative Churn になることも -‐ 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 -‐ 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 5% Churn で 36 ヶ月 5% Negative Churn で 36 ヶ月収益に約 3 倍の差
Customer / Revenue の両方のベースで、それぞれのセグメントで適切な Churn の目標値を持つと良い。以下は US の例。 http://tomtunguz.com/saas-innovators-dilemma/ 135 初期の Churn Rate の目標
http://www.clearslide.com/view/mail?iID=UGVYTY42F2KZHXLV54B7 http://www.bvp.com/cloud-computing 136 有名 VC が語る Best な Retention は 95% 以上 (Churn は 5% 以下)
http://www.bvp.com/strategy/cloud-computing/index 137 実際に多くの公開企業では 95% を突破している
LTV の計算は以下のようになる。 138 LTV ‒ Lifetime Value 𝐿𝑇𝑉 = 𝐴𝑅𝑃𝐴 𝐴𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒 𝑀 𝑅𝑅 𝑝 𝑒𝑟 𝐴 𝑐𝑐𝑜𝑢𝑛𝑡 × 𝐴 𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒 𝐶 𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝐿 𝑖𝑓𝑒𝑡𝑖𝑚𝑒 Average Customer Lifetime (平均顧客寿命) = ! klm&$#no k'lo% Vp&n よって 𝐿𝑇𝑉 = 𝐴𝑅𝑃𝐴 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝐶ℎ𝑢𝑟𝑛 𝑅 𝑎𝑡𝑒 ただし正確には利益率を反映させなければならないので、 𝐿𝑇𝑉 = 𝐴𝑅𝑃𝐴 × 𝐶 𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑀 𝑎𝑔𝑖𝑛 (%) 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝐶ℎ𝑢𝑟𝑛 𝑅 𝑎𝑡𝑒 Lifetime Value (LTV) は平均顧客月次売上に、 ※ Contribution Margin については後述
Lifetime Value を計算するときには以下の様な注意点がある。 http://bostonvcblog.typepad.com/vc/2015/10/your-ltv-math-is-wrong.html 139 LTV の注意点初期は大きくブレる初期は Churn Rate や Gross Margin が大きくブレることが多く、また Churn Rate が高く出がちである。そのためまだ設立 1 年未満のスタートアップが LTV を出すときはある程度ディスカウントしておくとより現実的な数字になりやすい。ディスカウントの分量については Jeff Bussgang のブログなどを参照。長期的に見れば下がる基本的に CAC や LTV のメトリクスは時間が立つにつれて悪くなるのが普通。コホートなどを用いて、悪くなるタイミングを監視し続けること。
CAC も混同されやすい。チャネルの有効性を測ることが主な目的であることが多いので、基本的には Paid CAC で見るべき。 140 CAC ‒ Customer Acquisition Cost 𝐵𝑙𝑒𝑛𝑑𝑒𝑑 𝐶 𝐴𝐶 = すべてのセールスとマーケティングの支出新規顧客の数 (Blended) CAC Organic CAC Paid CAC Paid CAC (Channel A) Paid CAC (Channel B) Paid CAC (Channel C) Paid 𝐶 𝐴𝐶 = とある活動やチャネルでの支出とある活動で獲得した新規顧客の数
CAC を計算する上での注意点は以下のとおり。 141 CAC の注意点初期は大きくブレる CAC も LTV と同じく初期は大きくブレることが多い。適切なチャネルを見つけるまで学習を続けながら、LTV > CAC * 3 となるようなチャネルを見つけること。特定チャネルの CAC は悪くなる CAC は徐々に悪くなるのが基本である。これは • 初期の顧客は敏感で決定も早く、あとになるほど購買まで長くなる • 効果的なチャネルであればあるほど競合がひしめいてくるなどの理由による。効果的なチャネルを複数持つ徐々にチャネルミックスを構成し、特定チャネルへの依存体質を抑えていくことで、健全な成長が可能になりやすい。スタートアップ向けのチャネルは「トラクション」などを参照。
顧客獲得にはマーケティングやセールスのコスト (CAC) がかかる。特にダイレクトセールスがいる場合は、一顧客あたりの CAC を何ヶ月で回収できるかの期間を把握しておく。 142 Payback Period (Sales Efficiency) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Average Net MRR AverageCAC Negative Cash Flow の期間 Payback Period は 6 ヶ月以内に Payback Period (Months to Recover CAC とも言われる) は 12 ヶ月以内が望ましいとされている。 Customer Lifetime が Payback Period より短い場合、Unit Economics は健全ではない。また Payback Period が長いと、その期間中に解約されるリスクも高くなる。 Payback Period = xynopzn kxk xynopzn UVV ※ MRR に Gross Margin をかけたほうがより正確です
US の SaaS では、12 ヶ月の Payback Period が中央値。ただし目標としては半年以内が望ましい。 http://www.forentrepreneurs.com/2015-saas-survey-part-1/ 143 CAC と Payback Period の平均 (US) $1 ACV あたりの CAC の中央値は $1.18 CAC Payback Period は中央値で 12 ヶ月
顧客を維持するためのコスト。特に SaaS ビジネスなどの場合は継続してもらう＆アップセルすることが重要であり、そのためにお金を使うことを Customer Retention Cost と呼ぶ。 http://www.totango.com/customer-retention-cost-report.pdf 144 Customer Retention Cost Customer Retention Cost の構成一般的に Customer Retention Cost は以下のような活動にかかるコストの総計。 • カスタマーサクセスチーム • リニューアル＆アカウントマネジメントチーム • カスタマーエンゲージメント＆アダプションシステムの開発やプログラム運用 • プロフェッショナルサービス（コンサルティング）やトレーニング • カスタマー向けマーケティング計算式以下の様な計算式で求められる。 Totango によるレポートでは、 • COGS: 25% • R&D: 15% • G&A: 10% • CAC & CRC: 30% • Operating Margin: 20% が推奨されている。 𝐴𝑛𝑛𝑢𝑎𝑙 𝐶 𝑅𝐶 𝑝 𝑒𝑟 𝐶 𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 = 年間 𝐶 𝑅𝐶 アクティブな顧客総数 𝐶𝑅𝐶 𝑅 𝑎𝑡𝑖𝑜 = 年間 𝐶 𝑅𝐶 年間 𝑅 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
Unit Economics は基本的に LTV と CAC によって求められる。シリーズ A 前後の投資家から求められるのは、CAC の 3 倍以上の LTV を達成することである。なのでこれを資金調達前の目標としておくと良い。 145 Unit Economics のチェック LTV > CAC × 3 つまり、その CAC のチャネルにお金をつぎ込めばその会社は利益を出しながら成長する、ということが分かっている状態。投資家はこれがわかるとお金を出しやすい。 Payback Period < 12 必ずしも 12 ヶ月以内でなくても良いが、24 ヶ月以内には納めたい。短ければ短いほど negative cash flow の期間は短くて済む。その他、MRR の MoM が 10 ‒ 30% に達しており、年間のチャーンレートが十分に低いと投資を受けやすい。
利益や利益率と売上の関係性を把握しておく。Margin と Profit は同じ意味で使われることがあるが、Profit は絶対額、Margin はパーセンテージで使われることが多い (Wikipedia 参照)。 146 Gross Margin & Gross Profit Revenue Gross Profit COGS (Cost of Goods Sold) 𝐺𝑟𝑜𝑠𝑠 𝑀 𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 (%) = 𝐺𝑟𝑜𝑠𝑠 𝑃 𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒 = 𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒 − 𝐶𝑂𝐺𝑆 𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒 ソフトウェアの場合は Gross Margin が 80% 以上、製造業や小売業の場合は Gross Margin は 20 - 30% になることが多い。 COGS (売上原価) には変動費と固定費の両方が含まれ、以下の様なものが含まれる。サービス業や製造業では多くの固定費も COGS に入る。 • 部品代 • 減価償却費 • サーバー費用 • ソフトウェアライセンス費用 • レベニューシェアの費用 • 直接労務費（保険なども含む）
Gross から OPEX を差し引いたものが Operating Profit/Margin として算出される。通常は Gross Margin と Operating Margin の両者を見て事業の効率性を見る。 147 Operating Margin & Operating Profit Revenue Gross Profit COGS (Cost of Goods Sold) Operating Profit Operating Expense (OPEX) OPEX には以下の様なものが含まれる。 • オフィスの賃貸料 • メンテンナンスや修繕料金 • サプライ購入費 • 弁護士費用など • 通信費 • 出張費用 • R&D の費用 • SGA (Selling, General and Administrative Expense) • Sales & Marketing 費用
Contribution Margin は見方や使い方が異なるので注意。 148 Contribution Margin & Gross Margin Revenue Gross Profit COGS (Cost of Goods Sold) Contribu tion Profit Variable Costs 部品やコミッションだけで固定費は含まない変動費 (Variable Expense) 固定費 + 利益 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑀 𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 % = 𝐶𝑜𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑃 𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒 = 𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒 − 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝐸 𝑥𝑝𝑒𝑛𝑠𝑒 𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
http://www.slideshare.net/totango/customer-retention-cost-report 149 公開 SaaS 企業の Revenue, COGS, OPEX, Margin
2015 年 12 月に上場した Atlassian の Average Revenue per Account (ARPA) は $5,594 / year で Gross Margin は 83.4% (その他の平均は 70.9%)。 http://tomtunguz.com/atlassian-s-1/ 150 例）SaaS 公開企業の ARPA と Gross Margin
ハードウェアは COGS や流通コストが高いぶん、SaaS などに比べると利益を出すのは難しい 151 Bolt によるハードウェアスタートアップのコストの例開発費 COGS (BOM + アセンブル費用や輸送費用) COGS + Fixed Cost (証明書費やテスト費用) 流通コスト（下記は Direct, Online, 店舗の場合）最終的には規模の経済で（ある程度）安くなるという図
Gross, Operating, Contribution はそれぞれ異なるものなので注意する。 152 Gross, Operating, Contribution Profit の整理 Gross Profit 基本的な利益のメトリクス。計算式は、 Gross Profit ($) = Revenue ‒ COGS また、 Gross Margin (%) = Gross Profit / Revenue Operating Profit 投資家などはこちらを見ることが多い。計算式は前述のとおり、 Operating Profit ($) = Gross Profit ‒ OPEX Contribution Profit プロダクトあたりの利益率などを見るときに便利。 Contribution Profit ($) = Revenue ‒ Variable Expense 基本的には Gross Margin が重要視されることが多いその他の Margin Net Profit: 実際の利益であり、主に税金などを引いたもの Net Profit = Operating Profit ‒ Tax となることが多い。より詳細はファイナンスの本などを読むこと。
Profit が出ていないからといって、直接悪いとは言えないことに注意する。 https://medium.com/tweet-stormed/not-profitable-can-mean-two-things-e29628abdda1 153 「利益が出ていない」の二種類良い not profitable LTV > CAC が達成できており、その利益を成長のために投資しているため利益が出ていない、という状態は比較的良い not profitable な状態といえる。この場合は変動費を抑えれば比較的簡単に黒字化できる。悪い not profitable 一つのセールスあたりお金を失っているケース。グロスマージンがマイナス (negative gross margin) の場合。特に CAC と LTV の効率性が悪いと。
冬の時代に資金調達を行う場合には以下のようなことに注意する。 154 財務の最後に：冬の資金調達資金調達の早めのクローズ冬を感じたら早めにクローズすること。また契約が完了しても銀行口座にお金が入るまで油断してはいけない。バリェーションに気をつけて一度冬の時代に入ると、景気は徐々にしか良くならないことが多い。次のラウンドの期間までにどこまで景気が回復しているか不透明なときは、バリュエーションをそれほど上げずに調達したほうが安全なケースもある。今回が最後の資金調達のつもりですべての資金調達において、これが最後の資金調達のつもりで調達すべき、という Y Combinator では言われている。特に冬の時代は次の資金調達ができなくても生き残れるような財務体質をしっかりと作ることが重要になる。
メトリクスのコミュニケーション 155
メトリクスは計測するだけでは意味がなく、それに基づいて行動を起こす必要がある。そのため、メトリクスをうまく扱う手段が必要となる。 156 メトリクスのダッシュボードとコミュニケーション計測する重要なメトリクスを常にトラックできる状態にしておくこと。できれば誰もがアクセスできるようにする。ダッシュボード化するその数字の意味が簡単に分かるようにダッシュボード化していればアクションを取りやすくなる。コミュニケーションするアクションを起こすために、数字をベースにコミュニケーションやディスカッションを行う。そのためにも数字の可視化は重要。
ダッシュボード 157
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec14/ 158 とあるスタートアップのダッシュボード
ダッシュボードは基本ぱっと見で分かるように作る。数字と毎日獲得している人ではないと、数字だけでは危機感がほとんど伝わらないことが多い。 159 Dashboard グラフと数字グラフだけではわかりにくい時があるので数字できちんと伝える努力も大事。ファネル経路があるものは、どこで顧客が落ちているのかファネルを使って表示する。コホート行動やレベニューはコホートを使って解析するとよりインサイトが得やすい。
エンゲージやリテンションはコホートを使って見えるようにすると良い。 160 Cohort - Behavioral コホートで分析できることの例たとえば SaaS だと： • 各週の新規登録ユーザーがどれだけログインしたか（新機能追加前後で差はあるか） • キーとなる機能を想定回数以上使っているユーザーの変遷 • 獲得チャネル別でのエンゲージメントや再購買率 • プラン別でのキャンセル率
売上もコホートで分析するとわかりやすくなる。 https://blog.chartio.com/blog/cohort-analysis 161 Cohort - Revenue コホートではないグラフ全体の売上推移しか分からないコホートで分割しているグラフどの月の顧客が影響を与えてるのか分かりやすい
ファネルで管理することで、どこで顧客が落ちているのかが明示化しやすい。 https://heapanalytics.com/features/funnels 162 Funnel - Behavioral
ダッシュボードは作るだけではダメで、いかにそれを広く伝えるかを考えることも大事。 163 ダッシュボードの使い方見えるところに出す専用の巨大ディスプレイに表示するところは多い。出来る限り自然に見える場所に置く。通知する Slack などで画像ごと通知するなど、みんなが見ている場所を活用する。メールなど、無視される媒体で送り続けても意味が無い事が多い。手作業は極力含まない極力ツールに任せっきりにすること。メトリクスを綺麗にするためだけに事業のスピードを落としても意味が無い。
http://teten.com/blog/2015/12/16/how-to-run-your-company-based-on-metrics-what-why-how-who-and-when/ 164 とあるスタートアップでは常に見える位置にダッシュボードを表示（コストはわずかディスプレイ代だけ）
投資家向けアップデート 165

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