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How to start a startup
成功するスタートアップの
作り方講座(2016年版)
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Startupは世界をより良い場所に
変えることができます
❓
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Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
スタートアップの93%が失敗する
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質問:
スタートアップが
失敗する理由はなんでしょうか?
❓
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スタートアップが死ぬ理由は一つ:
カスタマーが欲しがるもの
を作らないから
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
MarketProduct
Product-market-fitとは、
市場を満足させる
プロダクトが提供できること
Fit
“人が欲しがる
ものを作れ ”
-Paul Graham
Y−combinator 創業者
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
シリコンバレーにある最強の
スタートアップ養成機関
Y-combinatorとは?
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
これまで、842社の
スタートアップを輩出してきた
100社以上のExit(成功)を
生み出してきた
卒業生の時価総額合計は
8兆円を超える
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Start-upはJ カーブを描く
+
ー
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Product-
market-fit
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Product-
market-fit前
Product-
market-fit 後
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
7%が
達成
93%が
PMF前に死ぬ
http://www.businessinsider.com/how-billion-dollar-startup-fab-died-2015-2#ixzz3cRjBHFri
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Fab.com
は400億円集めて
200億円を使い切る
PMFを達成できずに
失敗 (15億円で売却)
”ビジネスモデルが確立する前に
ヨーロッパ進出に80億円、
マーケティングに数十億円、
倉庫のリースに15億
費やした”
- Jason Goldburg
Fab. CEO/founder
参照:http://www.businessinsider.com/how-billion-dollar-startup-fab-died-2015-2#ixzz3cRjBHFri
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“資金調達をしすぎるのも問題がある。
資金があると、知恵を絞らずに、
お金で解決できる方法を採択できてしまう”
Ben Narasin
General Partner, Canvas Ventures
Product-Market-Fit達成に
Silver bullet(成功の公式)
は存在しない
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
しかし、
ノウハウ・知識
身につけることによって
失敗リスクを
下げることはできる
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成功するスタートアップを
作り上げていく
ステップを習得する
*保証はできませんがbestを尽くします^^
本日のテーマ
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自己紹介
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
田所 雅之
【シリアルアントレプレナー】
これまで日本3社と、米国シリコンバレーで、
合計4社を起業してきた。一社はExit予定
【ベンチャーキャピタリスト】
シリコンバレーのベンチャーキャピタルFenox VC
の日本・東南アジア地域パートナーを務める。
国内外のスタートアップの数百社のデューデリジェンス
と投資の担当(一年間で20億円の投資担当)
【講演経験】
成功するスタートアップの作り方
ベンチャーファイナンス講座
起業のアイディア講座
オープンイノベーションの実装講座 など多数
【その他】
スタートアップ数社アドバイザーを務める
Pioneers Asiaにてスタートアップ統括責任者
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Agenda
① Idea Verification : 良いスタートアップのアイディアとは
② Customer-problem Fit: 本当に問題が存在するのか?
③ Problem-solution Fit:
④ Product-Market Fit:
⑤ Co-founder Finding: 成長するためにチームを作る
問題に対してソリューションは適切か?
ソリューション(プロダクト)に市場
は存在するか?
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
アイディア
の検証
Plan Aの作成
リーンキャンパス
を用いて
Plan Aを作る
スタートアップの
メタ原則
アイディアに
気付く
どういう課題を
解決するかを
明確にする
常識とは異なる
スタートアップ
の原則を知る
スタートアップ
としての潜在性を
検証する
1-1 1-2 1-3 1-4
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
スタートアップの
アイディア構築と検証
Customer Problem Fit
課題〜前提
の検証
課題仮説
の構築
顧客の抱えてる
課題が何かを言語化
(ペルソナシート、
Empathy map
カスタマージャーニーなど)
顧客が本当に
課題を持っているか
を明らかにする
2-1 2-3
前提条件の
洗い出す
ジャベリンボード
を使って
課題の前提条件
を洗い出す
2-2
Problem-solution fit
UX
ブループリント
を作成する
顧客が
それをどのように
解決したいかを
明らかにする
Product
インタビュー
ブループリントを
ベースに
プロトタイプを作る
プロトタイプを
実際に使ってもらい
インタビューを行う
3-1 3-2 3-3
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Build
Prototype
Product-market-fit
MVPを
構築
MVPを
最初のユーザー
に届ける
プロダクトの
パフォーマンスを
計測
MVPを
作って何を
学ぶか検証
MVPシートを埋める
MVP Qualification
を満たす
MVPのタイプを選び、
必要最低機能を持った
プロダクトを作る
エバンジェリスト
ユーザーに
自らデリバリー
して学ぶ
ユーザーと
話をする
innovation
metricsを実装して
計測する
Hooked model
を使い改善施策検討
プロダクトの
改善施策を
評価して実装
PMFを達成するまで繰り返す
4-1 4-2 4-3
4-4 4-5 4-6
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
ユーザーと
話しして定性的に
プロダクトを検証
・スタートアップを始める当たって必要な原
則、フレームワークやコンセプトを習得する
・今後スタートアップを始める時に備えて、
実践的な演習を行う
今日のゴール
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
・スタートアップを始めたいと思っている人
・企業内スタートアップ(イントレプレナー)
を始めたい人
・投資家やエンジェルとして、適切なスタート
アップに投資したいと思っている人
・スタートアップを始めていて、Product
Market Fitを達成したいと思っている人
講座の対象者
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Agenda
① Idea Verification : 良いスタートアップのディアか?
② Customer-problem Fit: 本当に問題が存在するのか?
③ Problem-solution Fit:
④ Product-Market Fit:
⑤ Co-founder Finding: 成長するためにチームを作る
問題に対してソリューション
は適切か?
ソリューション(プロダクト)に市場
は存在するか?
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Idea Verification
アイディア
の検証
Plan Aの作成
リーンキャンパス
を用いて
Plan Aを作る
スタートアップの
メタ原則
アイディアに
気付く
どういう課題を
解決するかを
明確にする
常識とは異なる
スタートアップ
の原則を知る
スタートアップ
としての潜在性を
検証する
1-1 1-2 1-3 1-4
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Stay in Building
Before Get out of Building
外に出て色々と試す前に
考えるべきことがある
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Idea Verification
アイディア
の検証
Plan Aの作成
リーンキャンパス
を用いて
Plan Aを作る
スタートアップの
メタ原則
アイディアに
気付く
どういう課題を
解決するかを
明確にする
常識とは異なる
スタートアップ
の原則を知る
スタートアップ
としての潜在性を
検証する
1-1 1-2 1-3 1-4
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質問:良いビジネスのアイディアとは?
❓
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Issue
Solution
良いビジネスアイディア:
ソリューションでなく
課題にFocusしている
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Focus!
課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
世の中にはビジネスアイディア
がいっぱいある
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課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
”イシューから始めよ”より抜粋
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ほとんどの
アイディア
バリューがある
アイディア
課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
良いビジネスアイディアの見つけ方:
最初に、課題の質の高さを見極める
次に、ソリューションの質を高める
①
②
質の高い
アイディア
質の低い
アイディア
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課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
X 質の高い
アイディア
質の低い
アイディア
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ソリューションの質を高めて、
解決するイシューの質を高める
というパスは存在しない
課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
高い
専門性
業界の
知識
市場
環境変化
の理解
質の高い
アイディア
質の低い
アイディア
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良いアイディアとは?
スタートアップの ❓
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あなたのアイディアは
どれくらい狂っているか?
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“成功する人は
他の人が知らない
秘密を知っている”
- Peter Theil
“Zero to One” より
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誰から見てもSexyな
アイディアは
Unsexyである
good idea for
everyone
looks bad idea
but good idea
Your
start-up
idea
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誰が聞いても
よいアイディア
一見悪そうだけど
良いアイディア
(ただし他の人も知っている)
99%の人から
見たらUnsexy
実はSexyな
アイディア
誰が聞いても
良いアイディア
他の企業
も検討している
市場が競合
で混み合う
リソースや
オペレーション、
製品価格の戦い
リソースが多い
大企業が有利
リソースが少ない
スタートアップは
圧倒的に不利
スタートアップは
負けてしまう
スタートアップは誰から聞
いてもよいアイディアを、
選ぶべきではない
“3年以内に
売り上げを100億に
持っていくことが
できるかね?”
- 大企業のエライ人
“3年以内に
売り上げを100億に
持っていくことが
できるかね?”
- 大企業のエライ人
この着眼点で
Startupは
始めない
課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
高い
専門性
業界の
知識
質の高い
アイディア
質の低い
アイディア
クレイジー 良い
スタートアップ
アイディア
あなたしか知らない秘密
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あたなしか
知らない秘密が
キーになる
”長持ちするmobile batteryを
開発することは誰から見ても
良いアイディアである。
従って良いスタートアップの
アイディアではない”
- Chris Dixon
Partner, Andereesen Horowitzs
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“スタートアップでは
hardなことをするほうが
実は近道である。
簡単な道を選ぶことは
結果として遠回りになる”
-Sam Altman,
Y-combinator President
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本当は良い
アイディア
悪いように見える
アイディア
悪いように
見えるアイディアの
ほとんどがただ単に悪い
アイディアである
スタートアップアイディアの基準:
人に話す時に恥ずかしいか?
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一見
悪いアイディア
他の企業
が検討している
可能性が低い
市場がまだ
定義されて
いない
最初に人が欲しがる
ものを作れる企業が
勝つ
リソースではなく
ユーザーインサイトを集め
プロダクトを作ることが大事
カスタマーの
声を聞きながら
プロダクトを作る
スタートアップ
が勝つ
なぜスタートアップは
一見悪いアイディアを
選ぶべきなのか?
アイディアのクレイジーさ:
スタートアップの最大の競争優位性
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アストロスケール“Astroscaleを始めた時に
どこに市場があるの?と
よく聞かれました。それが
逆にチャンスだと思いました”
Nobu Okada
CEO Astroscale
AirBnBも最初は悪い
アイディアに見えた
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本当は良い
アイディア
悪いように見える
アイディア
赤の他人の
家に寝泊りする
一見悪く見えるアイディアを
持つスタートアップが世界を変えてきた
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2タップで、自宅まで、
shopper(配達員)
生鮮食料品を届けてくれるサービス
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Forbs誌が選ぶ、2015年の将来最も
期待されるスタートアップに選ばれる
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Instacart 創業者
Apoorva Methaは
Amazonの倉庫システム
(Amazon fulfillment service)
を開発するエンジニアだった
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”グロッサリーショッピング
するのはとても面倒くさく、
常に誰かがやってくれないか
と思っていた”
Apoorva Metha
Instacart Founder
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Amazonに
Instacartモデルを提案する
しかし、
Amazonのビジネスの土台
である倉庫や物流網への膨大な投資
を否定することになるので、
承認されなかった
小売・スーパーにとっての
最大の脅威はAmazonである
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Amazonの売上 ↑
スーパーの売上 ↓
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Amazonの売上 ↓
スーパーの売上 ↑
Instacartはスーパーや
ローカルにある小売店・スーパーの
最高のパートナーになる
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Insacartの売上 ↑
スーパーの売上 ↑
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他の人が
知らない秘密
課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
高い
専門性
業界の
知識
質の高い
アイディア
質の低い
アイディア
クレイジー
Instacart
小売流通
システム
専門知識
シェアリング
エコノミー
の理解
Amazonでは、実現できない
小売とのwin-winモデルの発見
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あたなしか
知らない秘密が
キーになる
物流網を構築して、
商品を届ける
looks bad idea
but good idea
他人を雇って
グロッサリー
ショッピングを
してもらう
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誰が聞いても
よいアイディア
一見悪そうだけど
良いアイディア
(ただし他の人も知っている)
99%の人から
見たらUnsexy
実はSexyな
アイディア
SPACE X:
人類を火星に移住させる
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Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
再利用可能ロケット
課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
高い
専門性
業界の
知識
質の高い
アイディア
質の低い
アイディア
クレイジー
SpaceX
ロケット
サイエンス
専門知識
再生可能ロケットのローンチ成功
ロケット部品
の値段の下落
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あたなしか
知らない秘密が
キーになる
なぜCrazyアイディアが
求められているのか?
パラダイムシフトが高速化している
→プロダクトやサービスの旬な時期がどんどん
短くなっている
パラダイムシフトの
スピードが上がっている
パラダイムシフトに乗り切れなく
市場を失ってしまった大企業
従来のイノベーションカーブ
イノ
ベーター アーリー
アダプター
アーリー
マジョリティー
レート
マジョリティー
ラガード
全体の3~7%
ある程度時間をかけて、
プロダクトを検証することができた
新しいイノベーションカーブ
トライアル
ユーザー
バースト
マジョリティー
トライアル
ユーザーから、
バースト
マジョリティー
に感染して
一気に市場を
席巻するモデル
スタートアップでは
どういうアイディアを
避けるべきか?
❓
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最初から良いようにみえる
ペットのSNSなど、一見良いように見えるアイディアは、
悪いアイディアであり他人がすでに行って失敗している
スタートアップが避けるべきアイディア
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ニッチすぎる
奇抜なデザインのプロダクトのECサイトな
ど競争を過度に嫌い、将来的に潜在的な成長
がない市場を狙ってしまう。
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スタートアップが避けるべきアイディア
SEMG podは筋肉の動きを検知する
Wearableを作ったが誰も欲しくなかった
自分が欲しいものではなく
作れるものを作っている
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スタートアップが避けるべきアイディア
想像上の課題である
KOLOSを作った時に founderは別
にタブレットを持っていなかった
Kickstarterにだしてみたらたまたま
反応が良かったので制作を始めた
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スタートアップが避けるべきアイディア
分析からのみ生まれた
アイディアである
エステ専門のグルーポン系サイトのミンクー
はローンチ後まもなくしてサービスを停止
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スタートアップが避けるべきアイディア
激しい競争に切り込んでいく
アイデイアである
Argyle socialは、B2B向けのソーシャルメデ
ィアのダッシュボードツールを提供するスタ
ートアップだったが、Radian6、Adobe、
HootSuiteなどの競合に勝てなかった
避けるべきアイディア
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一言で説明できない
Amiloomはプロダクトが一言で説明できずに
誰にも使われなかった
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スタートアップが避けるべきアイディア
考えるべきことは何か?
❓
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“世界にいる誰かが、自
分の課題を解決する為に
ソリューションを作って
くれるとしたら、どんな
ものがいいか?”
を自問する
通年
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AirBnBのFounder
Brian Cheskyは
”家賃が払えない”
という自らの課題を解決する
為にサービスを始めた
* 家賃が1500ドルなのに1000ドルしか現金がなかった
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解決するべき最良の課題は
自分が個人的に抱えている
課題である。
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ブログに部屋貸し出し
オファーを貼り付けただけ
① これまでのキャリア(自分のこだわり、
自分が熱狂的にはまっている趣味など)を振
り返り、あなたが他の人よりも詳しい領域を
一つ書いてください
② その領域において、あなたが課題として
思っていることを書いてください
演習
❓
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Idea Verification
アイディア
の検証
Plan Aの作成
リーンキャンパス
を用いて
Plan Aを作る
スタートアップの
メタ原則
アイディアに
気付く
どういう課題を
解決するかを
明確にする
常識とは異なる
スタートアップ
の原則を知る
スタートアップ
としての潜在性を
検証する
1-1 1-2 1-3 1-4
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• スタートアップをやろうとするな
• StartupとSmall Businessの違いを知る
• 一般企業の常識は忘れる
• スタートアップは直感に反する
Start-upのメタ原則
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“スタートアップのアイディア
を得る最良の方法は、
スタートアップ
のアイディアを考えようと
することではない”
-Paul Graham
Y−combinator 創業者
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良いスタートアップは
side projectから生まれることが多い
*71%のスタートアップのアイディア
がスタートアップファウンダーが
定職についているときに生まれている
❓
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定職 サイドプロジェクト
義務感
会社で自分の役割を演じる
緊急性のフォーカス
制約条件から考える
業務連鎖で考える
現在志向
既存ソリューションベース
現行の商習慣
失敗を躊躇する
固定費がかかる
好奇心
自分自身を演じる
重要性にフォーカス
箱の外から考える
業務上の制約を外す
未来志向
新規ソリューションベース
未来から逆算する
失敗しても次を試せる
固定費を極端に減らせる
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- 事務作業やコストがかかる
- 株の適切な配分ができないリスク
- 会社の維持が目的になる
会社を作らずに
プライベートなプロジェクトで始める
会社を作ると,,
Facebookもside projectから生まれた
“Facebookを会社に
するつもりなどなかった。
ユーザーが欲しいものは何かを考え
それらにひたすら
応えようとしていただけだ”
- Mark Zuckerburg
Facebook founder
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Instacart 創業者
Apoorva Methaは
Amazonで働きながら
Instacartのアイディアを思いついた。
そして、職場でInstacartのベータ版の
開発を始めた
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1994年にStanfordの学生だった
Jerry YangとDavid Filoの二人が
授業の合間を縫って作ったポータルサイ
ト
後のYahoo!になったCopyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
二人の機械オタク
Steve JobsとSteve Wozniak
が無料で長距離電話
をできる機械を作った。
後のLisa(最初のApple machine)になった
❓
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
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Googleの80/20の
サイドプロジェクトから数々の
プロダクトが生まれた
“まずアイディアから始まる。
スタートアップ(会社)
にするかは、その次だ”
-Sam Altman,
Y-combinator President
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❓
Start-upとスモールビジネス
の違いとは?
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Start-upとスモールビジネスの違い
社名 Startup Small Business
成長方法
Jカーブを描く
成功したら、巨額のリターンを
短期間で産むことができる
線形的に成長
そこそこのリターンを
着実に得ることができる
市場環境
市場が存在することが確認されていない
不確実な市場環境の下ので行われ
タイミングが非常に重要である
すでに市場が存在することが
証明されている。
市場環境の変化は少ない
スケール
初期は少数だが、一気に
多くの人に届けることができる
少数から徐々に増やすことができる。
少数のままで運用できる
関わる
ステークホルダー
ベンチャーキャピタリスト
やエンジェル投資家
自己資金、銀行
インセンティブ
上場やBuyoutによる
ストックオプション、キャピタルゲイン 安定的に出せる給料
対応可能市場
労働の調達・サービスの消費が
あらゆる場所で行われる
労働力の調達・サービスの消費
される場所は限定される
イノベーション
手法
既存市場を再定義するような
破壊的イノベーション
既存市場をベースにした
持続的イノベーション
❓
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Small Business
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
StartしてUpする
(一気に成長する)
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スタートアップ
起業
起業の中で
わずか一部が
スタートアップである
起業のほとんどが
スタートアップ
ではない
“スタートアップは、急成長するように
デザインされた企業です。
高いテクノジーがもち、VCから投資を
受けていても、イグジット戦略を持って
いても、急成長していなければスタート
アップではありません”
-Paul Graham
Y−combinator 創業者
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start-up
Small
business
Start-upは急激に成長するものである
徐々に成長するものはSmall Businessである
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“Start-up創業者
は97%のことに
NOという必要がある”
-Sam Altman,
Y-combinator President
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一般企業にとって
良しとされる活動が
初期のスタートアップに
とっては必要がない
むしろ弊害である
質問:どういう活動が
当てはまると思いますか?
❓
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詳細な
Business Plan
を作成する
Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
(経営企画経験者にありがち)
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詳細な仕様書を
作って開発する
(システムエンジニアにありがち)
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
想定した
ビジネスモデルに執着する
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
競合を意識し過ぎる
(マーケティングリサーチ経験者にありがち)
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
正確なFinancial Projection
を作ろうとする
(財務経験者にありがち)
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
精緻な会計レポート
を作る
(会計・監査業務経験者にありがち)
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
精緻なパフォーマンスレポート
を作る
(マネージャー経験者にありがち)
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
Nice-to-haveな機能を
プロダクトに追加する
(エンジニア経験者にありがち)
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
最初からプロダクトデザインや
ユーザービリティーの高さにこだわる
(デザイナーにありがち)
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
最初からシステムの
自動化・最適化を行う
(バックエンドエンジニアにありがち)
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
特定スキルに特化している
エンジニアを雇う
(必要なスキルはPivotすると変わってしまう)
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Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
直接関係のない
ネットワークイベント・飲み会
に参加する
(営業・事業開発経験者にありがち)
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Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
ビジネスモデルが
でき上がる前に
人を雇う
(人事業務経験者にありがち)
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Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
経歴が立派な営業責任者や
事業開発担当を雇う
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Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
ビジネスモデルの検証が終わる前に
パートナーシップを組む
(アライアンス業務経験者にありがち)
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Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
Salesよりも
Marketingに
Focusする
*初期ユーザー獲得は必要です
(マーケティング経験者にありがち)
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Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
Public Relation
に投資する
(PR・広報経験者にありがち)
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Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
立派なオフィスに引っ越す
(自社オフィスを持つ)
(B2B 営業経験者にありがち)
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Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
VCに積極的にアプローチする
(イケてるStartupはVCからアプロチする)
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Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
創業メンバーでなく
VC・Angel投資家に
株を渡しすぎる
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Product-market-fit前に
スタートアップが避けるべきこと
“嘘の仕事は、やるべき仕事
に比べて、簡単で、楽しめる
ものだ”
-Sam Altman,
Y-combinator President
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- What is to Focus?
❓
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顧客の抱える課題の専門家になり
顧客に愛されるプロダクトを
作ることだけである
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スタートアップは”脆く見える”ことが大事
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HPが創業した
ガレージ
1975年のMicrosoft
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ポール・アレン
ビル・ゲイツ
“スタートアップは
極端に直感に反する”
-Paul Graham
Y−combinator 創業者
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❓
Start-upは
これまであなたが
やってきた
Gameとは異なる
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与えられた
100点満点の解答用紙に
正しい答えを埋める
Gameを忘れる
スタートアップでUnlearnすること
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会社内で高評価されて
給料をもっと貰うために
上司に上手くReportする
Gameを忘れる
スタートアップでUnlearnすること
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多くの人に好かれようとする
Gameを忘れる
スタートアップでUnlearnすること
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少しずつ改善するGameを忘れる
(初期段階では小さな改善よりもPivot/Scrap-build)
スタートアップでUnlearnすること
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大勢と戦って
一番になるGameを忘れる
(競争相手は少なければ少ない方がよい)
スタートアップでUnlearnすること
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一定期間内に予算を消化する
Gameを忘れる
スタートアップでUnlearnすること
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Idea Verification
アイディア
の検証
Plan Aの作成
リーンキャンパス
を用いて
Plan Aを作る
スタートアップの
メタ原則
アイディアに
気付く
どういう課題を
解決するかを
明確にする
常識とは異なる
スタートアップ
の原則を知る
スタートアップ
としての潜在性を
検証する
1-1 1-2 1-3 1-4
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以下の5つの中で
スタートアップにとって最も大事な要因は
どれでしょうか?
タイミングチーム
アイディアビジネス
モデル
お金
❓
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タイミングの適切さが
最も大きな成功要因
Why Now ?(なぜ今か?)
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“Start-upの成功率は
以下の5つで決まる
アイディア とプロダクト と
チーム とExecution と
そして、タイミングだ
-Sam Altman,
Y-combinator President
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“なぜ2年前でもなく
2年後でもなく、
今そのスタートアップを
行っているのか?”
- Michael Moritz ,
Sequoia Capital
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”狙う市場は常に進化ています
。業界のエコシステムは効率
的になり、より少ない
リソースで多くのことを達成
できるようになります”
-Naval Ravikant,
Angelist Founder
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プロダクトの歴史的な進歩はどうなっているのか?
今後プロダクトはどの方向に向かっていくのか?
今だからこそ課題に対するソリューションが
可能になった最近のトレンドは何か?
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0 25 50 75 100 125
1983年創業でIPO
1985年創業でIPO
52%
18%
コンピューター関連のスタートアップ
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創業が2年違うだけで、IPOの
確率が3倍近く違う!
なぜAirbnbは
成功することができたのか?
❓
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リーマンショック後で
家賃やローンを払えない
人がAirbnbを利用
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AirBNBのユーザー数の推移
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リーマン
ショック
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Facebookが与信
インフラとして機能
Uber: 創業5年で時価総額5兆円
なにが適切なタイミングの要因だたのか
?
❓
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時価総額が
日産より高い
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Right
Timing!
シェアリングエコノミーの台頭
(モノを所有しないことがCoolになった)
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未来のロードマップを
想定する
”世の中の流れを読み、
今どの場所にいるのが
最も有利なのかを
適切に察知する能力が
必要です。”
- 佐藤航陽
メタプスCEO
”未来に生き、
欠けているものを作れ”
- Paul Buchheit
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2025年に大きな世の中の
流れを作っている”兆し”
を2016年に発見できるか?
VHS DVD Down
load
Streaming ??
80年代
~90年代
90年代
~00年代
2010~
2015
2015~ 2020~
known of unknown
known of
unknown
unknown of
unknown
?
5~10年後
世界はどうなるか?
VHS DVD Down
load
Streaming
80年代
~90年代
90年代
~00年代
2010~
2015
2015~ 2020~
known of unknown
known of
unknown
unknown of
unknown
VR live
Streaming?
5~10年後
世界はどうなるか?
①あなたがスタートアップをやろうと考えてる
領域はこれまで、どのような進化を遂げてきたの
か、またこれからどのような進化を遂げそうなの
か?考えてみましょう
②今だからこそ課題に対するソリューションが 可
能になった最近のトレンドは何か?
演習
❓
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Innovator’s Dilemmaをつく
❓
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破壊的イノベーション
持続的なイノベーションとは
・既存顧客が示す価値基準に沿って行われる
・従来製品の改良を進める
・既存顧客に見放されないことが大事
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持続的なイノベーションとは
既存課題を
既存カスタマーに対して
既存のソリューションを
より良いものに磨き上げながら
提供していくこと
”今日、Appleは
電話を再発明した”
- Steve Jobs
2007. 1. 9
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破壊的なイノベーション
・従来製品の価値を破壊し新しい価値を生み出す
・破壊的技術によってもたらされる
・新しい市場を作り出す
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過剰な自信:
”我々は大丈夫だ。
いつでも叩き潰してやる”
急降下:
”なんてことだ、
我々のビジネスは大きく
シェアを奪われきている”
遅すぎる:
どんな手を打っても
追いつくことができない
撤退:
市場から撤退しよう
Black
Berry
Blackberryが衰退した経緯
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①Blackberryの役員
“iPhoneは安全じゃないし、
バッテリーはすぐ減るし、
デジタルキーボードはお粗末だ
③どうやっても
追いつけない
④どうやって
撤退しようか?
② なんてことだ、
これは別格だ
iPhone3
が発売
Blackberry
が圧倒的シェア
iOSがシェア
を逆転
が発売
Blackberry
は虫の息..
なぜ、多くの企業は
破壊的なイノベーションを
起こすことができないのか?
❓
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大半のビジネス機会において
リソースが豊富な大企業が有利である。
リソースがものをいう競争において、
スタートアップが大企業と
争うのは難しい。
しかし、優秀な大企業は、
組織の持つ合理性のゆえに
破壊的イノベーションに
対応できず失敗する
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大企業は”優秀”であるが故に
スタートアップに負けてしまう
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合理性を重視する大企業では
機能が分断
大企業では,,
イノベーション部門(新規事業部門)
が直接顧客と話すことが許されてない
イノベーション部門(新規事業部門)
が経理の承認無しに予算割当てできない
こととが多い
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”予算承認をするため
に、今後5年間の正確
なFinantial Projection
を書きなさい。
- 大企業のエライ人
”予算承認をするため
に、今後5年間の正確
なFinantial Projection
を書きなさい。
- 大企業のエライ人
予定通りに
事業を進めることが
目標になる
Instacart Founderである
ApoorvaがAmazonに
Instacartモデルを提案したら
倉庫や物流網に膨大な投資
を否定することになるので、
承認されなかった
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即日に
商品を届ける
looks bad idea
but good idea
グロッサリー
ショッピングを
代行し
1時間で届ける
Instacart認められなかった理由
Amazonの
既存のフォーカス
アマゾンの既存
ビジネスを破壊する
アイディア
破壊的イノベーション機能を
組織の中心に置くこと
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スタートアップの
数少ない強みの一つ:
Start-up Founderはカスタマーと直接話しながら
プロダクトを作ることができる
スタートアップの競争優位性
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Airbnb共同創業者Joe Gebbiaの
一日中カスタマーサポートをしていた
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Airbnb共同創業者Brian Cheskyは
自らカメラマンになり、
ユーザーがいる大都市に出張して
一軒一軒の家の部屋の写真を取った
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スタートアップは
機能によって組織を
分断しない
スタートアップの
最大の競争優位性!
“成功する人は
他の人が知らない
秘密を知っている”
- Peter Theil
“Zero to One” より
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新しい
コンビネーション
スタートアップアイディアを
8つのフレームワーク
中間プロセス
の排除
バンドルの
アンバンドル化
バラバラな
情報を集約
使われていない
リソースの活用
戦略的自由度
アービトラージ
タイムマシン
Dis-intermediation中間
プロセスの排除
中抜きで中間マージンを得ているプレ
ーヤを飛ばしてビジネスを再構築する
こと、例えばUber以前にドライバーで
稼ごうと思ったら、タクシーの免許を
取る必要があった。
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タクシー
ドライバー
中間搾取する
タクシー協会
Unhappy User
(捕まえられないタクシー
フレンドリーでない
ドライバーなど)
従来のタクシービジネス
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Uber X
Driver
高いUX実現
Happy User!
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不必要な
中間プロセスを
排除して両サイド
に価値を提供
Unbundle of bundled (バン
ドルを解除して最適化する)
あらゆる機能がバンドルされすぎていて
価値伝達が非効率になっているものをア
ンバンドルして提供すること
例えば、新聞がキュレーションメディア
、クラシファイド広告、ブランド広告の
ソリューションにアンバンドルされた
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記事
広告
クラシファイド広告
興味が低いコンテンツ
コンテンツが有料
新聞スタンド
メッセンジャー
ボーイ
従来の新聞ビジネス
Unhappy Users
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機能と流通網が
バンドル
探しやすい
クラシファイド広告
探している商品の
広告
興味のあるコンテンツ
をキュレート
Happy User!
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新聞の持っている機能を
Unbundleして最適化
Fintech = Unbandling
Fintechスタートアップは
銀行の持っている機能を
Unbundleしている
Fintechスタートアップは
銀行の持っている機能を
Unbundleしている
Defragment of Fragmented
(バラバラな情報を集約する)
情報や機能が、あらゆる場所にフ
ラグメント化しており、それを一
つの場所に集約することによって
価値を提供する
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Unhappy User
従来の商品購買プロセス
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商品の最安値を
探すのに時間
がかかる
Happy User !
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価格.comでは
情報が集約されており
最安値が簡単に
みつかる!
Under utilized resources (使わ
れていないリソースを活用する)
休眠資産を活用することで売り上げ
を発生させるモデル。Airbnbは使わ
れていないゲストルームをキャッシ
ュマシーンに変えることができた
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使っていない
部屋がある家
維持費が高い
Unhappy User
Before AirBnB
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Happy User!
使っていない部屋を
貸し出して
お金を稼げる!
After AirBnB
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Uber X
Driver
高いUX実現
Happy User!
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不必要な
中間プロセスを
排除して両サイド
に価値を提供
余った時間を
切り売りできる
戦略的自由度
既存の枠から自由になる
既存のフレームワークや
競合とのベンチマークにいると
そこからの発想になってしまう
その枠を外して、考えてみる
高
低
機能充実 スタンプ 編集容易性 手軽さ 実名登録
・メッセージを開けた時のサプライズ
・メッセージの消去期間の設定ができる
高
低
機能充実 スタンプ 編集容易性 手軽さ 実名登録 消去管理 消去管理
従来とは違う評価軸を
持ち込んだ
アービトラージ
(リソースの需要と供給の格差)
日本では英語の学習者の需要が高く
フィリピンでは、英語の講師の供給が高
い
英語の学習者
・好きな時間に好き
なだけ学習できない
・英会話の受講料が
高い
英会話の先生
・教える機会が少ない
・国内は競争が英語が
話せる人がたくさんお
り、供給過多になり、
お金を稼げない
X
需要と供給のギャップを二カ国で埋めた
=アービトラージ
英会話の先生
・教える機会が増える
・需要が多いため、自
分が希望する価格で、
英会話を教えることが
できる
英語の学習者
・好きな時間に好き
なだけ学習できる
・安価に授業をうけ
ることができる
新しいコンビネーション
(New Combination)
これまで、まったく違う領域で
活用されていたものを組み合わせて
価値を提供する
Air Closet
雑誌を買って
情報を集めて
,,
お金を使って
服を買いあさって
,,
着てみたら
とてもダサくて
,,
クローゼットが
ダサい服でいっぱい !
お金も無駄遣い !
疲れる、、
お金無くなる、、
クローゼット
いっぱい、、
スタイリストが服
を選んでくれて
すぐに
箱が届いて
試しに
服を着てみて
服は洗濯せず
無料で
リターン!
月々
6800円払うと
面倒くさくない!
リーズナブル!
おしゃれ!
スタイリスト
フリー
シッピング
フリー
クリーニング
フリー
クローゼット
air Closetは4つのサービスの
新しい組み合わせを実現した
課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
高い
専門性
業界の
知識
質の高い
アイディア
質の低い
アイディア
クレイジー
スタイリスト X フリーシッピング
X クリーニング
ECの
経験
服飾業界
のネット
ワーク
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タイムマシーン
別の市場ですでに
検証されているモデルやプロダクト
を他の市場に持ち込む
2011年創業
・ライド(バイク)のオンデマン
ドライドサービス
・世界一渋滞が酷いインドネシア
/ジャカルタでサービス提供
2009年創業
・ライド(車)のオンデマンド
ライドサービス
・アメリカの大都市から始まり
現在世界60カ国以上で展開
最初に使用する
クレジットカード
を登録する
ピックアップ
してもらう場所
を入れる
マッチした
ドライバーが
ピックアップ
に来る
支払いと
ドライバーの
評価を行う
最初にピックアッ
プ地点と目的地
を入れる
プリペイドで
お金をトップ
アップする
マッチした
ドライバーが
ピックアップ
に来る
支払いと
ドライバーの
評価を行う
タイムマシーン
(アメリカからビジネスモデルを輸入)
新しい
コンビネーション
スタートアップアイディアを
8つのフレームワーク
中間プロセス
の排除
バンドルの
アンバンドル化
バラバラな
情報を集約
使われていない
リソースの活用
戦略的自由度
アービトラージ
タイムマシン
①あなたがスタートアップをやろうと考えてる領
域における既存のビジネスモデルにおけるバリュ
ーチェーンとステークホルダーを書き出してみま
しょう
②その中で、必要のない要素や、全体のフローの
中でボトルネックになっているプロセスはどこか
上げてみてください
Exercise
❓
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“世の中にはまだ
顕在化されていない
秘密がたくさんある。
未来の世界を作っていくのは
秘密を顕在化した
起業家である”
- Peter Theil
Stanford Law School Lecture
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Total Addressable Market
(対応可能市場)を算出する
TAMとはTotal Addressable Marketの略称で、「さ
まざまな条件が満たされたときに実現される、あ
るプロダクトの最大の市場規模」を指す。
X=
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Total
Addressable Market
は100億円以上が望ましい
すでに大きく
なっている
市場を狙う
他の企業も
大きさを認識
市場が競合
で混み合う
リソースや
オペレーション、
製品価格の戦いになる
リソースが多い
大企業が有利
リソースが少ない
スタートアップは
圧倒的に不利
スタートアップは
負けてしまう
ただし、すでに
大きくなっている市場
を
狙うべきではない
現在の
市場
規模
低い
高い
存在
しない
市場の成長性
低い 高い 実は高いが
まだ気付かれていない
投資回収が
行われた
成熟産業
大企業が
積極投資
多くの
スタートアップ
が参入
いくつかの
スタートアップ
が検証開始
・まだ誰も目を
つけていない
・秘密を知ってい
る
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狙い目!
リソースがない
スタートアップは
全面戦争を
行わない
局地戦に
持ち込む!
一つの商材(本)に対して
圧倒的な品揃え(100万タイトル)
を用意した
Facebookもスケールせずに局地戦
(最初はアイビーリーグの大学でのみ展開)
で圧倒した
”大学を増やしながら、
徐々に最適化しました。
機能を追加して、それを確かめて
それがうまくいったら
次の大学に攻め込む、
というプロセスを踏みました”
- Mark Zukerburg
CEO, Facebok
Idea Verification
アイディア
の検証
Plan Aの作成
リーンキャンパス
を用いて
Plan Aを作る
スタートアップの
メタ原則
アイディアに
気付く
どういう課題を
解決するかを
明確にする
常識とは異なる
スタートアップ
の原則を知る
スタートアップ
としての潜在性を
検証する
1-1 1-2 1-3 1-4
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Business Plan
(事業計画書)
はいらない
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AirBnBも最初は悪いアイディアに見えた
リーンキャンパスを書いてみる
リーンキャンパスとは、
Running Leanの著者
Ash Mauryaが考案した
スタートアップビジネスモデルの
ビジュアル化するためツール
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Business Model Canvas
❓
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Business Model Canvasは大企業向けである
Key PartnershipはFocusするべきでない,
Key Resourcesは時間で,
Customer Relationshipはユーザーと話すこと
Key Activityはユーザーと話してプロダクトを作ること
X
X
X
Business Model Canvasは使わない
X
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“リーンキャンパスの
利点は以下の3つだ:
高速性:すぐに書ける
簡素性:プロダクトの本質を簡単に描ける
携帯性:更新と共有が簡単にできる”
Ash Maurya
Author of “Running Lean”
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1 2
3
4
5
67
8
9
リーンキャンパスを書く順番は以下のようにする
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リーンキャンパス
の書き方
1. 課題:ターゲットセグメントに対して、解決するべ
き上位1〜3位の課題を記述してみましょう
2. 顧客セグメント:ユーザーを特定しましょう。どう
いったアーリーアダプターがいるかを明確にしまし
ょう
3. 独自の価値提案:提供するプロダクト・サービスで
どういった独自の価値を提供するかを書きましょう
*初期はこの3つが最も重要である。
1 23
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Early Adaptor(エバンジェリスト)
がビジネスモデルを決める
顧客の抱える課題の専門家になり
顧客に愛されるプロダクトを
作ることだけである
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リーンキャンパス
の書き方
4. ソリューション:本当に課題が存在するかどうか検証をしていないので
、ソリューションは現時点で想定できる簡素なものを書く
5. チャネル:初期のスタートアップにおけるチャネルとは、それほど選
択肢はありません。自分が直接話ができるユーザーをどうやって集めるこ
とができるかが重要です
6. 収益モデル:最初はあまり意識する必要はありませんが、プロダクト
は無料で提供するのではなく、値段をつけて販売するようにしましょう
*プロダクトリリース後は変更されるので、簡潔に書く
4
5
6
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リーンキャンパス
の書き方
7. コスト構造:プロダクトを市場に送り出すまでのコストをリスト
にしましょう。将来のコストを正確に計算することはできないので、
現在の基準で考えましょう。
8. 主要指標:何を成功の指標にするのかを書きます。デーブマクル
ーアの海賊指標を使うことをおススメします *後ほど説明します。
9. 圧倒的な優位性:ここは埋めるのが難しいので、最後にもってき
ています。内部情報、専門家の支持、ドリームチーム、ネットワーク
効果、コミュニティー、既存顧客などです。
*プロダクトリリース後は変更されるので、簡潔に書く
8
9
7
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“スタートアップにとって
もっとも貴重な資源は
時間である。
リソースが無くなる前に、
最も多く学習したものが勝つ”
- Ash Maurya
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❓
演習:
Tinderの
リーンキャンパスを
書いてみましょう
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自分の周辺エリア
にいる人が次々出てきます。
気に入ったら右にスワイプ
パスするには
左にスワイプします
アプリを
ダウンロードして
Facebookで
ログインします
出会いたい人の
条件を設定します
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マッチした人とは
チャットすること
ができます
お互いが気に入ったら
マッチにまります。
実際に
会うことが
できる?
(あなたの腕次第?)
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月額1200円の
プレミアムサービス
では制約条件を
外すことができる
プレミアムサービス特典
・無制限にスワイプできる。
・自分の位置を変える
ことができる
・広告の表示を無くす
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2チームに分かれて
Tinderのリーンキャンパスを
書いてみましょう
❓
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”Tinder”のLean Canvas
カジュアル
だけど
嘘のない
な出会い
を求めている
男女
出会い系
サイトには
さくら・商売系
が多い
(99%サクラとい
われる)
Facebook
による本人ログイン
メディア
ブログ
カジュアル
だけど
本物の出会いを
相思相愛型
で演出する
プレミアム
サービスの
サインアップ数
業界初の
ビジネスモデル
プレミアム
サービス
システム開発
(facebook連携、
大量ユーザー対応インラ)
気軽な相思相愛
のマッチング
がない
(街コン、
結婚相談所)
プレミアムサービスの
継続率
広告
ロケーションと
趣味によるマッチ
アルゴリズム
マーケティング
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なぜリーンキャンパスを
使うのか?
❓
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”ビジネスモデルを
何かを10人に尋ねたら
常に10通りの答えが
帰ってくる”
-Steve Blank
Start-up owner’s manualより
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リーンキャンパスを使うと、
チームで共通言語を
ベースに効率的な
コミュニケーションを
とることができる
❓
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ドキュメントの共有
共通の理解
共通の理解 + 納得感
プロセスや思考・仮説の
ビジュアル化
リーンスタートアップとは
Build
Ideas
Product
Mea
sure
Data
Learn
新たなアイデアやコンセプト
を素早く形にして(MVPを作る)
実際の顧客の反応を見ながら
構築(build)-計測(measure)-学習(learn)
のサイクルを反復する。
その中で起業家や開発者の持つ仮説検証を行い
検証による学び(validated learning)
を通じて新製品やサービスの
事業成功の確度を高める手法
Waterfall型
では学ぶ
タイミングが遅い
リーンスタートアップ
では、できるだけ早く
リリースして
多く学ぶことができる
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タイムアウトになる前にPivotして
機能するビジネスモデルを見つける
VP of Saleはいらない
大多数のスタートアップが
ピボットする
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”Pivotとはビジョンを
変えずに戦略を
変えることである”
- Eric Ries
Lean Startup
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ビジネスモデルが
発見できず
タイムアウトになる
タイムアウトになる前に
ピボットしながら
ビジネスモデルを
発見してPMF達成
リーンキャンパスを活用して
何をPivotするかチーム全体で
納得しながら進めていく
チーム
あなたのスタートアップのリーンキャンパス
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Start-up はチームプレーである
❓
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チームメンバーの
納得感がないピボットは
組織の崩壊のきっかけになる
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Pivotの成功例
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最初は”the Point”という
ロビー活動の署名
を集めるサービスだった。
グループで交渉力を集約する
という機能だけを残し、
PivotしてGrouponになり
1兆円企業になった
GrouponのPivot
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Pivot前: ”The point”のLean Canvas
ロビー活動家
一人では
影響力がない
共同で
署名する
Web site
Blog
個人の声を
集めて
影響力のある
Movement
にする
に
集まった
署名の数
特になし
署名が集まったら
課金する
サイトの運用
集客費用
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Pivot後:”Groupon”のLean Canvas
ディスカウン
トクーポンを
購入したい
消費者
一人では
購買力がない
共同購買で
ディスカウン
トする
Web site
SEO, SEM
個人の購買力
を集めて
交渉力
を高める
制約した
ディールの数
スケール
メリット
ディール制約
への手数料
サイトの運用
集客費用
店舗への営業
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顧客
セグメント
ピボット
時価総額1兆3000億円でIPOを果たす
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Pivotを繰り返しながら人から熱狂的に好かれる
プロダクト・ビジネスモデルを見つける
Product/ビジネスモデルの
Iterationを廻す中でどれだけ学習できたか?
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最初の頃、Instagramはburbnという
位置情報を共有できるサービスだった
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ユーザは写真を
共有するために
アプリを活用している
ことがわかった
機能をひとつだけ
残せるとしたら
何を残すか?
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写真共有ができる位置情報サービス
↓
便利な位置情報機能を持つ
写真共有のサービスにPivotした
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作り手が考える
”どう使われるべきか”
ではなく
”ユーザがどうアプリを
使っているか”
を問う
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創業18ヶ月後、
1,000億円でFacebookから買収される
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Iterationを廻す中でどれだけ学習できたか?
(例、予測できなかった使われ方や、
想定できなかったユーザーセグメントなど)
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“人が欲しがる
ものを作れ ”
-Paul Graham
Y−combinator 創業者
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Easy way
to death
Hard way
to PMF
Easy way
to death
自分が作りたい
プロダクトを作り、
リリースして、
自分の思い込みを
正当化するための
計測を行い、
PMFを達成する前に
Burn-outする
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顧客課題の仮説を立て
直接顧客と話して
顧客課題について学び
プロダクトを
リリースし続け
ピボットして
Burn-outする前に
PMFを達成すること
Hard way
to PMF
Agenda
① Idea Verification : 良いスタートアップのアイディアとは?
② Customer-problem Fit: 本当に問題が存在するのか
③ Problem-solution Fit:
④ Product-Market Fit:
⑤ Co-founder Finding: 成長するためにチームを作る
問題に対してソリューション
は適切か?
ソリューション(プロダクト)に市場
は存在するか?
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Customer Problem Fit
課題〜前提
の検証
課題仮説
の構築
顧客の抱えてる
課題が何かを言語化
(ペルソナシート、
Empathy map
カスタマージャーニーなど)
顧客が本当に
課題を持っているか
を明らかにする
2-1 2-3
前提条件の
洗い出す
ジャベリンボード
を使って
課題の前提条件
を洗い出す
2-2
単なるアイディアを
質の高い課題仮説に変換する
本当は良い
アイディア
悪いように見える
アイディア
悪いように
見えるアイディアの
ほとんどがただ単に悪い
アイディアである
最も重要な質問:
想定したカスタマーは課題は
そもそも存在するか?
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X
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”作りたいプロダクト”
から始めない
なぜ人はiPhoneを
使うのか?
❓
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ユーザーは
iPhoneが
課題を解決する
から使う
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ユーザーはiOS7(Solution)が
あるから使うわけではない
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X
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顧客は本当に”痛みのある課題”を
持っているか? から始める
多くのスタートアップが
”そもそも課題が存在するか?”
という問いをスキップする
なぜか?
❓
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”自分が認識している課題は
他の人にも同様に
認識している課題である”
というバイアス(思い込み)
があるから
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”老女が見える” ”若い女性が見える”
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わずか数秒の
条件付けで
現実を見る
バイアスがかかる!
人間にはそれぞれバイアスがあり、
現実を湾曲して眺めている。
つまり、”自分がみたいように現実を見ている”
=確証バイアス
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“確証バイアス”とは、
自分の考えが正しいことを
証明する情報ばかりに
注意を向けてしまう
人が生まれつき
持っている傾向
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”自分が想定する課題や
ソリューションは
反証されることを
前提に臨むべきだ”
-Cindey Alperez
Author, “Lean Customer Development”
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自分が物事や課題を
どう認識しているか
を可視化・言語化する
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創業チーム間の
認識のズレや
納得感のないピボットは
スタートアップの
崩壊につながる
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リーンキャンパスは
各個人の持つ”ビジネスモデル”
を確認するツール
チーム
あなたのスタートアップのリーンキャンパス
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ドキュメントの共有
共通の理解
共通の理解 + 納得感
プロセスや思考・仮説の
ビジュアル化
リーンスタートアップが
導いてしまう誤解
課題やソリューションの
検証をスキップして、
とりあえずMVPを
作ってリリースする
ことが正しい
Build
Ideas
Product
Mea
sure
Data
Learn
アイディアをベースに
MVPを作る
(しかし、MVPでも
数ヶ月のリソースを
要する)
人が欲しがらない
ものを作ってしまう
ll
最大の無駄!
Build
Ideas
Product
Mea
sure
Data
Learn
Product
Solution-fit
Customer
Problem-fit
Create
Plan A
MVPをBuildする前に
もっともリスクの高い
項目を検証する
→まず最初にやる!
数ヶ月の時間を
セーブすることが
できる
課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
質の高い
アイディア
質の低い
アイディア
課題の質を
高めるために
思考実験をする
カスタマー(ペルソナ)を想定し
心情にフォーカスする
あなたが解決しようとしている
課題によって、大きな痛みを抱えて
いそうなリアルな人物像を
書き出してみる
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想定するターゲットユーザー(ペルソナ)が多いスタート
アップは、検証がスムーズに進まない。その結果、結論に
も辿りつきにくくなる。最初は間違って、後から修正して
もも良いので、ペルソナを定義することがポイント
想定の中で
最も確からしい
ペルソナを選ぶ
ペルソナ仮説を立てる
どういう印象を持ち
どういう性格の人か
年齢、名前、職業、性別
年収、趣味、生活スタイル
どこに住んでいるか
何を達成
したいのか
何を課題に
感じているのか
どういった、
業務や仕事を
しているのか
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先ほどの演習で書いた課題を抱えて
いるペルソナを書いてください
演習
❓
何を考え感じているか?
どういうことを普段心配して、
望んでいるか?
何を見ているか?
生活環境はどんな感じか
市場を化どう見ているか
何を言っているか?
他の人に対する
振る舞いはどうなっているか?
何を聞いているか?
周りの人や、上司
影響力のある人は
なんと言っているか?
欲求:
欲しいもの、
必要なもの、
成功指標
痛み:
恐れ、障害
フラスト
レーション
ユーザーの感情に寄り添う
ユーザーの感情に寄り添い、特定の
不満や苦悩を探り当てることが大事である
人は往々にして、自分がやりたいと思っている
ことではないことを、実際にはやってしまう。
この矛盾した行動に焦点を合わせれば、答えを
見つけることができる。
様々な行動を行っている時に
どのような感情を抱いているかを考えてみると良い
ホンダスーパーカブ
- 累計販売9600万台
スーパーカブのペルソナ:
蕎麦屋の配達員
そば屋の配達では手がふさがるので
足だけで変速できるクラッチが必要
またぎやすい
デザイン
バランスを崩して、蕎麦を落とさないように
またぎやすいデザインが必要
ペルソナ像からエンパシーマップを
書いてください
演習
❓
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各個人の経験や認識の違いによって想定
するユーザー像は違ってくる
コミュニケーションコストがかかる
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チームで共通認識のペルソナ像
を可視化して納得感を持つことが大事
チーム
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ユーザーの現在のエクスペリエンスを
明らかにする
ペルソナだけだと
抽象的になりがちなので、
具体的な行動に落とし込む
ユーザーストーリーとは
現在ユーザーがどのような
ステップを踏んで、
ある行為をしているのかを
明らかにするものである
ユーザーストーリーを作るメリット
チームでの
共通理解が深まる
ストーリーマップ
によって思考の穴
が見つかる
手を動かすと思いも
よらないアイディア
が生まれる
ステップ1:
前に想定したリーンキャンパス
ユーザーペルソナを確認する
ステップステップ
ステップ2:
想定したペルソナが体験する、
ステップを大まかに書き出してみる
ステップステップ
詳細
ステップ
ステップ3:
各ステップの詳細ステップを書き出してみる
具体的にどのような行動を行うか?
代替案で行うとしたらは何があるか?
ステップステップ
詳細
ステップ
ステップ4:
ペルソナの感情がどのように変化するか書き出す
(矢印と顔)
感情の
浮き沈み
ステップステップ
詳細
ステップ
ステップ5:
どのステップがネガティブな感情を
引き起こしているかを洗い出し、本音を書いてみる
感情の
浮き沈み
本音
本音
本音
ステップステップ
詳細
ステップ
感情の
浮き沈み
空港到着 ホテルに移動 ホテルに宿泊
着陸
税関
荷物
ピック
両替
Wifi
接続
駅に
向かう
コンビニ
チケッ
ト買う
駅校内
に移動
電車
待つ
電車
到着
電車
出発
目的駅
到着
wifi
接続
下車
ホテル
探す
徒歩
移動
ホテル
到着
チェック
イン
部屋の
wifi
シャワー
Wifi
遅い
繋がら
ない
また
遅い,,
課題の仮説:
日本に来ている観光客はWifiの使い勝手
が悪く、フラストレーションがたまる
想定した
ペルソナの
ペインポイントを
確認する
カスタマーが抱えている
不満足な状態をより深く
洗い出してみる
なぜカスタマーは不満足な
状態になっているのか?
・アイデイアについて、考えた直後にアイディアにつ
いての単語を書き留めておく
・ポストイットやカードの説明を行う
・全員が見たり、指差したり、追加したり、動かした
り、することができるようにポストイットを並べる
マッピングする時のポイント
Customer Problem Fit
課題〜前提
の検証
課題仮説
の構築
顧客の抱えてる
課題が何かを言語化
(ペルソナシート、
Empathy map
カスタマージャーニーなど)
顧客が本当に
課題を持っているか
を明らかにする
2-1 2-3
前提条件の
洗い出す
ジャベリンボード
を使って
課題の前提条件
を洗い出す
2-2
ジャベリンボードを使い
検証する前提を洗い出す
ジャベリンボードとは?
顧客、課題、前提条件
ソリューションを1つの
仮説のセットにして、
実際のユーザーとの対話を
通じて、課題とソリューションを
検証するツール
ここのブレストから始める 実験 1 2 3 4
カスタマー
問題
ソリュー
ション
最も不確か
な前提条件
検証方法
検証基準
結果
学び
カスタマーは誰か?
課題は何か?
そのためのソリューションは?
検証するべき前提は?
ジャベリンボード
ステップ1:
(前のステップで作った)ペルソナ、エンパシーマップ、
ジャーニーマップをベースにしてカスタマーをブレストする。
ブレストした中で、もっとも確からしいカスタマーを右側に移す
ステップ2:
選択したカスタマーがどういった課題を持っているかをブレスト
する。ブレストした中で、もっとも確からしい課題を右側に移す
ステップ3:
選択した課題に対して、最も有効と思われるソリューションを
ブレストして、一つ選択して右に移す
ステップステップ
詳細
ステップ
感情の
浮き沈み
空港到着 ホテルに移動 ホテルに宿泊
着陸
税関
荷物
ピック
両替
Wifi
接続
駅に
向かう
コンビニ
チケッ
ト買う
駅校内
に移動
電車
待つ
電車
到着
電車
出発
目的駅
到着
wifi
接続
下車
ホテル
探す
徒歩
移動
ホテル
到着
チェック
イン
部屋の
wifi
シャワー
Wifi
遅い
繋がら
ない
また
遅い,,
課題の仮説:
日本に来ている観光客はWifiの使い勝手
が悪く、フラストレーションがたまる
想定した
ペルソナの
ペインポイントを
確認する
ここのブレストから始
める
実験 1 2 3 4
カスタマ
ー
問題
ソリュ
ーショ
ン
最も不確
かな前提
条件
検証方
法
検証基
準
結果
学び
カスタマーは誰か?
課題は何か?
そのための
ソリューションは?
検証するべき
前提は?
日本に
来ている
旅行者
wifi
スポット
使えん
広告視聴で
データ容量
Get
前提⑤
ホテルの
Wifiが
遅い
前提⑥
空港の
Wifiが
遅い
前提⑦
高頻度に
ネットを
使う
街中の
Wifiが
使えない
課題仮説
前提①
旅行者は
ポケットWifiを
持っていない
前提②
スマホを
持っている
前提③
早い無料
Wifiスポットを
知らない
前提④
動画など、
重いコンテンツ
を消費
課題仮説の
前提条件を
ブレストする
インパクト大
インパクト小
不明自明
(要検証)(検証不要)
最も検証が
必要な前提条件
前提①
旅行者は
ポケットWifiを
持っていない
前提②
スマホを
持っている
前提③
早い無料
Wifiスポットを
知っている
前提④
動画など、
重いコンテンツ
を消費
ステップ4:採択された課題が成立するための前提条件をブレスト
して、インパクトの大きさと自明/不明という軸でマッピングする
前提⑤
ホテルの
Wifiが
遅い
前提⑥
空港の
Wifiが
遅い
前提⑦
高頻度に
ネットを
使う
最もインパクトが大きくて、不明な前提条件を
検証対象として取り上げる
*その前提が崩れてしまうとアイディアが成り立た
なくなってしまうという”検証すべき前提”
ステップ5:前提条件を検証する方法とその
検証基準を決める。例えば、インタビューをして
10人中6人がYesと回答するなど
実際のユーザーと話をして
課題の前提条件を確認する
前提条件を検証するために
ユーザーインタビューを設定する
*複数人だと、オープンな意見を聞けない
ので避ける
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Customer Problem Fit
課題〜前提
の検証
課題仮説
の構築
顧客の抱えてる
課題が何かを言語化
(ペルソナシート、
Empathy map
カスタマージャーニーなど)
顧客が本当に
課題を持っているか
を明らかにする
2-1 2-3
前提条件の
洗い出す
ジャベリンボード
を使って
課題の前提条件
を洗い出す
2-2
ユーザー10人にインタビュー
をしてみて、課題の前提条件が
正しかったかを書き出す
結果から得た学びを生かして、再びブレストを行う。
必要に応じて、新たなカスタマー、課題、
ソリューションを洗い出す。
もっとも不確かな前提条件をインタビューを
通じて検証する。5〜6週回るとかなりの
検証ができる。
ユーザーインタビューの
ポイント
良いインタビューをする5つの原則
1 Focus on listening - not pitching:
インタビューは自分が話すことではない、相手から示唆やインサ
イトを引き出すためのものである
2 Focusing on Now - not future:
現在起きている行動が、明日を想定する最も良いヒントである。
人は将来の判断や想定は、たいがい間違う
3 Focusing on the concrete - not abstract:
“どのくらいの頻度で”よりも”過去一ヶ月に実際に何回起きました
か” ”一度描いてみてください” ”この製品が出たらいくらまで出せ
ますか”よりも”現在この課題の解決にいくらくらい払っていますか
?”のなど、具体的な質問のほうが、インサイトを引き出せる
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良いインタビューをする5つの原則
4 Focusing on procedure (story) - not outcome:
結果がどうなったかを聞くのではなく、その過程をステップバイ
ステップで、ストーリーで語ってもらうことで、課題の背景やコ
ンテクストをつかむことができる
5 Focusing on problems first - not feature
自分が作っているプロダクトの機能について話すことは避けて、
顧客の持つ課題にフォーカスしましょう。
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1. 現在【タスクやオペレーション】をするのにどのように行っていますか?
どんな時、どんな目的、どんな場所、誰と、一緒に使うものは?
【タスクやオペレーション】のワークフローを教えていただけますか?
もし可能ならば再現してもらえますか?
2. その【タスクやオペレーション】はどれくらいの期間続けていますか?
3. その【タスクやオペレーション】をするときに何か課題や、面倒くさいこと、
非効率なこと、満たされないことはありますか?
4. 【相手の名前】さん流の【タスクやオペレーション】のやり方ってありますか?
5. この【タスクやオペレーション】に関わる人は誰ですか?(もしいる場合)
6. なぜ【タスクやオペレーション】に痛みや苦痛を感じるのですか?
7. その【タスクやオペレーション】を完遂する為に現在どのように対応していますか?
裏技、ツール、アプリ、とりあえず使っている製品などがあれば教えてください。
8. その【対応策】の具体的な手順を教えてもらえますか?
9. どれくらいの時間とコストがかかって、どういったところが一番不便に感じたり、
面倒くさく感じますか?
Problemインタビューで行うべき
質問リスト
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Shut-up and Listen to Customer!
(黙って、カスタマーの話を聞く!)
カスタマーの声を聞くことがキーである
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オープン
クエスチョン
をする
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そして
60秒間黙る
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答えをさらに深掘りする:
”なるほど、非常に興味深いですね、
もっと詳しく教えてもらえますか?”
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“ユーザーとのつきあい方
は恋愛と同じである。
聞き上手な人がモテるように
ユーザーの声を聞ける人は
ユーザーから愛されるものを
作ることができる”
Kevin Hale
Partner, Y-combinator
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ユーザーに弟子入りをする
という態度でインタビューに臨む
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Tabooな質問
なぜ【課題】を解決するため
に◯◯しないのですか?
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言語化されていないところも含めて、
弟子は師匠から学び取る
ユーザーは【タスク】の専門家だが、
言語化するのには慣れていない
言語化(イシュー化)するのは
あなたの仕事である
Key Point
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KJ法を活用して
結果をまとめて、言語化する
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KJ法の手順
(イシュー化するメソッド)
①インタビュー
データを集める
②データを
細かい単位に
分ける
③カードを
平面上に
展開して
グループ化する
④ひとまとめした
カード群にその
グループを適切に
表す表札をつける
⑤グループ相互の
関連性を最も
論理的に説明できる
ようカードを並べる
⑥課題の本当の
原因(真因)を
言語化する
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今からのインタビュー実演を行い
ますので、できるだけ多くのメモ
を取ってください。
演習
❓
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Udemy,
Schoo, dot-install
をやっている
Engineerでは
ないので、
Engineer
Skillを身に付けたい
週2〜3回
30分ずつ
カフェで
学習している
5〜10分の
ビデオが
50個くらいある
知識が
吸収できているか
わからない
本とビデオの
内容が紐付いてい
ない
コンテンツが
微妙に違う
最終成果物が
塗り絵である
実戦での
応用が利かない
誰にも
相談できないので
つまづいてしまう
現状のオンライン
学習だとほとんど完
了できない
本やビデオ
だと途中で
いやになってしまう
本当に
使える技術か
どうか
わからない
実戦で使える
役立つ機能を
知りたい
インタビューデータを集めて、
細かいデータ単位に言語化してまとめる
*インタビュー内容はAppendixを参照
Udemy,
Schoo, dot-install
をやっている
Engineerでは
ないので、
Engineer
Skillを身に付けたい
週2〜3回
30分ずつ
5〜10分の
ビデオが
50個くらいある
知識が
吸収できているか
わからない
本とビデオの
内容が紐付いてい
ない
コンテンツが
微妙に違う
最終成果物が
塗り絵である
実戦での
応用が利かない
誰にも
相談できないので
つまづいてしまう
現状のオンライン
学習だとほとんど完
了できない
本やビデオ
だと途中で
いやになってしまう
本当に
使える技術か
どうか
わからない
実戦で使える
役立つ機能を
知りたい
グループ化して
ラベルをつける
カフェで
学習している
現状のオンライン
学習には不満足
である
現状の学習方法
現状に不満足
身に
つけたいこと
コンテンツの問題 成果物の問題
学習方法の問題 持続性の低さ
Copyright 2015 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Udemy,
Schoo, dot-install
をやっている
Engineerでは
ないので、
Engineer
Skillを身に付けたい
週2〜3回
30分ずつ
5〜10分の
ビデオが
50個くらいある
知識が
吸収できているか
わからない
本とビデオの
内容が紐付いてい
ない
コンテンツが
微妙に違う
最終成果物が
塗り絵である
実戦での
応用が利かない
誰にも
相談できないので
つまづいてしまう
現状のオンライン
学習だとほとんど完
了できない
本やビデオ
だと途中で
いやになってしまう
本当に
使える技術か
どうか
わからない
実戦で使える
役立つ機能を
知りたい
関連性を論理的に整理する
カフェで
学習している
現状のオンライン
学習には不満足
である
現状の学習方法
ギャップによって
生じるに不満足
あるべき
学習方法
コンテンツの問題 成果物の問題
学習方法の問題 モチベーション維持の問題
不満足の原因
ギャップ
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ユーザーを観察する
カスタマーになりそうな人の反応:
・【タスク】を行うのってとても面倒くさいです
・今は、【タスク】を行うのになんとか、既存のソリューシ
ンをつぎはぎしてやっています
・【タスク】を難しくしているいくつかの障害があります
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成功するスタートアップの作り方 ー 完全版
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