Il documento descrive il processo di problem management e decision making all'interno dei gruppi, evidenziando l'importanza di una corretta definizione del problema, analisi delle cause e ideazione di soluzioni. Attraverso metodi come il brain storming e l'uso dei sei cappelli per pensare, i team possono generare idee e valutare le opzioni disponibili. Infine, il successo dipende dalla pianificazione, implementazione e verifica delle azioni decise.

1. Problem
solving
e
decision
making
Strumen(
di
lavoro
per
il
gruppo

2. Indice
n Introduzione
n Il processo del problem management
n Definizione del problema
n Analisi
n Ideazione di soluzioni
n Valutazione e selezione
n Valutare, scegliere e pianificare
n Pianificazione
n Mettere in pratica il piano
n Valutazione
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3. Introduzione
Il successo di un team dipende dalla consapevolezza dei
suoi obiettivi, dalla conoscenza delle tecniche del lavoro
in team e dalla qualità dei suoi membri.
n La partecipazione all interno dei team avviene attraverso:
• La pratica del decision-making partecipativo
• La generazione d un senso d importanza e di appartenenza
• La disponibilità di comunicazioni efficaci
• La generazione d un senso d identità aziendale
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4. Introduzione
n Per fare funzionare bene un team
sono necessari:
• obiettivi adeguati
• chiarezza dei ruoli
• conoscenza dei metodi di lavoro in
team
• adeguati rapporti personali
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5. Introduzione
n Il “problema” esiste quando c’è un ostacolo
al raggiungimento dell’obiettivo: il problema,
quindi, non corrisponde all’ostacolo ma a
una condizione in cui , a causa della
presenza di ostacoli o impedimenti, siamo
costretti a individuare nuove azioni, chiamate
soluzioni, per raggiungere i nostri obiettivi.
n Per arrivare alla soluzione è necessario un
cambiamento nel nostro modo di vedere e
sentire le cose o nei nostri comportamenti
che ci consenta di raggiungere gli obiettivi.
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6. Introduzione
n Per affrontare l’ostacolo, possiamo:
• Rimuoverlo: in alcuni casi la soluzione più
semplice, se praticabile, è rimuovere l’ostacolo in
quanto rappresenta un peso inutile
• Rimuoverlo: in alcuni casi è proficuo non tenere
conto dell’ostacolo praticando altre strade
• Utilizzarlo: alcuni ostacoli, se osservati da
un’altra prospettiva, possono addirittura diventare
una risorsa
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7. Il processo di problem
management
n Le tappe principali del percorso di problem
management sono:
• Definizione (problem setting)
• Analisi (problem analysis)
• Ideazione delle possibili soluzioni (problem
solving)
• Valutazione e selezione (decision making)
• Pianificazione
• Verifica
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8. Il processo del problem
management
n Il processo di problem management prevede
delle competenze:
• logico analitiche: per analizzare, classificare,
confrontare, sintetizzare dati ed informazioni
• diagnostiche-intuitive: per comparare e
mettere in relazione gli elementi, riscontrare le
cause
• creativo-divergenti: per prospettare punti di
vista inusuali, generare idee originali ed
innovative
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9. Definizione del problema
1. Definizione del problema (problem setting):
n Imparare a definire correttamente una
situazione problematica è una abilità molto
importante.
n È importante non confondere i problemi con le
condizioni.
n Accertata la presenza di un problema, bisogna
definirlo nel miglior modo possibile
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10. Analisi
2. Analisi (problem analysis)
n Una corretta analisi delle cause in
gioco consente di dirigere attenzioni
ed energie, direttamente alla fonte del
problema e di risolverlo una volta per
tutte
n - Diagramma di Ishikawa -
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11. Analisi
n Il Diagramma di Ishikawa si basa sul principio
che identificare i sintomi è il primo passo per
risolvere un problema. Si può definire, dunque,
come una forma di rappresentazione logica e
strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le
relative cause (i perché).
n La ricerca delle cause determinanti un problema
è condizione indispensabile per la sua
soluzione. Solo individuando le vere cause è
possibile infatti determinare le opportune azioni
di miglioramento finalizzate alla loro
eliminazione.
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12. Analisi
Per effettuare una valida analisi del problema occorre:
• Scendere nei minimi dettagli fino ad individuare la
causa di fondo
• Non fermarsi se si può chiedere ancora perché
• Individuare le cause di fondo, riconoscibili dal fatto che
è possibile collegare a una causa un azione che la
eliminerà per sempre.
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13. Ideazione di soluzioni
3. Ideazione delle possibili soluzioni
(problem solving)
n In questa fase è importante sottolineare le
regole del differimento del giudizio, per
evitare che il gruppo giudichi troppo presto le
nuove proposte, e l accoglienza
incondizionata di ogni contributo per favorire
l ideazione e la partecipazione di tutti i
membri
n - Brain storming -
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14. Ideazione di soluzioni
n Il
brain storming è il mezzo più
efficace per stimolare
l atteggiamento creativo (à
pensiero laterale = capacità di
guardare agli aspetti logici di un
problema – emisfero sinistro – e
contemporaneamente di
affrontarli in modo creativo e
dinamico – emisfero destro)
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15. Ideazione di soluzioni
n Il BS consiste in sedute strutturate in cui si
favorisce, per tutti i partecipanti, la
possibilità di lasciare il cervello libero di
creare idee, immagini, collegamenti.
n
n Inoltre nelle sedute di BS la generazione di
idee da parte di qualcuno stimola la
generazione di idee da parte degli altri.
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16. Ideazione di soluzioni
n Tipicamente,
le idee che vengono fuori
da un buon BS possono essere
strampalate, pazze, apparentemente
irrazionali.
n Ciònon deve preoccuparci, né deve
intralciare il nostro BS. Le idee vanno
espresse così come vengono, anche se
assurde. Il tempo dell analisi e della
critica verranno dopo.
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17. Ideazione di soluzioni
n Le regole generali del BS sono:
• Tutto è possibile
• Non valutare, non giudicare, non
criticare, non analizzare
• Non escludere niente
• Tutti sono uguali à no gerarchie
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18. Ideazione di soluzioni
n Il processo del BS si sviluppa:
• Creare una prima mappa libera:
procurarsi una lavagna o un grande
foglio che possa essere visto da tutti;
scrivere al centro l obiettivo in modo
sintetico e circoscriverlo. A questo
punto far partire dal centro vari rami,
su cui scriveremo le idee
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19. Ideazione di soluzioni
• Costruire una mappa comune
integrata: finita la prima fase del BS, si
costruisce una nuova mappa mentale
organizzata: le idee vengono organizzate
secondo i principi dell alternativa, della
complementarietà, dell integrazione, ecc.
• Trasformare le idee in soluzioni: la
differenza tra idee e soluzioni è che le
prime sono visioni molto generali, le
seconde, invece, delle vere bozze di
progetti.
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20. Ideazione di soluzioni
n La valutazione delle scelte deve
basarsi su:
• Efficacia: Questa soluzione mi porta
dei risultati positivi?
• Fattibilità: È possibile mettere in
pratica questa soluzione?
• Ecologicità : Cosa accadrebbe a noi e
a tutto ciò che ci circonda se
mettessimo in pratica questa
soluzione?
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21. Ideazione di soluzioni
n Per aiutarci possiamo dare un
punteggio da 0 a 100 a ciascuna
soluzione relativamente a ciascuna
area della valutazione:
Soluzione
Valutazione
Valutazione
Valutazione
efficacia
fa9bilità
conseguenze
ecologiche
Soluzione
1
Soluzione
2
Soluzione
3
Ecc.
Totale
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22. Valutazione e selezione
4. Valutazione e selezione (decision making)
n Il gruppo, dopo aver generato una notevole
mole di idee, è chiamato, a questo punto, a
valutare e selezionare, nel vasto materiale
disponibile, le proposte che appaiono più
efficaci e più realizzabili.
n La soluzione migliore non è la soluzione
perfetta .
- 6 cappelli per pensare –
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23. Valutazione e selezione
n Decidere di indossare, anche solo
metaforicamente, un cappello per pensare è
già, di per sé, un invito e uno stimolo ad
abbandonare i binari del pensiero passivo,
quello di reazione, e a predisporsi ad una
forma di pensiero attivo, di azione.
n All'interno di riunione si può venire invitati, in
momenti diversi, ad adottare diversi cappelli.
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24. Valutazione e selezione
Raccolta di dati oggettivi: fatti e cifre, quasi
"recitando" la parte di un computer
Punto di vista emotivo: un'occasione per mettere
in luce le implicazioni meno razionali di una
situazione; non solo emozioni, ma anche intuizioni
e presentimenti
È la voce del famoso "avvocato del diavolo", è
quello che esamina tutti gli aspetti negativi
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25. Valutazione e selezione
È il cappello ottimista, l'altra faccia
della medaglia, quella che coglie
sempre la "metà piena del bicchiere"
È il colore della creatività: è la voce
delle idee, è lo spazio lasciato al più
ardito pensare
Ha il compito di organizzare, di tradurre
le idee in pratica: è il quadro di
controllo dell'intero processo
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26. Implementazione
5. Implementazione (decision taking)
n Ilgruppo possiede a questo punto, un
panorama completo della situazione e
degli elementi che la compongono.
Dispone, inoltre, di una o più proposte
di soluzione.
n È opportuno cominciare a pianificare,
con l ausilio di appositi strumenti, le
diverse attività da svolgere.
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27. Valutare, scegliere e
pianificare
Mettetevi comodi, chiudete gli occhi e lasciate scivolare la
vostra attenzione sul vostro respiro di pancia. Osservate il
vostro respiro come se non l aveste mai osservato davvero.
Una volta calmi e rilassati, iniziate a rappresentarvi una delle
opzioni. Immaginate di star veramente mettendo in pratica
una delle soluzioni, passo dopo passo, fino alla fine. Notate
se nel vostro corpo vi sono reazioni, come tensioni o
sensazioni di qualsiasi genere, e notate se vi vengono in
mente immagini, parole o ricordi. Tornate al vostro respiro e
procedete con un altra soluzione, e poi con un altra. Tra una
soluzione e l altra tornate al vostro respiro. Alla fine, molto
probabilmente, il vostro corpo vi dirà cosa scegliere.
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28. Pianificazione
n Unavolta decisa la soluzione, prima
di metterla in pratica è importante
pianificare le proprie azioni.
n Un
piano d azione è una serie di
compiti che devono essere svolti da
qualcuno.
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29. Pianificazione
n Una buona pianificazione deve
rispondere alle seguenti domande:
che cosa, quando, chi e con che
mezzi? In altri termini bisogna
identificare compiti, risorse e processi:
• Compiti
• Risorse
• Processi
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30. Pianificazione
n Stabilito
un piano d azione, è ora
necessario eseguirlo.
n Metterein pratica significa agire, e
quindi confrontarsi con la realtà
che ci circonda e confrontarsi con
la propria realtà.
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31. Pianificazione
n Metterein pratica un piano significa
continuare idealmente la sua
progettazione, occupandosi di tutti i
dettagli che non potevano essere presi
in considerazione al momento della
pianificazione.
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32. Mettere in pratica il piano
Strategia
PIANO
Quali
compi(
per
raggiungere
l ObieHvo
Tempo,
luoghi,
referen(
AGENDA
Quali
azioni
e
quando,
per
eseguire
i
compi(
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33. Mettere in pratica il piano
n Mentre nella fase di pianificazione ciò che
conta è la strategia, cioè l individuazione
dei compiti indispensabili alla
realizzazione degli obiettivi prefissati dal
processo di Problem Mangement, nella
fase esecutiva, e quindi nella
compilazione dell agenda, conta il modo
in cui si svolgono in specifiche azioni di
cui si compongono i compiti si svolgono in
relazione al tempo, ai luoghi ed ai
referenti.
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34. Mettere in pratica il piano
In
fase
di
pianificazione
In
fase
di
a?uazione
Iden(ficare
i
propri
compi(
Scomporre
i
compi(
in
azioni
Iden(ficare
le
risorse
Disporre
le
azioni
nel
tempo
Definire
i
processi
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35. Mettere in pratica il piano
n Un agenda personale può essere
compilata:
CompiA
Azioni
ReferenA
1
Abc
Xx
2
Def
Yy
Ecc
Ecc
Ecc
• Notate se vi sono altre azioni che abbiano lo stesso luogo o lo
stesso referente
• Stabilite nel planning il tempo per ciascuna azione, avendo cura
di accostare gli orari tenendo conto della necessaria
consequenzialità di alcune azioni
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36. Verifica
n Una volta che tutti i membri del
gruppo hanno eseguito tutte le azioni
e svolto i compiti, non resta che
verificare che si realizzi l obiettivo.
n La
verifica è un passaggio molto
delicato in quanto costituisce
un occasione per aggiustare il tiro.
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