SlideShare a Scribd company logo
L’attrazione mentale è molto più forte di quella fisica. Di una mente non ti liberi neanche quando chiudi gli occhi.
Definire il problema nei termini più concreti e descrittivi possibili
L’accento va posto su come il problema si presenti ora, in questo preciso momento, e su come
funzioni:
Cos’è effettivamente il problema? Chi ne è coinvolto? Dove si verifica? Quando appare? Come
funziona?
Nel ridefinire il problema in termini concreti, è utile immaginare come potrebbero percepire il
problema altre persone che conosciamo bene, assumendo il loro punto di vista.
Questo apre la strada ad una percezione diversa e più ampia, dando al problema delle nuove
prospettive.
Nel caso invece in cui l’obiettivo fosse quello di operare un miglioramento e non la risoluzione di
un problema vero e proprio, come ad esempio aumentare il livello di una performance (alzare il
fatturato, ad esempio), allora si partirà dall’obiettivo da raggiungere, per poi analizzare le
carenze o i problemi immediati da superare: mancanza del know-how necessario per il
raggiungimento dell’obiettivo, presenza di un’eventuale concorrenza, etc.
Vengono poi gestite le resistenze generate implicitamente al cambiamento che si vuole
raggiungere.
Se si inizia a lavorare sul problema dichiarato, si parte dalla sua ridefinizione in termini concreti,
come spiegato poco fa.
La definizione del problema è uno dei passi sul quale è consigliabile spendere più tempo, perché
permette di risparmiare molto tempo in seguito. Come diceva Napoleone “Siccome ho fretta,
vado molto piano.”
2
Concordare l’obiettivo
Una volta stabilito il problema, il passo successivo è quello di concordare sempre in termini
concreti quei cambiamenti che, una volta realizzati, farebbero affermare con assoluta certezza
che esso è stato risolto.
Insomma si parte dalla situazione problema e si stabilisce l’obiettivo desiderato.
Va definito cosa effettivamente rappresenti il cambiamento risolutivo rispetto al problema,
quale sarebbe la realtà concreta che farebbe ritenere l’obiettivo raggiunto.
In altri termini, cosa è necessario toccare, vedere, sentire e provare affinché si possa dire
effettivamente che il problema sia risolto?
E’ necessario dedicare un significativo spazio di tempo anche a questa fase, perché come la prima è
importantissima, ed una buona definizione permette di risparmiare molto tempo in seguito.
Quando si lavora con più persone, inoltre, il concordare un obiettivo da raggiungere voluto da
tutti svolge anche il ruolo di consolidare la squadra nel proprio team di lavoro, ovvero il creare
un gruppo allineato allo scopo da raggiungere.
L’intento è quello di portarli a sviluppare un forte spirito di collaborazione e di coesione rispetto
allo scopo desiderato: questo è un primo, importante passo per ridurre le eventuali resistenze
al cambiamento che il soggetto, o il gruppo, potrebbe mettere in atto, consciamente o
inconsciamente, se si sentisse diretto e non partecipante alla costruzione delle soluzioni.
3
Individuazione e valutazione di tutte le soluzioni tentate fino ad ora per risolvere il problema,
ed anche di tutti i tentativi fallimentari messi in atto allo stesso scopo
L’analisi di tutte le soluzioni tentate finora per risolvere il problema senza successo non è casuale.
Cos’è, infatti, che mantiene alimentato un problema se non il suo tentativo fallimentare di
combatterlo?
Detto in altri termini, sono proprio le tentate soluzioni messe in atto dal soggetto ad alimentare
il problema che questi vorrebbe risolvere.
Concentrare l’attenzione sui tentativi fallimentari messi in atto per raggiungere l’obiettivo
prefissato libera dalla tendenza a sforzarsi attivamente di trovare soluzioni senza prima aver
indagato su tutto ciò che non funziona.
Occorre valutare se la soluzione che sembra buona può trasformarsi poi nel suo contrario.
Questo permette di:
a) Individuare cosa non fare, poiché non ha funzionato, e, per riflesso, orientare la nostra capacità
di progettare una soluzione verso delle svolte alternative che possono essere risolutive.
b) Mettere in evidenza ciò che ha funzionato bene fino ad ora. Se si trovassero delle soluzioni che
sono state efficaci, si dovrà valutare se esse sono riproducibili nella presente situazione.
4
La tecnica del come peggiorare
Per aiutarsi in questo processo, è utile fare ricorso ad una tecnica che chiameremo “del come
peggiorare”.
In sostanza consiste nel rispondere alla seguente domanda: “Se volessi far peggiorare
ulteriormente la situazione invece di migliorarla, come potrei fare?” e si cerca di descrivere
tutte le possibili modalità, sempre espresse in termini precisi e concreti come illustrato in
precedenza.
Questo gioca un ruolo importantissimo nella risoluzione, in quanto ha l’effetto di creare
un’avversione verso tutte le possibili azioni fallimentari compiute in precedenza ed accende la
consapevolezza che le tentate soluzioni hanno mantenuto vivo il problema e che quindi il
cambiamento è ineluttabile, creando una forte leva motivazionale propulsiva.
5
La tecnica dello scenario oltre il problema
Al fine di facilitare la risoluzione del problema si fa ricorso ad un’altra strategia:
Quella di immaginare nei dettagli lo scenario che si presenterebbe al di là del problema,
ovvero come se il problema sia stato pienamente risolto, o, nel caso di un miglioramento da
ottenere, una volta che l’obiettivo prefissato fosse stato completamente raggiunto.
In altri termini, dobbiamo convincere la nostra mente a immaginare quali sarebbero tutte le
caratteristiche della situazione ideale, dopo aver realizzato il cambiamento strategico.
L’immaginazione viene lasciata libera di vedere lo scenario, per poi in un momento successivo
selezionare gli aspetti realizzabili concretamente.
Questo passo aiuta anche a farci vedere quali sarebbero gli effetti collaterali indesiderati del
successo del nostro progetto, che vanno gestiti in anticipo.
6
La tecnica dello scalatore, o dei piccoli passi
Anche il viaggio più lungo comincia dal primo passo.
La successiva cosa fare è applicare la strategia ideata finora concentrandosi sul più piccolo, ed
apparentemente innocente, intervento da realizzare; questo sarà seguito dal secondo, e così via.
Poiché spesso c’è una difficoltà nel capire quale sia il primo passo da compiere, si fa ricorso alla
tecnica dello scalatore.
In sostanza, si ragiona come farebbe uno scalatore che ha l’intento di raggiungere la vetta di
una montagna alta. Invece di partire dalla base della montagna, nello studio del percorso da
seguire parte dalla vetta e procede a ritroso fino al punto di partenza.
Questo serve ad evitare di progettare dei percorsi fuorvianti rispetto all’obiettivo da
raggiungere, permettendo di individuare il percorso minimo concretamente necessario alla
risoluzione del problema.
In altri termini, l’obiettivo principale viene frazionato in una serie di stadi, o micro-obiettivi da
conseguire, che, tuttavia, prendono avvio dal punto di arrivo che si vuole raggiungere – l’obiettivo –
e tornano indietro fino al punto di partenza – il problema.
7
Aggiustare progressivamente il tiro
Se il problema fosse complesso a tal punto da richiedere non una singola soluzione, ma un insieme
di soluzioni in sequenza, è fondamentale non affrontare insieme tutti i problemi e iniziare invece ad
affrontare quello più accessibile sul momento.
Una volta risolto il primo, si passa al secondo e cosi’ via, mantenendo però fin dall’inizio la
visione della globalità e delle possibili interazioni fra le concatenazioni dei problemi.
L’intento è quello di aggiustare progressivamente il tiro, tenendo sempre bene a mente dove si
vuole arrivare in concreto, così da sapere quando ci si è arrivati, e agendo in modo dinamico per far
fronte a tutti i cambiamenti che si presentano via via in itinere fino a giungere alla soluzione
stabilita.

More Related Content

What's hot

Design thinking empathie
Design thinking empathieDesign thinking empathie
Design thinking empathie
Vanessa Lirus
 
Gestion du temps et des priorités
Gestion du temps et des prioritésGestion du temps et des priorités
Gestion du temps et des priorités
Mathieu Laferrière
 
Introduction à l’architecture des ordinateurs
Introduction à l’architecture des ordinateursIntroduction à l’architecture des ordinateurs
Introduction à l’architecture des ordinateursAbdoulaye Dieng
 
Recherche à voisinage variable
Recherche à voisinage variableRecherche à voisinage variable
Recherche à voisinage variable
Mohammed Mansouri
 
Le team building
Le team buildingLe team building
Le team buildingMouad Sahif
 
Ibm spss decision trees
Ibm spss decision treesIbm spss decision trees
Ibm spss decision treesisamil
 
Système d'exploitation
Système d'exploitationSystème d'exploitation
Système d'exploitation
Abderrahim Bahssine
 
Emotions et besoins
Emotions et besoinsEmotions et besoins
Emotions et besoinsjfhelie
 
Présentation de la sophrologie
Présentation de la sophrologiePrésentation de la sophrologie
Outils de gestion de projets
Outils de gestion de projetsOutils de gestion de projets
Outils de gestion de projets
ECAM Brussels Engineering School
 

What's hot (10)

Design thinking empathie
Design thinking empathieDesign thinking empathie
Design thinking empathie
 
Gestion du temps et des priorités
Gestion du temps et des prioritésGestion du temps et des priorités
Gestion du temps et des priorités
 
Introduction à l’architecture des ordinateurs
Introduction à l’architecture des ordinateursIntroduction à l’architecture des ordinateurs
Introduction à l’architecture des ordinateurs
 
Recherche à voisinage variable
Recherche à voisinage variableRecherche à voisinage variable
Recherche à voisinage variable
 
Le team building
Le team buildingLe team building
Le team building
 
Ibm spss decision trees
Ibm spss decision treesIbm spss decision trees
Ibm spss decision trees
 
Système d'exploitation
Système d'exploitationSystème d'exploitation
Système d'exploitation
 
Emotions et besoins
Emotions et besoinsEmotions et besoins
Emotions et besoins
 
Présentation de la sophrologie
Présentation de la sophrologiePrésentation de la sophrologie
Présentation de la sophrologie
 
Outils de gestion de projets
Outils de gestion de projetsOutils de gestion de projets
Outils de gestion de projets
 

Viewers also liked

Writing a Report (Tips and Sample of Reports)
Writing a Report (Tips and Sample of Reports)Writing a Report (Tips and Sample of Reports)
Writing a Report (Tips and Sample of Reports)Po Po Tun
 
REPORT WRITING:TYPES, FORMAT, STRUCTURE AND RELEVANCE
REPORT WRITING:TYPES, FORMAT, STRUCTURE AND RELEVANCEREPORT WRITING:TYPES, FORMAT, STRUCTURE AND RELEVANCE
REPORT WRITING:TYPES, FORMAT, STRUCTURE AND RELEVANCE
Tulika Paul
 
Research Report Writing
Research Report WritingResearch Report Writing
Research Report WritingMeghana Sudhir
 
Copy ofreport september2012
Copy ofreport september2012Copy ofreport september2012
Copy ofreport september2012Ninoslav12
 
Dm2 pr solv
Dm2 pr solvDm2 pr solv
Dm2 pr solvimartini
 
HUB Report - Future of Work
HUB Report - Future of WorkHUB Report - Future of Work
HUB Report - Future of Work
HUB INSTITUTE
 
Ethnography Power Point
Ethnography Power PointEthnography Power Point
Ethnography Power Point
zukrahon
 
Ethnographic Research for Design Innovation
Ethnographic Research for Design InnovationEthnographic Research for Design Innovation
Ethnographic Research for Design Innovation
CHI*Atlanta
 
What Is Ethnography
What Is EthnographyWhat Is Ethnography
What Is EthnographySam Ladner
 
Ethnography
Ethnography Ethnography
Ethnography
Joy Avelino
 
Ethnographic Research
Ethnographic ResearchEthnographic Research
Ethnographic ResearchRyan Gan
 
Conceptual Framework
Conceptual FrameworkConceptual Framework
Conceptual Framework
jas sodhI
 
Research problem, hypothesis & conceptual framework
Research problem, hypothesis & conceptual frameworkResearch problem, hypothesis & conceptual framework
Research problem, hypothesis & conceptual frameworkMeghana Sudhir
 
How to write a business plan
How to write a business planHow to write a business plan
How to write a business plan
Tony Osime
 
Design Ethnography for Lean Teams
Design Ethnography for Lean TeamsDesign Ethnography for Lean Teams
Design Ethnography for Lean Teams
William Evans
 
Writing Narratives
Writing NarrativesWriting Narratives
Writing Narratives
mungo13
 
Report format
Report formatReport format
Report formatzirram
 
Writing a conceptual framework
Writing a conceptual frameworkWriting a conceptual framework
Writing a conceptual frameworkwtidwell
 

Viewers also liked (20)

Writing a Report (Tips and Sample of Reports)
Writing a Report (Tips and Sample of Reports)Writing a Report (Tips and Sample of Reports)
Writing a Report (Tips and Sample of Reports)
 
REPORT WRITING:TYPES, FORMAT, STRUCTURE AND RELEVANCE
REPORT WRITING:TYPES, FORMAT, STRUCTURE AND RELEVANCEREPORT WRITING:TYPES, FORMAT, STRUCTURE AND RELEVANCE
REPORT WRITING:TYPES, FORMAT, STRUCTURE AND RELEVANCE
 
Research Report Writing
Research Report WritingResearch Report Writing
Research Report Writing
 
Copy ofreport september2012
Copy ofreport september2012Copy ofreport september2012
Copy ofreport september2012
 
Dm2 pr solv
Dm2 pr solvDm2 pr solv
Dm2 pr solv
 
HUB Report - Future of Work
HUB Report - Future of WorkHUB Report - Future of Work
HUB Report - Future of Work
 
Ethnography Power Point
Ethnography Power PointEthnography Power Point
Ethnography Power Point
 
Ethnographic Research for Design Innovation
Ethnographic Research for Design InnovationEthnographic Research for Design Innovation
Ethnographic Research for Design Innovation
 
What Is Ethnography
What Is EthnographyWhat Is Ethnography
What Is Ethnography
 
Ethnography
Ethnography Ethnography
Ethnography
 
Ethnographic Research
Ethnographic ResearchEthnographic Research
Ethnographic Research
 
Ethnographic research (2)
Ethnographic research (2)Ethnographic research (2)
Ethnographic research (2)
 
Conceptual Framework
Conceptual FrameworkConceptual Framework
Conceptual Framework
 
Research problem, hypothesis & conceptual framework
Research problem, hypothesis & conceptual frameworkResearch problem, hypothesis & conceptual framework
Research problem, hypothesis & conceptual framework
 
How to write a business plan
How to write a business planHow to write a business plan
How to write a business plan
 
Design Ethnography for Lean Teams
Design Ethnography for Lean TeamsDesign Ethnography for Lean Teams
Design Ethnography for Lean Teams
 
Writing Narratives
Writing NarrativesWriting Narratives
Writing Narratives
 
Report format
Report formatReport format
Report format
 
Writing a conceptual framework
Writing a conceptual frameworkWriting a conceptual framework
Writing a conceptual framework
 
REPORT WRITTING
REPORT WRITTINGREPORT WRITTING
REPORT WRITTING
 

Similar to Definire il problema nei termini più concreti e descrittivi possibili

Approccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendale
Approccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendaleApproccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendale
Approccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendale
Fabrizio Pieroni
 
Problem Solving
Problem SolvingProblem Solving
Problem Solving
Luca Naso
 
Gestire il cambiamento e accrescere la produttività
Gestire il cambiamento e accrescere la produttivitàGestire il cambiamento e accrescere la produttività
Gestire il cambiamento e accrescere la produttività
CentoCinquanta srl
 
Surf sul mercato del lavoro - Orientarsi
Surf sul mercato del lavoro - OrientarsiSurf sul mercato del lavoro - Orientarsi
Surf sul mercato del lavoro - Orientarsi
Domenico Fama
 
La didattica per problemi 1s
La didattica per problemi 1sLa didattica per problemi 1s
La didattica per problemi 1simartini
 
La didattica per problemi
La didattica per problemiLa didattica per problemi
La didattica per problemiimartini
 
La didattica per problemi
La didattica per problemiLa didattica per problemi
La didattica per problemiimartini
 
La didattica per problemi
La didattica per problemiLa didattica per problemi
La didattica per problemiimartini
 
Problem solving & decision making
Problem solving & decision making Problem solving & decision making
Problem solving & decision making HTAcamp
 
Smau Torino 2016 - Fabrizio Valeri
Smau Torino 2016 - Fabrizio ValeriSmau Torino 2016 - Fabrizio Valeri
Smau Torino 2016 - Fabrizio Valeri
SMAU
 
L'Antica Innovazione - Le Arti Marziali per il miglioramento delle performance
L'Antica Innovazione - Le Arti Marziali per il miglioramento delle performanceL'Antica Innovazione - Le Arti Marziali per il miglioramento delle performance
L'Antica Innovazione - Le Arti Marziali per il miglioramento delle performance
Walter Allievi
 
Riprendersi dopo una battuta d’arresto: i doveri del team HR.
Riprendersi dopo una battuta d’arresto: i doveri del team HR.Riprendersi dopo una battuta d’arresto: i doveri del team HR.
Riprendersi dopo una battuta d’arresto: i doveri del team HR.
Cezanne HR Italia
 
Lean parte 3
Lean  parte 3Lean  parte 3
Lean parte 3
Chiara Parazzini
 
Il brainstorming di Walt Disney
Il brainstorming di Walt Disney Il brainstorming di Walt Disney
Il brainstorming di Walt Disney
Massimo Del Monte
 
Yucan - The InsideOut Methodology
Yucan - The InsideOut MethodologyYucan - The InsideOut Methodology
Yucan - The InsideOut Methodology
yucan-it
 
Problem solving v
Problem solving vProblem solving v
Problem solving vimartini
 
Dispensa problem solving
Dispensa problem solving Dispensa problem solving
Dispensa problem solving imartini
 
Dispensa problem solving 2010
Dispensa problem solving 2010Dispensa problem solving 2010
Dispensa problem solving 2010imartini
 
[R022] Problem Solving e Decision Making
[R022] Problem Solving e Decision Making[R022] Problem Solving e Decision Making
[R022] Problem Solving e Decision Making
LEN Learning Education Network
 
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...
CentoCinquanta srl
 

Similar to Definire il problema nei termini più concreti e descrittivi possibili (20)

Approccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendale
Approccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendaleApproccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendale
Approccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendale
 
Problem Solving
Problem SolvingProblem Solving
Problem Solving
 
Gestire il cambiamento e accrescere la produttività
Gestire il cambiamento e accrescere la produttivitàGestire il cambiamento e accrescere la produttività
Gestire il cambiamento e accrescere la produttività
 
Surf sul mercato del lavoro - Orientarsi
Surf sul mercato del lavoro - OrientarsiSurf sul mercato del lavoro - Orientarsi
Surf sul mercato del lavoro - Orientarsi
 
La didattica per problemi 1s
La didattica per problemi 1sLa didattica per problemi 1s
La didattica per problemi 1s
 
La didattica per problemi
La didattica per problemiLa didattica per problemi
La didattica per problemi
 
La didattica per problemi
La didattica per problemiLa didattica per problemi
La didattica per problemi
 
La didattica per problemi
La didattica per problemiLa didattica per problemi
La didattica per problemi
 
Problem solving & decision making
Problem solving & decision making Problem solving & decision making
Problem solving & decision making
 
Smau Torino 2016 - Fabrizio Valeri
Smau Torino 2016 - Fabrizio ValeriSmau Torino 2016 - Fabrizio Valeri
Smau Torino 2016 - Fabrizio Valeri
 
L'Antica Innovazione - Le Arti Marziali per il miglioramento delle performance
L'Antica Innovazione - Le Arti Marziali per il miglioramento delle performanceL'Antica Innovazione - Le Arti Marziali per il miglioramento delle performance
L'Antica Innovazione - Le Arti Marziali per il miglioramento delle performance
 
Riprendersi dopo una battuta d’arresto: i doveri del team HR.
Riprendersi dopo una battuta d’arresto: i doveri del team HR.Riprendersi dopo una battuta d’arresto: i doveri del team HR.
Riprendersi dopo una battuta d’arresto: i doveri del team HR.
 
Lean parte 3
Lean  parte 3Lean  parte 3
Lean parte 3
 
Il brainstorming di Walt Disney
Il brainstorming di Walt Disney Il brainstorming di Walt Disney
Il brainstorming di Walt Disney
 
Yucan - The InsideOut Methodology
Yucan - The InsideOut MethodologyYucan - The InsideOut Methodology
Yucan - The InsideOut Methodology
 
Problem solving v
Problem solving vProblem solving v
Problem solving v
 
Dispensa problem solving
Dispensa problem solving Dispensa problem solving
Dispensa problem solving
 
Dispensa problem solving 2010
Dispensa problem solving 2010Dispensa problem solving 2010
Dispensa problem solving 2010
 
[R022] Problem Solving e Decision Making
[R022] Problem Solving e Decision Making[R022] Problem Solving e Decision Making
[R022] Problem Solving e Decision Making
 
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...
 

More from imartini

2 parliamo e discutiamo del bullismo
2 parliamo e discutiamo del bullismo2 parliamo e discutiamo del bullismo
2 parliamo e discutiamo del bullismo
imartini
 
Scheda bambino
Scheda bambinoScheda bambino
Scheda bambino
imartini
 
Subitizing
SubitizingSubitizing
Subitizing
imartini
 
intelligenza emotiva
intelligenza emotivaintelligenza emotiva
intelligenza emotiva
imartini
 
Il quaderno delle_regole_di_matematica
Il quaderno delle_regole_di_matematicaIl quaderno delle_regole_di_matematica
Il quaderno delle_regole_di_matematica
imartini
 
comunicazione_non_verbale
 comunicazione_non_verbale comunicazione_non_verbale
comunicazione_non_verbale
imartini
 
Adhd u
Adhd uAdhd u
Adhd u
imartini
 
DSA
DSADSA
osservazione fattoei di rischio dsa
osservazione fattoei  di rischio dsaosservazione fattoei  di rischio dsa
osservazione fattoei di rischio dsa
imartini
 
Prerequisiti
Prerequisiti Prerequisiti
Prerequisiti
imartini
 
Per sito-prerequisiti-letto-scrittura
Per sito-prerequisiti-letto-scrittura Per sito-prerequisiti-letto-scrittura
Per sito-prerequisiti-letto-scrittura
imartini
 
scrittura
scritturascrittura
scrittura
imartini
 
Dispensa dsa
Dispensa  dsaDispensa  dsa
Dispensa dsa
imartini
 
Dentro ai dsa n
Dentro ai dsa nDentro ai dsa n
Dentro ai dsa n
imartini
 
dislessia
dislessiadislessia
dislessia
imartini
 
stili di apprendimento
stili di apprendimentostili di apprendimento
stili di apprendimento
imartini
 
DSA
DSADSA
Dsa fasce eta
Dsa  fasce etaDsa  fasce eta
Dsa fasce eta
imartini
 
Sviluppo percettivomotorio
Sviluppo percettivomotorio Sviluppo percettivomotorio
Sviluppo percettivomotorio
imartini
 
prerequisiti della scrittura
prerequisiti della scritturaprerequisiti della scrittura
prerequisiti della scrittura
imartini
 

More from imartini (20)

2 parliamo e discutiamo del bullismo
2 parliamo e discutiamo del bullismo2 parliamo e discutiamo del bullismo
2 parliamo e discutiamo del bullismo
 
Scheda bambino
Scheda bambinoScheda bambino
Scheda bambino
 
Subitizing
SubitizingSubitizing
Subitizing
 
intelligenza emotiva
intelligenza emotivaintelligenza emotiva
intelligenza emotiva
 
Il quaderno delle_regole_di_matematica
Il quaderno delle_regole_di_matematicaIl quaderno delle_regole_di_matematica
Il quaderno delle_regole_di_matematica
 
comunicazione_non_verbale
 comunicazione_non_verbale comunicazione_non_verbale
comunicazione_non_verbale
 
Adhd u
Adhd uAdhd u
Adhd u
 
DSA
DSADSA
DSA
 
osservazione fattoei di rischio dsa
osservazione fattoei  di rischio dsaosservazione fattoei  di rischio dsa
osservazione fattoei di rischio dsa
 
Prerequisiti
Prerequisiti Prerequisiti
Prerequisiti
 
Per sito-prerequisiti-letto-scrittura
Per sito-prerequisiti-letto-scrittura Per sito-prerequisiti-letto-scrittura
Per sito-prerequisiti-letto-scrittura
 
scrittura
scritturascrittura
scrittura
 
Dispensa dsa
Dispensa  dsaDispensa  dsa
Dispensa dsa
 
Dentro ai dsa n
Dentro ai dsa nDentro ai dsa n
Dentro ai dsa n
 
dislessia
dislessiadislessia
dislessia
 
stili di apprendimento
stili di apprendimentostili di apprendimento
stili di apprendimento
 
DSA
DSADSA
DSA
 
Dsa fasce eta
Dsa  fasce etaDsa  fasce eta
Dsa fasce eta
 
Sviluppo percettivomotorio
Sviluppo percettivomotorio Sviluppo percettivomotorio
Sviluppo percettivomotorio
 
prerequisiti della scrittura
prerequisiti della scritturaprerequisiti della scrittura
prerequisiti della scrittura
 

Definire il problema nei termini più concreti e descrittivi possibili

  • 1. L’attrazione mentale è molto più forte di quella fisica. Di una mente non ti liberi neanche quando chiudi gli occhi. Definire il problema nei termini più concreti e descrittivi possibili L’accento va posto su come il problema si presenti ora, in questo preciso momento, e su come funzioni: Cos’è effettivamente il problema? Chi ne è coinvolto? Dove si verifica? Quando appare? Come funziona? Nel ridefinire il problema in termini concreti, è utile immaginare come potrebbero percepire il problema altre persone che conosciamo bene, assumendo il loro punto di vista. Questo apre la strada ad una percezione diversa e più ampia, dando al problema delle nuove prospettive. Nel caso invece in cui l’obiettivo fosse quello di operare un miglioramento e non la risoluzione di un problema vero e proprio, come ad esempio aumentare il livello di una performance (alzare il fatturato, ad esempio), allora si partirà dall’obiettivo da raggiungere, per poi analizzare le carenze o i problemi immediati da superare: mancanza del know-how necessario per il raggiungimento dell’obiettivo, presenza di un’eventuale concorrenza, etc. Vengono poi gestite le resistenze generate implicitamente al cambiamento che si vuole raggiungere. Se si inizia a lavorare sul problema dichiarato, si parte dalla sua ridefinizione in termini concreti, come spiegato poco fa. La definizione del problema è uno dei passi sul quale è consigliabile spendere più tempo, perché permette di risparmiare molto tempo in seguito. Come diceva Napoleone “Siccome ho fretta, vado molto piano.” 2 Concordare l’obiettivo Una volta stabilito il problema, il passo successivo è quello di concordare sempre in termini concreti quei cambiamenti che, una volta realizzati, farebbero affermare con assoluta certezza che esso è stato risolto. Insomma si parte dalla situazione problema e si stabilisce l’obiettivo desiderato. Va definito cosa effettivamente rappresenti il cambiamento risolutivo rispetto al problema, quale sarebbe la realtà concreta che farebbe ritenere l’obiettivo raggiunto. In altri termini, cosa è necessario toccare, vedere, sentire e provare affinché si possa dire effettivamente che il problema sia risolto? E’ necessario dedicare un significativo spazio di tempo anche a questa fase, perché come la prima è importantissima, ed una buona definizione permette di risparmiare molto tempo in seguito. Quando si lavora con più persone, inoltre, il concordare un obiettivo da raggiungere voluto da tutti svolge anche il ruolo di consolidare la squadra nel proprio team di lavoro, ovvero il creare un gruppo allineato allo scopo da raggiungere. L’intento è quello di portarli a sviluppare un forte spirito di collaborazione e di coesione rispetto allo scopo desiderato: questo è un primo, importante passo per ridurre le eventuali resistenze al cambiamento che il soggetto, o il gruppo, potrebbe mettere in atto, consciamente o inconsciamente, se si sentisse diretto e non partecipante alla costruzione delle soluzioni. 3 Individuazione e valutazione di tutte le soluzioni tentate fino ad ora per risolvere il problema, ed anche di tutti i tentativi fallimentari messi in atto allo stesso scopo L’analisi di tutte le soluzioni tentate finora per risolvere il problema senza successo non è casuale. Cos’è, infatti, che mantiene alimentato un problema se non il suo tentativo fallimentare di combatterlo?
  • 2. Detto in altri termini, sono proprio le tentate soluzioni messe in atto dal soggetto ad alimentare il problema che questi vorrebbe risolvere. Concentrare l’attenzione sui tentativi fallimentari messi in atto per raggiungere l’obiettivo prefissato libera dalla tendenza a sforzarsi attivamente di trovare soluzioni senza prima aver indagato su tutto ciò che non funziona. Occorre valutare se la soluzione che sembra buona può trasformarsi poi nel suo contrario. Questo permette di: a) Individuare cosa non fare, poiché non ha funzionato, e, per riflesso, orientare la nostra capacità di progettare una soluzione verso delle svolte alternative che possono essere risolutive. b) Mettere in evidenza ciò che ha funzionato bene fino ad ora. Se si trovassero delle soluzioni che sono state efficaci, si dovrà valutare se esse sono riproducibili nella presente situazione. 4 La tecnica del come peggiorare Per aiutarsi in questo processo, è utile fare ricorso ad una tecnica che chiameremo “del come peggiorare”. In sostanza consiste nel rispondere alla seguente domanda: “Se volessi far peggiorare ulteriormente la situazione invece di migliorarla, come potrei fare?” e si cerca di descrivere tutte le possibili modalità, sempre espresse in termini precisi e concreti come illustrato in precedenza. Questo gioca un ruolo importantissimo nella risoluzione, in quanto ha l’effetto di creare un’avversione verso tutte le possibili azioni fallimentari compiute in precedenza ed accende la consapevolezza che le tentate soluzioni hanno mantenuto vivo il problema e che quindi il cambiamento è ineluttabile, creando una forte leva motivazionale propulsiva. 5 La tecnica dello scenario oltre il problema Al fine di facilitare la risoluzione del problema si fa ricorso ad un’altra strategia: Quella di immaginare nei dettagli lo scenario che si presenterebbe al di là del problema, ovvero come se il problema sia stato pienamente risolto, o, nel caso di un miglioramento da ottenere, una volta che l’obiettivo prefissato fosse stato completamente raggiunto. In altri termini, dobbiamo convincere la nostra mente a immaginare quali sarebbero tutte le caratteristiche della situazione ideale, dopo aver realizzato il cambiamento strategico. L’immaginazione viene lasciata libera di vedere lo scenario, per poi in un momento successivo selezionare gli aspetti realizzabili concretamente. Questo passo aiuta anche a farci vedere quali sarebbero gli effetti collaterali indesiderati del successo del nostro progetto, che vanno gestiti in anticipo. 6 La tecnica dello scalatore, o dei piccoli passi Anche il viaggio più lungo comincia dal primo passo. La successiva cosa fare è applicare la strategia ideata finora concentrandosi sul più piccolo, ed apparentemente innocente, intervento da realizzare; questo sarà seguito dal secondo, e così via. Poiché spesso c’è una difficoltà nel capire quale sia il primo passo da compiere, si fa ricorso alla tecnica dello scalatore. In sostanza, si ragiona come farebbe uno scalatore che ha l’intento di raggiungere la vetta di una montagna alta. Invece di partire dalla base della montagna, nello studio del percorso da seguire parte dalla vetta e procede a ritroso fino al punto di partenza. Questo serve ad evitare di progettare dei percorsi fuorvianti rispetto all’obiettivo da raggiungere, permettendo di individuare il percorso minimo concretamente necessario alla risoluzione del problema.
  • 3. In altri termini, l’obiettivo principale viene frazionato in una serie di stadi, o micro-obiettivi da conseguire, che, tuttavia, prendono avvio dal punto di arrivo che si vuole raggiungere – l’obiettivo – e tornano indietro fino al punto di partenza – il problema. 7 Aggiustare progressivamente il tiro Se il problema fosse complesso a tal punto da richiedere non una singola soluzione, ma un insieme di soluzioni in sequenza, è fondamentale non affrontare insieme tutti i problemi e iniziare invece ad affrontare quello più accessibile sul momento. Una volta risolto il primo, si passa al secondo e cosi’ via, mantenendo però fin dall’inizio la visione della globalità e delle possibili interazioni fra le concatenazioni dei problemi. L’intento è quello di aggiustare progressivamente il tiro, tenendo sempre bene a mente dove si vuole arrivare in concreto, così da sapere quando ci si è arrivati, e agendo in modo dinamico per far fronte a tutti i cambiamenti che si presentano via via in itinere fino a giungere alla soluzione stabilita.