TEST VAKOG pour élèves de secondaire 12 à 16 ans REALIZ
Les canaux VAKOG sont une des clefs de l'apprentissage: ils définissent les modes de perception, de compréhension et de mémorisation.
Chaque élève a son canal préférentiel: ce test permet de le cibler. Il connait alors ses points forts et peu développer les autres canaux, comme autant de nouveaux atouts de réussite scolaire.
La mémorisation est une des clefs centrales des journées de l'élève : elle lui permet d'assimiler la matière, de la restituer et par après de la généraliser.
C'est pourtant une faiblesse récurrente : les élèves dans leur majorité en sont pas capable de mémoriser efficacement. Certains n'y parviennent pas du tout.
La motivation et l'environnement familial ne sont pas le principal facteur de ces échecs : les élèves n'ont pas reçu de méthode. Ils ne savent pas comment mémoriser.
Ces journées sont axées sur un objectif : Fournir aux participants un éventail de méthodes, de bonnes pratiques et de stratégies qu'ils pourront utiliser lors de leurs cours.
Ces méthodes sont conçues pour les élèves de secondaire. Elles sont donc adaptées. La formation propose de les tester et ainsi de se les approprier.
DATES
LIEGE
Lundi 16/11/2015 & Mardi 17/11/2015
HAINAUT
Lundi 23/11/2015 & Mardi 24/11/2015
Support de la Formation IFC MEMORISATION CLASSES SECONDAIRES
dispensé par l'asbl REALIZ
François MEULEMAN
TEST VAKOG pour élèves de secondaire 12 à 16 ans REALIZ
Les canaux VAKOG sont une des clefs de l'apprentissage: ils définissent les modes de perception, de compréhension et de mémorisation.
Chaque élève a son canal préférentiel: ce test permet de le cibler. Il connait alors ses points forts et peu développer les autres canaux, comme autant de nouveaux atouts de réussite scolaire.
La mémorisation est une des clefs centrales des journées de l'élève : elle lui permet d'assimiler la matière, de la restituer et par après de la généraliser.
C'est pourtant une faiblesse récurrente : les élèves dans leur majorité en sont pas capable de mémoriser efficacement. Certains n'y parviennent pas du tout.
La motivation et l'environnement familial ne sont pas le principal facteur de ces échecs : les élèves n'ont pas reçu de méthode. Ils ne savent pas comment mémoriser.
Ces journées sont axées sur un objectif : Fournir aux participants un éventail de méthodes, de bonnes pratiques et de stratégies qu'ils pourront utiliser lors de leurs cours.
Ces méthodes sont conçues pour les élèves de secondaire. Elles sont donc adaptées. La formation propose de les tester et ainsi de se les approprier.
DATES
LIEGE
Lundi 16/11/2015 & Mardi 17/11/2015
HAINAUT
Lundi 23/11/2015 & Mardi 24/11/2015
Support de la Formation IFC MEMORISATION CLASSES SECONDAIRES
dispensé par l'asbl REALIZ
François MEULEMAN
La première phase du design thinking est l'empathie. Ce document met en lumière certains points important de la recherche utilisateur à mener ainsi que l'empathie à créer.
Ce cours issu d'une formation en design de service comportant d'autres parties :
- Comment appréhender un brief client pour mieux y répondre
- Les méthodes de CCU
- Le design thinking :
- l'empathie
- la définition
- l'idéation
- la modélisation
- l'évaluation
lirusvanessa@gmail.com
Cette présentation montre plusieurs outils gratuits qui peuvent être utilisés pour gérer plusieurs aspects de la gestion de projets, en particulier informatique, de manière collaborative. On y voit comment versioner son code avec Git, déployer son code avec Heroku, tester son code avec Travis, gérer et planifier son temps et ses tâches avec Trello, FreedCamp et Tom'splanner, comment communiquer avec Slack et comment rédiger sa documentation avec Read the Docs.
Téléchargez le HUB Report : hubklub.hubinstitute.com
L’explosion du digital et l’infiltration d’outils et de devices connectés de plus en plus variés touchent tous les aspects de notre vie… la formation et le travail inclus ! Face à ce nouveau contexte, les anciens modèles se trouvent en pleine disruption.
Nouveaux acteurs, nouvelles plateformes, nouvelles attentes des employés… comment réagir au sein des entreprises pour non seulement faire face à mais aussi capitaliser sur cette vague de changement ?
Ce HUB Report a vocation à théoriser et décrypter les tendances liées à l’innovation en entreprise ainsi l’évolution de la formation, du travail et du management au service de la transformation digitale.
La première phase du design thinking est l'empathie. Ce document met en lumière certains points important de la recherche utilisateur à mener ainsi que l'empathie à créer.
Ce cours issu d'une formation en design de service comportant d'autres parties :
- Comment appréhender un brief client pour mieux y répondre
- Les méthodes de CCU
- Le design thinking :
- l'empathie
- la définition
- l'idéation
- la modélisation
- l'évaluation
lirusvanessa@gmail.com
Cette présentation montre plusieurs outils gratuits qui peuvent être utilisés pour gérer plusieurs aspects de la gestion de projets, en particulier informatique, de manière collaborative. On y voit comment versioner son code avec Git, déployer son code avec Heroku, tester son code avec Travis, gérer et planifier son temps et ses tâches avec Trello, FreedCamp et Tom'splanner, comment communiquer avec Slack et comment rédiger sa documentation avec Read the Docs.
Téléchargez le HUB Report : hubklub.hubinstitute.com
L’explosion du digital et l’infiltration d’outils et de devices connectés de plus en plus variés touchent tous les aspects de notre vie… la formation et le travail inclus ! Face à ce nouveau contexte, les anciens modèles se trouvent en pleine disruption.
Nouveaux acteurs, nouvelles plateformes, nouvelles attentes des employés… comment réagir au sein des entreprises pour non seulement faire face à mais aussi capitaliser sur cette vague de changement ?
Ce HUB Report a vocation à théoriser et décrypter les tendances liées à l’innovation en entreprise ainsi l’évolution de la formation, du travail et du management au service de la transformation digitale.
Tips on writing a business plan from an investor's perspective.
Please visit:
https://flevy.com/browse/business-document/developing-and-presenting-your-business-plan-148
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By WIll Evans, Director of User Experience Design, TLC Labs
"What people say is not what people do" - Cheskin
There has been a lot of hot air about "getting out of the building", and "just go talk to customers", but rarely are those statements backed up with strategic and tactical advice about HOW and WHY. Well, this talk is meant to help. Honestly, getting out of the building and talking to customers is only valuable when done right. As my old martial arts sensei used to say, "practice doesn't make perfect, perfect practice makes perfect!"
Design Ethnography is usually conducted to gain a *deep* understanding of the our target customers in order to apply a customer-centered approach to the product strategy. Design ethnography takes the position than human behavior and the ways in which people construct and make meaning of their worlds and their lives are highly variable, locally specific as well as intersubjectively reflexive.
One primary difference between ethnography and other methods of user research is that ethnography assumes that we must first discover what people actually do, the reasons they give for doing it, and just as importantly, how they feel while doing it, before we can assign to their actions and behaviors interpretations drawn from our own experiences.
Many people believe that design ethnography is only viable in the context of "Big Upfront Design", while many Agile and Lean teams believe they simply don't have the time, or that big upfront design is synonymous with waste. During this talk, we'll explore various myths, methods of ethnography, and ways in which agile or lean teams may use it to gain deeper insights into customer behaviors to create richer experiences without waste.
Questions I may answer in this talk:
What is design ethnography?
What are some of the qualitative and quantitative methods?
Isn't Design Ethnography and LeanUX contradictory?
When and where is design ethnography appropriate for teams?
Is Design Ethnography appropriate only with Big Upfront Design Research?
How can teams use Design Ethnography for sense-making?
What are the practical steps for engaging in design ethnography tomorrow?
Will Evans is the Director of User Experience Design and Research at The Library Corporation as well as TLCLabs, the enterprise innovation lab. At TLC, Will is responsible for working across the organization to create extraordinary user experiences and new product innovations.
Before TLC, he led experience design and research for TheLadders in New York City. He has over 15 years industry experience in interaction design, information architecture, and user experience strategy. His experiences include directing UX for social network analytics & terrorism modeling at AIR Worldwide, UX Architect for social media site Gather.com, and UX Architect for travel search engine Kayak.com.
Mr. Evans’ research and design has been featured in numerous publications including Business Week, The Econom
Approccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendaleFabrizio Pieroni
L'approccio focalizzato sulle soluzioni (Solutions Focus) deriva dal lavoro di Steve De Shazer.
Risolvere un problema del cliente «non significa che il problema del cliente necessiti di un’attenta analisi, e non c’è bisogno di parlarne molto a lungo» , infatti «non c’è bisogno che le soluzioni siano direttamente connesse al problema che vogliono risolvere» (De Shazer)
1. Cosa e' il problem solving? Come funziona e come NON funziona.
2. Panoramica delle strategie (PSS, FARE, PDCA, DMAIC) e degli strumenti piu' comuni (Diagrammi di flusso, Analisi di Pareto, Diagramma causa-effetto, Brainstorming, 5w2h).
3. Un esempio concreto, guida al problem solving per developers.
Un tema sempre molto scottante per le aziende ossia "come accrescere la produttività e gestire il cambiamento". Identificare le strategie da perseguire è un'impresa che richiede visione, squadra, capacità introspettive, ma non basta se poi non siamo in grado di monitorare se stiamo perseguendo quelle strategie in maniera efficace ed efficiente. Occorre sulla misurazione delle strategie, sul monitoraggio che deve essere applicato affinché la strada sia sì quella giusta e il suo percorso sia monitorato. Giusto per fare un esempio, supponiamo di aver pianificato di andare da New York a Washington in macchina e visitare tre musei. La vision che mi ha guidato può essere stata: "fare un viaggio che mi arricchisse culturalmente", la strategia può essere stata percorrere l'interstatale. Ma se non avessi considerato che è necessario percorrere 4 ore di autostrada, probabilmente avrei organizzato male il mio viaggio. Vision, strategie e loro misurazione sono un trinomio inscindibile, poiché l'azienda è un corpo in cambiamento e abbiamo bisogno di monitorare le nostre performance di viaggio per decidere se dobbiamo cambiare rotta.
L'Antica Innovazione - Le Arti Marziali per il miglioramento delle performanceWalter Allievi
Presentazione a cura di Vincenzo Mariano, Pietro Martoccia e Massimiliano Sinisgalli, studenti della Facoltà di Economia all'Università della Basilicata. La presentazione è stata portata come project work al corso di Gestione dei Progetti tenuto dal professor Giovanni Schiuma. Il lavoro ipotizza un possibile scenario applicativo per le Arti Marziali come strumento per il miglioramento delle performance in Azienda.
Il termine imagineering è stato utilizzato per la prima volta da Walt Disney per illustrare il suo modo per produrre nuove idee, orientarle al futuro e sviluppare progetti.
Il processo creativo sviluppato da Disney comprende tre fasi:
il sognatore
il realista
il critico.
Il corso di LEN Formazione rivolto a Team Leader, capi progetto e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che desiderano introdurre una nuova metodologia di gestione delle problematiche lavorative aumentando la creatività e la proattività del gruppo di lavoro.
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
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Definire il problema nei termini più concreti e descrittivi possibili
1. L’attrazione mentale è molto più forte di quella fisica. Di una mente non ti liberi neanche quando chiudi gli occhi.
Definire il problema nei termini più concreti e descrittivi possibili
L’accento va posto su come il problema si presenti ora, in questo preciso momento, e su come
funzioni:
Cos’è effettivamente il problema? Chi ne è coinvolto? Dove si verifica? Quando appare? Come
funziona?
Nel ridefinire il problema in termini concreti, è utile immaginare come potrebbero percepire il
problema altre persone che conosciamo bene, assumendo il loro punto di vista.
Questo apre la strada ad una percezione diversa e più ampia, dando al problema delle nuove
prospettive.
Nel caso invece in cui l’obiettivo fosse quello di operare un miglioramento e non la risoluzione di
un problema vero e proprio, come ad esempio aumentare il livello di una performance (alzare il
fatturato, ad esempio), allora si partirà dall’obiettivo da raggiungere, per poi analizzare le
carenze o i problemi immediati da superare: mancanza del know-how necessario per il
raggiungimento dell’obiettivo, presenza di un’eventuale concorrenza, etc.
Vengono poi gestite le resistenze generate implicitamente al cambiamento che si vuole
raggiungere.
Se si inizia a lavorare sul problema dichiarato, si parte dalla sua ridefinizione in termini concreti,
come spiegato poco fa.
La definizione del problema è uno dei passi sul quale è consigliabile spendere più tempo, perché
permette di risparmiare molto tempo in seguito. Come diceva Napoleone “Siccome ho fretta,
vado molto piano.”
2
Concordare l’obiettivo
Una volta stabilito il problema, il passo successivo è quello di concordare sempre in termini
concreti quei cambiamenti che, una volta realizzati, farebbero affermare con assoluta certezza
che esso è stato risolto.
Insomma si parte dalla situazione problema e si stabilisce l’obiettivo desiderato.
Va definito cosa effettivamente rappresenti il cambiamento risolutivo rispetto al problema,
quale sarebbe la realtà concreta che farebbe ritenere l’obiettivo raggiunto.
In altri termini, cosa è necessario toccare, vedere, sentire e provare affinché si possa dire
effettivamente che il problema sia risolto?
E’ necessario dedicare un significativo spazio di tempo anche a questa fase, perché come la prima è
importantissima, ed una buona definizione permette di risparmiare molto tempo in seguito.
Quando si lavora con più persone, inoltre, il concordare un obiettivo da raggiungere voluto da
tutti svolge anche il ruolo di consolidare la squadra nel proprio team di lavoro, ovvero il creare
un gruppo allineato allo scopo da raggiungere.
L’intento è quello di portarli a sviluppare un forte spirito di collaborazione e di coesione rispetto
allo scopo desiderato: questo è un primo, importante passo per ridurre le eventuali resistenze
al cambiamento che il soggetto, o il gruppo, potrebbe mettere in atto, consciamente o
inconsciamente, se si sentisse diretto e non partecipante alla costruzione delle soluzioni.
3
Individuazione e valutazione di tutte le soluzioni tentate fino ad ora per risolvere il problema,
ed anche di tutti i tentativi fallimentari messi in atto allo stesso scopo
L’analisi di tutte le soluzioni tentate finora per risolvere il problema senza successo non è casuale.
Cos’è, infatti, che mantiene alimentato un problema se non il suo tentativo fallimentare di
combatterlo?
2. Detto in altri termini, sono proprio le tentate soluzioni messe in atto dal soggetto ad alimentare
il problema che questi vorrebbe risolvere.
Concentrare l’attenzione sui tentativi fallimentari messi in atto per raggiungere l’obiettivo
prefissato libera dalla tendenza a sforzarsi attivamente di trovare soluzioni senza prima aver
indagato su tutto ciò che non funziona.
Occorre valutare se la soluzione che sembra buona può trasformarsi poi nel suo contrario.
Questo permette di:
a) Individuare cosa non fare, poiché non ha funzionato, e, per riflesso, orientare la nostra capacità
di progettare una soluzione verso delle svolte alternative che possono essere risolutive.
b) Mettere in evidenza ciò che ha funzionato bene fino ad ora. Se si trovassero delle soluzioni che
sono state efficaci, si dovrà valutare se esse sono riproducibili nella presente situazione.
4
La tecnica del come peggiorare
Per aiutarsi in questo processo, è utile fare ricorso ad una tecnica che chiameremo “del come
peggiorare”.
In sostanza consiste nel rispondere alla seguente domanda: “Se volessi far peggiorare
ulteriormente la situazione invece di migliorarla, come potrei fare?” e si cerca di descrivere
tutte le possibili modalità, sempre espresse in termini precisi e concreti come illustrato in
precedenza.
Questo gioca un ruolo importantissimo nella risoluzione, in quanto ha l’effetto di creare
un’avversione verso tutte le possibili azioni fallimentari compiute in precedenza ed accende la
consapevolezza che le tentate soluzioni hanno mantenuto vivo il problema e che quindi il
cambiamento è ineluttabile, creando una forte leva motivazionale propulsiva.
5
La tecnica dello scenario oltre il problema
Al fine di facilitare la risoluzione del problema si fa ricorso ad un’altra strategia:
Quella di immaginare nei dettagli lo scenario che si presenterebbe al di là del problema,
ovvero come se il problema sia stato pienamente risolto, o, nel caso di un miglioramento da
ottenere, una volta che l’obiettivo prefissato fosse stato completamente raggiunto.
In altri termini, dobbiamo convincere la nostra mente a immaginare quali sarebbero tutte le
caratteristiche della situazione ideale, dopo aver realizzato il cambiamento strategico.
L’immaginazione viene lasciata libera di vedere lo scenario, per poi in un momento successivo
selezionare gli aspetti realizzabili concretamente.
Questo passo aiuta anche a farci vedere quali sarebbero gli effetti collaterali indesiderati del
successo del nostro progetto, che vanno gestiti in anticipo.
6
La tecnica dello scalatore, o dei piccoli passi
Anche il viaggio più lungo comincia dal primo passo.
La successiva cosa fare è applicare la strategia ideata finora concentrandosi sul più piccolo, ed
apparentemente innocente, intervento da realizzare; questo sarà seguito dal secondo, e così via.
Poiché spesso c’è una difficoltà nel capire quale sia il primo passo da compiere, si fa ricorso alla
tecnica dello scalatore.
In sostanza, si ragiona come farebbe uno scalatore che ha l’intento di raggiungere la vetta di
una montagna alta. Invece di partire dalla base della montagna, nello studio del percorso da
seguire parte dalla vetta e procede a ritroso fino al punto di partenza.
Questo serve ad evitare di progettare dei percorsi fuorvianti rispetto all’obiettivo da
raggiungere, permettendo di individuare il percorso minimo concretamente necessario alla
risoluzione del problema.
3. In altri termini, l’obiettivo principale viene frazionato in una serie di stadi, o micro-obiettivi da
conseguire, che, tuttavia, prendono avvio dal punto di arrivo che si vuole raggiungere – l’obiettivo –
e tornano indietro fino al punto di partenza – il problema.
7
Aggiustare progressivamente il tiro
Se il problema fosse complesso a tal punto da richiedere non una singola soluzione, ma un insieme
di soluzioni in sequenza, è fondamentale non affrontare insieme tutti i problemi e iniziare invece ad
affrontare quello più accessibile sul momento.
Una volta risolto il primo, si passa al secondo e cosi’ via, mantenendo però fin dall’inizio la
visione della globalità e delle possibili interazioni fra le concatenazioni dei problemi.
L’intento è quello di aggiustare progressivamente il tiro, tenendo sempre bene a mente dove si
vuole arrivare in concreto, così da sapere quando ci si è arrivati, e agendo in modo dinamico per far
fronte a tutti i cambiamenti che si presentano via via in itinere fino a giungere alla soluzione
stabilita.