Il documento discute l'approccio del problem solving orientato alla soluzione, evidenziando l'importanza di focalizzarsi sulle risorse e soluzioni piuttosto che sui problemi. Si sottolinea che i clienti hanno il potere di risolvere i propri problemi e che il cambiamento avviene attraverso piccole azioni che danno impulso alla soluzione. Infine, viene enfatizzato il valore dell'interazione e della collaborazione, con metodi come l'Appreciative Inquiry per facilitare il cambiamento positivo.

1. http://www.iipnl.it Fabrizio Pieroni
fabripieroni@libero.it
http://fabriziopieroni.weebly.com
L’arte di essere saggi è l’arte di sapere che
cosa trascurare
William James

2. problema
Il Problem solving Il Problem solving
orientato al problema orientato alla soluzione
analizza le cause del orienta verso il
problema allo scopo di raggiungimento di una
rimuoverle o di soluzione, senza occuparsi
rimuoverne gli effetti, ed è di analizzare il problema e
sulla base di questo le sue cause.
intervento che si
raggiunge una soluzione
soluzione

3.  Il focus sui problemi ha un grande successo in contesti
diversi.
 Un medico, prima di individuare una soluzione fa una diagnosi, cioè
un’analisi dei sintomi
 Un meccanico opera in modo analogo per riparare un’automobile
 Un programmatore per eliminare i «bachi» da un software
 Questi successi tendono a renderlo una risposta automatica
di fronte a situazioni complicate.

4.  Nasce a Milwaukee come approccio di terapia breve,
sviluppato da Steve De Shazer insieme con la moglie Insoo
Kim Berg
 Grazie all’immediatezza e alla grande incisività del suo
percorso breve e strategico, si sta sviluppando in tutto il
mondo in diversi ambiti, dal counseling, al coaching, alla
consulenza aziendale.
 Dall’esterno si osserva un processo specifico e mirato,
organizzato in step, che attraverso una serie di domande
sposta il punto di vista dal problema alla sua soluzione.

5.  Risolvere un problema del cliente «non
significa che il problema del cliente
necessiti di un’attenta analisi, e non c’è
bisogno di parlarne molto a lungo» ,
infatti «non c’è bisogno che le soluzioni
siano direttamente connesse al
problema che vogliono risolvere» (De
Shazer)

6.  Ogni soluzione ad un problema implica un cambiamento
 Il cambiamento si verifica quando qualcuno fa qualcosa di
diverso o guarda qualcosa in modo diverso
 È vero anche l’opposto: se nessuno ha fatto nulla di diverso o
ha guardato in modo diverso, non si è prodotto alcun
cambiamento

8. Tutti i clienti
 hanno le risorse e la forza necessaria per risolvere i propri
problemi
 sanno e desiderano ciò che è meglio per se stessi
 fanno quello che possono per ottenerlo

9.  Invece di pensare a ciò che non funziona e a come
correggerlo, cerchiamo ciò che funziona per utilizzarlo.
 Un effetto meno ovvio di questo presupposto è l’attenzione
dedicata alle risposte del cliente al problema: crediamo che
siano i clienti, e non i consulenti, ad avere le soluzioni ai loro
problemi.
 Le soluzioni generate spontaneamente dal cliente sono più
facili da incorporare nel suo stile di vita di quelle che
potrebbe suggerirgli un esperto.
 Utilizzando questo approccio, è raro che i clienti «resistano»,
in quanto evitiamo di «vendere» loro soluzioni.

10.  L’approccio centrato sulla soluzione non fa ipotesi circa la
vera natura dei problemi che le persone vivono.
 Il Consulente abbandona il ruolo di esperto o insegnante in
favore del ruolo di studente o apprendista.
 Non si dedica tempo a cercare la spiegazione del perché
esista un problema: il punto di vista del cliente viene
semplicemente accettato così come viene espresso.

11.  Ciò che appare è ciò con cui lavoriamo
 “Restate in superficie, lavorate con quello che trovate. C’è
molto per lavorare. Se altri elementi sono importanti, a
tempo debito faranno la loro comparsa” (De Shazer)
 È un modo positivo e relativamente facile di cercare soluzioni
 Impedisce di immaginare cose che non ci sono, correndo il
rischio di andare fuori strada
 Porterà ad una soluzione radicata nella realtà di questo
particolare insieme di circostanze

12.  L’approccio centrato sulla soluzione si basa sul principio che il
cambiamento è implicito nella vita, e che i clienti non
possono evitare di cambiare.
 Occorre identificare i cambiamenti che avvengono
naturalmente e utilizzarli e far emergere la soluzione.
 «Niente accade per sempre». In qualsiasi situazione
problematica ci sono momenti in cui il problema non si
verifica. Ma spesso le eccezioni non vengono notate.
 L’identificazione delle eccezioni non è di per sé sufficiente a
generare delle soluzioni: è fondamentale aiutare il cliente a
capire come le eccezioni si sono verificate.

13. Principi che guidano l’azione del consulente:
1. Se non è rotto, non aggiustarlo.
2. Quando scopri cosa funziona, usala di più.
3. Se non funziona, non insistere, fa qualcosa di diverso.
Principi che, di conseguenza, guideranno le azioni del cliente:
1. Smettere di fare ciò che non funziona
2. Identificare ciò che funziona e fare di più in tal senso

14.  Secondo il presupposto riduzionista, la conoscenza di tutte le
parti ci renderà capaci di comprendere l’insieme.
 In un sistema complesso, l’insieme mostra comportamenti
che non possono essere colti attraverso l’esame delle singole
parti. Le interazioni tra le parti sono cruciali e producono
fenomeni come l’auto-organizzazione e l’adattamento.
 SF ha una grande fiducia nell’interazione e nella capacità
auto-correttiva dei Sistemi.

15.  L’interazione ha, apparentemente, una vita propria. E se
volete cambiare le cose lo potete fare aiutando qualcuno
degli attori del sistema a cambiare il proprio
comportamento.
 Frequentemente c’è bisogno di cambiamenti minimi per
iniziare a risolvere i problemi, e, una volta innescato il
cambiamento, questo viene portato avanti dal cliente.
 Un beneficio di questo modo di pensare è che la consulenza
diventa una semplice questione di spingere il primo tassello
del domino. In altre parole, un piccolo cambiamento
all’interno di un sistema complesso, può provocare profondi
cambiamenti in molte altre aree (effetto Butterfly)

16.  È inutile cercare di comprendere il sistema analizzandolo, o
forzare una soluzione con un’azione innaturale.
 Se le giornate migliori si registrano quando il capo offre a
Mario più responsabilità, il percorso più semplice (in primo
luogo) è di proporre al capo di dare a Mario maggiori
responsabilità per più giorni.
 Se funziona, non è importante che qualcuno ne conosca o ne
capisca le ragioni.
“Una spiegazione è qualcosa che il destinatario accetta come
spiegazione” (Humberto Maturana)

17. "Qualsiasi cambiamento può essere compreso come il
tentativo di conservare una certa costanza, e ogni costanza
viene conservata mediante il cambiamento"
Gregory Bateson
stabilità cambiamento

18. Secondo la teoria dei sistemi, la tendenza di un sistema
(un ecosistema, una persona, un’Azienda) a mantenere
un determinato equilibrio o omeostasi è una delle
risorse fondamentali della sopravvivenza negli organismi
stabilità cambiamento intervento stabilità cambiamento

19.  Quando non si mira a ciò che funziona ci si concentra su ciò
che non c’è, deficit, disfunzioni, carenze e mancanza di
collaborazione tra persone.
 Spendere del tempo su questi aspetti non è un modo efficace
per iniziare e non è un’utile premessa al cambiamento: è più
efficace approfondire le esperienze e le competenze positive
che soffermarsi su esperienze e comportamenti negativi.
 Il percorso verso la soluzione dipende dal tipo di soluzione,
non dal tipo di problema. Parlare del problema produce una
digressione non necessariamente utile.

20.  In ogni società, organizzazione o gruppo c’è qualcosa che funziona bene
 Quello su cui ci concentriamo diventa la nostra realtà
 La realtà è costruita continuamente e ci sono più realtà
 Porre domande alle persone è un’azione che le influenza
 La gente guarda con più positività il futuro, se conosce il passato
 E’ importante valorizzare le differenze
 Il linguaggio che utilizziamo crea la nostra realtà
 Questo approccio alla Consulenza Aziendale ha notevoli punti di contatto
con Solutions Focus.
 Secondo A.I., i sistemi umani crescono in direzione di ciò che studiano e
prendono in esame.

21.  L’Apprecitivity Inquiry viene suddiviso in quattro passaggi
pratici :
Discover Scoperta-apprezzamento Indagine sui momenti di successo
Dream Sogno-immaginazione Sviluppo della visione
Design Progetto-determinazione Elaborazione delle ricette
Destiny Destino-creazione Sperimentazione delle alternative di
comportamento

22. Gli elementi fondamentali per un intervento Focalizzato sulle Soluzioni

23.  Piattaforma (la situazione attuale)
 Futuro perfetto (situazione ideale)
 Gettoni ( eccezioni positive, risorse, abilità, …)
 Scala (per misurare i progressi e identificare le differenze)
 Conferme
 Piccole azioni

24.  La piattaforma è il punto di partenza, la situazione attuale.
 Più che come situazione problematica, viene
concettualizzata come «soluzione insufficiente e ancora
parziale».

25.  Il «Futuro prefetto» viene costruito nel rispetto dei temi della
Piattaforma.
 Non è un obiettivo da raggiungere ad ogni costo.
 È, soprattutto, un indicatore di direzione.

26.  I Gettoni sono competenze, risorse, esperienze di successo
 Sono strettamente collegate alle eccezioni positive al
problema
 Il gettone più utile è quello che vi permette di scoprire che la
soluzione in ogni caso sta già avvenendo, proprio sotto il
vostro naso, anche se per qualche motivo non l’avete
riconosciuta

27.  Nessun problema si manifesta ininterrottamente: ci sono momenti un cui
le cose vanno meglio e meno male
 Quando si realizza il futuro perfetto, anche in minima parte?
 Quando parti del futuro perfetto si sono già realizzate?
 Quando eventi somiglianti al futuro perfetto si sono già verificati?
 Che cosa pensate di aver fatto per far si che si verificassero?
 In che modo? Che altro?
 Se non avete ancora la descrizione del futuro perfetto
 Quando il problema non è così terribile?
 Pensa all’ultima volta in cui il problema non si è verificato: cosa è emerso,
invece?
 Se tutto questo non funziona:
 Come sei riuscito ad arrivare a questo punto?
 Come hai gestito la situazione?
 Che cosa hai fatto per evitare che le cose peggiorassero?

28.  I numeri hanno qualcosa di magico. Si può chiedere al cliente
di porre su una scala numerica i suoi problemi, le sue priorità,
i suoi successi, il suo coinvolgimento emotivo nelle relazioni,
il suo livello di autostima.
 Le domande riguardo alle scale sono progettate per ottenere
informazioni, ma anche per motivare, per incoraggiare e
facilitare il processo del cambiamento.

29.  Su una scala da 1 a 10, dove 0 rappresenta il peggio che si sia mai fatto e il
10 il futuro perfetto, a che punto collocheresti la situazione attuale?
 In questo momento ti trovi al punto X: che cosa hai fatto per arrivare fin
qui?
 Cosa ti impedisce di scivolare al punto X-1?
 Di cosa avresti bisogno per arrivare a X+1?
 Come potresti capire di aver raggiunto X+1? Come lo potrebbero capire
gli altri?
 Da 0 a 10, quanto fiduciosi siete del fatto che queste operazioni vi stiano
portando nella direzione giusta?
 Da 0 a 10, fino a che punto vi impegnate a intraprendere queste azioni?

30.  Scoprite ciò che il cliente vuole fare e poi lavorate per
ottenere quel risultato mettendo da parte il pensiero di cosa
dovrebbe fare.
 Sottolineare e valorizzare l’impegno, i piccoli risultati, in
particolare ciò che il cliente dà per scontato.
 Nell’originaria formulazione di De Shazer, esisteva una fase
del colloquio riservata ai «complimenti», finalizzata a
valorizzare tutti quegli aspetti della vita del cliente che non
vengono presentati come problemi

31.  Si analizza in che modo i passati successi sono rilevanti per la
situazione corrente
 Sulla base di quanto appreso dall’analisi dei passati successi, si
progetta un piccolo passo in avanti
 Il piccolo passo in avanti può essere visto come un
esperimento: dopo tutto, la situazione non sarà comunque
del tutto identica alla precedente

32.  I piccoli passi sono basati su ciò che funziona o ciò che ci si attende che
funzioni. Scegliete:
 Ciò che ha più probabilità di accadere
 Il modo più semplice
 Notando che cosa funziona
 Scegliete azioni:
 Da fare domani
 Concrete
 Per partire, non per stare fermi

33. Chiarire il desiderio di
cambiamento
Verificare l’eventuale
Definizione di ciò che
ulteriore desiderio di
si vuole raggiungere
cambiamento
Riesame: monitorare i Definizione della
progressi situazione attuale
Un piccolo passo alla Analisi dei successi
volta passati

34.  Su cosa vuoi lavorare?
 Cosa vuoi ottenere?
 Futuro perfetto (domanda miracolo)
 Piattaforma –Dove sei adesso (scala)
 Primo piccolo passo avanti (scala)

35.  In positivo (la presenza, piuttosto che l’assenza di qualcosa)
 Obiettivi concreti, specifici e basati sul comportamento
 Importanti per il cliente
 Ad esempio, potrebbe essere: conservare il lavoro, scrollarsi di dosso
il capo…
 È più utile accettare l’obiettivo del cliente che insistere sulla scelta di
un obiettivo più «adeguato»
 Obiettivi «piccoli»
 Il cliente deve stabilire obiettivi abbastanza piccoli da essere
raggiungibili
 A fronte di obiettivi vaghi e troppo grandi, la domanda è : «Quale
sarebbe il primo piccolo passo che le indicherebbe di essersi
avviato…»
 Un inizio, piuttosto che una fine
 Il fatto che i clienti si pongano obiettivi ambiziosi è positivo, è segno
che riescono a percepire la possibilità di una vita diversa.
 Ma senza un aiuto a definire il cambiamento passo per passo,
potrebbe rimanere una possibilità e nulla più.

36.  Serve a proteggere il cliente nel caso non riesca a
raggiungere l’obiettivo.
 Qualunque sia il risultato, cliente e consulente possono
considerare i loro sforzi come un successo:
 Se il cliente non raggiunge l’obiettivo si ha solo un indice della
necessità di compiere altro «duro lavoro»
 Se il cliente ottiene ciò che vuole in breve tempo può essere lodato per
aver risolto un problema difficile in tempi brevi
 Se il cliente fa progressi costanti ma lenti, la cosa sarà considerata
normale e ci sarà comunque spazio per congratularsi per il duro lavoro
svolto.

37.  Mentre una strategia convenzionale consiste nella messa a
punto di un piano di azione per andare dal punto di partenza
a quello di arrivo, l’approccio SF segue un percorso diverso,
perché qualsiasi piano a lungo termine diventa obsoleto.
 SF considera il passato per individuare ciò che già si fa
verso la direzione desiderata e questo dà la motivazione,
l’incoraggiamento e l’orientamento ai passi graduali da fare
verso il futuro perfetto.
 Compiendo nuovi piccoli passi, oltre ciò che già facciamo,
possiamo valutarne l’impatto e deciderne l’utilità.

39.  La differenza principale è costituita dal fatto che la voce del
singolo è sostituita dalla molteplicità delle voci del gruppo.
 È la differenza di prospettive, desideri, speranze,
preoccupazioni che rendono i gruppi così potenti.
 È cruciale rispondere alle differenze con interesse, senza
infastidirsi.
 Possono manifestarsi differenze, ad esempio, nel definire il
Futuro perfetto. Si può intavolare una discussione e lasciare
che faccia il suo corso. Oppure spostare l’attenzione
sull’interazione tra il team e i clienti: come faranno i clienti a
sapere che il miracolo è avvenuto nella notte?

40.  Come orientare la discussione sulle soluzioni?
 Pensate alle domande che vorreste porre al Team e quindi
rispondetevi da soli a voce alta.
 «Una della cose che è andata bene negli ultimi tempi è …»
 «Quindi, la prossima volta vorremmo che accadesse X!»
 «Mi sembra che ciò che la volta scorsa ci aveva aiutato ad affrontare la
cosa fosse…»

41.  Dopo aver costruito la piattaforma (speranze, aspettative,
lamentele, recriminazioni, ma anche punti di forza) si
scavalca il problema guardando le cose come potrebbero
essere.
 Immaginate che siano trascorsi sei mesi e che stiamo per
tenere un incontro come questo. Le cose sono
notevolmente migliorate nel frattempo. Il nostro scopo è
scoprire:
 Che cosa va meglio adesso?
 Da cosa si vede che le cose vanno meglio?
 Quali differenze ci sono per le persone coinvolte?
 Di che cosa siete più orgogliosi?
 Dove vi collocate sulla scala del progresso?

42.  Esempio: associazione che non aveva una buona immagine
pubblica
 Chiedere ad ognuno di posizionarsi a seconda di come
personalmente contribuivano alla buona immagine
dell’associazione
 Intervista alle persone collocate ai vari punti della scala: che cosa
stavano già facendo e cos’altro avrebbe potuto contribuire
 Chiedere ad ognuno di spostarsi dove avrebbero voluto trovarsi da
lì ad un anno: come avrebbero potuto contribuire?

43.  Il gruppo si divide in sottogruppi e ciascuno lavora su un
tema. Sono previsti momenti in cui i diversi sottogruppi
interagiscono e condividono il lavoro svolto.
 Che cosa state cercando di raggiungere? Creazione scenario
futuro perfetto. N.B.: non considerare ancora quello che si
deve fare per arrivarci
 Dove siamo ora sulla scala?
 Che cosa state già facendo?
 Che cosa potrete fare di più nelle prossime settimane?
 È abbastanza?
 In caso contrario, cos’altro si può fare?

44.  Gli elementi del team vengono divisi in coppie e si chiedono:
“ che cosa ti rende un membro prezioso per il team?” e poi
“che altro?” (chiederselo fino a 15 volte)
 In che modo si mostra tutto questo?
 Qual è il più piccolo segno di ciò?
 Che cosa apprezzano gli altri?

45.  Quando si lavora con un Team, c’è il vantaggio che le persone possono
interagire mentre le azioni sono in corso, notarle e rispondere in vari
modi
 Si può installare una «paranoia positiva» chiedendo ai membri del gruppo
di fare un’azione utile al gruppo mantenendola segreta, senza dire di che
si tratta o quando lo ha fatto.
 Entro un certo periodo (una settimana) ogni membro del team deve fare
qualcosa di utile per un collega o per il team, ma ognuno creca di
individuare quando vengono effettuate le azioni utili. Tutto sarà rivelato
alla fine, in un incontro con il coach, e si sarà creata un’atmosfera nella
quale le persone cercano di individuare i colleghi quando fanno cose utili
per gli altri

46. 5 tipi di domande utili:
1. Domande che evidenziano il cambiamento pre-incontro
2. Domande per trovare le eccezioni
3. La «miracle question»
4. Le scale
5. Domande sulla capacità di gestire le difficoltà

47.  I cambiamenti si verificano in continuazione, e non è raro che si
verifichino già prima del primo incontro. Vengono riferiti
spontaneamente solo di rado, per cui è utile indagare sulla loro
esistenza.
 «L’esperienza mi dice che molte persone notano che le cose vanno
meglio nel periodo tra quando hanno preso l’appuntamento e il
primo incontro. Lei ha notato qualche cambiamento di questo
genere nella sua situazione?»
 Esempio di primo contatto telefonico: «Da ora a quando ci
incontreremo, vorrei che prestasse attenzione alle cose della sua
vita che vanno bene e che vorrebbe continuassero»

48.  Un eccezione al problema si verifica quando il cliente non
incontra la situazione problematica, sia per una scelta
ragionata, sia per una scelta spontanea. È importante
rendere il cliente consapevole della strategia che ha
utilizzato.
 Quando il problema non si è presentato?
 Qual è stato il suo comportamento in quei casi?
 Come ha fatto a scoprire che questo era di aiuto?
 Secondo lei, cosa notano gli altri (colleghi, capo…) in lei, in
quei momenti?

49.  È una domanda importante, perché orienta il cliente verso uno stato
futuro in cui il problema è risolto.
 Poiché l’immagine viene generata dal cliente, questa si inserisce
naturalmente nel suo stile di vita e, di conseguenza, è connotata da
realizzabilità.
 La descrizione del miracolo è tanto più utile quanto più è dettagliata
e sensorialmente basata.
 Il passo successivo è fare accadere qualcosa in quella direzione, con
domande come:
 Qual è l’ultima volta che questo miracolo è avvenuto, anche solo un po’?
 Quale pensa che sarebbe il primo passo da fare perché un po’ di miracolo
si realizzi?
 Le domande ripetute sulle potenziali soluzioni funzionano come
ritornelli cognitivi e aiutano a tracciare la mappa della soluzione: più
il cliente ripete verbalmente l’esito positivo, più questo diventa reale
per lui.

50.  Quando i clienti non hanno fiducia in se stessi e nelle loro
possibilità, può rivelarsi utile domandare:
 «In questa situazione così difficile, come fa ad andare avanti?»
 I piccoli passi che fa il cliente per andare avanti, per
sopravvivere, diverranno la base di ciò che dovrà continuare
a fare.

51.  L’idea non è che il compito funzionerà, anche se può avere
effetti benefici, ma che lo utilizzate per aumentare la vostra
conoscenza di ciò che funziona
 Non sappiamo che cosa succederà, ma sappiamo come
sfruttarlo, qualunque cosa esso sia.

52.  Come si comporterebbe se X non ci fosse? Qual è la più
piccola cosa che potrebbe fare? Tutti i giorni scelga la più
piccola cosa, la più minimale e la metta in pratica

53.  Di qui alla prossima volta che ci vediamo, io voglio che,
durante l'arco della giornata, lei cerchi di trovare qualcosa
che le permetterebbe di dire che è passata da 5 a 6.
 Se, durante la giornata Lei trova che c'è qualcosa che è
avvenuto spontaneamente per cui può dirmi che siamo
passati da 5 a 6, a 7, me lo dirà, se lo annoti.
 Se non ha trovato nulla, Lei, prima di sera, faccia
volontariamente qualcosa che le permetta di dirmi che è
passata da 5 a 6, ma non oltre il 6.

54.  Presti attenzione, da qui al nostro prossimo incontro, a ciò
che va bene nella sua vita, a ciò che vorrebbe continuasse per
sempre. Faccia una lista di quello che nota.

55.  Per la prossima settimana, ogni mattina al risveglio getti in
aria una moneta. Se viene testa faccia conto che il miracolo
sia già successo, e si comporti di conseguenza per mezz’ora,
non di più. Osservi con attenzione ciò che fa e come
reagiscono gli altri al suo comportamento. Se viene croce
può fare come vuole.

56.  Da oggi alla prossimo nostro incontro, vorrei che ogni sera,
prima di dormire, lei predica il comportamento che terrà
l’indomani in relazione a X. Il giorno dopo, alla fine della
giornata, lei confronterà le sue attività con la predizione fatta
la sera precedente per vedere se si è avverata. Inoltre,
prenda nota delle differenze che noterà nella sua vita.
Prosegua questo esercizio per una settimana.

57.  Presta attenzione a quello che fai quando si verifica
[eccezione]
 Non se, quando!

58. Titolo Autore Editore
Quando bere diventa un problema Insoo Kim Berg Ponte alle Grazie
Scott. D. Miller
Punta alla soluzione Paul Z. Jackson FrancoAngeli
Mark McKergow