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A Problsett It

Il documento analizza il concetto di 'problem setting', evidenziando l'importanza di definire correttamente i problemi per poterli affrontare e risolvere efficacemente. Viene sottolineata la distinzione tra 'problem setting' e 'problem solving', dove il primo riguarda la formulazione del problema e il secondo la sua soluzione. Inoltre, si esplorano metodologie e strumenti utili per affrontare i problemi in contesti aziendali e organizzativi.

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Umberto Santucci Problem setting Come definire i problemi per poterli risolvere Fin da bambini abbiamo dovuto risolvere tanti problemi. Ma quanti di noi sono capaci di porsi nuovi problemi? Quanti sanno trasformare uno stato di ansia o di timore in un problema da risolvere? Quanti conoscono un metodo con cui porre correttamente il problema, definirlo, strutturarlo? In genere si parla di problem solving. Ma per risolvere un problema bisogna averlo posto. Il problem setting è l’arte di porsi i problemi. Ma perché porsi problemi? Non bastano quelli che abbiamo già? I problemi sono come gli alberi. Da piccoli possono essere sradicati con una mano, ma se crescono c’è bisogno di un bulldozer. E’ meglio prevenire che curare. Lo scopo di questo ipertesto è individuare un metodo per il problem setting. Nel momento in cui una situazione è ben definita, è già superata. Oggi bisogna attrezzarsi per affrontare ogni giorno la sfida dell'indefinito, del mutante, dell'ignoto. Perciò è fondamentale, invece di acquisire saperi intesi come materiali da capitalizzare e da usare in futuro, dotarsi di metodi e strumenti adatti ad acquisire ed elaborare nuove conoscenze, a definire e risolvere problemi che, una volta ben definiti, sono già superati. In questa sede ci occupiamo principalmente dell’impresa, intesa sia come azienda che produce, sia come organizzazione, dall’istituzione alla associazione no profit. Tuttavia metodi, tecniche e strumenti vanno bene per qualsiasi altro ambito. Aree di interesse di questo lavoro: comunicazione risorse e relazioni umane management delle conoscenze e dell'informazione organizzazione aziendale determinazione del core business determinazione del new business marketing qualità
Sommario Definizioni Problema, setting, solving Che cos'è il problema Il problema Dall'ansia al problema Il problema e il suo ambiente Problema e condizioni Il problema come riduttore di complessità Porre bene o male i problemi Problemi ed emergenze Morfologia del problema Problema e problemi Agitare problemi Dissolvere il problema Problem setting e problem solving Come fare problem setting Percepire il disagio Analizzare il disagio Definire la situazione Cercare le vie d’uscita Definire i termini del problema Raccontare il problema Comunicare il problema Considerazioni varie Il leader e il problema Problema e pensiero La domanda Emergenza Problem setting e gioco Problem setting e creatività Problem setting e nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione Problema e plot narrativo Aree di interesse Organizzazione aziendale Knowledge management Marketing Comunicazione Risorse umane Core business New business Qualità Quando si ricorre al problem setting Lo scenario Il contesto strategico L’organizzazione Il settore L’argomento
Problem setting e project management Metodologia Team e competenze Il disagio Analisi di scenario Analisi della situazione interna Analisi della storia Analisi dei trend Evidenziazione delle aree di criticità Raccolta dei dati Attivazione di tecniche creative Definizione e comunicazione del problema Organizzazione del problem solving Briefing Gerarchizzazione dei problemi Pianificazione Soluzioni Debriefing Tecniche e strumenti Tecniche di analisi Tecniche di domanda Tecniche di ricerca Analisi di tendenza Tecniche mentali Brainstorming 6 cappelli per pensare Sinettica Mappe mentali Outliner Flow chart Tecniche di decisione Giochi e simulazioni Giochi di simulazione Giochi d'aula e di gruppo Role play Dilemma del prigioniero Simulazioni al computer Realtà virtuale Qualità Benchmarking Diagramma causa/effetto CEDAC Diagramma di affinità Qualitest Farfalla (competenze) Diagramma di Pareto Analisi del campo di forze PDCA (plan, do, check, act) Matrice di Grassetti
Project Management Ms Project Work breakdown structure (WBS) PERT Gantt Una nuova professione? Il problem setter La farfalla per le competenze del problem setter La figura professionale Il curriculum Le tecnologie Forum Contributi dei visitatori Link Problem solving Knowledge management Project management Management TQM (Total Quality Management) Marketing management Risorse umane Benchmarking Core business e catena del valore Ricerca DSS (Decision support systems) Pensiero Creatività Brainstorming Comunicazione Giochi Il dilemma del prigioniero Altri link interessanti Associazioni La mia rete Definizioni Se "problem setting" significa "definizione del problema", in un lavoro sul problem setting la prima cosa da fare è definire i termini. Questo vale anche come metodologia generale. Prima di affrontare un argomento qualsiasi è bene mettersi d'accordo sul significato dei termini, per essere sicuri che non vengano intesi in modo diverso. Come tutto l'ipertesto, questa pagina è aperta al tuo contributo, nel caso che ti venga in mente di rettificare una definizione o di definire un altro termine. Problem setting Processo teorico e pratico che serve a trasformare un disagio in un problema, in una questione ben definita. Precede il problem solving,
che trasforma il problema ben definito in un progetto, da gestire secondo le tecniche del project management. Il problem setting risponde alla domanda: che cosa fare? Il problem solving risponde alla domanda: come fare? Problema Questione da risolvere partendo da elementi noti mediante il ragionamento, e per la quale si propongono soluzioni. Problema di aritmetica, di geometria, di algebra. Formulare, impostare, risolvere un problema. I dati del problema = gli elementi noti. Questione, situazione difficile o complessa di cui si cerca la soluzione (circolare in auto è un problema). Persona misteriosa o incomprensibile, il cui comportamento mette in difficoltà (quella ragazza è un problema) Dal greco pròblema, da proballo = metto avanti, propongo. (Vocabolario Gabrielli) Progetto Piano relativo ad un lavoro da eseguire, elaborato in base a criteri di fattibilità. Idea, proposito, intenzione. Complesso degli studi, disegni, plastici di un'opera da eseguire. Dal francese projeter, tardo latino proiectare. (Vocabolario Gabrielli) L'etimologia di problema e progetto ci porta a qualcosa che si spinge in avanti, verso una visione futura. Proiettare se stessi e la propria immaginazione verso altri tempi, altri luoghi, altre situazioni. Il problema nasce comunque da una proiezione nel futuro e dal peso del passato (poiché le cose sono andate in un certo modo, vorrei che andassero in un altro modo). Teorema Proposizione che viene dimostrata mediante un ragionamento fondato su ipotesi o proposizioni assunte come vere o su proposizioni precedentemente dimostrate. Dal greco theorèo = esamino Algoritmo Procedura o formula per risolvere un problema. Il termine deriva dal nome del matemaico arabo Al-Khowarizmi (sec. IX). Un programma per computer può essere visto come un elaborato algoritmo. Nelle scienze matematiche e informatiche un algoritmo generalmente indica una piccola procedura che risolve un problema ricorrente, o uno schema uniforme per risolvere una classe di problemi. Enigma Breve componimento in prosa o in versi dove, in termini oscuri, ambigui o allegorici, si esprime un concetto o una parola da indovinare.
Estensione: discorso oscuro, confuso, reticente, difficile da capire. Persona o cosa difficile a definirsi, spiegarsi, comprendersi; mistero. Gioco enigmistico. (Vocabolario Gabrielli) Problem solving Problem finding – rendersi conto del disagio Problem setting – definire il problema Problem analysis – scomporre il problema principale in problemi secondari (WBS) Problem solving – eliminare le cause Decision making – decidere come agire Decision taking – passare all’azione (dal glossario di "Gioco e dopogioco", La Meridiana, 1997) Problema e mistero Il mistero è una porta chiusa, di cui non si ha la chiave. Il problema è una porta da aprire, di cui si deve cercare la chiave, la serratura, il sistema di apertura. Problema, setting, solving Che cos'è un problema? Che differenza c'è fra stato ansioso e problema? Perchè normalmente si parla di problem solving più che di problem setting? Dove si pone il problem setting di fronte al problem solving? Quando definire il problema e quando risolverlo? Chi fa problem setting e chi problem solving? Come si fa a fare problem setting? In questo settore cercherò di rispondere a queste domande, che tuttavia restano aperte ai tuoi contributi. Che cos’è il problema Il problema nasce da uno stato di ansia, da una condizione di disagio, dalla percezione di una carenza. Tuttavia rappresenta in qualche modo l'uscita dal disagio, il momento in cui si passa da un atteggiamento passivo ad uno attivo, si prende il toro per le corna, si cerca di fare qualcosa. Rendersi conto che una certa situazione altro non è che un problema significa in qualche modo già uscirne, crearsi una prospettiva da cui le cose possono essere viste meglio. In questo settore si affrontano i diversi aspetti del problema, dalla sua definizione alla sua dissoluzione. Il problema Il problema è qualcosa che prima o poi può essere risolto. Un problema insolubile è un muro che va evitato e aggirato, o un non problema che va dissolto. Il problema solubile è una scalinata. Il problem setting ci mostra la scalinata togliendoci dai vicoli ciechi. O addirittura scompone il muro in muretti più piccoli, trasformandolo in una scalinata. Il problem solving ci fa salire la scalinata passo dopo passo. Il project management organizza e controlla chi deve salire, come, quando, dove deve arrivare.
Il debriefing valuta se l’aver salito quella scalinata ha portato effettivamente alla soluzione sperata, e quali altre scalinate si presentano dal nuovo punto di vista. Il problema è una struttura euristica che istruisce un processo di ricerca con lo scopo di arrivare ad una soluzione. Il processo parte dal riconoscimento di una situazione irrisolta, dalla definizione dei termini del problema, dalla corretta formulazione della domanda (problem setting). La domanda viene posta alla persona o al gruppo di persone che deve risolvere il problema. I solutori si mettono al lovoro e formulano le loro soluzioni. Da queste, spesso nasce l’esigenza di porsi nuovi problemi, in un processo più ampio di ricerca e di miglioramento. Il problema è un riduttore di complessità, perchè da un insieme indistinto e intessuto di infinite variabili sceglie solo alcuni elementi e alcune variabili da prendere in considerazione per arrivare ad una soluzione possibile e accettabile. Tutta la nostra comunicazione, i nostri rapporti, le nostre azioni si basano su riduttori di complessità, come modelli, giochi, rappresentazioni, linguaggi. Il modello riduce tutte le possibili combinazioni di colonna e capitello allo stile ionico. Il gioco permette di contendere solo con i dadi, solo con combinazioni da 2 a 12. La rappresentazione è un punto di vista, una proiezione, una maschera, un rituale. Il messaggio è una sezione del continuum spazio-temporale, una scelta fra le tante possibili. Il medium è un processo che fa da tramite fra due poli e li mette in comunicazione scegliendo (servendosi di) un canale e un codice (una tecnologia). Il problema è un elemento del mito, è la sfida che viene lanciata all’eroe, è il punto interessante di qualsiasi storia. Una vita troppo piena di problemi è difficile da vivere, ma una vita priva di problemi è un encefalogramma piatto. Dall'ansia al problema C'è differenza fra crearsi problemi (stato ansioso) e definire problemi (stato calmo). L'ipocondriaco, il malato immaginario, il depresso si tormentano con problemi che oggettivamente non esistono. Quando ci si trova in una situazione di debolezza si tende a subire i problemi come forze esterne e soverchianti. Affrontare e definire i problemi presuppone una condizione di forza, sia psichica, sia di potere. Il problem setting è un'attività organizzata che di per sè riduce l'ansia e lo stress. Definire un problema significa prendere l'iniziativa, non subire gli eventi.
Il problema e il suo ambiente Il problema va ambientato nel tempo, nel luogo e nel contesto. Se pongo un problema fuori tempo non viene accettato. Se pongo un problema più adatto ad un altro luogo non viene accettato. Devo avere la capacità di intuire il problema, di porlo, di scegliere il momento giusto, di farmi sostenere da un potere adeguato, di “vendere” il mio problema, per non fare come Cassandra, che vedeva giusto ma non veniva creduta. Il problema e le sue condizioni Un problema che non dipende da noi è ancora un problema, o piuttosto non è una condizione da considerare a monte di un problema alla nostra portata? Per esempio, la pressione fiscale è un problema o una condizione? Per i politici è un problema, per noi è una condizione. Il problema è qualcosa di simile agli obiettivi, nel senso che gli obiettivi devono essere raggiungibili, così come il problema deve essere risolvibile? Prima di immergersi nel setting del problema, bisogna analizzare la sua natura per sapere in quale direzione cercare. Quando non so che fare, significa che mi trovo di fronte ad un problema insolubile (e allora lo devo spostare al livello di condizione) o che non ho definito il problema (e allora devo applicare metodologie di problem setting). Se l’infelicità non è un problema, la felicità non è un obiettivo. Sono ambedue condizioni. Una condizione non è un problema, ma è generatrice di problemi. Un handicap (supponiamo che io sia cieco) non è un problema, ma genera vari problemi: come faccio a leggere, a comunicare, ad aprire una porta, a sapere che ore sono? Spesso ci troviamo in difficoltà perché facciamo confusione fra condizioni e problemi. Nel diagramma di Ishikawa, risalendo la scala dei perché, si arriva al vero perché, e si capisce se esso è alla nostra portata o no. Se non lo è bisogna assumerlo come condizione, e ridiscendere la serie fino ad incontrare il primo perché alla nostra portata. Questo può essere il nostro problema, di cui i perché superiori sono le condizioni. Il problema come riduttore di complessità Il problema definito e formulato è un riduttore di complessità, in quanto sceglie solo alcune variabili da includere in un modello dinamico per ottenere un risultato, considerato come la soluzione del problema, o per eliminare le criticità contenute nel problema stesso. Prendiamo per esempio un normale problema di aritmetica, dove un negoziante acquista qualcosa e la rivende ad un prezzo più alto. Il problema domanda quanto guadagna il negoziante. Per guadagno si intende la differenza fra ricavi e costi. E’ una semplificazione, in quanto poi andrebbe calcolata l’incidenza fiscale, quanto si spende in casa, che valore si dà al denaro, quanto si spreca, ecc. Ovvero la valutazione aritmetica è molto diversa da quella psicologica, che in realtà è l’unica cosa che conta, perché non è tanto importante la realtà delle cose, ma la percezione personale che se ne ha.
In tutti i casi della vita se si volessero prendere in cosiderazione tutte le variabili l’operazione sarebbe talmente lunga e costosa da risultare inutile. Il problem setting orienta nelle scelte delle variabili da considerare, e aiuta a creare un modello della vicenda. In altri termini, quando il negoziante acquista una merce e la rivende, apparentemente compie un’operazione semplice e ripetitiva. In realtà corre un rischio, pensa che quella merce si venderà, o crede che si continui a vendere, è preoccupato perché la moglie sta male, è contrariato perché il figlio ha scelto altre attività e non trova lavoro. Ma il problema non può prendere in cosiderazione tutto ciò, perché è un modello, un gioco, una rappresentazione, un messaggio, un medium. Il problema è un micromondo, in quanto non tiene conto di tutti gli elementi, ma solo di quelli funzionali alla rappresentazione di una certa situazione reale. Per micromondo si intende un dominio artificiale limitato, i cui possibili oggetti e proprietà e possibili eventi sono definiti in anticipo in modo ristretto ed esplicito. Gli scacchi, per esempio, sono un micromondo. Un nuovo ruolo professionale è quello del facilitatore, come descritto nella recente guida The Facilitator's Fieldbook, di Thomas Justice, che ne prescrive procedure e linee guida. Porre bene o male i problemi Che cosa è andato male (o bene) ieri? Che cosa va male (o bene) oggi? Che cosa andrà (potrà andare) male (o bene) domani? Per un metodo di analisi si può usare la wyndow analysis del CEDAC. Problem setting Problem solving Esempio Problema posto bene Problema risolto bene Messner conquista vetta Problema posto bene Problema risolto male Titanic Problema posto male Problema risolto bene Scoperta dell’America Problema posto male Problema risolto male Suicidio Problema non posto Problema risolto bene Vincita alla lotteria Problema non posto Problema risolto male Incidente auto Problema non posto Problema non risolto Inquinamento Un problema non posto è che molte aziende non hanno ancora una persona che si dedichi alla comunicazione, e nemmeno piani di comunicazione. Problemi non posti sono i costi della non qualità, ecc. A Problema non risolto Genera nuovi problemi difficili da gestire B Problema risolto Genera nuovi problemi che è possibile gestire bene C Problema ignorato Genera nuovi problemi pressoché ingestibili o emergenze A. traffico urbano --> aumento del traffico B. catena di montaggio di Taylor --> ripetitività del lavoro e noia C. incubazione dell’AIDS --> AIDS Si può dare il caso in cui il problema è noto, ma la soluzione è impossibile.
Per esempio, mi trovo in un’aula dove gli allievi sono smotivati, per una ragione che condivido in pieno (sono stati obbligati a frequentare il corso, senza conoscerne le finalità). Il problema della smotivazione è noto, ma non ha soluzione perchè non dipende da noi. In tal senso va accantonato per individuare un nuovo problema che è possibile risolvere. Il nuovo problema può essere: come mettere a frutto nel modo migliore una situazione di aula compromessa? Il problem setting quindi, oltre che per definire un problema nuovo, si può usare anche di fronte ad un problema definito e formulato, per vedere se è definito e formulato bene. Per esempio l'alchimia si era posto il problema di trasformare i metalli vili in oro. La chimica ha ridefinito il problema. Il metodo scientifico non fa altro che ridefinire problemi precedenti, falsificandone le soluzioni. Problemi ed emergenze Spesso gli eventi precipitano in modo tale che non si ha il tempo di applicare una qualsiasi metodologia per definire e risolvere i problemi. Di fronte all'emergenza non c'è tempo per analizzare la situazione, e si corre subito ai ripari con azioni tampone. Le decisioni spesso devono essere molto rapide, e non hanno lo scopo di valutare le alternative per scegliere la migliore, ma di imboccare subito una strada che porta fuori dalla crisi. Spesso si va per tentativi, e si cerca di agire subito sugli effetti senza risalire alle cause, e non si può fare altrimenti. Se una persona è caduta nell'acqua e non sa nuotare, la prima cosa da fare è tirarla fuori. In un secondo momento si può cercare di capire perché è caduta nell'acqua, o si può perfino insegnarle a nuotare. E' importante ricordarsi di aver adottato un intervento tampone, e di procedere all'analisi delle cause e alla corretta definizione del problema. In caso contrario l'emergenza si ripresenterà in modo sempre più grave, costringendoci ad un continuo tamponamento che rimanda la vera soluzione del problema. Morfologia del problema Il problem setting descrive la situazione e fa le domande. Il problem solving dà le risposte analizzando il problema e svolgendo alcune operazioni. Setting Descrizione: un negoziante acquista 10 articoli a £. 50.000 l’uno e li rivende a £. 75.000. Problema: quanto guadagna? Solving Analisi: fra l’acquisto e la vendita c’è una differenza, che va calcolata con una sottrazione. La differenza va moltiplicata per il numero degli articoli. Operazione: 75.000 – 50.000 = 15.000 x 10 = 150.000 Soluzione (risposta): il negoziante guadagna £. 150.000 (il risultato dell’operazione è interpretato alla luce della descrizione del setting). Nel caso di una struttura organizzativa, le condizioni possono essere determinate dallo sviluppo della tecnologia (introduzione dell’ADSL nelle telecomunicazioni). Il problem setting pone le domande: che vantaggi ci sono rispetto all’ISDN? Che rappoto costi/benefici? Va introdotto in tutta la rete
aziendale o solo in una parte per sperimentarne il funzionamento? Come si combina con i sistemi tradizionali? Il problem solving stabilisce le seguenti operazioni: raccolta di dati sulle caratteristiche di prestazioni e costi, ed elaborazione di proiezioni possibili. Determinazione della rete sperimentale in cui introdurre l’ADSL. Introduzione del sistema. Controllo comparativo di velocità di trasmissione e determinazione di pacchetti tipo da trasmettere per ottenere un valido confronto con altri tipi di trasmissione. Sperimentazione di trasmissioni in diverse fasce orarie. Individuazione di situazioni critiche di traffico fra rete sperimentale e rete totale. Relazione finale e progetto generale. Problema e problemi (iperproblemi) Normalmente affrontiamo un problema per volta. Se ci troviamo di fronte a parecchi problemi che ci piombano addosso tutti insieme cadiamo in uno stato di stress perchè non sappiamo come districarci, a chi dare la precedenza, come uscirne fuori. In questi casi è bene stabilire le priorità di importanza e di tempo dei vari problemi, e affrontarli uno per volta. Tuttavia in genere un problema non è un elemento unico e isolato da tutto il resto. E' molto più probabile che sia collegato con altri problemi. I collegamenti danno luogo a strutture sequenziali, gerarchiche o di rete. La struttura sequenziale implica che il mio problema venga prima e dopo altri problemi. La struttura gerarchica va da un problema generale a problemi particolari che ne fanno parte e la cui soluzione porta alla soluzione del problema generale. La struttura di rete implica che il mio problema va collegato con altri problemi vicini e lontani. In questo senso una rete di problemi può essere un iperproblema, o un metaproblema, in quanto si occupa di altri problemi guardandoli dall'alto e mettendoli in relazione fra loro. Agitare problemi Spesso i problemi vengono agitati invece di affrontarli. E’ una forma di non comunicazione, dove l’agitare un problema impedisce una seria discussione e un lavoro concreto per procedere al setting del problema stesso. Naturalmente quello che si agita è il disagio, non il problema, o almeno un problema generico e astratto, non un problema ben definito. Giacchè la definizione del problema implica la delimitazione dell’area di interesse del problema. Un problema spesso agitato è quello della disoccupazione. Il setting del problema della disoccupazione implica di delimitarne gli ambiti alla sfera politica, o economica, o fiscale, o della formazione. E ancora delimitare le fasce di età, o la tipologia (attesa del primo lavoro o perdita del lavoro), o la zona (nord, centro, sud) o il settore (industria, terziario, nuove tecnologie), e così via. Il problema agitato si sostituisce al problema ben definito, conserva lo stato d’ansia e genera i pregiudizi.
Dissolvere il problema Quando un problema viene agitato senza definirlo non ha soluzione. Ci sono problemi che non possono essere risolti perché sono al di là dei nostri limiti umani. Tutti i problemi metafisici sono di questo genere. Che cosa sarà di noi dopo la morte, o perchè c'è il dolore, o perchè è stato creato l'universo, sono interrogativi che ci possiamo porre, ma sappiamo già in partenza che non avranno risposta. Le stesse religioni quando danno risposte non le argomentano, ma chiedono che ci si creda senza porsi altre domande. I problemi che non possono essere risolti devono essere dissolti, nel senso che non vanno affrontati come problemi, ma come immagini, sogni, incubi, illusioni. Dissolvere i falsi problemi significa poter dedicare tutte le energie a risolvere i problemi alla nostra portata. Dissolvere un problema significa dimostrare che non è un problema. Significa sottoporre il suo enunciato ad un processo di problem setting, per controllare se si tratta di un problema risolvibile o no. Eludere un problema è evitarlo, non prenderlo in considerazione. Dissolvere un problema vuol dire delegittimarlo, non riconoscerlo come problema. Quando Alessandro Magno si trova davanti al nodo di Gordio, che nessuno era riuscito a sciogliere fino ad allora, e invece di tentare di scioglierlo come hanno fatto tutti gli altri lo taglia con un colpo di spada, che cosa fa? Elude il problema? Lo banalizza? Lo dissolve? Lo risolve con il pensiero laterale? Le quattro nobili verità di Buddha dissolvono il problema della sofferenza? Problem setting e problem solving In genere quando ci si riferisce a metodi e tecniche di soluzione dei problemi si parla di "problem solving", forse perché si preferisce mettere in evidenza il momento risolutorio che ci libera dallo stress del problema. Tuttavia il solving viene dopo del setting, ed è anche meno importante dal punto di vista gerarchico. Chi pone i problemi in genere ha un potere superiore a chi li deve risolvere. La soluzione del problema, detta per brevità "problem solving", è un processo che ha queste componenti: Problem rendersi conto del disagio finding Problem definire il problema setting Problem scomporre il problema principale in problemi analysis secondari (WBS) Problem eliminare le cause e rispondere alle solving domande poste dal problema Decision decidere come agire in base alle risposte making ottenute Decision passare all’azione taking Da www.srseuropa.it/Sqm_web/glo/B17.htm:
Componenti centrali del processo di problem solving sono: • acquisizione della capacità di visione d'insieme, per cogliere i collegamenti e le interdipendenze tra le parti - componenti del fenomeno indagato; • predisposizione di un metodo di analisi, distinguendo tra aspetti e tecniche conosciute e non, ai fini di acquisire nuova conoscenza; • apprendimento ed impiego di nuovi modi di pensare e determinazione della metodologia di analisi; • raccolta di informazioni finalizzate alla suddetta metodologia; • sintesi delle informazioni in modo da renderle facilmente percepibili ai fini della creazione di semplici scenari di riferimento alternativi; • confronto tra scenari di soluzione, impiegando tecniche creative ed intuitive; • formulazione dello scenario di riferimento, identificando gli orientatori che supportano il cambiamento; • traduzione dello scenario in risultati aspettati ed indicatori di misurazione; • sperimentazione e valutazione dei risultati. Varie sono le tecniche e le modalità di problem solving, attualmente impiegate nelle imprese di eccellenza. Una delle più interessanti è sintetizzata nell’acronimo FARE. Focalizzare Creare un elenco di problemi Descrizione scritta Selezionare il problema del problema Verificare e definire il problema Analizzare Decidere cosa è necessario sapere Valori di Raccogliere i dati di riferimento riferimento Determinare i fattori rilevanti Elenco dei fattori critici Risolvere Generare soluzioni alternative Scelta della Selezionare una soluzione soluzione del Sviluppare un piano di attuazione problema Piano di attuazione Eseguire Impegnarsi al risultato aspettato Impegno Eseguire il piano organizzativo Monitorare l'impatto durante Piano eseguito l'implementazione Valutazione dei risultati Come fare problem setting Si può provare disagio per un falso problema, che una volta affrontato si dissolve. Altre volte invece non ci si accorge di qualcosa che non va e che prima o poi diventerà un disagio manifesto. Bisogna quindi rendersi sensibili ai piccoli disagi emergenti, percepirli ed analizzarli. Va definita la situazione con le condizioni che provocano disagio, e vanno cercate le vie d'uscita, le direzioni in cui muoversi per cambiare la situazione.
Vanno quindi definiti i termini del problema, in modo da poterlo enunciare, da poterlo descrivere e raccontare. Infine il problema va comunicato a tutti coloro che devono condividerne la soluzione. Percepire il disagio Dum Romae consulitur, Saguntum espugnatur. I senatori romani sono talmente presi dalle loro beghe curiali che non si accorgono di quello che sta succedendo sui campi di battaglia. Anche Don Ferrante muore di peste perchè non vuol prenderla in considerazione. Alcune emergenze dipendono da casi fortuiti di forza maggiore, ma la maggior parte di esse deriva da disagi non rilevati. Spesso le aziende mettono all'ufficio reclami una persona dal carattere difficile, con lo scopo di scoraggiare le proteste dei clienti. E' un'occasione sprecata, perchè i clienti che protestano sono ancora affezionati all'azienda. Quelli che non protestano se ne vanno e basta. Come i sistemi antincendio sono in grado di rilevare il più esile filo di fumo, così l'organizzazione si deve dotare di sensori che la rendono attenta e sensibile ai segnali deboli che le giungono dall'interno e dall'esterno. Questa è la learning organization, che si trasforma e migliora di giorno in giorno in base alle notizie che raccoglie ed elabora. Le nuove tecnologie ci permettono di avere le informazioni immediatamente, quindi dovrebbe essere più facile accorgersi in tempo delle cose che non vanno. Tuttavia le informazioni sono tante, ed è difficile distinguere quelle rilevanti da quelle insignificanti. A tal proposito vanno sviluppati i sistemi nervosi aziendali, dall'intranet al numero verde, e tutto il knowledge management. Analizzare il disagio Una volta colto il disagio, va analizzato. Dove si manifesta, come, quando? Quante persone sono coinvolte? Con quali conseguenze? Da quanto tempo dura? Quanto costa? Provoca rischi, ritardi, perdite di tempo o di materiale? Come incide sul morale delle persone che in qualche modo ne sono coinvolte? Si era manifestato altre volte? Con quali caratteristiche e quali conseguenze? Definire la situazione Quali sono le condizioni che determinano il disagio? Da quale situazione si parte? Com'è l'ambiente in cui ci si trova? Quanto incide sulla situazione? Quali sono gli attori della vicenda? Che cosa fanno? Come si muovono? Con quali dinamiche? Quali circostanze intervengono nella situazione attuale? Sono interne o esterne? Quali sono le cause che hanno generato la situazione attuale? Sono interne o esterne?
Cercare le vie d'uscita Partendo dalla presa di coscienza del disagio (succede questo), delle condizioni (la situazione è questa) si cercano le vie d’uscita. Che cosa si vede all’orizzonte o fuori dei cancelli? Quali sono le porte per uscire e le vie da imboccare? Su quali direttive ci si può muovere? Di fronte ad un disagio, se si rimane fermi si ottiene solo di accentuare il disagio. Quindi bisogna muoversi. A volte un semplice spostamento, un piccolo cambio di prospettiva, può mostrare vie d’uscita che prima non si vedevano. Definire i termini del problema Dopo aver trovato le vie d’uscita, il problema va definito nei suoi termini specifici, evitando generalizzazioni. Questo è il vero e proprio problem setting, che si svolge secondo una metodologia e con l'impiego di tecniche e strumenti. Spesso i problemi ben definiti sono più limitati e abbordabili dei problemi che vengono agitati a livello più generico. Tuttavia è bene rendersi conto di come il nostro problema si intreccia con altri problemi, se dipende da alcuni problemi o ne determina altri, se ha un problema più grosso sopra di sé. Raccontare il problema Il problema può essere enunciato con formule stereotipate oppure può essere raccontato con un vero sviluppo narrativo. O ancora può essere mostrato con immagini e rappresentazioni grafiche. Se viene raccontato bisogna tener conto dell'arco narrativo, con una introduzione che espone i preliminari, una successione di eventi in crescendo, un momento cruciale in cui viene posta la domanda determinante. Le conclusioni, che sono alla fine di un normale racconto, mancano nell'esposizione del problema, perchè sono affidate a chi dovrà risolverlo. Anche nella narrativa la parte avvincente di un racconto è quella che fa crescere il problema, non quella che lo risolve. In genere con la soluzione del problema finisce anche il racconto. Comunicare il problema Dopo essere stato definito e formulato, il problema deve essere comunicato a tutte le persone interessate. Gran parte della comunicazione è comunicazione di problemi. Le aziende, le organizzazioni, le istituzioni, passano da una comunicazione celebrativa e autocentrata (come siamo belli e bravi) ad una comunicazione di negoziazione fra interessi contrapposti, di biasimo di fronte ad una crisi, di avvertimento perchè non si verifichino altre crisi. Spesso gli uffici stampa tendono a minimizzare i problemi, invece di presentarli all'opinione pubblica nella loro giusta rilevanza. Il problema va comunicato con efficacia a chi deve decidere su programmi e investimenti necessari a risolvere il problema stesso. Considerazioni varie In questo settore ci sono riflessioni a ruota libera sul problema in generale e sul setting del problema in particolare.
E' un contenitore in cui raccogliere tutto ciò che non trova posto negli altri capitoli. Spesso mi limito a porre domande, perché aspetto le tue risposte. Man mano che argomenti e idee si accumulano, verranno strutturati in settori ipertestuali specifici. In una concezione aperta del sito, sono benvenuti i tuoi contributi. Il leader e il problema Il problem setting è una delle caratteristiche principali del leader. E' il leader che intuisce i problemi nuovi e li pone ai suoi collaboratori. Il problem setting spetta al top management, il problem solving al management intermedio, ai quadri, ai lavoratori. Una qualità tipica del leader è la capacità di ridefinire il problema man mano che si procede nella sua soluzione. Il leader deve essere dotato di intelligenza analogica per saper trovare le metafore utili ad impostare il problema, di intelligenza sistemica per sintetizzare situazioni complesse e ridurle a strutture semplici, di intelligenza emotiva per coinvolgere tutti i collaboratori nella soluzione del problema (vedi anche le pagine su pensiero e creatività). Problema e pensiero L'arte di pensare, come dice Alberto Oliverio, è anche l'arte di porsi problemi, che crescono insieme con noi, man mano che la nostra mente diventa più potente e più complessa. Ma il pensiero non è unico. Si basa su diversi tipi di intelligenza: logica, analogica, sistemica, visiva, motoria, emotiva. Quando affrontiamo un problema, usiamo tutti i tipi di intelligenza. Tuttavia nella fase di setting del problema si usano soprattutto il pensiero logico, analogico e sistemico. Il pensiero logico è deduttivo (dall'idea generale ai casi particolari) o induttivo (dai casi particolari all'idea generale), con struttura gerarchica e lineare: da A dipende B, da B dipende C, ecc. E' molto utile per sistemare, organizzare, definire. Il pensiero analogico mette in relazione una cosa con l'altra, cercando analogie o diversità. E' laterale, perchè si allontana dalla linea logica con il gioco delle metafore, delle visualizzazioni, delle similitudini, dei paradossi. E' utile per aprire nuove vie. Il pensiero sistemico crea visioni sintetiche di situazioni molto complesse, ricche di dati, interdipendenti l'una dall'altra. Il problem setting usa tecniche di stimolazione della creatività, come il brainstorming e la sinettica. Il problem setting è una combinazione fra slancio creativo e metodo. Il problem setting tiene in gran conto il pensiero analogico e il pensiero sistemico. Il pensiero analogico opera per somiglianze, per confronti spesso improbabili, ma fruttuosi di nuove prospettive. Il pensiero sistemico opera per larghe sintesi, e aiuta ad orientarsi in situazioni molto complesse e ricche di dati (Oliverio, p. 72 e 101).
Una teoria che riduce i comportamenti umani a nove tipi fondamentali è l'Enneagramma, ideato da Gurdjeff alla fine dell'800 e sviluppato da altri in tempi recenti, applicandolo anche al mondo dell'impresa e a sviluppi informatici. Howard Gardner sostiene che non abbiamo un'intelligenza unica, ma sette tipi diversi di intelligenza, ognuno dei quali può avere la prevalenza nelle diverse persone. Le sette intelligenze sono: • Intelligenza visiva/spaziale • Intelligenza musicale • Intelligenza verbale • Intelligenza logico/matematica • Intelligenza interpersonale • Intelligenza intrapersonale • Intelligenza corporea / cinestesica La prevalenza di un tipo o dell'altro di intelligenza ci porta a definire i problemi in modo visivo, verbale, logico. La domanda Il problema è una domanda, la soluzione una risposta. Non potremmo fare domande, nè a noi stessi nè agli altri, se non possedessimo un linguaggio. Con il linguaggio l'uomo pone le soluzioni dei suoi problemi al di fuori del proprio corpo. Invece di farsi crescere una ghiandola ad inchiostro sulla punta del dito, crea una penna. E' questo che differenzia gli uomini dagli animali (Popper). La domanda apre un nuovo discorso, la risposta lo chiude. La domanda pone il problema, la risposta lo risolve. Finora abbiamo sviluppato la cultura delle risposte, date dalla direzione aziendale, dai leader politici, dalle ideologie, dalle religioni. E' il momento di sviluppare la cultura della domanda, che si pone problemi senza aspettarsi che vengano risolti, e che quando ottiene le risposte è pronta a formulare altre domande. E' un fatto che la nostra pedagogia consiste nel riversare sui fanciulli risposte senza che essi abbiano posto domande, e alle domande che pongono non si dà ascolto. Risposte senza domande e domande senza risposte. Quando non vengono poste domande le risposte non possono essere capite (Popper). Quando i problemi non sono posti le soluzioni non sono riconosciute. Ogni domanda pone un problema. Ogni risposta lo risolve. L'enunciazione di un problema finisce con una domanda che presume una risposta. Se porre i problemi è più difficile che risolverli, fare domande è più difficile di dare risposte. Anche perché chi fa domande non sa, chi dà risposte sa. Chi fa domande deve individuare chi sa dargli risposte. Diversità di livello fra setting e solving C’è diversità fra chi pone il problema e chi lo risolve. Pongo un problema di cui conosco la soluzione, per vedere se il mio interlocutore arriva alla stessa soluzione (ne so più di lui).
Pongo un problema di cui non conosco la soluzione, sperando che il mio interlocutore sappia risolverlo (ne sa più di me). Anche se pongo un problema a me stesso mi trovo nel secondo caso. Come solutore del mio problema ne so di più di quanto ne sapevo quando mi sono posto il problema. L’intervista L’intervistatore fa domande per professione. Fare domande di routine è facile, perché girano intorno al problema. Fare domande interessanti è difficile perché significa che è stato posto bene il problema. L’intervistato può non rispondere a tono: elude il problema lo mistifica sostituisce un altro problema Elusione e rifiuto del problema: io non posso rispondere io non voglio rispondere la tua domanda non ha una risposta non ti ritengo legittimato a farmi una simile domanda non ti stimo abbastanza per permetterti di farmi questa domanda Domande da farci Ecco alcune domande che ci possiamo fare prima di affrontare un problema: che manca? Che voglio? Che voglio cambiare? Che voglio essere, avere, fare? Che voglio sapere? Che voglio far sapere? Come faccio per essere, avere, fare, sapere, cambiare, migliorare, far sapere? Che cosa succederà se non affrontiamo il problema? L’emergenza L’emergenza colpisce con l’emergere di un problema che non era stato ben posto prima e costringe ad un improvvisato problem solving. Il medico ayurvedico tende a curare il sano, non il malato, perchè la situazione del malato è già compromessa. Non sempre l’urgente è importante. Spesso conviene tralasciare l’urgente per dedicarsi all’importante, passando dalla cultura dell’emergenza alla cultura del progetto. Se si fa una buona manutenzione non c'è bisogno di fare lavori straordinari. Ma, dice De Masi, agli italiani piace molto di più fare le inaugurazioni che non fare le manutenzioni. Per gestire l'emergenza bisogna saltare la fase del problem setting e affrontare direttamente il problem solving. Oppure si può ricorrere ad un setting molto rapido, che consenta di affrontare l'emergenza al più presto. Per fare ciò si può usare il diagramma di affinità. Bisogna distinguere fra emergenza derivante da eventi imprevisti, catastrofici, indipendenti dalla nostra volontà e dal nostro potere, e fretta generata da
cattiva programmazione dei tempi, che denota una scarsa familiarità con il diagramma di Gantt. Problem setting e gioco Creare un gioco è una forma di problem setting? Stabilire le regole del gioco fa parte del problem setting? Organizzare un gioco e farlo fare è problem setting? Giocare è problem solving? Condurre un gioco è problem solving? Spesso nella formazione e nella gestione dei gruppi si usa il gioco come tecnica che mette in moto intelligenza, comportamenti, rappresentazione di sè. Il gioco può servire ad evitare le tensioni di quando si è "seri", e a rappresentare in forma di metafora problemi e comportamenti della vita e del lavoro. Il bambino stesso, quando gioca, rappresenta scene del mondo dei grandi o di suoi mondi fantastici, e fa seriamente qualcosa di "finto". Il gioco dunque ci può essere molto utile per simulare processi e comportamenti che ritroviamo sia nel problem setting, sia nel problem solving. Alcuni giochi consistono proprio nel risolvere problemi. Tipi di gioco: esibizione (fare qualcosa di fronte agli altri) limitazione (non toccare la palla con le mani) simulazione (facciamo che io ero il re e tu il cavallo) interpretazione (role play, MUD) competizione (chi arriva prima, lotta, pugilato, calcio) negoziazione (bridge, poker, role play) conquista (ruba bandiera, baseball) fortuna (roulette, lotteria) abilità (bridge, scacchi) soluzione di problemi (enigmistica, caccia al tesoro, adventure game) I giochi possono essere individuali o di squadra. I primi sviluppano la competizione, i secondi sviluppano lo spirito di cooperazione, la condivisione di obiettivi, il senso del team. I giochi possono avvenire fra due persone, o fra una persona e un avversario impersonale o molto numeroso (p. es. il mercato). Possono essere a informazione completa (gli scacchi) o incompleta (giochi a carte coperte). Sono a somma zero i giochi in cui il guadagno del vincitore è uguale alla perdita del vinto, e giochi a somma diversa da zero quelli in cui vincitore e vinto possono avere ambedue da guadagnare o da perdere. Nel concetto di gioco rientra lo sport, che tuttavia implica aspetti di disciplina (allenamento) e di business (tutto lo sport professionistico, che però diventa un lavoro come un altro). Il gioco può servire ad analizzare la situazione con occhi diversi, a vedere problemi che altrimenti non erano evidenti. Quando i giochi si usano professionalmente nella formazione in aula o nella gestione di gruppi è importante rispettare i tre momenti fondamentali: briefing - si spiegano le regole del gioco gioco - si fa fare il gioco debriefing - si riflette sul gioco fatto traendone le conclusioni utili al proprio problema reale.
Problem setting e creatività L’artista può essere artista di feeling e artista di ricerca. L’artista di feeling deve esprimersi con calore, deve comunicare le sue emozioni. Esprime il suo disagio come atto simbolico (l'opera) senza arrivare alla formulazione di un problema. L’artista di ricerca deve esplorare territori nuovi, cercare di sviluppare il linguaggio che usa. Questo tipo di artista pone problemi. La stessa cosa fa un architetto. L’artigiano o il tecnico risolve problemi. Il settore ricerca e sviluppo pone problemi. Il settore produzione risolve problemi. La creatività è problem setting? La produttività è problem solving? Creare è solo inventare o è anche produrre? La creatività è una qualità innata o una capacità che si può stimolare e migliorare? Il problem setting usa tecniche di stimolazione della creatività, come il brainstorming e la sinettica. Il problem setting è una combinazione fra slancio creativo e metodo. Il problem setting tiene in gran conto il pensiero analogico e il pensiero sistemico. Il pensiero analogico opera per somiglianze, per confronti spesso improbabili, ma fruttuosi di nuove prospettive. Il pensiero sistemico opera per larghe sintesi, e aiuta ad orientarsi in situazioni molto complesse e ricche di dati (Oliverio, p. 72 e 101). Problem setting e nuove tecnologie Le nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione da un lato risolvono tanti problemi, dall'altro ne creano. Ma soprattutto sviluppano un atteggiamento mentale volto alla definizione e soluzione dei problemi. Se ci si mette di fronte ad un computer senza avere un'idea sufficientemente chiara di quello che si vuol fare, si prede tempo e ci si avviluppa nei labirinti di procedure e interfacce che non ci sono di nessuna utilità. Se invece si pensa bene a che cosa si vuole fare e si riflette sulla successione migliore di operazioni per ottenere un certo risultato, il computer diventa un potente strumento di comunicazione. Le nuove tecnologie operano con modelli dei processi di pensiero, prime fra tutti le associazioni ipertestuali. Ci aiutano così a definire i problemi e a trasformarli in un diagramma di flusso e quindi in un programma o in una applicazione. Oggi disponiamo di numerosi programmi che ci aiutano nel brainstorming, nel benchmarking, nelle decisioni, nelle ricerche, nelle simulazioni. La stessa posta elettronica ci permette di pensare insieme con altri, perchè lo scambio di idee è talmente rapido da poter essere utilizzato in un processo analitico o creativo. I link di questo sito contengono numerosi riferimenti a programmi che ci mettono in condizione di definire e risolvere problemi lavorando insieme con gli altri o da soli, interagendo con il computer.
Problema e plot narrativo Il romanziere che propone un plot narrativo pone un problema che verrà risolto nel corso della narrazione. Verrà risolto bene nel caso di un lieto fine, o male se la conclusione è tragica. E' tipico il caso del giallo, dove il romanziere pone il problema all'investigatore, e il lettore si diverte a vedere come l'investigatore risolverà il problema. Il setting del problema quindi è a monte, e precede l'inizio della narrazione. La soluzione può essere ignota al lettore, che quindi accompagna l'investigatore nel suo problem solving, oppure può essere manifestata, come il tipico plot del tenente Colombo, dove si parte dal delitto e si vede l'assassino che lo ha compiuto, e tutto il gioco consiste nel vedere come l'investigatore riuscirà a capire quello che noi già sappiamo. Ogni narrazione è un problema, in quanto vanno definiti i termini e va sviluppato un processo. Ogni problema è una narrazione, in quanto c'è un setting che precede un solving e la soluzione. L'autore può essere onnisciente, come un burattinaio che muove i suoi personaggi, trattando il problema in modo oggettivo, o può mettersi nei panni di un personaggio. In questo caso il problema diventerà soggettivo. L'eroe del racconto può essere quello che risolve il problema, o quello che lo pone. Il primo è un uomo d'azione, il secondo è una persona di pensiero, uno stratega o un essere sovrumano. E' importante il rapporto da uno a molti. Ci può essere uno che pone il problema a molti che lo devono risolvere (stratega), o uno che riesce a risolvere problemi posti da molti (il leader carismatico). Nel plot narrativo spesso si lascia il problema indefinito, o si presentano situazioni in cui il problema appare chiaro al lettore, ma non al protagonista, che sceglie modi sbagliati per risolverlo e che si avviluppa nelle spire del dramma. Aree di interesse Il problem setting si applica con risultati positivi a qualsiasi attività, in ogni tipo di organizzazione, dal lavoro personale ai grandi progetti che impegnano parecchie imprese per un lungo periodo di tempo. L'organizzazione deve adattarsi ai rapidi cambiamenti sociali, ambientali, tecnologici, di mercato, e deve fronteggiare la pressione della concorrenza. La gestione delle conoscenze e delle informazioni, o knowledge management, è il settore cruciale di una moderna organizzazione. Il marketing diventa sempre più analitico, perché va dal consumatore di massa ad una relazione personalizzata con il cliente. La comunicazione deve fare i conti con i nuovi media e con la grande quantità di informazioni in cui siamo immersi. Lo sviluppo delle risorse umane impone nuova attenzione alla formazione e alla motivazione di chi lavora. L'individuazione del core business e della catena del valore spinge a scremare le attività significative, mettendo fuori quelle complementari. Lo sviluppo del new business spinge all'innovazione di prodotto e alla scoperta di nuove nicchie di mercato.
E infine, la regina del problem setting è la qualità. Soddisfazione del cliente, miglioramento continuo, qualità totale impongono di porsi problemi anche quando le cose vanno bene, perché è sempre possibile farle andare meglio. Organizzazione aziendale L'impatto delle nuove tecnologie impone alle imprese continui sforzi di riorganizzazione. Campi di applicazione: automazione e razionalizzazione della mano d'opera; outsourcing (affidare a strutture esterne attività complementari); trasformazione da impresa chiusa a impresa - rete; evoluzione dal processo, prodotto e servizio alla conoscenza (know how, knowledge); individuazione della migliore catena del valore; workflow management (sviluppo del "sistema nervoso aziendale", con condivisione istantanea delle informazioni); organizzazione e gestione di una intranet; riduzione dei livelli gerarchici; riduzione del time to market; realizzazione della learning organization, con una cultura flessibile e adattabile a tutte le sollecitazioni. Knowledge management Il knowledge management, o gestione della conoscenza, va inteso come raccolta e organizzazione delle informazioni, diffusione delle informazioni alle persone che ne hanno bisogno, perfezionamento costante delle informazioni tramite l'analisi e la collaborazione. E' legato ai processi e agli obiettivi di un'attività, e al riconoscimento della necessità di condividere le informazioni. E' la gestione del flusso di informazioni per far arrivare le informazioni giuste alle persone che ne hanno bisogno, affinché possano utilizzarle velocemente. Inform-azione è un verbo, cioè un'azione. Non è un nome, cioè qualcosa di statico. Il fine del knowledge management è di aumentare il livello del quoziente intellettivo dell'azienda. Il quoziente intellettivo dell'azienda è la misura in cui coloro che lavorano insieme sanno condividere le informazioni in modo semplice ed esteso; il modo in cui ognuno è in grado di sviluppare le idee degli altri; la condivisione di conoscenze storiche e attuali; l'uso migliore dell'apprendimento individuale e dello scambio di idee. Il potere non deriva da un sapere custodito, bensì da un sapere partecipato. (Bill Gates, pag.225-6) Il sapere da implicito e tacito, difficile da capire e da comunicare, deve diventare sapere esplicito, facile da descrivere, codificare e documentare (Nonaka e Takeuki, 1995). Così le conoscenze passano dall'individuo al gruppo, e l'impresa genera conoscenza in quanto collettività che deve condividere saperi. Le fasi sono quattro:
• Socializzazione, dal sapere tacito al sapere tacito (affiancamento sul lavoro, apprendistato). • Articolazione, dal sapere tacito al sapere esplicito (metafore, concetti, ipotesi, modelli, analogie). • Combinazione, dei saperi espliciti (gestione documentazioni elettroniche, reti di conoscenze). • Interiorizzazione, dal sapere esplicito al sapere tacito a livello più alto (learning organization). Il knowledge management è fondamentale per un buon problem setting, che si basa sull'elaborazione di informazioni di buona qualità, sulle tecniche di ricerca, la raccolta dei dati, sulle analisi di storia e di trend, sulla capacità di prendere decisioni. Marketing Lo sviluppo delle nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione ha cambiato il marketing, che ha potuto avvalersi di potenti strumenti di analisi statistica e di data base. Da scienza dei consumi di massa è diventato prima marketing di nicchia, poi marketing relazionale, infine "permission marketing", dove l'azienda, grazie ad Internet, chiede al possibile cliente il permesso di stabilire un rapporto con lui (opt-in = opzione per entrare). Come fare piani di nuovo marketing, tenendo conto delle nuove tecnologie? Come far emergere i nuovi problemi di mercati globali e locali in continua turbolenza? Con i metodi del problem setting. Comunicazione Nella comunicazione il problema chiave deriva dall'espansione di Internet. Oggi un piano di comunicazione non ne può fare a meno, ma non si sa ancora bene come rendere visibile una presenza sul web, come combinare i media tradizionali con i nuovi media, come rivolgersi a pubblici collegati e a pubblici non collegati con la rete. L'interattività del web capovolge l'atteggiamento del destinatario, che non è più passivo di fronte a messaggi che gli vengono sparati contro, ma diventa attivo e va in cerca delle informazioni che gli interessano. La comunicazione push della televisione diventa pull nel web, perché il navigatore tira a sé le informazioni. Tuttavia anche nel web si usa la comunicazione push (banner, e-zine), ma va combinata con il pull, in quanto si deve chiedere al destinatario se vuole che gli vengano inviati i nostri messaggi. Questa forma di comunicazione per esempio è l'abbonamento gratuito ad una rivista web (e-zine = electronic magazine), come la rivista di cultura informatica di Apogeo (www.apogeonline.com) o le altre riviste indicate nei link di questo sito. La comunicazione evolve da una comunicazione generica, rivolta alla massa e basata principalmente sulla pubblicità, ad una comunicazione specializzata, rivolta a pubblici particolari (comunicazione ambientale, finanziaria, di crisi, lobby).
Si deve fare attenzione ai linguaggi, che a volte devono essere globali, altre volte locali, e devono tener conto di società multietniche e di differenti religioni e costumi. I prodotti diffusi in modo uniforme in tutto il mondo non sono più di otto. Tutti gli altri devono essere adattati alle culture locali. Penso che la comunicazione sarà sempre più orientata su Internet. La comunicazione interna sarà intranet, quella esterna sarà internet. Risorse umane Le persone che lavorano devono avere capacità di fare e disponibilità a fare. Se sono capaci ma non disponibili, non hanno un buon rendimento. Se sono disponibili ma incapaci sono pericolose, perché possono fare con buona volontà cose sbagliate. Una matrice ci aiuta a collocare capacità e disponibilità, per migliorare la qualità del servizio. capacità disponibilità bassa capacità alta capacità alta disponibilità alta disponibilità FORMAZIONE OK bassa capacità alta capacità bassa disponibilità bassa disponibilità INCENTIVAZIONE E ALTRA MANSIONE MOTIVAZIONE Uno strumento come la farfalla aiuta a definire le competenze, da quelle di base a quelle più raffinate. Definite le competenze da acquisire, si può fare un piano di formazione per sviluppare le capacità. Se invece si deve migliorare la disponibilità, bisogna lavorare sulla incentivazione (che vantaggi ho a fare meglio il mio lavoro?) e sulla motivazione (perché devo fare meglio? con quali obiettivi per me interessanti?). Con la flessibilità sempre più marcata oggi è più difficile contare sul senso di appartenenza all'azienda, e sulla condivisione della mission aziendale. Si dovrà contare sempre più sull'appartenenza ad un team o ad un progetto, come accade per il cast di una produzione cinematografica, dove tutti i partecipanti sentono appartenenza a quel film, ma una volta finita la produzione ognuno se ne va per la sua strada, salvo riunirsi per un nuovo film. Questo modello sarà sempre più adottato nel lavoro moderno, in tutti i tipi di organizzazione. Qual è il mio core business? Il problem setting aiuta a definire il core business, l'attività propria dell'impresa. Si pone le domande: Qual è il mio business? E' ancora quello di ieri? Lo sta cambiando la concorrenza? Lo sta cambiando un'evoluzione tecnologica?
Qual è il valore aggiunto? La ragione vera del fatturato e del profitto? Alcune considerazioni: Non vendo camion ma chilometri percorsi in 3 anni. Non vendo computer ma operazioni svolte in 2 anni. Vendere bene un’auto nuova significa comprare bene un’auto usata. Una volta individuato il core business, si tende a mettere fuori lavorazioni e reparti che non hanno strettamente a che fare con esso (outsourcing). Lo spinoff aziendale disaggrega l'impresa in unità produttive più piccole e spesso indipendenti, trasforma i centri di costo in centri di profitto autonomo, il lavoratore dipendente in imprenditore o lavoratore autonomo. Catena del valore L'attività specifica dell'azienda va inserita nella giusta catena del valore. Per esempio, il core business di uno stilista di moda è la creazione di modelli, ma la catena del valore va dalle stoffe alle calzature alla cosmetica alla distribuzione del prét a porter. La catena del valore è figlia di una concezione di rete, dove quello che conta sono i collegamenti significativi lungo il percorso della filiera che va dalla produzione alla distribuzione al riciclo. Le domande da fare sono: Come inserire il proprio core business nella giusta catena del valore? Quali sono i business marginali complementari al mio business? Come posso collegarmi con essi? New business Dove è il nostro new business? Come fare ad aprirsi verso di esso? Restare fedeli alle proprie tradizioni o aprirsi spregiudicatamente all'innovazione? Fare ricerca e innovazione sul prodotto, sul processo, sulle tecnologie? Fare ricerche sul mercato? Sui bisogni dei clienti? Determinare nuove esigenze dei clienti anticipandone i bisogni? Analizzare i cambiamenti derivati dalle nuove tecnologie? I fenomeni delle nuove imprese basate su Internet, come Virgilio? Rovesciare le logiche di mercato, regalando invece di vendere? (Tiscali, Linux) Qualità Le politiche di qualità sono generatrici continue di problemi. C'è il problema della qualità. Come raggiungerla? Come ottenere la soddisfazione e la fedeltà del cliente? E c'è la qualità del problema. Il problema è stato bene impostato? E' stato fatto bene il problem setting? Vedi anche Qualitest, Criticità, Matrice di Grassetti, Galgano. La qualità La qualità è un valore immateriale che determina la preferenza di un prodotto o di un servizio, la soddisfazione di chi acquista e usa quel prodotto/servizio, la motivazione a continuare ad acquistare o usare quel prodotto/servizio. C’è una qualità assoluta, che consiste nel livello massimo di eccellenza di un prodotto o servizio (lo stato dell’arte, il campione del mondo, il capolavoro d’arte...).
C’è una qualità relativa, che consiste nell’ottimizzazione fra produzione, distribuzione, assistenza, qualità, prezzo. Noi ci interessiamo a questo tipo di qualità. La qualità relativa, per quanto immateriale, deve essere controllabile e misurabile. I processi per ottenere la qualità possono essere analizzati, descritti e procedurati. Procedurizzazione, controllo e misura permettono la certificazione di qualità in base a parametri di confronto stabiliti. L’impegno nella qualità è di per sé un generatore di problemi. Dobbiamo sviluppare un progetto di qualità totale? Dobbiamo realizzare un salto qualitativo? O è meglio procedere per piccoli miglioramenti continui? Come promuoviamo in azienda l’orientamento alla qualità? La qualità va applicata anche al problema. La definizione del problema è di buona qualità? Il processo di soluzione del problema è di buona qualità o può essere migliorato? Qualità totale I controlli di qualità tradizionalmente vengono fatti solo sul prodotto. Ma il prodotto, anche se è l’output essenziale, è solo uno degli elementi che costituiscono l’impresa. La qualità totale tiene conto di tutti gli elementi e gli aspetti dell’azienda, mirando a realizzare una catena virtuosa che parte dai fornitori, passa per la produzione e distribuzione, arriva ai clienti finali. La qualità totale si basa sul principio per cui la qualità di un processo qualsiasi è la qualità più bassa di un singolo elemento del processo, così come la resistenza di una catena è la resistenza dell’anello più debole. La qualità totale si occupa perciò della ricerca e innovazione, della produzione, della manutenzione, della distribuzione, della sicurezza e ambiente, delle risorse umane, della formazione, della comunicazione, ecc. Eccellenza La ricerca dell’eccellenza è la ricerca del livello massimo possibile in un determinato campo. L’azienda eccellente è quella che diventa leader del mercato, o della nicchia di mercato. Miglioramento continuo In giapponese “kaizen”, è l’impegno ad apportare ogni giorno piccoli miglioramenti ovunque si può. Anche se la qualità attuale non è eccellente, il miglioramento continuo porta verso l’eccellenza. Nel kaizen ci si accontenta del livello attuale, purché ci si impegni a migliorarlo, anche se di poco. Qualità totale ed eccellenza presumono l’impegno di tutta l’organizzazione. Il kaizen lo possiamo fare da soli, ognuno secondo le sue possibilità. Il kaizen si può applicare ai processi (automazione, logistica), al tempo (approccio just in time, riduzione del time to market), alle persone (formazione dei team), alle tecnologie (aggiornamento tecnologico). Il kaizen (tanti piccoli miglioramenti) si contrappone al kairyo (un grande miglioramento). Il kairyo viene deciso dalla direzione e viene fatto con un grande investimento. Il kaizen viene fatto ogni giorno da tutto il personale. In una organizzazione i due approcci dovrebbero coesistere e integrarsi. Il kaizen può essere applicato al prodotto/servizio, al processo e all’organizzazione, alle persone, alle tecnologie. Il kaizen applicato alle persone
ne sviluppa il potenziale creativo e la motivazione, e costruisce lo spirito di team. Qualità e comunicazione interna La qualità va “venduta” all’interno dell’azienda, coinvolgendo e motivando tutto il personale. Prevede perciò una grande attenzione alla comunicazione interna ed al clima aziendale. Circoli di qualità Sono piccoli gruppi di lavoratori che svolgono volontariamente attività di controllo di qualità nel proprio settore o in altri settori dell’azienda. I circoli servono a: migliorare la leadership e le capacità gestionali dei capi intermedi e dei supervisori; innalzare il livello del morale dei dipendenti e creare un ambiente favorevole al miglioramento; costituire un nucleo attivo per realizzare la qualità di tutta l’organizzazione. Gli obiettivi dei circoli sono, oltre al miglioramento dell’azienda, il rispetto dell’uomo e di un ambiente dove abbia un senso lavorare, e lo sviluppo delle capacità umane. I circoli tendono a sviluppare la creatività dei partecipanti, ad ampliarne la visione oltre i limiti del proprio posto di lavoro, a potenziare la propria personalità in rapporto con gli altri. Per queste ragioni i circoli devono essere sostenuti dalla direzione, altrimenti diventano frustranti. Certificazione di qualità Sono state stabilite norme internazionali che stabiliscono la qualità di prodotti e processi, come le ISO 9000. Con l’appartenenza alla comunità europea le aziende tendono a certificare la loro qualità, con l’applicazione delle norme. Per esempio, il marchio CE è applicato su apparecchiature a norma europea. L’azienda che decide di certificarsi si impegna in un radicale processo di riorganizzazione e di ottimizzazione. Controllo di qualità Il controllo di qualità applica metodologie e strumenti alla ricerca dei problemi, alla loro soluzione, alla misura di parametri qualitativi e al loro confronto con determinati standard interni o esterni all’azienda (benchmarking). Customer care e customer satisfaction La cura del cliente si basa sul principio che il cliente è sempre un essere umano. Se vendiamo cibo per cani, chi compra è un uomo. Se vendiamo pezzi di ricambio di una locomotiva, chi compra è un uomo. Questo compratore deve essere curato e soddisfatto. Ciò che soddisfa il cliente non è la prestazione normale, ma la prestazione sorprendente. Se entrando in una camera d’albergo troviamo il bagno in ordine, il pavimento pulito e il letto rifatto, e nel bagno ci sono gli asciugamani, la cosa ci sembra normale. Se troviamo un cioccolatino, un fiore, un accappatoio, siamo piacevolmente sorpresi e ci sentiamo coccolati. La customer care è la cura del cliente, e si basa sul principio che costa di più acquisire un nuovo cliente che conservare quello che già si ha. Da ciò deriva una evoluzione del marketing, che da strategico (conquistare posizioni e fette di mercato) diventa relazionale (curare la relazione con il cliente).
I sette nuovi strumenti per il controllo della qualità Concordemente con quanto detto da Mizuno (1988), la giapponese Society for Quality Control Technique Development ha proposto i sette nuovi strumenti per la qualità. Dopo una ricerca mondiale, nel 1976 hanno proposto questi nuovi strumenti per il controllo della qualità: Diagramma di relazioni Diagramma di affinità (metodo KJ) Diagramma sistematico ad albero Diagramma a matrice Analisi dati a matrice Process decision program Chart (PDPC) Diagramma a frecce Essi sono stati scelti in base a questi criteri: la capacità di completare compiti la capacità di eliminare difetti la capacità di assistere nello scambio di informazioni la capacità di disseminare informazioni alle parti coinvolte la capacità di usare "espressioni non filtrate". Quando ricorrere al problem setting Quando ci si deve porre il problema? Quando le cose vanno male no, perché il problema è già emerso (però quello che è emerso potrebbe essere il sintomo, non la causa). Quando vanno bene, perché porsi problemi? (ma è quello che normalmente fa il ricercatore o il manager eccellente). Prima del problema c'è la percezione di un disagio, di una carenza. C'è un bisogno da soddisfare. C'è uno stato ansioso di fronte a minacce indefinite. Il problem setting ci aiuta ad affrontare il disagio, a individuare il bisogno, a passare dallo stato ansioso alla visione chiara del problema da risolvere. E’ importante esaminare le condizioni che provocano disagio e separarle dall’ambito in cui possiamo intervenire, entro il quale dobbiamo cercare la definizione del problema. Per cercare le condizioni possiamo indagare dal generale al particolare, analizzando lo scenario (situazioni globali e locali, tendenze), il contesto strategico in cui la nostra organizzazione si trova ad operare, l'organizzazione per cui operiamo, il settore di nostra competenza, l'argomento specifico del problema da definire. Possiamo anche rovesciare il processo, partendo dall'argomento specifico e collocandolo via via nei contesti più ampi. In genere si tende a porsi i problemi man mano che si presentano nello svolgimento di un processo. Sarebbe bene invece definire i problemi il più possibile a monte del processo. Lo scenario La situazione di inadeguatezza e di disagio può derivare da cambiamenti di scenario più o meno ampi e importanti, come rivolgimenti politici, introduzione di nuove normative, processi di formazione dell’Unione Europea, introduzione dell’Euro, globalizzazione dell’economia, impatto delle nuove tecnologie dell’informazione e comunicazione.
I problemi generali vanno sempre riferiti al nostro problema. Il contesto strategico La situazione problematica può derivare dall’ambiente socio-economico in cui ci si trova: cambiamenti del mercato, politiche di occupazione, determinazione della catena del valore, tensioni sociali e sindacali, condizioni ambientali, pressione della concorrenza, innovazioni tecnologiche, di processo e di prodotto. Le condizioni di contesto vanno riferite al settore e all'argomento di cui ci occupiamo, ma anche alla catena del valore in cui si colloca il nostro core business. Per risolvere un problema bisogna coinvolgere chiunque si trovi nel suo percorso critico, indipendentemente dal fatto che sia all'interno o all'esterno dell'azienda (Bill Gates, p. 206). L'organizzazione Le situazioni problematiche possono derivare da cause che riguardano la propria organizzazione: introduzione di nuove tecnologie, innovazioni nei processi produttivi, ristrutturazioni, relazioni fra unità produttiva e holding, acquisizioni e cambiamenti di proprietà, mutamenti nella vision del top management, individuazione di nuove nicchie di mercato, determinazione del core business, politiche di outsourcing. Il problema può essere generato da decisioni prese dall'alto (licenziamenti, cessioni). Il problema può essere posto dal basso (circoli di qualità o problemi sindacali). Il settore Il setting del problema può riguardare situazioni tipiche del settore in cui operiamo: marketing, comunicazione, personale, commerciale, produzione, amministrazione. Il problem setting può essere applicato a settori specifici. Nell’informatica, serve per definire un problema di software o di hardware. Nell’organizzazione, serve per definire un problema di ottimizzazione (qualità, eliminazione degli sprechi, riduzione del time to market).
Nella comunicazione, può definire un problema da affrontare con la comunicazione (crisis management, clima interno, rapporti con il trade, campagne stampa). L’argomento Dopo aver analizzato i contesti più ampi, possiamo affrontare il tema specifico di cui ci dobbiamo occupare. L'argomento specifico può essere la progettazione di un nuovo corso di formazione, di una campagna pubblicitaria, l'ideazione di un nuovo prodotto, la riqualificazione del personale. Bisogna cominciare a individuare le condizioni che determinano il disagio. Dalle condizioni vanno individuate tutte le situazioni a rischio e i processi di cambiamento, ponendosi le domande: che cosa cambierà? quali saranno le conseguenze del cambiamento? chi ne sarà interessato? quali saranno i rischi e le opportunità? In base alle condizioni e alle situazioni a rischio si determinano i problemi. Problem setting e project management Problem setting e problem solving sono processi articolati e complessi, che si svolgono secondo le modalità di un progetto. Il problem setting sta a monte del project management, in quanto se un problema non è definito è impossibile mettere mano ad un progetto. Oppure il project management è il sistema che gestisce tutto il processo progettuale, dal problem setting all’output finale del progetto. Si tratta di scegliere il punto di vista. Se si parte dalla carenza iniziale si è orientati al problema e alla sua definizione, da cui dipende tutto il resto. Se si parte dagli obiettivi che si intende raggiungere si è orientati al progetto, che comprende vari problemi da definire e da risolvere. Il problem setting definisce il problema, il project management ne gestisce la soluzione. Il project management scompone il problema in problemi più piccoli, li affida ai responsabili, pianifica la successione delle operazioni nel tempo, gestisce l'avanzamento del progetto fino alla sua conclusione. Le fasi tipiche del project management sono in "Problem solving". Il più diffuso programma informatico con cui si gestiscono i progetti è MS Project. Lo strumento per pianificare, cercare soluzioni, verificarle e applicarle è la Ruota di Deming o PDCA. Metodologia Saper “vedere” un problema è un atto creativo o un processo di indagine? Quando Eratostene decide di calcolare la circonferenza della Terra in un'epoca in cui non si pensava neanche che la terra fosse sferica ha un lampo di genio o attiva un processo mentale? C’è un metodo per definire i problemi? Il metodo è unico e valido per qualsiasi tipo di problema, o va adattato in base all'argomento e alle circostanze? (questo era l'interrogativo di Wittgenstein). Leonardo osserva, Galileo verifica con esperimenti, Cartesio deduce.
Il problema può manifestarsi come un lampo o affiorare piano piano come una figura che emerge dalla nebbia. Un metodo può essere definire gli output desiderati (che cosa vogliamo ottenere) e gli input che siamo in grado di dare (dati da immettere, azioni da fare), e se vogliamo dare gli input tutti a monte o anche durante l’utilizzazione (interattività). La definizione di output e input è problem setting. Tutto quello che si organizza per trasformare gli input in output è problem solving. E’ facile sapere quando un problema è ben risolto: basta controllare i risultati. Se sono conformi all’output desiderato, il problema è risolto bene. E’ molto difficile valutare se un problema è posto bene. E’ un problema o una condizione? Gli output richiesti sono coerenti con gli input e le specifiche (le condizioni) del problema? Il concetto è un’idea statica. Il problema è un’idea dinamica, è un motore inferenziale che spinge a muoversi in diverse direzioni. Il problem setting può essere affrontato da una persona sola, ma in base alla sua complessità può essere più produttivo affrontarlo in gruppo. Il leader del progetto costituirà un team da destinare al problema da definire e da risolvere. Il processo metodologico parte dal disagio, che sta prima del setting del problema. Poi analizza lo scenario, per tutto ciò che ha a che fare con l'organizzazione in esame, e per le linee di sviluppo possibili. Quindi analizza la situazione interna, e la storia di quanto è avvenuto prima. Cerca di capire dove si sta andando con l'analisi dei trend. Si evidenziano quindi le aree di criticità. Si organizza la raccolta dei dati, e si attivano tecniche di stimolazione della creatività. A questo punto si è in grado di definire il problema, e di organizzarne la soluzione con le tecniche di problem solving. Tutto il progetto infine si gestisce con le tecniche di project management. Team e competenze Il problema è affrontato e risolto da persone che devono saper lavorare insieme e condividere l'impegno a definire e risolvere il problema. Intorno ad ogni problema quindi c'è un team, una squadra che collabora e vuole vincere, cioè vuole risolvere il problema. Il team si distingue da un gruppo qualsiasi di persone perché condivide un compito, un allenamento o una preparazione, strategia e tattiche, visione del gioco, concordia sul risultato da raggiungere. Nel team l'individuo conserva tutto il suo valore, ma si integra con gli altri in un rapporto win win (se mi muovo bene io, ti muovi meglio anche tu). I componenti del team devono avere le competenze adeguate al problema da affrontare. Le competenze relative ad un certo compito sono valutate in base alla differenza fra il compito atteso e il compito svolto. Se la differenza è minima le competenze sono buone, se il compito atteso è più alto sono insufficienti, se è più basso sono ottime, ma se è troppo basso sono sprecate, perché la stessa persona poteva essere destinata ad altri compiti (per revisionare il carburatore della mia macchina non serve un meccanico di formula 1).
Nelle attività a competenza diffusa si trovano molte persone capaci di fornire una prestazione accettabile. Nelle attività a competenza specializzata se ne trovano molte meno e le sovraprestazioni possono essere molto costose. Il disagio Prima di affrontare il setting del problema va individuata la carenza, la condizione che genera disagio e il tipo di disagio emergente. Il disagio può dipendere da uno stato (non ci sono prodotti nuovi in catalogo), una tendenza (gli impianti stanno invecchiando) o un evento (si è rotta una macchina). Il disagio può creare le condizioni, o le condizioni possono creare il disagio. Disagio e condizioni difficili spingono ad intuire un problema che, per essere risolto, deve essere definito bene. Se il setting sta a monte del problema ma è già una tecnica, una metodologia, un’attività, ancora più a monte c’è un senso di inadeguatezza, un timore, una curiosità, un bisogno o un desiderio, un’ambizione. Inadeguatezza = manca qualcosa Timore = ho paura che Curiosità = vorrei sapere Bisogno = vorrei avere Ambizione = vorrei essere impotenza = vorrei fare Le condizioni possono essere limitanti, possono costringere, possono impedire, possono favorire, possono stimolare. Le condizioni vanno individuate in coppie di opposti (positivo/negativo) in quanto vincoli o opportunità: limitare/favorire aprire/chiudere accelerare/frenare spingere/tirare crescere/diminuire salire/scendere guadagnare/perdere vicino/lontano vecchio/nuovo lento/veloce sviluppo/depressione alto/basso ecc. In molti casi della vita si sente un bisogno, ma si cerca di soddisfarlo nel modo sbagliato. Così facendo la soddisfazione accentua il bisogno invece di placarlo. Può essere il caso di chi ha bisogno di essere apprezzato sul lavoro, ma per ottenere considerazione si comporta in modo brusco, e quindi viene trattato con crescente freddezza. Watzlawick parla di ipersoluzioni, come di atteggiamenti che pretendono di risolvere un problema mal posto o insolubile. Spesso ci si pongono problemi inesistenti e si ignorano condizioni oggettivamente più problematiche.
Uno strumento valido per determinare le cause di una situazione negativa è il diagramma causa/effetto. Analisi di scenario Lo scenario va analizzato per tutto ciò che ha a che fare con l’organizzazione in esame, e per le linee di sviluppo possibili. Per esempio, per un’impresa di trasporti, lo scenario riguarda la mobilità nel territorio oggi e domani. Lo scenario si analizza con strumenti di ricerca come i rapporti Censis e Ispes che ogni anno fanno il quadro della situazione socio-economica dell'Italia, con la lettura dei giornali e delle rassegne stampa, con ricerche in biblioteca e su Internet. Programmi di supporto alle decisioni (DSS, EIS) e le analisi di scenario che si possono fare con Excel sono strumenti informatici utili al manager che deve determinare un problema partendo dallo scenario. Analisi della situazione interna Che cosa succede all’interno dell’organizzazione? Il disagio riguarda tutta l'impresa, o un solo settore? Come strumenti di analisi si può partire dalla window analysis, con cui confrontiamo il nostro problema con un problema analogo di un altro settore o un altro ente. Per risalire alle condizioni e alle cause del disagio si usa il diagramma causa/effetto. Anche le chiacchiere di corridoio sono molto utili per raccogliere informazioni interne. Tutta la comunicazione interna oggi può essere gestita da una intranet, mentre una extranet può gestire tutta la catena del valore. Analisi della storia Si dice che la storia è maestra di vita. Anche con il nostro problema, possiamo cercare di sapere che cosa è successo finora nell’organizzazione, limitatamente al tema di cui ci occupiamo. La ricerca può essere fatta consultando gli archivi aziendali o intervistando chi c'era già, all'interno e all'esterno dell'azienda (consulenti, fornitori, clienti). Si possono analizzare i precedenti dello stesso problema, o di problemi simili. Si può capire attraverso quali vicende si è arrivati fino al punto in cui ci si trova. L'analisi dei precedenti può essere fatta con il pensiero analogico, che porta a cercare fonti utili da dirigere sul bersaglio di cui ci occupiamo, come i precedenti giuridici per preparare una causa. I casi storici quindi non sempre sono identici al caso che stiamo studiando, ma sono simili. Si tratta di individuare le similitudini e comprendere le relazioni che ci sono con il nostro caso. Un confronto su quanto accaduto ad altri si può fare con la tecnica della window analysis.
Analisi del trend Quando i fenomeni sono molto evidenti è già troppo tardi per affrontarli. Bisogna stare attenti a cogliere i segnali deboli, e a capire se cresceranno o diminuiranno fino a scomparire. Tuttavia c'era chi diceva che il futuro si può prevedere bene solo quando è già passato. I segnali deboli interagiscono con molte altre forze, quindi è difficile descriverne l'evoluzione con una curva precisa. Nelle analisi di situazioni complesse, piene di tante variabili, si usano strumenti volutamente imprecisi e approssimati che aiutano a far individuare una tendenza. La tendenza non descrive un comportamento singolo ben delineato, ma rappresenta un insieme di comportamenti non ben definiti e non del tutto omogenei. Aree di criticità Bill Gates dice che per dirigere bene un'impresa è molto importante imparare ad ascoltare le cattive notizie, da qualunque parte esse vengano: clienti, concorrenti, fornitori, collaboratori, dipendenti. Per individuare le aree di criticità e valutarne l'incidenza ci si può basare sulla propria sensibilità e sul proprio intuito, oppure si possono usare tecniche adatte. Essere esigenti con se stessi e inclini al perfezionismo è senz'altro una buona base di partenza, purchè non sconfini nella paranoia. Tecniche più oggettive tuttavia possono fornirci informazioni diverse, spesso sorprendenti. Il Qualitest è un metodo semplice e pratico con cui si individuano le varie componenti del tema da analizzare, e se ne vota da 1 a 10 l'importanza loro attribuita e la qualità che se ne percepisce. Le votazioni sono fatte da persone di caratteristiche diverse. La media delle votazioni e lo scarto fra importanza e qualità mettono in evidenza le voci su cui si deve intervenire. La Matrice di Grassetti serve a calcolare i costi della non qualità, e cioè quanto costa trascurare un problema. Il diagramma di Ishikawa aiuta a scoprire le vere cause di una situazione critica. E' molto utile in proposito la variante CEDAC, che si svolge con interventi scritti in un certo periodo di tempo. Organizzazione della raccolta dei dati Tutti i dati possibili relativi all'argomento di cui ci si occupa devono essere raccolti, classificati e organizzati. Tipi di dati: dati numerici e quantitativi (valutazioni finanziarie, misurazioni); informazioni; documentazione su casi precedenti e simili; immagini (disegni, fotografie, filmati); letteratura (libri e articoli); registrazioni sonore; colloqui e interviste faccia a faccia. Nella raccolta dei dati bisogna chiedersi: che cosa è avvenuto, che cosa sta avvenendo,
che cosa potrebbe avvenire. Le informazioni devono essere: tempestive, affidabili, veritiere, verificabili. Sono utili sia le informazioni formali (verbali di riunioni, lettere, tabulati, ecc.) sia quelle informali (rapporti personali, chiacchiere di corridoio). I dati vanno classificati secondo strutture gerarchiche, dal generale al particolare. Le nuove tecnologie mettono a disposizione il data base relazionale, dove i dati possono essere archiviati in tabelle omogenee, e le ricerche possono essere fatte mettendo in relazione una tabella con l'altra. Una efficace intranet dovrebbe mettere a disposizione immediata tutti i dati che servono. Bill Gates dice che il valore aggiunto di un knowledge worker non è nel cercare le informazioni, ma nell'elaborarle per produrre nuova conoscenza. Stimolazione della creatività Don Abbondio diceva che il coraggio uno non se lo può dare. E la creatività ce la possiamo dare? E' una qualità innata o una capacità che possiamo sviluppare? Nella soluzione dei problemi, quanta parte è metodo e quanta è illuminazione creativa? Se partiamo dal presupposto che i bambini sono creativi per natura, e poi con l'educazione perdono creatività per adattarsi alle regole della famiglia e della società, basterebbe risvegliare quella creatività naturale. Ma è vero che tutti i bambini sono creativi? Creatività è fantasia sfrenata e libera da vincoli, o è un modo diverso di interpretare le regole del gioco, di reagire a condizioni ed eventi? E' invenzione di qualcosa che non esisteva, o combinazione inedita di cose esistenti? De Masi dice che le persone si dividono in burocrati e creativi. I burocrati applicano il regolamento. Se si presenta un problema che non è previsto dal regolamento, fanno un'altra regola e non risolvono il problema, rafforzano solo il loro potere. I creativi ignorano il regolamento e affrontano allegramente il problema, anche se spesso cozzano contro il potere dei burocrati. Per determinare i problemi è necessario uscire dalla routine quotidiana, dalle abitudini consolidate, dal timore del nuovo e del diverso. Si deve provare a cambiare il proprio punto di vista, mettendosi nei panni di un'altra persona, un ruolo diverso, una struttura. Come vedrei la cosa se fossi il fornitore, o il sindacato? A tal proposito si può cercare di cambiare il punto di vista da soli, con la propria fantasia, oppure in gruppo, con la tecnica del role play. Dopo aver visto le cose in modo diverso, si attiva un processo di accumulazione delle idee, con la tecnica del brainstorming. Più idee vengono fuori, meglio è, anche se sono stravaganti. Un'idea stimola l'altra.
Anche i 6 cappelli possono essere utili. Basta indossare il cappello verde. De Bono ha teorizzato l'uso del pensiero laterale, un modo di pensare per associazioni che diverge dalla linearità del pensiero logico. Il processo creativo si conclude con la selezione delle idee, per affinità e per rilevanza, con la tecnica del diagramma di affinità, o con qualsiasi altra tecnica di associazione convergente. La decisione Nel problem setting, come nel problem solving, bisogna prendere decisioni. Una volta analizzata la situazione, raccolti i dati, individuate le criticità, si presentano varie possibilità. Ci troviamo di fronte ad un problema di marketing o di comunicazione? Bisogna prendere una decisione, altrimenti non si arriva alla definizione del problema. La decisione può essere istantanea, e può dipendere da un intuito, da un sentimento di chi deve decidere. Oppure può essere presa in seguito ad un processo mentale più o meno complesso. In questo caso ci sono strumenti informatici che guidano il processo decisionale, e sono i programmi di DSS (decision support system). Oppure si possono usare strumenti più semplici come l'analisi del campo di forze o il diagramma di Pareto. La capacità di decidere è tipica del manager di alto livello. Le nuove tecnologie tendono però a distribuire l'intelligenza anche ai livelli più bassi del processo e del prodotto. Di conseguenza anche la decisione tende a spostarsi verso il basso, per cui il lavoratore non è più l'appendice tayloriana di una catena di montaggio, ma è un'intelligenza umana che interagisce con un'intelligenza artificiale. Il problem setting è un procedimento che orienta le mie decisioni, le scelte fra alternative diverse. Se dovessi prendere decisioni in base ad un problema non definito, l’unica possibilità sarebbe ricorrere ai pregiudizi (ai sistemi limbici del cervello). Se il problema è definito, ogni decisione dimezza il campo delle ambiguità, e mi porta verso la soluzione del problema. La decisione, in quanto scelta fra alternative, è un riduttore di complessità. Per esempio, se scelgo fra 8 alternative ugualmente probabili, la scelta di 1 alternativa richiede 3 passaggi. Naturalmente le cose si complicano se le alternative non sono ugualmente probabili. A volte le decisioni sono incerte, fra due o più alternative che sembrano equivalenti. In questi casi, invece di rimanere paralizzati, ci si può affidare all’indicazione del caso, alla divinazione, all’inconscio. Gli antichi auguri consultavano il fegato degli animali sacrificati o il volo degli uccelli. I cinesi consultano I Ching, e lo faccio anche io con un mio gruppo di lavoro creativo. Ikkyu, maestro zen illuminato, quando nei suoi vagabondaggi si trovava di fronte ad un bivio, lanciava la sua collanina e andava nella direzione indicata dalla caduta di essa. Definire e comunicare il problema Definire bene un problema è in gran parte averlo risolto (Benedetto Croce). Prima di aver risolto un problema è difficile definirlo bene (E. De Bono).
Definizione del problema Finalmente è giunto il momento in cui il problema può essere definito e formulato con chiarezza. Dal materiale raccolto vanno estratte le parole chiave. Da queste parole si arriva all'enunciazione del problema. Il problema può essere definito secondo questo schema: Dato che (disagio iniziale) e tenendo conto che (condizioni), come fare per (problem setting) ottenere (soluzioni attese)? Comunicazione del problema Tutto il setting del problema si basa sulla comunicazione. Il leader e i collaboratori devono comunicare costantemente fra di loro per attivare i metodi e le tecniche. Ma devono comunicare anche con il resto dell'organizzazione per ottenere dati e informazioni utili. Una volta definito e formulato, il problema va comunicato all'interno dell'organizzazione, e se è il caso anche all'esterno. La frase "questo è un problema tuo, non mio" significa che io non sono disposto a interessarmi di del problema che mi proponi. Il problema quindi va "venduto" per ottenere consenso intorno all'opportunità di risolverlo. E anche per ottenere decisioni e finanziamenti. Per comunicare con più efficacia il problema si può ricorrere all'analogia. Catone in senato estrasse dalla toga alcuni fichi freschi che venivano da Cartagine. Con questo voleva dire che Cartagine era talmente vicina da rappresentare una seria minaccia per Roma, e che dunque doveva essere distrutta. Un modo per comunicare il problema al di fuori del cerchio degli addetti ai lavori in senso stretto è il principio del RIMB (Raccontalo In Modo Banale), di cui parla la scrittrice di thriller Kathy Reichs. E' il modo di parlare del proprio progetto che si usa per le raccolte di fondi, i party, le riunioni inaugurali, i consigli di amministrazione, dove si semplifica tutto al massimo, evitando tecnicismi e approfondimenti. Leader e collaboratori nel problem setting Il leader ha la funzione di coagulare intorno a sè le criticità (come un magnete o un parafulmine). I collaboratori devono essere impegnati in modo creativo, con spirito di team. Devono essere sensibilizzati ai vantaggi che deriverebbero dalla soluzione del problema e alle conseguenze negative che si verificherebbero se il problema non venisse risolto. Il leader con i collaboratori, e i collaboratori fra di loro, devono curare molto la comunicazione, che avviene con incontri diretti e telefonate, ma ormai più spesso con le nuove tecnologie della intranet, ivi compresa l'e-mail, gli spazi di incontri virtuali e la teleconferenza. Se il problema si trova in una fase riservata di studio va posto in uno spazio intranet accessibile solo al gruppo di lavoro che si occupa del problema. Quando è il momento di comunicare il problema a tutta l'azienda dallo spazio chiuso lo si sposta negli spazi comuni dell'intranet e se necessario anche dell'extranet. Organizzazione del problem solving Una volta definito con chiarezza il problema in tutti i suoi aspetti, si può passare alla fase del problem solving.
Il problem solving viene bene solo se è preceduto da un corretto problem setting. Chi ha definito il problema può affrontarne anche la soluzione. Più spesso però i manager di alto livello pongono il problema e ne affidano la soluzione a livelli più bassi. In questo caso andrà costituito il team di problem solving. Il processo di soluzione del problema va organizzato con le tecniche di project management. Si parte dal briefing, dove vengono descritte tutte le specifiche del problema da risolvere e del progetto da gestire. Si procede con la gerarchizzazione dei problemi, dai problemi generali ai sottoproblemi. Si passa quindi alla pianificazione applicando la tecnica della work breakdown structure (WBS), con cui si suddividono i compiti in singole attività, e si disegnano i diagrammi PERT e Gantt per visualizzare la struttura logica e la programmazione temporale delle operazioni. Si confrontano le soluzioni attese con quelle ottenute, e si fa una relazione con le soluzioni ottenute. Si conclude con il debriefing, discussione finale su tutto il processo di problem solving. Briefing Il setting del problema dà luogo al briefing del progetto di problem solving. Il briefing è il documento in cui sono concordate tutte le specifiche del progetto: obiettivi, tempi, costi, risorse a disposizione, settori interessati. Una delle più famose metodologie per definire le specifiche di progetto risale a Lasswell ed era usata fin dagli anni 30 nel giornalismo. Si basa su cinque W e una H: Who – chi è il referente o il committente, a chi ci si rivolge What – che cosa si deve fare (progetto) Where – dove si deve intervenire When – quando va fatto Why – perché si fa (obiettivo) How - Come si deve fare – questo è lo sviluppo stesso del progetto. Altra domanda importante è: QUANTO SI PUO' SPENDERE? Un buon metodo per determinare le specifiche di progetto è quello di rifarsi ad un progetto precedente, utilizzando le cose che sono andate bene e integrando quelle che non erano adeguate. Il briefing ci viene dato dal committente, o siamo noi a raccoglierlo intervistando il committente. Elementi costitutivi del briefing sono i dati di base che servono per fare una proposta, elaborare un progetto, compiere un'azione. Quando viene dal cliente non è detto che vada seguito alla lettera. Sulla base di esso possiamo comunque fare proposte alternative che magari rispondono in maniera più completa ai bisogni che hanno generato il briefing, e che fanno parte della nostra consulenza. Essere propositivi e saper motivare (negoziare) le nostre proposte può essere una buona base per avere successo con la piena soddisfazione del cliente. Gerarchizzazione dei problemi Il problem solving si può sviluppare in una struttura gerarchica ad albero, o se si vuole i problemi possono essere annidati l’uno dentro l’altro. Il
macroproblema avrà la sua macrosoluzione, e sarà formato da microproblemi, ognuno con la sua microsoluzione. Per esempio, si sente il bisogno di modernizzare la comunicazione in azienda. Problem setting A = si usa troppa carta, bisogna riorganizzare tutto con workflow management. --Problem setting AA – digitalizzare le singole postazioni di lavoro ----Problem setting AAA – bisogna usare un word processor ----Soluzione AAA – fare un corso di Word e installarlo in tutti i computer ----Problem setting AAB – bisogna mettere tutti i documenti in un data base ----Soluzione AAB – organizzare tutto con Access ----Problem setting AAC – bisogna usare un foglio di calcolo ----Soluzione AAC – fare un corso di Excel e installarlo in tutti i computer --Soluzione AA – pc su ogni posto di lavoro, con software e addestramento --Problem setting AB – far comunicare fra loro i computer aziendali ----Problem setting ABA – mettere in rete tutti i computer ----Soluzione ABA – rete locale ethernet ----Problem setting ABB – far usare l’e-mail a tutti i dipendenti ----Soluzione ABB – installare e fare un corso di Outlook express --Soluzione AB – realizzazione di una intranet aziendale Soluzione A – mettere i computer in rete, installare Office 2000 e imparare ad usarlo. Per riuscire a scomporre un problema generico e aggregato in sottoproblemi più specifici, si possono fare domande di chiarimento e precisazione, che aiutano a definire gli argomenti, e quindi ne mettono in evidenza gli elementi che li compongono e che costituiscono i sottoproblemi. Problemi affini, complementari o concatenati si possono raggruppare in un problema che li raccoglie (procedimento inverso alla wbs: generalizzazione o accorpamento delle attività). I problemi periodici si ripresentano a scadenze fisse. Le procedure ricorsive nella soluzione di un problema includono la generazione di un nuovo problema. Pianificazione Dopo aver definito e gerarchizzato il problema si procede alla pianificazione delle azioni che portano alla sua soluzione. Con la WBS si individuano le singole attività e si assegnano alle persone che dovranno svolgerle. Le attività generali sono suddivise in attività particolari, indipendenti o collegate fra loro. Le attività sono rappresentate visivamente con il sinottico PERT, che evidenzia le loro concatenazioni e strutturazioni logiche ed i percorsi critici, ovvero quelle
catene di attività che se subiscono un ritardo non fanno più rispettare le scadenze del progetto. Ad ogni attività si assegna una data di inizio e di fine, in base alle loro concatenazioni ed alla data di scadenza finale. Il diagramma di Gantt visualizza la successione delle attività e permette di tenerne sotto controllo le scadenze. Work breakdown structure (WBS) Un problema è fatto di tanti problemi più piccoli. Con la work breakdown structure ogni macroattività si scompone in microattività o work packets. Ad ogni attività è assegnata una data e ora di inizio e di fine, la persona che deve svolgerla, i costi relativi. Se un'attività può essere svolta soltanto dopo che ne è stata fatta un'altra, le due attività vengono collegate. Le attività devono corrispondere alle operazioni che servono a risolvere il problema (cercare, fare, montare, smontare, comunicare, calcolare, dedurre, analizzare, sintetizzare, presentare). L'applicativo MS Project è un programma specifico per la gestione di progetti, e può essere usato per la gestione di un processo di problem solving. Ecco un esempio di wbs applicato al problem setting, anche se in campo ludico-sportivo. Voglio fare bene le curve sugli sci: questo è il problema generale, che si scompone nei seguenti sottoproblemi: devo imparare a girare il bacino tenendo sempre il busto a valle; devo accentuare il piegamento e la distensione delle ginocchia; devo sincronizzare l’inspirazione con la distensione e l’espirazione con il piegamento; devo andare a sciare più spesso; devo sciare dietro a sciatori bravi che non corrano troppo. P.E.R.T. Il PERT (Project Evaluation Review Technique) è una rappresentazione grafica sinottica della mappa di attività che fanno parte di un progetto. Ogni attività è raffigurata con un cerchio o un rettangolo, e rappresenta un nodo che può restare indipendente o essere collegato con altri nodi, se le relative attività sono collegate e interdipendenti fra loro. Alla base del PERT c'è la WBS, con cui si elencano e si riportano nel progetto tutte le attività. Con MS Project, una volta inserite tutte le attività con le date di inizio e fine e le relative risorse, il software stesso disegna il PERT, individuandone in rosso il percorso critico, e cioè quella successione di attività che non può subire ritardi senza ritardare tutto il progetto. Gantt Se il PERT rappresenta la relazione logica delle attività, il diagramma di Gantt (dal nome del suo ideatore) rappresenta le attività su assi cartesiani con lo scorrere del tempo in ascisse e la successione delle attività in ordinate.
La rappresentazione permette di pianificare nel tempo, e di controllare lo stato di avanzamento del progetto. Con Gantt si vede quanto tempo occorre per giungere alla soluzione del problema o comunque alla realizzazione del progetto. MS Project, una volta impostate le attività, automaticamente disegna il diagramma di Gantt. Il progetto generale può essere suddiviso in progetti secondari per facilitarne la gestione. In tal caso avremo un Gantt generale e altri Gantt secondari che faciliteranno il controllo particolareggiato dell'avanzamento dei progetti. Il diagramma di Gantt è utile anche per confrontare i tempi previsti con i tempi realmente impiegati, in modo da valutare se la previsione era stata fatta bene. Soluzioni attese e ottenute Il progetto prevede le soluzioni del problema, come obiettivi da raggiungere. Le soluzioni possono essere attese dal committente o dal project manager, e derivano dal setting del problema e dal metodo impiegato nel solving. Con lo svolgersi del progetto si confrontano le soluzioni ottenute con quelle attese, per valutare l'efficienza del problem solving e l'efficacia del progetto. Le soluzioni ottenute possono coincidere con quelle attese, o possono essere diverse. In questo caso bisogna vedere se sono inferiori o superiori alle attese. Cristoforo Colombo non è arrivato in India come si aspettava, ma ha scoperto l'America! Se non si riesce a raggiungere i risultati desiderati è inefficiente il problem solving. Se si raggiungono risultati diversi è stato fatto male il problem setting. Attenzione! Le soluzioni non possono essere più complicate del problema. Devono essere riduttori di complessità. MS Project verifica le previsioni e i consuntivi di un progetto. Debriefing Il debriefing è la valutazione finale di un processo. In una riunione reale o virtuale con le persone che hanno partecipato al progetto, si confronta la relazione finale con il briefing, e si tirano le somme. Spesso il debriefing apre nuove prospettive che richiedono di avviare un nuovo processo di problem setting. Tutto comincia con il briefing e finisce con il debriefing. Con il briefing si entra nel gioco, con il debriefing se ne esce. Nel gioco (nel processo) si fanno esperienze dirette. Fuori dal gioco siamo spettatori, critici, giudici. Siamo in grado di vedere da fuori il funzionamento del gioco, e noi stessi come giocatori. Con il gioco si impara facendo, dopo del gioco con il debriefing si impara riflettendo su ciò che si è fatto. Briefing: che cosa dobbiamo fare? Debriefing: che cosa abbiamo fatto? Benchmarking come problem setting: dal confronto con i migliori nasce il disagio e si riesce ad individuare l’area di miglioramento. Debug = eliminazione dei difetti à miglioramento delle procedure
Verifica = valutazione dei risultati Debriefing = riflessione finale su tutto ciò che è accaduto, di bene e di male. Considerare retrospettivamente ciò che è stato fatto (è una facoltà del pensiero). Trovare le motivazioni per azioni che non erano state richieste esplicitamente dal briefing ma che era necessario eseguire per ottemperare al briefing. Tecniche e strumenti L’arte di individuare e definire i problemi è un talento naturale o qualcosa che si può migliorare con tecniche e strumenti adatti? Quali sono le tecniche e gli strumenti? Talento – non accontentarsi, cercare il santo Graal – ma è un talento o una nevrosi? Il talento è affrontare difficoltà o risolvere agevolmente cose che per gli altri sono difficili? Tecnica – è possibile elaborare una tecnica del problem setting? tecnica: modo di fare qualcosa (arte del maniscalco) strumento: arnese del mestiere (martello) -------------------------------------------------- Per analizzare le carenze, i bisogni, i disagi, i desideri, si usano tecniche di analisi. Per stimolare la propria creatività, per organizzare le idee e per prendere decisioni, si usano tecniche mentali. Giochi e simulazioni ci aiutano a rappresentare situazioni reali in modo da comprenderne meglio dinamiche e comportamenti. Tutti gli strumenti e le tecniche della qualità sono utilissimi per far emergere i problemi e per definirli. Gli strumenti e le tecniche del project management ci aiutano ad organizzare e a tenere sotto controllo tutto il processo di soluzione del problema. Tecniche di analisi Le tecniche di analisi comprendono il modo di fare le domande per avere risposte interessanti e le tecniche di ricerca di informazioni e di sondaggio di opinioni. Queste tecniche permettono di conoscere che cosa è successo in passato e che cosa sta succedendo adesso. Le analisi di tendenza invece, partendo da quello che è accaduto, cercano di prevedere che cosa potrebbe succedere. Dal punto di vista metodologico, queste tecniche fanno parte della raccolta dei dati e sono usate all'inizio del processo di problem setting. Tecniche di domanda Per analizzare le carenze, i bisogni, i disagi, i desideri, basta porsi queste semplici domande: che manca? Che voglio? Che voglio cambiare? Che voglio essere, avere, fare? Che voglio sapere? Che voglio far sapere? Tuttavia è possibile usare tecniche e strumenti per porre le domande. Ecco alcuni tipi di domande: Domande per sapere: mi dici...? Domande per avere: mi dai...?
Domande per raggiungere uno scopo: come faccio a...? Domande di chiarimento o precisazione: che cosa intendi per...? Domande che contengono o orientano la risposta: hai paura che succeda questo se...? Domande che si aprono verso argomenti nuovi: che succederà se...? Interrogatorio: colpevole o innocente? Inchiesta: che è successo...? Questionario Domande a risposta chiusa e strutturata o a risposta libera Domande incrociate: sei contrario al nucleare? sei favorevole ad acquistare energia all'estero? (due sì sono contraddittori). L'enunciazione della domanda può esser fatta con il discorso diretto (mi dai il cappotto?) o con il discorso indiretto (chiedo che mi sia consegnato il cappotto all’uscita). Le tecniche di domanda si usano in molti campi professionali, dalla psicoterapia alle ricerche sociologiche e di mercato. Le domande possono essere formali e informali, strutturate o non strutturate. Le domande informali sono quelle normalmente usate nella conversazione. Le domande strutturate possono avere la forma di questionari o di maschere per l'inserimento dei dati. Le risposte possono essere aperte o chiuse, strutturate o non strutturate. Le domande possono essere dirette (chiedono ciò che si vuol sapere) o indirette (chiedono qualcosa di collaterale a ciò che si vuol sapere). In questo caso le risposte vanno incrociate per ottenere significati validi. Le domande possono essere poste a se stessi, ad altre persone, a software e a data base. In questo caso parliamo di query, e siamo più nel campo delle tecniche di ricerca. Bisogna distinguere inoltre fra le domande che si fanno per sapere qualcosa, per acquisire dati, e quelle relative al problem setting. In questo caso abbiamo una domanda preliminare che ci poniamo a monte del problema, e una domanda che conclude la formulazione del problema. Alla domanda preliminare si risponde con il problem setting, alla domanda conclusiva si risponde con il problem solving. Dall'intelligenza o precisione della domanda dipende il valore della risposta. "Perché non me l'hai detto?" "Perché non me l'hai chiesto." Spesso si chiede una cosa per l'altra, e ci si meraviglia di ricevere risposte inopportune. Tuttavia spesso anche le risposte vengono date in modo falso e convenzionale, perché si ritiene sconveniente dire ciò che si pensa davvero. In questi casi un sondaggio fatto bene porrà domande incrociate per confrontare le risposte e rilevarne la coerenza. Tecniche di ricerca Prima di affrontare qualsiasi progetto bisogna raccogliere i dati, "istruire la pratica". I dati devono essere necessari e sufficienti. Ignorare aspetti fondamentali del fenomeno può essere pericoloso, ma sovraccaricarsi di dati difficili da classificare e da organizzare è altrettanto dannoso. Si comincia col raccogliere i dati strettamente relativi all'argomento di cui ci si occupa, e poi ci si allarga a dati di argomenti collaterali e più ampi.
I dati si raccolgono con la consultazione dei data base e delle biblioteche, o con le ricerche. Queste possono essere fatte con le consuete indagini di mercato (sondaggi, interviste, questionari), o con Internet. Anche il fare le ricerche su Internet è una forma di problem setting. Per fare una ricerca bisogna definire perchè si fa una ricerca che cosa si spera di trovare che cosa cercare come cercare (scelta di parole chiave e criteri di ricerca) dove cercare (data base, motori e metamotori di ricerca). La ricerca vera e propria è problem solving. Oltre ai motori di ricerca, cominciano ad emergere gli assistenti di ricerca, che sono software specializzati nella personalizzazione delle ricerche. Il data miner è una nuova figura professionale che esplora i depositi di dati ed estrae i dati richiesti. Utilizza il data mining, software specializzato nel trovare modelli utili all'interno di una grande quantità di dati. L'information broker è una nuova figura professionale che si integra con il data miner perchè raccoglie i dati trovati, li seleziona e li interpreta in modo significativo. Questo professionista va da una sorta di supersegretario al sofisticato elaboratore di informazioni finanziarie o scientifiche. Analisi di tendenza Il foglio elettronico Excel (come qualsiasi altro foglio di calcolo) oltre alle normali funzioni aritmetiche ha sofisticate funzioni matematiche e statistiche, con cui è possibile interpolare, extrapolare, analizzare e sintetizzare dati. Una di queste è la funzione SE, un operatore logico che restituisce un valore in seguito ad una certa condizione: SE accade questo, ALLORA ne deriva quest'altro. Tenendo conto che i SE si possono concatenare fra loro, si prestano a calcoli condizionati piuttosto complessi. Excel permette inoltre di rappresentare andamenti numerici sotto forma di grafici con un semplice clic di mouse, e contiene molti tipi di grafici a curva, a barre, a torta, a matrice, a dispersione. Le curve mostrano il modificarsi di un certo fenomeno nel tempo. I diagrammi a barre mostrano in modo evidente la rilevanza di certi elementi rispetto ad altri. Le torte servono per visualizzare le quote parziali di un totale, dove tutta la torta ha valore 100, gli spicchi hanno valori percentuali. Nei tools di Excel c'è il Data Analysis Tool, un programma accessorio da attivare (add in) che permette di fare analisi di tendenza, previsioni, ipotesi di tipo statistico e finanziario. MS Project gestisce progetti con tempi e costi, ne segue lo sviluppo e confronta previsioni e stadi di avanzamento. Tuttavia la gestione del progetto è virtuale, perchè avviene tutta nel computer. Quindi il progetto può essere simulato, come un modello o uno scenario. Programmi più complessi possono simulare andamenti in tempo reale e sono di supporto alle decisioni. Sono i cosiddetti "cruscotti aziendali". Come in una cabina di guida, un insieme di indicatori dinamici mostra l'evolversi di una
situazione appena viene introdotta una nuova ipotesi o variabile. Il manager può così guidare a vista l'azienda. Questi programmi hanno bisogno dell'accesso immediato a tutte le informazioni utili per la gestione dell'azienda. Tutte queste attività rientrano nell'ambito del knowledge management. Tecniche mentali Le tecniche mentali sono stimolatori o guide del pensiero. Si possono dividere in tre blocchi: tecniche e metodi di stimolazione della creatività, della capacità di trovare spunti inediti e idee nuove; tecniche e metodi di organizzazione delle idee accumulate; tecniche e supporti alla decisione. Queste tecniche si possono usare sia in modo tradizionale con gruppi di lavoro, carta e penna, lavagna, sia con appositi software che permettono di lavorare sia in gruppo sia da soli, sia in presenza che a distanza. Brainstorming e sinettica sono tecniche per stimolare la creatività dei gruppi e produrre idee. I 6 cappelli per pensare servono a gestire i gruppi in modo non conflittuale per esaminare un problema con diversi atteggiamenti mentali. Le mappe mentali rappresentano in maniera sinottica i processi di associazione di idee propri al nostro modo di ragionare. Sono molto utili per organizzare le idee in una struttura a rete. L'outliner serve ad usare in modo strutturato un word processor, ed è molto utile quando si comincia a buttar giù una scaletta, o per strutturare in modo gerarchico e sequenziale testi anche lunghi e complessi, o accumulazioni informi di idee prodotte da un brainstorming. Dopo aver definito il problema si deve procedere alla sua soluzione, che spesso comporta la necessità di prendere decisioni. Anche dopo aver risolto il problema si deve passare alla fase del decision making, del decidere che cosa si deve fare e come agire. Per prendere decisioni, specialmente quando ci si trova di fronte ad alternative difficili, si usano sistemi di supporto alle decisioni o Decision support systems (DSS). Brainstorming Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn nel 1935 e da allora è molto usato per la produzione di idee. Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra. Il procedimento è a doppio imbuto: fase divergente produzione di idee fase convergente selezione di idee Nella fase divergente si producono idee a ruota libera. Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche. Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna.
In un secondo momento, e con persone diverse dalle precedenti, si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le più interessanti. Per una descrizione esauriente della tecnica, vedi Cogno, p. 130. Il brainstorming classico è orale. Nel caso di situazioni conflittuali si può fare scritto. Può essere combinato con altre tecniche, come il diagramma di Ishikawa. Oggi esistono diversi software che permettono di fare brainstorming sia in gruppo, sia da soli, con stimolazioni verbali e visive proposte dal computer. 6 cappelli per pensare Edward de Bono ha teorizzato questo metodo nel libro "Sei cappelli per pensare" (BUR, 1994) e nei relativi siti web. Io l'ho usato più volte per gestire gruppi, con risultati sempre interessanti. In genere, quando ci poniamo di fronte ad un problema, conserviamo sempre lo stesso atteggiamento, pessimista, emotivo, distaccato. Quando indossiamo un cappello cambiamo atteggiamento. Si indossa il cappello per uscire o per esercitare una funzione (il vigile). Indossare un cappello quando si partecipa ad una riunione o si affronta un problema significa assumere un certo atteggiamento, che cambia a seconda del cappello che si indossa. Si usano sei cappelli di colore diverso. I cappelli sono simbolici. Si "indossano" con queste frasi: "mettiamoci il cappello blu" "togliti il cappello nero" "ora prova a dirmi che ne pensi con il cappello giallo" e così via. Il conduttore propone il tema e spiega il funzionamento dei cappelli (indossando il cappello blu). Invita i partecipanti ad indossare il cappello bianco e ad analizzare il tema. Controlla che tutti si comportino secondo il cappello indossato. Poi fa cambiare i cappelli. La riunione termina quando si arriva a risultati soddisfacenti. (In genere i partecipanti continuano a "indossare i cappelli" anche dopo). Ecco i sei cappelli. Cappello bianco Analisi dei dati, raccolta di informazioni, precedenti, analogie ed elementi che sono raccolti senza giudicarli. Cappello rosso Emotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come suggerimenti o sfoghi liberatori, come se si ridiventasse bambini. Emozioni, sentimenti. Cappello nero L'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non può andare. Cappello giallo L'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le opportunità. Cappello verde Indica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte migliorative, visioni
insolite. Cappello blu Stabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali. Pianifica, organizza, stabilisce le regole del gioco. Conduce il gioco. Il metodo è molto raccomandabile per rendere le riunioni meno conflittuali e più produttive. Sinettica La tecnica Synectics è stata messa a punto nel 1961 dall'omonima società statunitense. Consiste nello spingere l'immaginazione all'estremo limite e si articola in fasi successive: formulazione del problema di partenza; discussione; riformulazione in base alla discussione; cercare analogie con la natura, i simboli, la fantasia per rivedere il problema sotto aspetti diversi (p. es. "se il tuo prodotto fosse un gatto, come sarebbe?"); riportare le analogie al problema iniziale; chiedere ai partecipanti soluzioni pratiche alla luce degli stimoli ricevuti. Una descrizione dei due metodi di sinettica è in Cogno, p. 122. Per una trattazione monografica vedi Nolan. La sinettica si basa sul pensiero analogico, che collega una fonte nota con un bersaglio ignoto, e aiuta a definirlo (Oliverio, p. 72). Mappe mentali Toni Buzan ha elaborato la mappa mentale, basandosi sulle proprietà associative del pensiero, le stesse che stanno alla base della struttura ipertestuale. La mappa mentale parte da un argomento di base, da cui si diramano tutte le derivazioni ed associazioni, con ramificazione gerarchica. La mappa mentale serve per presentare in modo sintetico e sinottico una struttura di pensiero anche complessa (un libro, un film, un progetto, un problema). E' utile per organizzare e comunicare le idee, strutturare le informazioni, sviluppare piani, supportare e facilitare il pensiero creativo, il problem solving, le decisioni. Esistono programmi come Mindmanager, approvato direttamente da Toni Buzan, (www.mindmanager.com) che permette di gestire con il computer le mappe mentali, con la possibilità di collegare i vari elementi agli argomenti relativi, e anche a link remoti, oltre che ad altre mappe. In tal modo si combina la potenza della mappa mentale con quella del computer e della rete. Il programma si combina con Office, integrandosi con i suoi applicativi. L'outliner o strutturatore di testi Un potente strumento di organizzazione del pensiero, non è altro che una delle funzioni di un normale word processor.
Tutti sanno usare un word processor in generale, Microsoft Word in particolare. Ma in genere lo usano come una macchina da scrivere virtuale, con la visualizzazione normale o layout. Pochi conoscono e usano la visualizzazione struttura (che per brevità chiamerò con il termine inglese “outliner”) come strumento per organizzare il proprio pensiero e di conseguenza i propri testi. Nel problem setting la preparazione di un documento in questa modalità aiuta a ragionare in modo gerarchico, dal generale al particolare. Che cos'è l'outliner L’outliner è un potente strumento di organizzazione di un testo, anche molto complesso. Permette di definire gli argomenti generali (capitoli) e quelli particolari (paragrafi), di spostarli e organizzarli come si vuole, di visualizzare il testo comprimendolo o espandendolo dal livello generale a tutti i livelli. Con Word si può scrivere un testo e poi organizzarlo con l’outliner, oppure si può partire dalla sua organizzazione con l’outliner e scrivere man mano le varie parti. Attivare l’outliner Con Word si può attivare l’outliner con l’icona o con il menu. L’icona fa parte delle quattro piccole icone in basso a sinistra, ed è la quarta da sinistra. Il menu da aprire è Visualizzazione, e il comando è struttura. Le altre modalità sono: Normale = visualizza la pagina per scrivere il testo; non fa vedere eventuali immagini, intestazioni e piè di pagina. Layout web = fa vedere come si presenta un documento visto da un browser web; le righe hanno una lunghezza diversa da quella del layout da stampa. Layout = mostra l’aspetto della pagina come verrà stampata. Struttura (o outline) = mostra l’organizzazione gerarchica del documento, e aggiunge una barra degli strumenti per organizzare il documento. Gerarchia Icone con frecce orizzontali < > Muovere i testi con le frecce orizzontali significa spostarli gerarchicamente da un livello all’altro. La freccia di sinistra alza il livello (più generale), la freccia di destra lo abbassa (più particolare). I livelli si riferiscono ai titoli. Per scrivere il testo di un livello qualsiasi si usa la doppia freccia, che automaticamente porta il testo al livello normale, e cioè al più basso. Ipertesto = mappa, orario grafico I livelli gerarchici servono per dare una struttura ipertestuale al proprio documento, e cioè un modo di leggerlo per tavole sinottiche (menu) da cui si accede agli argomenti specifici. E’ come consultare una mappa, o la sintesi grafica dell’orario ferroviario, da cui si sceglie con un colpo d’occhio la città desiderata, e poi si va alla pagina relativa. Internet (www) L’ipertesto è la struttura della rete delle reti (world wide web), perchè da un menu si va nei relativi argomenti sparsi in ogni parte del mondo. Sequenza Icone con frecce verticali ^ v
Muovere i testi con le frecce verticali significa spostarli prima o dopo nella sequenza che vogliamo dare al nostro testo. Racconto – viaggio, linea ferroviaria Il lettore è guidato lungo un percorso di lettura che prevede un inizio, uno sviluppo, un momento culminante e una fine. Il racconto può seguire un filo cronologico, o può avanzare per flashback. Il lettore non ha una mappa, ma viaggia lungo una linea ferroviaria che lo porta da un punto all’altro. Documento master In un testo complesso si può creare un documento master (sommario) che gestisce i vari capitoli (sottodocumenti). Sottodocumenti I sottodocumenti sono salvati come files indipendenti e gestiti dal documento master. Possono essere protetti da scrittura e possono essere visualizzati direttamente dal documento master. I comandi Freccia orizzontale a sinistra ß = alza di un livello Freccia orizzontale a destra à = abbassa di un livello Doppia freccia a destra à> = livello normale (body text) Freccia verticale in alto ^ = sposta un testo più su Freccia verticale in basso v = sposta un testo più giù Icona con + (più) = espande un testo nascosto Icona con - (meno) = nasconde il sottolivello del testo selezionato Icona con 1 = mostra solo i primi livelli (serve per vedere in modo sintetico solo gli argomenti generali o i capitoli, e anche per spostare, cancellare tutto il blocco contenuto nel titolo) Icona con 2 = mostra solo i primi due livelli (serve per vedere in modo sintetico solo capitoli e paragrafi principali) Icona con 3, ecc. = mostra solo i livelli che arrivano al numero dell’icona Icona con Tutti = mostra il testo completo Icona con quattro linee = mostra tutto il testo o solo la prima riga di ogni paragrafo Icona con A/A = mostra o nasconde la formattazione Le icone che seguono servono a gestire documento master e sottodocumenti. Formattazione Quando si lavora in modalità struttura (outliner) non ci dobbiamo preoccupare dell’aspetto di ciò che scriviamo. Non dobbiamo perdere tempo a cambiare i caratteri. Ci penseremo dopo. Dobbiamo pensare solo a scrivere e organizzare il nostro lavoro, muovendoci da argomenti generali ad argomenti particolari. L’outliner non serve per formattare, ma solo per organizzare il documento. La formattazione si fa con Formato/Stili. Il pulsante A/A mostra la formattazione di default o il testo sformattato. L’outliner allinea i testi facendoli rientrare sempre più a destra man mano che si scende di livello. Anche questa è una visualizzazione logica, ma non corrisponde all’aspetto che il documento avrà in stampa. Per vedere questo, va attivata la visualizzazione Layout (menu a discesa o terza icona in basso a sinistra).
Numerazione Capitoli e paragrafi possono essere numerati gerarchicamente con il comando di numerazione nel menu Formato. Protezione testi I blocchi di testo o i capitoli salvati come sottodocumenti possono essere protetti da scrittura o se ne può permettere l’accesso solo con password. Queste protezioni servono se si vuole far leggere un testo ma non si vuole farlo modificare, o se si vuole far leggere solo parte di un testo. Stampa E’ possibile stampare tutto il documento o solo alcuni livelli, selezionandoli con le icone numerate e con le icone + e -. Trasferimento su Power Point Se si apre un documento word con Power Point, ogni primo livello viene interpretato come una nuova slide. I livelli normali non vengono importati, perchè Power Point non li vede come parole chiave o titoli adatti ad una presentazione. Se si vuole visualizzare in Power Point un livello normale, bisogna spingerlo ad un livello più alto. Segnalibri e hyperlink E’ possibile creare una struttura ipertestuale collegando una parola o una frase con un paragrafo dello stesso testo, con un sottodocumento, con un altro file che risiede nello stesso computer o in un computer diverso, o con un sito internet. Il collegamento si fa selezionando la parola e attivando dal menu Inserisci il comando “Collegamento ipertestuale” (o “Hyperlink”). Se la destinazione è un paragrafo del testo, va contrassegnata con Inserisci/Segnalibro. Flow chart Il flow chart o diagramma di flusso è la rappresentazione sinottica di un processo. Il processo può essere immaginario o intellettuale (algoritmo) o può riferirsi ad un sistema di produzione, ad un progetto, ad una organizzazione. L'uso del flow chart si è sviluppato nell'ambiente informatico fin dagli anni '50, ma poi si è diffuso in tutti gli altri campi che prevedono la gestione di progetti e processi. Nella definizione e soluzione dei problemi il flow chart può essere utile per rappresentare tutti gli elementi che ne fanno parte, le loro relazioni, i flussi che vanno avanti, tornano indietro, si biforcano in due o più alternative. Il flow chart può avere una struttura ad albero o a rete, oppure combinare le due strutture. Può essere rappresentato in due o tre dimensioni, a seconda della complessità del processo o dei processi che deve rappresentare. Si compone di rettangoli, rombi e linee. I rettangoli rappresentano le azioni da fare o le dichiarazioni, i rombi rappresentano le domande o i salti condizionati, le line i legami fra gli elementi logici. Ecco un problema piuttosto semplice: che facciamo stasera? Le alternative sono uscire o restare in casa. Se restiamo in casa possiamo guardare la tv o leggere. Se usciamo possiamo andare al ristorante e poi al cinema, oppure in pizzeria e poi a fare quattro passi. Quando torniamo a casa possiamo guardare un po' di tv o leggere, e poi dormire.
Se il processo si complica e si allunga diventa difficile seguirlo. E' meglio tracciare una mappa che lo visualizzi. La rappresentazione rende molto più facile il controllo del processo e l'individuazione di punti critici, aiutandoci a definire e risolvere i relativi problemi. Tecniche di decisione – DSS Più alta è la carica che si ricopre, più è difficile decidere. Come orientarsi nella complessità e nella turbolenza del mercato globale? Se si presentano due o più alternative, quale scegliere? Le nuove tecnologie dell'informazione offrono un valido supporto alle decisioni. I DSS, o Decision Support Systems, sono strumenti complessi che si basano su strutture di rete (intranet, extranet, internet) e sono in grado di incrociare dati di varia provenienza e di prospettarli con interfacce sintetiche. Possono essere sistemi fatti apposta per una data azienda, o si possono basare su applicativi commerciali, come MS HeadTrax per la gestione del personale, IT Advisor per l'autovalutazione del proprio sistema informativo, MS Giving per la gestione di pagamenti, assunzioni, formazione. Nel sito del libro di Bill Gates, www.Speed-of-Thought.com, c'è un elenco di società che forniscono soluzioni per il DSS. Anche il foglio elettronico Excel, con l'uso delle analisi di tendenza, può essere usato come strumento di supporto alle decisioni. Nei link ci sono i riferimenti a diversi software per il DSS. Giochi e simulazioni A volte il problema è talmente complesso che bisogna ricorrere a modelli simulati che lo semplificano affrontandone solo alcuni aspetti. Oppure le dinamiche possono essere difficili, per cui è meglio sdrammatizzarle ricorrendo a giochi che le sappiano interpretare in maniera simbolica. Simulazioni e giochi sono sempre modelli semplificati di una realtà sfaccettata e multiforme, ricca di variabili, spesso confusa o di dimensioni troppo ampie per poter essere gestita dal nostro pensiero. Nei giochi di simulazione si fa finta di essere o di fare qualche altra cosa. Nei giochi d'aula o di gruppo si ricorre al gioco per stimolare il lavoro di gruppo, la ricerca di nuove idee, la sdrammatizzazione di situazioni conflittuali. Il role play, o giuoco di ruolo, abitua a saper assumere punti di vista diversi. Il Dilemma del Prigioniero è un gioco molto famoso che si presta ad interpretare situazioni di collaborazione fra persone, fra uomini e computer, e che si può riconoscere negli intrecci di film e romanzi gialli o nelle dinamiche del mondo degli affari e dell'impresa. Il computer permette di simulare eventi che non possono essere simulati in altro modo, perchè astratti o troppo estesi nello spazio e nel tempo. La realtà virtuale permette di simulare la manipolazione di elementi simbolici in uno spazio inesistente ma creato dal computer. Con essa si possono spostare da un luogo virtuale all'altro titoli azionari, concetti astratti, modelli di oggetti concreti.
Giochi di simulazione I giochi di simulazione sono molto utili per analizzare il comportamento di alcuni attori in un certo scenario. Qualsiasi tipo di gioco si basa sulla simulazione di corteggiamenti, lotte, guerre, conquiste. E' un po' come il teatro, dove gli attori fingono di essere altre persone, in altri luoghi e altri tempi. Del resto le culture anglosassoni usano la stessa parola play per indicare "gioco" e "commedia teatrale". Così come la fiction a volte ci fa capire le cose meglio di una serie di servizi giornalistici, la simulazione può rivelarci aspetti che non erano molto evidenti nell'analisi di dati e relazioni, trend e rapporti tecnici. In un gioco di simulazione si costruisce lo scenario, si individuano i personaggi, si stabiliscono alcune regole. I giocatori interpretano i personaggi, si dotano di denaro, armi, viveri, documenti (ovviamente anch'essi tutti simulati) e giocano nello scenario e con le condizioni che fanno parte del gioco. La simulazione permette di ridurre la complessità delle situazioni reali e di prenderne in considerazione solo alcuni aspetti salienti. Celebri giochi di simulazione sono gli scacchi, Monopoli, Risiko. Le nuove tecnologie mettono a disposizione potenti sistemi di simulazione, dai simulatori di volo alla realtà virtuale. Con il computer si può giocare da soli o in rete, con programmi come Flight Simulator, Sim City, gli adventure games e i MUD. Giochi d'aula e di gruppo Quando si gestisce un'aula o un gruppo di lavoro, si può ricorrere al gioco per spingere i partecipanti ad assumere atteggiamenti diversi dai loro soliti. Si pone loro un enigma, un problema che devono risolvere o interpretare. Oppure si assegnano ruoli, o gli si fa fare qualcosa. I giocatori possono competere, negoziare, collaborare, vendere, acquistare. Il gioco è un micromondo con regole certe e codificate, e rappresenta in modo semplificato fenomeni reali ben più complessi e ricchi di variabili difficili da individuare e da controllare. Il gioco funziona quando si svolge in modo corretto, quindi ci deve essere una persona che lo gestisce, che spiega le regole, che le fa rispettare, che governa la discussione che avviene dopo del gioco. Quando si fa un gioco a scopo didattico o lavorativo sono importanti le tre fasi: briefing - si spiega il gioco, i suoi vincoli, le sue regole; gioco - si fa fare il gioco nei tempi e nei modi stabiliti; debriefing - si commenta il gioco appena fatto, adattandolo ai problemi della propria realtà formativa o lavorativa. "Gioco e dopogioco", La Meridiana, 1997, contiene una ricca raccolta di giochi adatti a chi fa formazione e gestione di gruppi di lavoro. Nel libro è trattato anche il tema del debriefing. Role play Il gioco di ruolo è una tecnica derivata dallo psicodramma, una forma di psicoterapia che consiste nel far interpretare ai protagonisti di una certa situazione reale ruoli diversi dai propri, per uscire dalla loro sfera egocentrica e abituarsi a considerare le cose da punti di vista diversi e perfino antagonisti.
Nel gioco di ruolo si invertono i ruoli del capo e del collaboratore, o del fornitore e del cliente, o del giornalista e del responsabile dell'ufficio stampa. La relazione può essere un dialogo fra due persone, o una discussione fra più persone. Nella seduta una persona può interpretare un solo ruolo, o ruoli diversi a rotazione. E' bene che ci sia un animatore a cui affidare la conduzione del gioco e del debriefing finale. Gli attori che interpretano i ruoli devono essere visivamente separati dagli spettatori, e possibilmente illuminati con una luce più intensa. Possono essere ripresi con una telecamera, che farà li farà sentire più interpreti del ruolo. Conduttore, attori e spettatori faranno insieme un attento lavoro di debriefing delle interpretazioni, in modo che ognuno esprima le sue considerazioni e le scoperte fatte col cambiamento del punto di vista. Nel problem setting il gioco di ruolo è utile proprio per cercare di vedere il problema da un altro punto di vista. Le nuove tecnologie permettono giochi di ruolo virtuali. Nel chat (conversazione in rete) si può assumere una identità virtuale e interpretarla anche all'insaputa dell'interlocutore. Per esempio, se sono un anziano dirigente, posso assumere l'identità virtuale di Sabrina, venticinquenne addetta alle relazioni interne. Ovviamente questo tipo di gioco di ruolo può essere fatto a distanza, sulla rete aziendale intranet o addirittura su internet, dove sono molto praticati i cosiddetti MUD (Multi User Dungeons&Dragons). In questi giochi il giocatore interpreta un personaggio di sua scelta (un guerriero, un mago, un drago...) e interagisce con gli altri personaggi della storia, interpretati da altri giocatori nel cyberspazio. Il gioco di ruolo può sconfinare o combinarsi con giochi di simulazione. Dilemma del prigioniero Due persone sono state arrestate dopo una rapina in banca, e sono state messe in cella di isolamento. Un furbo inquisitore fa ad ognuno di loro la proposta: "se tu confessi e il tuo complice tace, ti libererò da ogni accusa ma userò la tua testimonianza per far condannare duramente l'altro. Se tu taci e il tuo complice confessa, tu sarai condannato e lui liberato. Se confessate tutti e due, sarete entrambi colpevoli ma io terrò conto del fatto che avete mantenuto la vostra parola. Se tacete tutti e due non posso considerarvi colpevoli della rapina, ma vi condannerò ugualmente per uso illegale di armi da fuoco. Se desideri confessare, devi lasciare una nota al carceriere prima del mio ritorno che avverrà domani mattina" Questo è il gioco proposto da Merrill Flood e Melvin Dresher nel 1950, come parte delle ricerche sulla teoria dei giochi promosse dalla Rand Corporation per le possibili applicazioni ad una strategia nucleare globale. Il titolo "il dilemma di prigioniero" e la versione attuale si devono ad Albert Tucker che volle rendere più accessibili le idee di Flood e Dresher a un pubblico di psicologi di Stanford. Il "dilemma" affrontato dai prigionieri è che, qualsiasi cosa faccia l'altro, ad ognuno dei due conviene più confessare che rimanere zitto. Ma se confessano tutti e due la conseguenza è peggiore che se ambedue fossero rimasti zitti. Un punto di vista comune è che l'enigma illustra un conflitto tra razionalità individuale e di gruppo. Un gruppo i cui membri perseguono razionalmente il proprio interesse può finire peggio di un gruppo i cui membri agiscono in modo
contrario al proprio vantaggio razionale. Più generalmente, se si pensa che i vantaggi non rappresentino i propri interessi, un gruppo i cui membri perseguono razionalmente qualsiasi obiettivo può avere meno successo che se i suoi componenti avessero perseguito razionalmente i propri obiettivi individuali. Il dilemma ha avuto molto successo e una copiosissima letteratura. Può essere giocato in tanti modi, con sofisticate teorie matematiche e probabilistiche. Può servire anche da modello simbolico per racconti, film, rapporti di affari e di lavoro. Simulazioni al computer Il computer è il simulatore per eccellenza. Attraverso algoritmi, modelli matematici e concettuali, rappresentazioni grafiche a due e tre dimensioni, può mostrare in modo statico o dinamico la crescita di una pianta, l'eruzione di un vulcano, la deriva dei continenti, l'andamento della finanza internazionale. Il problema può essere rappresentato sul computer sotto forma di modello o di gioco, e quindi osservato nei suoi comportamenti come se le cose avvenissero realmente. Sim City è un gioco famoso in cui viene rappresentata sul monitor una città vista a vol d'uccello. Il giocatore è il sindaco della città e deve amministrarla in tutti i suoi aspetti: edilizia, traffico, ordine pubblico, emergenze, tasse, e così via. A volte basta una sola immagine per far comprendere un fenomeno altrimenti complesso e difficile da immaginare. E' tipica per esempio la rappresentazione a "cravatta a farfalla" dei siti web fatta da un gruppo di esperti. In essa A rappresenta i siti ben connessi (centro ben collegato - 39%), B siti da cui si può accedere ad A ma da A non si accede a B (siti di origine - 21%), C siti a cui si arriva da A ma che non sono connessi con A (siti terminali - 19%), D siti debolmente collegati con B e C ma non con A (14%), E siti scollegati (7%). Un sito molto bello è l'Atlante del Cyberspazio (www.museoscienza.org/museovr/cybergeography/default.htm). Come in un atlante geografico, qui troviamo rappresentazioni varie del web, del traffico internet e delle sue concentrazioni. Questo è un esempio del lavoro di ricerca sulla visualizzazione e analisi dei flussi di traffico in Internet fatto da Stephen G. Eick e colleghi presso i Laboratori Bell. Realtà virtuale La realtà virtuale all'interno del computer crea uno spazio e alcuni oggetti che possono muoversi nelle tre direzioni in quello spazio. Con la realtà virtuale immersiva indossiamo un casco con cui ci immergiamo nell'ambiente virtuale, e un guanto dotato di sensori con cui possiamo prendere e spostare gli oggetti dell'ambiente virtuale. Con la realtà virtuale non immersiva vediamo tutto sul monitor, ma con un mouse speciale possiamo ugualmente spostarci nell'ambiente virtuale e manipolare i suoi oggetti. La realtà virtuale serve per simulare situazioni difficili, pericolose, costose, di dimensioni molto grandi o molto piccole rispetto alle nostre.
Simulatori di volo, di incendi, di lavorazioni in ambienti contaminati, del mondo della cellula o di quello delle galassie, ci permettono di porre e risolvere problemi, di acquisire abilità, di osservare comportamenti che altrimenti non potremmo fare. Ma la realtà virtuale serve per rappresentare come oggetti che si muovono nello spazio anche entità astratte, pensieri, elementi logici, forme grammaticali e sintattiche, valori economico-finanziari. In tal modo tutta una sfera di problemi che era possibile trattare solo con le parole e col pensiero può coinvolgere anche le nostre facoltà psico-motorie, i nostri occhi, le nostre mani. E se è difficile pensare a che cosa farà un titolo azionario in certe condizioni, è molto più intuitivo prenderlo, metterlo in un altro posto, e vedere che si incontra con altri titoli e può interagire con essi. Oppure si possono creare corrispondenze convenzionali fra lo spazio e la musica o la pittura, per poter manipolare i suoni nello spazio invece che nel tempo, o per "entrare" dentro un affresco e vagare nella sua ipotetica proiezione tridimensionale. Tutte queste possibilità ci permettono di esplorare territori sconosciuti e di definire nuovi problemi, come fanno i microbiologi che smontano e rimontano le strutture molecolari ottenendo molecole nuove. Tecniche e strumenti per la qualità La qualità è generatrice di problemi. Le sue domande di base sono contrastanti e paradossali: come posso fare meglio, prima degli altri o più presto, riducendo i costi, soddisfacendo il cliente? Il benchmarking è un confronto con chi è più bravo o fa le cose in modo diverso, e quindi aiuta a mettere in evidenza le carenze. Per separare le condizioni dai problemi e per definire se un problema è alla nostra portata o no si può usare il diagramma causa/effetto. Il CEDAC è un metodo che confronta il comportamento di due enti con la window analysis, applica le soluzioni con la window development, ricerca cause e soluzioni con un diagramma causa effetto con aggiunta di cartellini. Il diagramma di affinità permette di definire un problema confuso e incerto in una seduta di due ore. Per individuare le possibilità di sviluppo di una persona o di un sistema c'è la farfalla, un originale strumento ideato da un nostro gruppo di lavoro e basato sulle competenze. Per valutare da diversi punti di vista la qualità percepita e individuare le aree di miglioramento il qualitest è una tecnica semplice ed efficace ideata da noi. Può essere usata da sola o integrandola con la farfalla. Per individuare le priorità si usa il diagramma di Pareto. Per fare un bilancio di energie trainanti ed ostacoli si usa l'analisi del campo di forze. Il PDCA è un sistema che si usa per il miglioramento continuo. Pone il problema, lo risolve, verifica la soluzione, la introduce nel processo produttivo. La matrice di Grassetti aiuta a scoprire i costi della non qualità. Benchmarking Il benchmark è un banco di collaudo, dove si fa funzionare un meccanismo per un certo periodo, confrontandolo con un meccanismo simile che fa da
campione. Il confronto delle prestazioni permette di valutare il livello del meccanismo in esame. Per estensione, il benchmarking consiste nel confrontarsi con quelli che sono più bravi di noi, che hanno risolto bene problemi simili a quelli che noi stiamo affrontando. I più bravi possono essere sia concorrenti (ma è più difficile procurarsi i loro dati), sia organizzazioni diverse dalla nostra. Per esempio, se vogliamo migliorare un processo logistico, possiamo confrontarci con corrieri postali, che sono specializzati nello smistamento e distribuzione dei plichi. Il benchmarking può aiutarci nella definizione dei problemi, perchè un nostro disagio può essere stato già definito e risolto da altri, anche in campi molto lontani dal nostro. Per esempio, nell'arrampicata sportiva è interessante ottenere la massima aderenza delle mani e dei piedi sulla roccia.. Per fare le suole delle scarpette ci si è rivolti alle gomme delle auto da corsa. Per le mani si è guardato alla ginnastica e si è adottata la polvere di magnesio. Anche i pile sono stati importati nell'abbigliamento alpinistico prendendoli dalla barca a vela. In questo senso il benchmarking è usato anche come tecnica creativa, perché può dare luogo a prodotti innovativi. Si basa sul pensiero analogico, dove la fonte è costituita dal campione che scegliamo per il confronto, e il bersaglio è l'argomento da confrontare. Diagramma causa/effetto Aiuta a risalire alle vere cause, e quindi ai veri problemi da risolvere. Le relazioni causa/effetto sono la base della gestione di una organizzazione. L’obiettivo è l’effetto di una serie di cause. In genere gli effetti vengono spesso confusi con le cause, e si corre subito agli effetti senza studiare bene le cause. Se di fronte ad un inconveniente si domanda: “chi è stato?” si considera l’effetto. Se ci si chiede “perché è successo?” si considerano le cause. Kuaouru Ishikawa, guru giapponese della Qualità Totale, dice che di fronte ad un inconveniente dovremmo domandarci quattro volte PERCHE’. Inconveniente à perché? Perché A à perché A? B à perché B? C à perché C? A tal proposito ha ideato un diagramma che, dato un effetto, serve a conoscerne le cause. Il diagramma si chiama diagramma causa/effetto, diagramma di Ishikawa o diagramma a lisca di pesce, dalla sua forma. Si costituisce un gruppo. Si prende un tabellone o una lavagna. A destra in un rettangolo si scrive l’effetto. Si traccia una linea trasversale. In alto e in basso si scrivono le cause, collegate da linee che convergono verso la linea centrale. Con un brainstorming il gruppo esprime il maggior numero di cause, che vengono raggruppate in categorie e scritte sul tabellone. Alle varie cause si assegnano indici di priorità e si scelgono quelle con gli indici più alti (in genere da due a quattro). A questo punto si scrivono le ipotesi o contromisure che eliminano le cause scelte. Una variante è il CEDAC (diagramma causa-effetto con aggiunta di cartellini). Invece di fare un brainstorming orale si attacca il tabellone con la lisca di pesce nell'ufficio o nel reparto interessato e lo si lascia alcuni giorni. Tutti possono scrivere le cause dell'inconveniente su un cartellino giallo e attaccarlo
sul tabellone. Volendo, possono affiancare un suggerimento di soluzione su un cartellino azzurro. Questo diagramma diventa un vero strumento di problem setting se viene applicato per un effetto probabile invece che per un effetto già verificatosi. In questo caso il diagramma analizza le possibili cause dell'evento ritenuto probabile. Per descrizioni più ampie, vedi Galgano, pp. 194 e 254. CEDAC Il sistema CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Cards - Diagramma causa-effetto con aggiunta di cartellini), basato sul diagramma a lisca di pesce di Ishikawa, è stato sviluppato da Ryuji Fukuda negli anni 70. Ha lo scopo di affrontare ed eliminare qualunque forma di "spreco" in azienda (difetti di prodotto o di processo, scorte, tempi, efficienza, ecc.) coinvolgendo tutto il personale. Si basa su: Window analysis Wyndow development Tabellone CEDAC Window analysis E' un tipo di benchmarking. Si parte da uno spreco, una disfunzione, una situazione critica. Si confronta il proprio reparto con un reparto simile della nostra o di un'altra azienda. Si basa su una matrice con cui si determina la natura del problema. Da questa analisi risulta se il metodo per risolvere il problema è definito ma non applicato o se è sconosciuto. Nel primo caso si applica la window development, nel secondo il tabellone CEDAC. Window development E' un insieme di tecniche di controllo, di analisi dell'errore, di gestione giorno per giorno, di gestione a vista (con visualizzazione grafica dinamica di dati e trend). Tabellone CEDAC Se il problema è sconosciuto, si prepara un tabellone su cui si imposta il diagramma causa/effetto o diagramma a lisca di pesce. Si scrive l'effetto (lo "spreco") in un rettangolo a destra, e si traccia una linea verso sinistra. Su questa linea tutto il personale interessato applicherà cartellini con le cause, ed eventuali cartellini di colore diverso con le soluzioni proposte. Dopo un certo tempo si raccolgono e si analizzano i cartellini, e si riesce così ad impostare il problema come risultato del lavoro di tutto il gruppo, non delle idee del più autorevole. Diagramma di affinità E' un metodo pratico e rapido che mette insieme le fasi divergente e convergente, e permette sia di definire il problema, sia di arrivare ad una soluzione. Si riunisce una diecina di persone in una stanza. Si attaccano alla parete due cartelloni affiancati 70x100 (vanno bene due fogli di lavagna a fogli mobili).
Si distribuiscono ai partecipanti blocchetti di post-it, penne e pennarelli. Definito l'argomento su cui si vuole lavorare, si fa un brainstorming scritto dove ogni partecipante scrive una sua proposta su un post it e la attacca al cartellone. I post it, con la loro proprietà di attaccarsi e staccarsi facilmente, permettono di aggregare e riaggregare i biglietti secondo criteri diversi. I bigliettini con idee simili vengono raggruppati fino ad arrivare alle idee più interessanti, che in genere vengono scelte per votazione dagli stessi partecipanti. Qualitest E’ un metodo pratico ideato e realizzato da Franco Amicucci e Umberto Santucci. Serve ad esaminare un progetto o una organizzazione da diversi punti di vista allo scopo di individuare i punti forti e le aree di miglioramento. Le aree di miglioramento costituiscono bisogni di cambiamento organizzativo o di formazione. Lo strumento di analisi funziona con la valutazione di un indice di importanza e di un livello di qualità percepita. Confrontando i due valori, se la qualità è pari o superiore all’importanza, abbiamo un punto forte. Se la qualità è inferiore all’importanza, abbiamo un punto debole da migliorare. Per prima cosa si individua un tema (p.es. biglietterie) e gli argomenti relativi (aspetto dello sportello, rapidità di servizio, cortesia del personale, chiarezza dei messaggi, ecc.). Poi si costituisce un panel a cui viene sottoposta la griglia (utenti, impiegati, dirigenti...) Quindi si spiega la struttura della griglia: tema, argomenti, panel, importanza attribuita, qualità percepita, differenze, media, risultati della scheda, media e risultati della ricerca. Qualitest è un metodo per individuare punti forti e deboli. E’ uno strumento per misurarli. E’ semplice. Lo strumento è facile da usare, in piena autonomia, da formatori, responsabili del personale, responsabili della comunicazione, piccoli imprenditori con soli 3-4 giorni di assistenza. E’ completo. Permette una visione di insieme di fattori molto numerosi, raggruppabili in aree. E’ personalizzato. I fattori sottoposti ad analisi sono legati alla specificità dell’organizzazione, del progetto, del prodotto o servizio da analizzare. E’ rapido. I risultati del Qualitest (rapporto di analisi, priorità degli interventi necessari, raccolta delle idee di miglioramento e definizione delle azioni possibili nel breve e medio periodo) sono disponibili normalmente in 15-30 giorni dall’introduzione dello strumento. E’ flessibile. Può essere utilizzato solo in parte, in tempi diversi, coinvolgendo tutto il personale, parte di esso, elementi esterni, clienti. E’ integrabile. Qualitest si integra con precedenti interventi di analisi e con interventi sulla qualità. Precede interventi di approfondimento su specifiche aree tematiche (clima interno, processi, organizzazione, produzione, distribuzione, comunicazione).
Il tema generale dell’analisi può riguardare qualsiasi aspetto dell’impresa: tecnologie, processi, persone, organizzazione, relazioni. Il metodo Qualitest può essere applicato a qualsiasi argomento, ad un’azienda, ad una attività o ad un singolo progetto. La farfalla per le competenze Il metodo è stato ideato e sviluppato da Franco Amicucci, Silvia e Umberto Santucci e altri collaboratori nell’ambito del progetto europeo Adapt- Competenze NTIC di Ascai Servizi. Abbiamo scelto la farfalla come metafora del cambiamento. Nella metamorfosi il bruco si trasforma completamente. L'impatto delle nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione cambia rapidamente gli scenari. Bisogna essere capaci di orientarsi nella turbolenza, di fissare nuovi obiettivi, di sviluppare nuove competenze. Ma le competenze vanno definite. La farfalla ha una testa con cui si definisce il ruolo, le antenne con cui ci si orienta verso gli scenari e gli obiettivi, un corpo che rappresenta le competenze essenziali, le ali del sapere e del saper essere, i piedi del saper fare, dell'uso di strumenti e tecnologie. Le competenze vanno personalizzate. La funzione finale della farfalla è la guida alla preparazione del proprio quaderno di competenze, con la valutazione della loro importanza e del livello qualitativo che si raggiunge in esse. In tal modo si individuano le aree di miglioramento e si sviluppano quelle nuove competenze che ci trasformano e ci fanno volare verso l'eccellenza. Diagramma di Pareto Quando ci sono molti elementi di cui si vuole valutare l'importanza, lo strumento da usare è il diagramma intitolato all'economista Vilfredo Pareto, che nel 1897 dimostrò che in una regione italiana solo poche persone possedevano gran parte della ricchezza di tutta la regione. Per analogia in qualunque sistema sono pochi gli elementi rilevanti ai fini del comportamento del sistema. Tutti gli altri "fanno numero". Il principio è lo stesso della cosiddetta "legge 80/20", formulata da J. Juran: con il 20% dei prodotti di un'azienda manifatturiera multiprodotto si realizza l'80% del fatturato, il 20% dei componenti di un prodotto costituisce l'80% del suo valore, il 20% del tempo produce l'80% dei risultati dell'intera giornata di lavoro. Sono possibili altre variazioni: il 20% dei clienti produce l'80% del fatturato, il 20% dei venditori procura l'80% dei nuovi clienti, il 20% delle persone fa l'80% delle assenze. Il diagramma di Pareto è la combinazione di un diagramma a barre e di una curva che permette di valutare a colpo d'occhio quali sono gli elementi rilevanti e di quanto incidono. E' possibile così concentrare tutte le risorse disponibili solo sugli questi elementi, trascurando gli altri. Per una descrizione più esauriente, vedi Galgano, p. 197
Analisi del campo di forze Quando si trova una soluzione, con questo strumento si capisce se essa può ottenere il supporto necessario, dove è il caso di concentrare le energie trainanti, quali sono gli ostacoli, che cosa si deve fare per ridurre la forza degli ostacoli. Spesso quando ci si innamora di un'idea si tende a sottovalutare le forze frenanti e ad iniziare un'attività che nel suo procedere rivela difficoltà maggiori di quanto ci si aspettava. Per evitarlo si riunisce un gruppo che va dalle 4 alle 10 persone, a cui viene dato un foglio predisposto, con una tabella a destra per le forze trainanti, una tabella a sinistra per le forze frenanti. Lavorando in gruppo, si scrivono le forze e si valutano da 1 a 3. Si fanno le somme delle valutazioni e si vede se prevalgono le forze trainanti o frenanti. PDCA (plan, do, check, act) La rappresentazione schematica in quattro settori circolari ha dato al metodo il nome dedicato ad Edwards Deming, che nel 1946 introdusse in Giappone il controllo di qualità. Se le relazioni causa/effetto costituiscono l’essenza della gestione, il PDCA, o "ruota di Deming", è il processo con cui la gestione prende forma. Ishikawa dice che l’applicazione ripetuta del PDCA porta al raggiungimento di qualsiasi obiettivo, anche se per piccoli passi. La fase di Plan consiste nell’identificare il problema, nell’analizzarlo, nell’individuare le cause reali, nel definire e pianificare le azioni correttive. Il problem setting appartiene a questa fase. La fase di Do consiste nel preparare e applicare le azioni pianificate, a livello di test. Il problem solving appartiene a questa fase. La fase di Check consiste nel verificare i risultati delle azioni intraprese, confrontandoli con gli obiettivi attesi. La fase di Act consiste nello standardizzare e consolidare se il check è stato positivo, introducendo le modifiche nel ciclo produttivo, oppure nel preparare un nuovo ciclo PDCA se il check ha rilevato nuovi inconvenienti. Matrice di Grassetti La matrice dei costi della non qualità si costruisce secondo le seguenti fasi: 1. La prima cosa è la stima complessiva dei costi di non qualità, che di solito variano dal 5 al 15 per cento. 2. Se si assume un valore del 10 per cento, esso viene ripartito attraverso un dibattito tra i vari responsabili di funzione in tre parti: quota parte dovuta ai rapporti con i fornitori, quota parte dovuta ai rapporti con i clienti e quota parte dovuta ai rapporti interni. 3. Le tre componenti così stimate vengono ripartite, sempre mediante un dibattito tra i vari addetti, in cinque componenti che sono: costi di non qualità dovuti ai materiali; stessi dovuti agli impianti; stessi dovuti al personale; stessi dovuti ai servizi; stessi dovuti ad altri motivi.
4. Si costruisce così una matrice di 15 voci che, in modo certamente approssimativo, ma di solito interessante per gli addetti ai lavori, consente di conoscere gli ordini di grandezza dei costi della non qualità, e di decidere sull'attuazione di programmi di miglioramento mirati. rapporti con i rapporti con i clienti rapporti interni fornitori materiali impianti personale servizi altro Tutto il segreto nell'applicazione della matrice sta nel pilotare il dibattito tra le varie persone per far emergere i conflitti e sviluppare consenso intorno a determinate proposte. Bruno Grassetti è presidente dell'AISCRIS, Associazione Italiana Società di Consulenza per la Ricerca l'Innovazione e lo Sviluppo. (http://www.fita.it/aiscris/) Strumenti per il project management Il problem solving si sviluppa come progetto, e va gestito con le tecniche del project management, che ha lo scopo di ottimizzare tempi, costi e qualità. MS Project è un software capace di gestire fino a 1000 progetti contemporaneamente, e contiene una guida che insegna sia ad usare il software, sia ad organizzare la metodologia progettuale. La WBS è la tecnica con cui si scompone un problema in tante piccole attività che vengono assegnate alle persone che dovranno svolgerle per arrivare alla soluzione del problema. PERT e Gantt son visualizzazioni sinottiche delle attività organizzate per strutture gerarchiche e per successioni temporali. Insieme o separatamente, permettono di tenere sotto controllo lo svolgimento corretto del progetto. MS Project Le nuove tecnologie mettono a disposizione programmi potenti per la gestione dei progetti secondo le tecniche del project management. Uno dei più usati è MS Project. L'interfaccia è simile a quella degli altri applicativi della suite Office, con cui il programma può combinarsi e scambiare dati. Prima di mettere mano al programma, bisogna aver fatto una buona wbs, con un elenco gerarchico ma sufficientemente dettagliato delle attività. Per preparare questo elenco un ottimo strumento è l'outliner. Aperto il programma Project, la prima cosa da fare è inserire tutte le attività, riempiendo una tabella predisposta che si comporta come le tabelle di Excel. Vanno inserite la data d'inizio e di fine, o la durata dell'attività. Si assegna l'attività alla risorsa competente. Si può definire l'orario di lavoro, i giorni festivi ed eventuali giorni eccezionali.
Nell'elenco delle risorse si può inserire la disponibilità delle singole risorse (100% se possono lavorare a tempo pieno, 50% se lavorano solo mezza giornata al progetto) e il loro costo. Il programma calcola automaticamente il costo del progetto, e disegna i diagrammi PERT e Gantt, con i vincoli, le relazioni fra attività, il percorso critico, il confronto fra tempi previsti e tempi reali. Il primo salvataggio su disco può essere fatto come "previsione". In tal modo man mano che vengono inseriti gli aggiornamenti in base all'avanzamento del progetto il programma è in grado di verificare se le previsioni sono rispettate. Il programma può gestire fino a 1000 progetti contemporaneamente. L'interfaccia è pienamente compatibile con il web, quindi se si lavora in intranet si possono gestire a distanza progetti in gruppi di lavoro virtuali. Altri software di project management sono nei link. Work breakdown structure (WBS) Un problema è fatto di tanti problemi più piccoli. Con la work breakdown structure ogni macroattività si scompone in microattività o work packets. Ad ogni attività è assegnata una data e ora di inizio e di fine, la persona che deve svolgerla, i costi relativi. Se un'attività può essere svolta soltanto dopo che ne è stata fatta un'altra, le due attività vengono collegate. Le attività devono corrispondere alle operazioni che servono a risolvere il problema (cercare, fare, montare, smontare, comunicare, calcolare, dedurre, analizzare, sintetizzare, presentare). L'applicativo MS Project è un programma specifico per la gestione di progetti, e può essere usato per la gestione di un processo di problem solving. Ecco un esempio di wbs applicato al problem setting, anche se in campo ludico-sportivo. Voglio fare bene le curve sugli sci: questo è il problema generale, che si scompone nei seguenti sottoproblemi: devo imparare a girare il bacino tenendo sempre il busto a valle; devo accentuare il piegamento e la distensione delle ginocchia; devo sincronizzare l’inspirazione con la distensione e l’espirazione con il piegamento; devo andare a sciare più spesso; devo sciare dietro a sciatori bravi che non corrano troppo. P.E.R.T. Il PERT (Project Evaluation Review Technique) è una rappresentazione grafica sinottica della mappa di attività che fanno parte di un progetto. Ogni attività è raffigurata con un cerchio o un rettangolo, e rappresenta un nodo che può restare indipendente o essere collegato con altri nodi, se le relative attività sono collegate e interdipendenti fra loro. Alla base del PERT c'è la WBS, con cui si elencano e si riportano nel progetto tutte le attività. Con MS Project, una volta inserite tutte le attività con le date di inizio e fine e le relative risorse, il software stesso disegna il PERT, individuandone in rosso il
percorso critico, e cioè quella successione di attività che non può subire ritardi senza ritardare tutto il progetto. Gantt Se il PERT rappresenta la relazione logica delle attività, il diagramma di Gantt (dal nome del suo ideatore) rappresenta le attività su assi cartesiani con lo scorrere del tempo in ascisse e la successione delle attività in ordinate. La rappresentazione permette di pianificare nel tempo, e di controllare lo stato di avanzamento del progetto. Con Gantt si vede quanto tempo occorre per giungere alla soluzione del problema o comunque alla realizzazione del progetto. MS Project, una volta impostate le attività, automaticamente disegna il diagramma di Gantt. Il progetto generale può essere suddiviso in progetti secondari per facilitarne la gestione. In tal caso avremo un Gantt generale e altri Gantt secondari che faciliteranno il controllo particolareggiato dell'avanzamento dei progetti. Il diagramma di Gantt è utile anche per confrontare i tempi previsti con i tempi realmente impiegati, in modo da valutare se la previsione era stata fatta bene. Una nuova professione Il problem setter L'arte di porre problemi genera una nuova professione: il "problem setter". Sembra un po' il nome di un cane da caccia. E in effetti lo è. Deve avere fiuto, capacità di scovare indizi e di seguire tracce. Deve saper cogliere i segnali deboli. Saper vedere le cose che gli altri non vedono ancora. Deve avere talento e tecnica. Coraggio e perseveranza. Deve saper dire che il re è nudo. Saper dialogare con il top management da pari a pari. Far emergere un problema è scomodo, sgradevole, preoccupante. Ma ignorarlo è pericoloso. Deve saper comunicare, saper "vendere" il problema. Per non fare la fine di Cassandra, che vedeva bene le situazioni critiche, le annunciava con forza, ma non veniva creduta! Deve saper usare gli strumenti antichi, primo fra tutti il pensiero, poi la matita per tracciare le linee del progetto. E gli strumenti moderni: i tool di project management, internet, i data base. Deve avere immaginazione e creatività, ma al tempo stesso metodo. Le competenze del problem setter Le competenze cambiano in base alla posizione del problem setter: top manager, quadro, consulente free lance. Vanno definite le competenze essenziali e quelle che portano all'eccellenza: sapere, saper essere, saper fare. Lo strumento da applicare per definire queste competenze è la nostra farfalla, che trasforma un normale manager bruco in un problem setter con le ali spiegate.
Il problem setter è un knowledge manager. Dovrebbe conoscere e saper praticare tutto quello che è trattato in questo ipertesto, con particolare attenzione ai settori Metodologia e Tecnica. Deve essere creativo per saper vedere i problemi, immaginarli, idearli. In tal senso deve sviluppare la sua intelligenza analogica per cogliere similitudini e differenze fra elementi apparentemente estranei. Deve saper gestire un progetto, perchè il problem setting di per sé è un progetto, e comunque al setting in genere segue il solving, che a sua volta mette in moto un progetto. Deve sviluppare la sua intelligenza emotiva per saper trattare con il team di progetto. La figura professionale Se il problem setter è interno all'azienda, sarà un dirigente di alto livello, perchè il problem setting è strategico. Come dirigente non dovrà solo definire i problemi, ma avrà altri ruoli di direzione. Tuttavia il problem setting occuperà gran parte del suo tempo, tenendo conto della turbolenza dei nostri tempi. Se il problem setter è un consulente esterno, potrà essere un libero professionista o farà parte di una società di consulenza. Il problem setting sarà un servizio trasversale, coordinato con altri servizi di consulenza, dal check aziendale a problemi organizzativi, di personale, di qualità. Il problem setter può essere generico o specifico. Il curriculum E' riferito alle competenze. Nel sapere troveremo gli studi fatti (scuole, università, master, corsi di aggiornamento) e le discipline conosciute. Nel saper fare ci saranno le capacità organizzative, di indagine, di gestione dei gruppi, di gestione dei progetti, oltre alle conoscenze delle tecniche e dei software specifici. Nel saper essere avremo capacità di leadership, di comunicazione, di negoziazione. Le tecnologie Il problem setter conosce e usa le nuove tecnologie. Può fare interventi sul campo, oppure consulenza a distanza e on line. I tool per il problem setting si basano sulle suite di office automation come Office 2000, con cui si scrive, si fanno calcoli, si presenta un progetto, si gestiscono gli archivi di dati. Il problem setter avrà dimestichezza con la posta elettronica e con il lavoro in rete (intranet, extranet, internet). Userà programmi client per il web come Internet Explorer o Netscape, con cui saprà fare ricerche usando motori e agenti di ricerca. Saprà usare MS Project o simili, con cui sarà in grado di gestire i progetti. Link Il web è come una grande rete neurale, con informazioni che viaggiano attraverso le terminazioni nervose. I link sono come le sinapsi, che collegano un neurone con l'altro.
La rete di link è essenziale perché l'elaborazione delle informazioni possa crescere e far nascere nuove idee, valore aggiunto di conoscenza. Ho diviso i link per settori, per consultarli più agevolmente. Nel web il concetto di link racchiude qualsiasi riferimento, non solo a siti e indirizzi web, ma a libri, articoli, informazioni, indirizzi e-mail. In tal senso non c'è una bibliografia, perchè i testi sono inseriti nei rispettivi settori. Queste pagine di link sono aperte, e cresceranno in base alle mie navigazioni e ai contributi dei visitatori e degli amici. Problem solving N. Chapman Elwood, Richard Knowdell, Aiutare gli altri a capire e risolvere i problemi. Guida al counseling per professionisti, consulenti, manager, insegnanti, tutor, operatori sociali... Franco Angeli, Milano, 1995 Enrico Cogno, Come risolvere i problemi. Tecniche per trasformare gli ostacoli in opportunità con il Pensiero Antitetico. Franco Angeli, Milano, 1999 – www.cognoassociati.it Jay Alden Conger, Edward E. Lawler, Gretchen M. Spreitzer, The Leader's Change Handbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action - Jossey-Bass Incorporated, 1999 Effective Problem-Solving: How to Understand the Process and Practice It Successfully, by Steven Kneeland. Paperback (April 1999) Kate Keenan, Risolvere i problemi, Edicart, 1997 Paul Watzlawick, Change; Principles of Problem Formation and Problem Resolution, 1988 Carson C. Woo and Frederick H. Lochovsky - Supporting distributed office problem solving in organizations (pagg. 185-204) - ACM Digital Library, 1986 - www.acm.org/pubs/contents/journals/tois Joseph A. Tainter - Complexity, problem solving and sustainable society, in Getting down to Earth - Island Press, 1996 William G. Huitt, Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator. Journal of Psychological Type, 24, 33-44, 1992. www.valdosta.peachnet.edu http://www.hrs.cmich.edu/star - Gruppo di consulenti e formatori sulle risorse umane nell'Università del Michigan. Il modulo 105 è dedicato al problem solving e al decision making. www.tiesk12.mn.us/pil - Partners in Learning offrono in questo sito articoli e software sul problem solving. www.helix.com/helix/coned/nursing/stress - Pagina sul problem solving creativo, nell'ambito di un programma di formazione permanente patrocinato da Glaxo Wellcome.
www.beager.com - Processo di problem solving che va dal PDCA al diagramma causa-effetto. www.skymark.com - Sito di HQ, Biblioteca web sul management, che contiene articoli su argomenti di management e su alcuni grandi guru, e il software "Pathmaker", che si usa nella pianificazione strategica, nella qualità, nella reingegnerizzazione di processo, nel benchmarking. http://www.mindmanager.com - Software sulle mappe mentali di Buzan, per la creazione di progetti, supporti visivi, sistermi di problem solving. http://www.buzancentre.com/thinking.html - Sito del centro Buzan di Salt Lake, USA, con ampi riferimenti sulle mappe mentali. http://www.mindtools.com - Metodi vari di sviluppo mentale, problem solving, creatività http://www.edwdebono.com - http://www.edwdebono.co.jp - Siti ufficiali di Edward de Bono, con testi, libri, software, video, giochi. http://meds.queensu.ca/medicine/pbl/pblprint.htm - Sito per l'apprendimento basato su problemi (problem based learning - PBL) dell'università canadese di Queen's, con link ad altri siti e data base di PBL. http://www.thayer.dartmouth.edu/teps - Progetto per l'insegnamento del problem solving in campo scientifico e ingegneristico, che si basa su un originale ciclo che va dalla definizione alla soluzione del problema. http://mhnet.org/psyhelp/chap2/chap2f.htm - Self-help psicologico. Comprendi e analizza il tuo problema scomponendolo in 5 parti. http://www.sagepub.co.uk/frame.html - Modifica del comportamento. http://garnet.fsu.edu/~dlj7659/index.htm - Diane Judd - Problem solving strategies of Preservice Teachers Coping in a Technology Learning Environment. http://www2.hawaii.edu/suremath - Problem solving nella matematica, fisica, chimica e scrittura professionale. Xerox PARC - Cooperative Problem Solving - Cooperative problem solving is a powerful method for approaching difficult problems. This paper describes two computational search examples for which cooperative parallel search is effective for hard problem instances (cryptarithmetic and graph coloring). T. Hogg and B. A. Huberman, Better Than the Best: The Power of Cooperation, 1993 For discussions of the individual examples see: cryptarithmetic: S. Clearwater, B. Huberman and T. Hogg, Cooperative Problem Solving, 1992 graph coloring: T. Hogg and C. P. Williams, Solving the Really Hard Problems with Cooperative Search, 1993
Cooperation among individuals can also lead to better market performance. D. C. Parkes and B. A. Huberman, Adaptive Portfolio Selection by Investment Groups, 1997 www.clearcommunication.com/murray - Mike Murray tiene un seminario di due giorni sul problem solving creativo, con l'uso del pensiero per analogie, per metafore, per paradossi. www.dssinfotech.com - Software DSS su tecnologia Oracle: Solutions-Prosper, software di problem solving. www.isvor.it/midmag/competenze/ps-00.htm - Il processo di problem solving. Corso completo con la spiegazione di varie metodologie. www.di.unito.it/%7egull/HTML/PRAGMATICS/UM-96/node2.html - La conoscenza nel problem solving. www.fisica.uniud.it/GEI/GEIweb/ricerche/or_2.htm - Orientare gli studenti alla scienza attraverso il problem solving. www.ssgrr.it/it/formazione/fca2000/CRE945.asp - problem solving creativo in azienda. http://www.mtwo.it/w4vars2.htm - Studio sul comportamento nel problem solving. www.mtwo.it - M Two, Sistemi di Scienze del comportamento. Progetto Cassiopea. Iniziato nel 1987 come strumento di valutazione delle capacità individuali di problem solving. Software che genera situazioni con cui si deve interagire. www.srseuropa.it/sqm-web/glo/b17 - Studio Ricerche Sociali, Firenze - Corsi sullo sviluppo sostenibile in cui si affronta il problem solving. William J. Rothwell, The Action Learning Guidebook: A Real-Time Strategy for Problem Solving Training Design, and Employee. Donald C. Gause, Gerald M. Weinberg, Are Your Lights On? : How to Figure Out What the Problem Really Is. Paul Zeitz, The Art and Craft of Problem Solving. Russell Lincoln Ackoff, The Art of Problem Solving Accompanied by Ackoff's Fables, 1987. The Enneagram Personality Portraits : Improving Problem-Solving Skills, Paperback (January 1997) Effective Problem-Solving : How to Understand the Process and Practice It Successfully, by Steven Kneeland. Paperback (April 1999) Breakthrough Thinking : The Seven Principles of Creative Problem Solving, by Gerald Nadler, et al. Paperback (September 1998) Breakthrough! Everything you Need to Start a Solution Revolution (Book, CD- Rom, Problem Identification Card Pack), by Debbe Kennedy. Hardcover (January 1998) Creative Problem Solver's Toolbox : A Complete Course in the Art of Creating Solutions to Problems of Any Kind, by Richard Fobes. Paperback Creative Problem-Solving: The Door to Progress and Change, by Thomas W. Dombroski. Paperback (January 2000) Creative Problem Solving (Barrons Business Success Guide), by Donald J. Noone. Paperback (May 1998)
Creative Problem Solving (Successful Office Skills), by Don Weiss, Donald H. Weiss. Paperback (November 1988) Creative Problem Solving : Thinking Skills for a Changing World, by Edward Lumsdaine, Monika Lumsdaine (Contributor). Paperback (September 1994) Creative Problem Solving: Total Systems Intervention, by Robert L. Flood, Michael C. Jackson. Hardcover Creative Solution Finding : The Triumph of Breakthrough Thinking over Conventional Problem Solving, by Shozo Hibino, et al. Paperback (August 1999) The Art of Systems Thinking : Essential Skills for Creativity and Problem Solving, by Joseph O'Connor, Ian McDermott, Thorsons Pub, 1997. Due istruttori di PNL (programmazione neuro-linguistica) svelano i misteri di sistemi di pensiero e offrono suggerimenti pratici, esercizi, e spunti. Knowledge management www.hyperwave.com - portale di knowledge management. www.kmba.org - Knowledge Management & Benchmarking Association - invia una newsletter gratuita in e-mail su richiesta. www.km.org e www.eknowledgecenter.com - Centro di knowledge management e portale. www.inmagic.com - Software di knowledge management. www.knowledgecreators.com/km/kes/kes1 - corso online di knowledge management. www.syre.com - Systèmes et Resources pour l'organisation apprenante. Metodi di William Bridges. Articoli su learning organization, cambiamento, modelli mentali, knowledge management. www.delphigroup.com/km - corso online del gruppo Delphi sul knowledge management. www.uts.edu.au/fac/hss/Departements/DIS/km - Corso online e mappa sul knowledge management, University of Technology, Sidney. www.knowledgebusiness.com - TELEOS e The Knowledge Network costituiscono un web network di organizzazioni dedicate alle migliori knowledge practices. Libri, periodici e siti web sul knowledge management. www.knowledge-management.co.uk - promotori della mostra Knowledge Management & Intranet Solutions (Londra, 4-5 aprile 2000) e della rivista (anche online) Knowledge Management Magazine - www.kmmag.co.uk www.kmnews.com - e-zine mensile sul knowledge management. www.brint.com/km - biblioteca virtuale di knowledge management. www.outsights.com/systems/kmgmt - testo online con moltissimi link - società di consulenza e associazione di consulenti. http://choo.fis.utoronto.ca/kluver/Nonaka.IN - The intranet and the knowledge processes of Nonaka and Takeuchi. Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, 1995 - www.bookwatch.com www.business.ecu.edu/users/hauserr/knowledge - corso a slides di knowledge management di Richard Hauser, basato sulla creazione di conoscenza di Nonaka e Takeuchi - download gratuito.
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in forma. Non c'entra nulla con la definizione dei problemi, ma ... risolve un problema! Associazioni http://www.AAAA.org - Sito ufficiale dell'associazione americana delle agenzie pubblicitarie (American Advertising Agencies Association). http://www.ama.org - Sito ufficiale dell'associazione americana di marketing (American Marketing Association). http://www.cerp.org - Sito ufficiale di CERP, Confederazione europea delle relazioni pubbliche www.aqp.org - The Association for Quality & Participation. www.asq.org - American Society for Quality. www.ana.net - Association of National Advertisers. I pubblicitari americani. www.martex.co.uk/prca - Associazione e indirizzario dei consulenti di relazioni pubbliche. www.adassoc.org.uk - Associazione dei pubblicitari inglesi. www.interacta.org - INTERACTA - Associazione Italiana della Comunicazione Interattiva http://www.assirm.it/ - Associazione tra Istituti di Ricerche di Mercato, Sondaggi di Opinione, Ricerca Sociale. www.esomar.nl - ESOMAR - European Society for opinion and marketing research www.associazione-tp.it - TP - Associazione Italiana Pubblicitari Professionisti www.ecs.net/ulysses/aism - AISM - Associazione italiana per gli Studi di Marketing www.visualgrafika.it/icicomitalia - ICI - Interassociazione della Comunicazione d' Impresa www.assap.it - ASSAP - Associazione delle agenzie di pubblicità italiane. www.ferpi.it - FERPI - Federazione Relazioni Pubbliche Italiana www.ascai.it - ASCAI - Associazione per lo Sviluppo delle Comunicazioni Aziendali in Italia AISCRIS, http://www.fita.it/aiscris - Associazione Italiana Società di Consulenza per la Ricerca l'Innovazione e lo Sviluppo. www.etdf-fefd.org/aif - sito dell'AIF, Associazione Italiana Formatori www.intl-enneagram-assn.org - International Enneagram Association La mia rete Questa è l'azienda virtuale con cui lavoro. E' fatta di persone e di altre aziende, e costituisce un insieme organico in cui mi sono inserito nel tempo, e che completa la mia figura professionale. Web Based Training e formazione a distanza: WBT Italia, www.wbt.it Progetti di formazione sulla comunicazione: Franco Amicucci, f.amicucci@mc.nettuno.it Roberto Antonucci, Formazione: Informa Progetti e consulenze di comunicazione: Ascai Servizi, ascai@iol.it, www.ascai.it Tipografia multimediale: BC Graph, bcgraph@lycosmail.com
Organizzazione eventi speciali, grandi immagini, tv e spettacolo: Danny Rose, danny.rose@wanadoo.fr - Organizzazione Artistica Internazionale, oai@mix.it Sviluppo siti web e software ipermediale: Davide Ribòli, hiems@libero.it Riprese e postproduzione video: SNAP, snap@videonet.it Istituti di formazione: LUISS, Scuola di Management, luissmanagement@lma.it Accademia Internazionale dell'Immagine, accademia@sgol.it Bruno Grassetti - bruno.grassetti@usa.net Enrico Cogno - www.cognoassociati.it - centrostudi@cognoassociati.it Contributi Questo sito vuole essere dinamico e aperto, come è nella natura del web. Se vuoi inserire qualche brano in un tuo scritto, fallo. Se vuoi usare tutto l’ipertesto o parte di esso come supporto per tuoi corsi e discorsi, fammelo sapere e, in base alle richieste, ti farò avere un cd-rom. Naturalmente, se ti è utile, mi farebbe piacere saperlo, quindi contattami. Oppure metti un link nel tuo sito. Sarei contento di conoscere qualche tua applicazione delle metodologie da me suggerite a casi reali. Ma anche se non sei d'accordo e vuoi esprimere il tuo dissenso, ti ascolterò con molto interesse per migliorare questo lavoro. Hai qualche cosa da aggiungere, da precisare, da criticare? Vuoi mandarmi un tuo contributo? Un link? Vuoi incontrarmi per una consulenza? Scrivimi. Umberto Santucci Mi occupo di comunicazione multimediale e di formazione. Ho sempre gestito progetti più o meno complessi, e affrontato problemi creativi e organizzativi in ambiti nuovi. Tanti anni fa mi disegnavo il diagramma di Gantt con il tecnigrafo e il tiralinee. Poi ho usato la lavagna magnetica. Oggi uso MS Project. Ma il metodo è rimasto abbastanza simile. Dopo tanta esperienza sul campo ho pensato di ordinare le idee e di pubblicare in rete questo ipertesto sul problem setting, che è il momento più delicato e interessante di un processo progettuale. Sono un libero professionista. Da tempo lavoro a casa con tre computer collegati in rete, ma con un gruppo di professionisti abbiamo formato un'azienda rete virtuale. Pubblicazioni: La comunicazione multimediale, Il Sole 24 Ore Libri, 1991 Multimedia e comunicazione d'impresa, Sperling & Kupfer, 1997 Problem Setting, web.tiscalinet.it, 2000 Per contattarmi: Via Spallanzani 32 - 00161 ROMA 06-4402541 telefono e fax 06-4403634 ISDN e-mail: usantucci@libero.it

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A Problsett It

  • 1.
    Umberto Santucci Problem setting Comedefinire i problemi per poterli risolvere Fin da bambini abbiamo dovuto risolvere tanti problemi. Ma quanti di noi sono capaci di porsi nuovi problemi? Quanti sanno trasformare uno stato di ansia o di timore in un problema da risolvere? Quanti conoscono un metodo con cui porre correttamente il problema, definirlo, strutturarlo? In genere si parla di problem solving. Ma per risolvere un problema bisogna averlo posto. Il problem setting è l’arte di porsi i problemi. Ma perché porsi problemi? Non bastano quelli che abbiamo già? I problemi sono come gli alberi. Da piccoli possono essere sradicati con una mano, ma se crescono c’è bisogno di un bulldozer. E’ meglio prevenire che curare. Lo scopo di questo ipertesto è individuare un metodo per il problem setting. Nel momento in cui una situazione è ben definita, è già superata. Oggi bisogna attrezzarsi per affrontare ogni giorno la sfida dell'indefinito, del mutante, dell'ignoto. Perciò è fondamentale, invece di acquisire saperi intesi come materiali da capitalizzare e da usare in futuro, dotarsi di metodi e strumenti adatti ad acquisire ed elaborare nuove conoscenze, a definire e risolvere problemi che, una volta ben definiti, sono già superati. In questa sede ci occupiamo principalmente dell’impresa, intesa sia come azienda che produce, sia come organizzazione, dall’istituzione alla associazione no profit. Tuttavia metodi, tecniche e strumenti vanno bene per qualsiasi altro ambito. Aree di interesse di questo lavoro: comunicazione risorse e relazioni umane management delle conoscenze e dell'informazione organizzazione aziendale determinazione del core business determinazione del new business marketing qualità
  • 2.
    Sommario Definizioni Problema, setting, solving Che cos'è il problema Il problema Dall'ansia al problema Il problema e il suo ambiente Problema e condizioni Il problema come riduttore di complessità Porre bene o male i problemi Problemi ed emergenze Morfologia del problema Problema e problemi Agitare problemi Dissolvere il problema Problem setting e problem solving Come fare problem setting Percepire il disagio Analizzare il disagio Definire la situazione Cercare le vie d’uscita Definire i termini del problema Raccontare il problema Comunicare il problema Considerazioni varie Il leader e il problema Problema e pensiero La domanda Emergenza Problem setting e gioco Problem setting e creatività Problem setting e nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione Problema e plot narrativo Aree di interesse Organizzazione aziendale Knowledge management Marketing Comunicazione Risorse umane Core business New business Qualità Quando si ricorre al problem setting Lo scenario Il contesto strategico L’organizzazione Il settore L’argomento
  • 3.
    Problem setting eproject management Metodologia Team e competenze Il disagio Analisi di scenario Analisi della situazione interna Analisi della storia Analisi dei trend Evidenziazione delle aree di criticità Raccolta dei dati Attivazione di tecniche creative Definizione e comunicazione del problema Organizzazione del problem solving Briefing Gerarchizzazione dei problemi Pianificazione Soluzioni Debriefing Tecniche e strumenti Tecniche di analisi Tecniche di domanda Tecniche di ricerca Analisi di tendenza Tecniche mentali Brainstorming 6 cappelli per pensare Sinettica Mappe mentali Outliner Flow chart Tecniche di decisione Giochi e simulazioni Giochi di simulazione Giochi d'aula e di gruppo Role play Dilemma del prigioniero Simulazioni al computer Realtà virtuale Qualità Benchmarking Diagramma causa/effetto CEDAC Diagramma di affinità Qualitest Farfalla (competenze) Diagramma di Pareto Analisi del campo di forze PDCA (plan, do, check, act) Matrice di Grassetti
  • 4.
    Project Management Ms Project Work breakdown structure (WBS) PERT Gantt Una nuova professione? Il problem setter La farfalla per le competenze del problem setter La figura professionale Il curriculum Le tecnologie Forum Contributi dei visitatori Link Problem solving Knowledge management Project management Management TQM (Total Quality Management) Marketing management Risorse umane Benchmarking Core business e catena del valore Ricerca DSS (Decision support systems) Pensiero Creatività Brainstorming Comunicazione Giochi Il dilemma del prigioniero Altri link interessanti Associazioni La mia rete Definizioni Se "problem setting" significa "definizione del problema", in un lavoro sul problem setting la prima cosa da fare è definire i termini. Questo vale anche come metodologia generale. Prima di affrontare un argomento qualsiasi è bene mettersi d'accordo sul significato dei termini, per essere sicuri che non vengano intesi in modo diverso. Come tutto l'ipertesto, questa pagina è aperta al tuo contributo, nel caso che ti venga in mente di rettificare una definizione o di definire un altro termine. Problem setting Processo teorico e pratico che serve a trasformare un disagio in un problema, in una questione ben definita. Precede il problem solving,
  • 5.
    che trasforma ilproblema ben definito in un progetto, da gestire secondo le tecniche del project management. Il problem setting risponde alla domanda: che cosa fare? Il problem solving risponde alla domanda: come fare? Problema Questione da risolvere partendo da elementi noti mediante il ragionamento, e per la quale si propongono soluzioni. Problema di aritmetica, di geometria, di algebra. Formulare, impostare, risolvere un problema. I dati del problema = gli elementi noti. Questione, situazione difficile o complessa di cui si cerca la soluzione (circolare in auto è un problema). Persona misteriosa o incomprensibile, il cui comportamento mette in difficoltà (quella ragazza è un problema) Dal greco pròblema, da proballo = metto avanti, propongo. (Vocabolario Gabrielli) Progetto Piano relativo ad un lavoro da eseguire, elaborato in base a criteri di fattibilità. Idea, proposito, intenzione. Complesso degli studi, disegni, plastici di un'opera da eseguire. Dal francese projeter, tardo latino proiectare. (Vocabolario Gabrielli) L'etimologia di problema e progetto ci porta a qualcosa che si spinge in avanti, verso una visione futura. Proiettare se stessi e la propria immaginazione verso altri tempi, altri luoghi, altre situazioni. Il problema nasce comunque da una proiezione nel futuro e dal peso del passato (poiché le cose sono andate in un certo modo, vorrei che andassero in un altro modo). Teorema Proposizione che viene dimostrata mediante un ragionamento fondato su ipotesi o proposizioni assunte come vere o su proposizioni precedentemente dimostrate. Dal greco theorèo = esamino Algoritmo Procedura o formula per risolvere un problema. Il termine deriva dal nome del matemaico arabo Al-Khowarizmi (sec. IX). Un programma per computer può essere visto come un elaborato algoritmo. Nelle scienze matematiche e informatiche un algoritmo generalmente indica una piccola procedura che risolve un problema ricorrente, o uno schema uniforme per risolvere una classe di problemi. Enigma Breve componimento in prosa o in versi dove, in termini oscuri, ambigui o allegorici, si esprime un concetto o una parola da indovinare.
  • 6.
    Estensione: discorso oscuro,confuso, reticente, difficile da capire. Persona o cosa difficile a definirsi, spiegarsi, comprendersi; mistero. Gioco enigmistico. (Vocabolario Gabrielli) Problem solving Problem finding – rendersi conto del disagio Problem setting – definire il problema Problem analysis – scomporre il problema principale in problemi secondari (WBS) Problem solving – eliminare le cause Decision making – decidere come agire Decision taking – passare all’azione (dal glossario di "Gioco e dopogioco", La Meridiana, 1997) Problema e mistero Il mistero è una porta chiusa, di cui non si ha la chiave. Il problema è una porta da aprire, di cui si deve cercare la chiave, la serratura, il sistema di apertura. Problema, setting, solving Che cos'è un problema? Che differenza c'è fra stato ansioso e problema? Perchè normalmente si parla di problem solving più che di problem setting? Dove si pone il problem setting di fronte al problem solving? Quando definire il problema e quando risolverlo? Chi fa problem setting e chi problem solving? Come si fa a fare problem setting? In questo settore cercherò di rispondere a queste domande, che tuttavia restano aperte ai tuoi contributi. Che cos’è il problema Il problema nasce da uno stato di ansia, da una condizione di disagio, dalla percezione di una carenza. Tuttavia rappresenta in qualche modo l'uscita dal disagio, il momento in cui si passa da un atteggiamento passivo ad uno attivo, si prende il toro per le corna, si cerca di fare qualcosa. Rendersi conto che una certa situazione altro non è che un problema significa in qualche modo già uscirne, crearsi una prospettiva da cui le cose possono essere viste meglio. In questo settore si affrontano i diversi aspetti del problema, dalla sua definizione alla sua dissoluzione. Il problema Il problema è qualcosa che prima o poi può essere risolto. Un problema insolubile è un muro che va evitato e aggirato, o un non problema che va dissolto. Il problema solubile è una scalinata. Il problem setting ci mostra la scalinata togliendoci dai vicoli ciechi. O addirittura scompone il muro in muretti più piccoli, trasformandolo in una scalinata. Il problem solving ci fa salire la scalinata passo dopo passo. Il project management organizza e controlla chi deve salire, come, quando, dove deve arrivare.
  • 7.
    Il debriefing valutase l’aver salito quella scalinata ha portato effettivamente alla soluzione sperata, e quali altre scalinate si presentano dal nuovo punto di vista. Il problema è una struttura euristica che istruisce un processo di ricerca con lo scopo di arrivare ad una soluzione. Il processo parte dal riconoscimento di una situazione irrisolta, dalla definizione dei termini del problema, dalla corretta formulazione della domanda (problem setting). La domanda viene posta alla persona o al gruppo di persone che deve risolvere il problema. I solutori si mettono al lovoro e formulano le loro soluzioni. Da queste, spesso nasce l’esigenza di porsi nuovi problemi, in un processo più ampio di ricerca e di miglioramento. Il problema è un riduttore di complessità, perchè da un insieme indistinto e intessuto di infinite variabili sceglie solo alcuni elementi e alcune variabili da prendere in considerazione per arrivare ad una soluzione possibile e accettabile. Tutta la nostra comunicazione, i nostri rapporti, le nostre azioni si basano su riduttori di complessità, come modelli, giochi, rappresentazioni, linguaggi. Il modello riduce tutte le possibili combinazioni di colonna e capitello allo stile ionico. Il gioco permette di contendere solo con i dadi, solo con combinazioni da 2 a 12. La rappresentazione è un punto di vista, una proiezione, una maschera, un rituale. Il messaggio è una sezione del continuum spazio-temporale, una scelta fra le tante possibili. Il medium è un processo che fa da tramite fra due poli e li mette in comunicazione scegliendo (servendosi di) un canale e un codice (una tecnologia). Il problema è un elemento del mito, è la sfida che viene lanciata all’eroe, è il punto interessante di qualsiasi storia. Una vita troppo piena di problemi è difficile da vivere, ma una vita priva di problemi è un encefalogramma piatto. Dall'ansia al problema C'è differenza fra crearsi problemi (stato ansioso) e definire problemi (stato calmo). L'ipocondriaco, il malato immaginario, il depresso si tormentano con problemi che oggettivamente non esistono. Quando ci si trova in una situazione di debolezza si tende a subire i problemi come forze esterne e soverchianti. Affrontare e definire i problemi presuppone una condizione di forza, sia psichica, sia di potere. Il problem setting è un'attività organizzata che di per sè riduce l'ansia e lo stress. Definire un problema significa prendere l'iniziativa, non subire gli eventi.
  • 8.
    Il problema eil suo ambiente Il problema va ambientato nel tempo, nel luogo e nel contesto. Se pongo un problema fuori tempo non viene accettato. Se pongo un problema più adatto ad un altro luogo non viene accettato. Devo avere la capacità di intuire il problema, di porlo, di scegliere il momento giusto, di farmi sostenere da un potere adeguato, di “vendere” il mio problema, per non fare come Cassandra, che vedeva giusto ma non veniva creduta. Il problema e le sue condizioni Un problema che non dipende da noi è ancora un problema, o piuttosto non è una condizione da considerare a monte di un problema alla nostra portata? Per esempio, la pressione fiscale è un problema o una condizione? Per i politici è un problema, per noi è una condizione. Il problema è qualcosa di simile agli obiettivi, nel senso che gli obiettivi devono essere raggiungibili, così come il problema deve essere risolvibile? Prima di immergersi nel setting del problema, bisogna analizzare la sua natura per sapere in quale direzione cercare. Quando non so che fare, significa che mi trovo di fronte ad un problema insolubile (e allora lo devo spostare al livello di condizione) o che non ho definito il problema (e allora devo applicare metodologie di problem setting). Se l’infelicità non è un problema, la felicità non è un obiettivo. Sono ambedue condizioni. Una condizione non è un problema, ma è generatrice di problemi. Un handicap (supponiamo che io sia cieco) non è un problema, ma genera vari problemi: come faccio a leggere, a comunicare, ad aprire una porta, a sapere che ore sono? Spesso ci troviamo in difficoltà perché facciamo confusione fra condizioni e problemi. Nel diagramma di Ishikawa, risalendo la scala dei perché, si arriva al vero perché, e si capisce se esso è alla nostra portata o no. Se non lo è bisogna assumerlo come condizione, e ridiscendere la serie fino ad incontrare il primo perché alla nostra portata. Questo può essere il nostro problema, di cui i perché superiori sono le condizioni. Il problema come riduttore di complessità Il problema definito e formulato è un riduttore di complessità, in quanto sceglie solo alcune variabili da includere in un modello dinamico per ottenere un risultato, considerato come la soluzione del problema, o per eliminare le criticità contenute nel problema stesso. Prendiamo per esempio un normale problema di aritmetica, dove un negoziante acquista qualcosa e la rivende ad un prezzo più alto. Il problema domanda quanto guadagna il negoziante. Per guadagno si intende la differenza fra ricavi e costi. E’ una semplificazione, in quanto poi andrebbe calcolata l’incidenza fiscale, quanto si spende in casa, che valore si dà al denaro, quanto si spreca, ecc. Ovvero la valutazione aritmetica è molto diversa da quella psicologica, che in realtà è l’unica cosa che conta, perché non è tanto importante la realtà delle cose, ma la percezione personale che se ne ha.
  • 9.
    In tutti icasi della vita se si volessero prendere in cosiderazione tutte le variabili l’operazione sarebbe talmente lunga e costosa da risultare inutile. Il problem setting orienta nelle scelte delle variabili da considerare, e aiuta a creare un modello della vicenda. In altri termini, quando il negoziante acquista una merce e la rivende, apparentemente compie un’operazione semplice e ripetitiva. In realtà corre un rischio, pensa che quella merce si venderà, o crede che si continui a vendere, è preoccupato perché la moglie sta male, è contrariato perché il figlio ha scelto altre attività e non trova lavoro. Ma il problema non può prendere in cosiderazione tutto ciò, perché è un modello, un gioco, una rappresentazione, un messaggio, un medium. Il problema è un micromondo, in quanto non tiene conto di tutti gli elementi, ma solo di quelli funzionali alla rappresentazione di una certa situazione reale. Per micromondo si intende un dominio artificiale limitato, i cui possibili oggetti e proprietà e possibili eventi sono definiti in anticipo in modo ristretto ed esplicito. Gli scacchi, per esempio, sono un micromondo. Un nuovo ruolo professionale è quello del facilitatore, come descritto nella recente guida The Facilitator's Fieldbook, di Thomas Justice, che ne prescrive procedure e linee guida. Porre bene o male i problemi Che cosa è andato male (o bene) ieri? Che cosa va male (o bene) oggi? Che cosa andrà (potrà andare) male (o bene) domani? Per un metodo di analisi si può usare la wyndow analysis del CEDAC. Problem setting Problem solving Esempio Problema posto bene Problema risolto bene Messner conquista vetta Problema posto bene Problema risolto male Titanic Problema posto male Problema risolto bene Scoperta dell’America Problema posto male Problema risolto male Suicidio Problema non posto Problema risolto bene Vincita alla lotteria Problema non posto Problema risolto male Incidente auto Problema non posto Problema non risolto Inquinamento Un problema non posto è che molte aziende non hanno ancora una persona che si dedichi alla comunicazione, e nemmeno piani di comunicazione. Problemi non posti sono i costi della non qualità, ecc. A Problema non risolto Genera nuovi problemi difficili da gestire B Problema risolto Genera nuovi problemi che è possibile gestire bene C Problema ignorato Genera nuovi problemi pressoché ingestibili o emergenze A. traffico urbano --> aumento del traffico B. catena di montaggio di Taylor --> ripetitività del lavoro e noia C. incubazione dell’AIDS --> AIDS Si può dare il caso in cui il problema è noto, ma la soluzione è impossibile.
  • 10.
    Per esempio, mitrovo in un’aula dove gli allievi sono smotivati, per una ragione che condivido in pieno (sono stati obbligati a frequentare il corso, senza conoscerne le finalità). Il problema della smotivazione è noto, ma non ha soluzione perchè non dipende da noi. In tal senso va accantonato per individuare un nuovo problema che è possibile risolvere. Il nuovo problema può essere: come mettere a frutto nel modo migliore una situazione di aula compromessa? Il problem setting quindi, oltre che per definire un problema nuovo, si può usare anche di fronte ad un problema definito e formulato, per vedere se è definito e formulato bene. Per esempio l'alchimia si era posto il problema di trasformare i metalli vili in oro. La chimica ha ridefinito il problema. Il metodo scientifico non fa altro che ridefinire problemi precedenti, falsificandone le soluzioni. Problemi ed emergenze Spesso gli eventi precipitano in modo tale che non si ha il tempo di applicare una qualsiasi metodologia per definire e risolvere i problemi. Di fronte all'emergenza non c'è tempo per analizzare la situazione, e si corre subito ai ripari con azioni tampone. Le decisioni spesso devono essere molto rapide, e non hanno lo scopo di valutare le alternative per scegliere la migliore, ma di imboccare subito una strada che porta fuori dalla crisi. Spesso si va per tentativi, e si cerca di agire subito sugli effetti senza risalire alle cause, e non si può fare altrimenti. Se una persona è caduta nell'acqua e non sa nuotare, la prima cosa da fare è tirarla fuori. In un secondo momento si può cercare di capire perché è caduta nell'acqua, o si può perfino insegnarle a nuotare. E' importante ricordarsi di aver adottato un intervento tampone, e di procedere all'analisi delle cause e alla corretta definizione del problema. In caso contrario l'emergenza si ripresenterà in modo sempre più grave, costringendoci ad un continuo tamponamento che rimanda la vera soluzione del problema. Morfologia del problema Il problem setting descrive la situazione e fa le domande. Il problem solving dà le risposte analizzando il problema e svolgendo alcune operazioni. Setting Descrizione: un negoziante acquista 10 articoli a £. 50.000 l’uno e li rivende a £. 75.000. Problema: quanto guadagna? Solving Analisi: fra l’acquisto e la vendita c’è una differenza, che va calcolata con una sottrazione. La differenza va moltiplicata per il numero degli articoli. Operazione: 75.000 – 50.000 = 15.000 x 10 = 150.000 Soluzione (risposta): il negoziante guadagna £. 150.000 (il risultato dell’operazione è interpretato alla luce della descrizione del setting). Nel caso di una struttura organizzativa, le condizioni possono essere determinate dallo sviluppo della tecnologia (introduzione dell’ADSL nelle telecomunicazioni). Il problem setting pone le domande: che vantaggi ci sono rispetto all’ISDN? Che rappoto costi/benefici? Va introdotto in tutta la rete
  • 11.
    aziendale o soloin una parte per sperimentarne il funzionamento? Come si combina con i sistemi tradizionali? Il problem solving stabilisce le seguenti operazioni: raccolta di dati sulle caratteristiche di prestazioni e costi, ed elaborazione di proiezioni possibili. Determinazione della rete sperimentale in cui introdurre l’ADSL. Introduzione del sistema. Controllo comparativo di velocità di trasmissione e determinazione di pacchetti tipo da trasmettere per ottenere un valido confronto con altri tipi di trasmissione. Sperimentazione di trasmissioni in diverse fasce orarie. Individuazione di situazioni critiche di traffico fra rete sperimentale e rete totale. Relazione finale e progetto generale. Problema e problemi (iperproblemi) Normalmente affrontiamo un problema per volta. Se ci troviamo di fronte a parecchi problemi che ci piombano addosso tutti insieme cadiamo in uno stato di stress perchè non sappiamo come districarci, a chi dare la precedenza, come uscirne fuori. In questi casi è bene stabilire le priorità di importanza e di tempo dei vari problemi, e affrontarli uno per volta. Tuttavia in genere un problema non è un elemento unico e isolato da tutto il resto. E' molto più probabile che sia collegato con altri problemi. I collegamenti danno luogo a strutture sequenziali, gerarchiche o di rete. La struttura sequenziale implica che il mio problema venga prima e dopo altri problemi. La struttura gerarchica va da un problema generale a problemi particolari che ne fanno parte e la cui soluzione porta alla soluzione del problema generale. La struttura di rete implica che il mio problema va collegato con altri problemi vicini e lontani. In questo senso una rete di problemi può essere un iperproblema, o un metaproblema, in quanto si occupa di altri problemi guardandoli dall'alto e mettendoli in relazione fra loro. Agitare problemi Spesso i problemi vengono agitati invece di affrontarli. E’ una forma di non comunicazione, dove l’agitare un problema impedisce una seria discussione e un lavoro concreto per procedere al setting del problema stesso. Naturalmente quello che si agita è il disagio, non il problema, o almeno un problema generico e astratto, non un problema ben definito. Giacchè la definizione del problema implica la delimitazione dell’area di interesse del problema. Un problema spesso agitato è quello della disoccupazione. Il setting del problema della disoccupazione implica di delimitarne gli ambiti alla sfera politica, o economica, o fiscale, o della formazione. E ancora delimitare le fasce di età, o la tipologia (attesa del primo lavoro o perdita del lavoro), o la zona (nord, centro, sud) o il settore (industria, terziario, nuove tecnologie), e così via. Il problema agitato si sostituisce al problema ben definito, conserva lo stato d’ansia e genera i pregiudizi.
  • 12.
    Dissolvere il problema Quandoun problema viene agitato senza definirlo non ha soluzione. Ci sono problemi che non possono essere risolti perché sono al di là dei nostri limiti umani. Tutti i problemi metafisici sono di questo genere. Che cosa sarà di noi dopo la morte, o perchè c'è il dolore, o perchè è stato creato l'universo, sono interrogativi che ci possiamo porre, ma sappiamo già in partenza che non avranno risposta. Le stesse religioni quando danno risposte non le argomentano, ma chiedono che ci si creda senza porsi altre domande. I problemi che non possono essere risolti devono essere dissolti, nel senso che non vanno affrontati come problemi, ma come immagini, sogni, incubi, illusioni. Dissolvere i falsi problemi significa poter dedicare tutte le energie a risolvere i problemi alla nostra portata. Dissolvere un problema significa dimostrare che non è un problema. Significa sottoporre il suo enunciato ad un processo di problem setting, per controllare se si tratta di un problema risolvibile o no. Eludere un problema è evitarlo, non prenderlo in considerazione. Dissolvere un problema vuol dire delegittimarlo, non riconoscerlo come problema. Quando Alessandro Magno si trova davanti al nodo di Gordio, che nessuno era riuscito a sciogliere fino ad allora, e invece di tentare di scioglierlo come hanno fatto tutti gli altri lo taglia con un colpo di spada, che cosa fa? Elude il problema? Lo banalizza? Lo dissolve? Lo risolve con il pensiero laterale? Le quattro nobili verità di Buddha dissolvono il problema della sofferenza? Problem setting e problem solving In genere quando ci si riferisce a metodi e tecniche di soluzione dei problemi si parla di "problem solving", forse perché si preferisce mettere in evidenza il momento risolutorio che ci libera dallo stress del problema. Tuttavia il solving viene dopo del setting, ed è anche meno importante dal punto di vista gerarchico. Chi pone i problemi in genere ha un potere superiore a chi li deve risolvere. La soluzione del problema, detta per brevità "problem solving", è un processo che ha queste componenti: Problem rendersi conto del disagio finding Problem definire il problema setting Problem scomporre il problema principale in problemi analysis secondari (WBS) Problem eliminare le cause e rispondere alle solving domande poste dal problema Decision decidere come agire in base alle risposte making ottenute Decision passare all’azione taking Da www.srseuropa.it/Sqm_web/glo/B17.htm:
  • 13.
    Componenti centrali delprocesso di problem solving sono: • acquisizione della capacità di visione d'insieme, per cogliere i collegamenti e le interdipendenze tra le parti - componenti del fenomeno indagato; • predisposizione di un metodo di analisi, distinguendo tra aspetti e tecniche conosciute e non, ai fini di acquisire nuova conoscenza; • apprendimento ed impiego di nuovi modi di pensare e determinazione della metodologia di analisi; • raccolta di informazioni finalizzate alla suddetta metodologia; • sintesi delle informazioni in modo da renderle facilmente percepibili ai fini della creazione di semplici scenari di riferimento alternativi; • confronto tra scenari di soluzione, impiegando tecniche creative ed intuitive; • formulazione dello scenario di riferimento, identificando gli orientatori che supportano il cambiamento; • traduzione dello scenario in risultati aspettati ed indicatori di misurazione; • sperimentazione e valutazione dei risultati. Varie sono le tecniche e le modalità di problem solving, attualmente impiegate nelle imprese di eccellenza. Una delle più interessanti è sintetizzata nell’acronimo FARE. Focalizzare Creare un elenco di problemi Descrizione scritta Selezionare il problema del problema Verificare e definire il problema Analizzare Decidere cosa è necessario sapere Valori di Raccogliere i dati di riferimento riferimento Determinare i fattori rilevanti Elenco dei fattori critici Risolvere Generare soluzioni alternative Scelta della Selezionare una soluzione soluzione del Sviluppare un piano di attuazione problema Piano di attuazione Eseguire Impegnarsi al risultato aspettato Impegno Eseguire il piano organizzativo Monitorare l'impatto durante Piano eseguito l'implementazione Valutazione dei risultati Come fare problem setting Si può provare disagio per un falso problema, che una volta affrontato si dissolve. Altre volte invece non ci si accorge di qualcosa che non va e che prima o poi diventerà un disagio manifesto. Bisogna quindi rendersi sensibili ai piccoli disagi emergenti, percepirli ed analizzarli. Va definita la situazione con le condizioni che provocano disagio, e vanno cercate le vie d'uscita, le direzioni in cui muoversi per cambiare la situazione.
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    Vanno quindi definitii termini del problema, in modo da poterlo enunciare, da poterlo descrivere e raccontare. Infine il problema va comunicato a tutti coloro che devono condividerne la soluzione. Percepire il disagio Dum Romae consulitur, Saguntum espugnatur. I senatori romani sono talmente presi dalle loro beghe curiali che non si accorgono di quello che sta succedendo sui campi di battaglia. Anche Don Ferrante muore di peste perchè non vuol prenderla in considerazione. Alcune emergenze dipendono da casi fortuiti di forza maggiore, ma la maggior parte di esse deriva da disagi non rilevati. Spesso le aziende mettono all'ufficio reclami una persona dal carattere difficile, con lo scopo di scoraggiare le proteste dei clienti. E' un'occasione sprecata, perchè i clienti che protestano sono ancora affezionati all'azienda. Quelli che non protestano se ne vanno e basta. Come i sistemi antincendio sono in grado di rilevare il più esile filo di fumo, così l'organizzazione si deve dotare di sensori che la rendono attenta e sensibile ai segnali deboli che le giungono dall'interno e dall'esterno. Questa è la learning organization, che si trasforma e migliora di giorno in giorno in base alle notizie che raccoglie ed elabora. Le nuove tecnologie ci permettono di avere le informazioni immediatamente, quindi dovrebbe essere più facile accorgersi in tempo delle cose che non vanno. Tuttavia le informazioni sono tante, ed è difficile distinguere quelle rilevanti da quelle insignificanti. A tal proposito vanno sviluppati i sistemi nervosi aziendali, dall'intranet al numero verde, e tutto il knowledge management. Analizzare il disagio Una volta colto il disagio, va analizzato. Dove si manifesta, come, quando? Quante persone sono coinvolte? Con quali conseguenze? Da quanto tempo dura? Quanto costa? Provoca rischi, ritardi, perdite di tempo o di materiale? Come incide sul morale delle persone che in qualche modo ne sono coinvolte? Si era manifestato altre volte? Con quali caratteristiche e quali conseguenze? Definire la situazione Quali sono le condizioni che determinano il disagio? Da quale situazione si parte? Com'è l'ambiente in cui ci si trova? Quanto incide sulla situazione? Quali sono gli attori della vicenda? Che cosa fanno? Come si muovono? Con quali dinamiche? Quali circostanze intervengono nella situazione attuale? Sono interne o esterne? Quali sono le cause che hanno generato la situazione attuale? Sono interne o esterne?
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    Cercare le vied'uscita Partendo dalla presa di coscienza del disagio (succede questo), delle condizioni (la situazione è questa) si cercano le vie d’uscita. Che cosa si vede all’orizzonte o fuori dei cancelli? Quali sono le porte per uscire e le vie da imboccare? Su quali direttive ci si può muovere? Di fronte ad un disagio, se si rimane fermi si ottiene solo di accentuare il disagio. Quindi bisogna muoversi. A volte un semplice spostamento, un piccolo cambio di prospettiva, può mostrare vie d’uscita che prima non si vedevano. Definire i termini del problema Dopo aver trovato le vie d’uscita, il problema va definito nei suoi termini specifici, evitando generalizzazioni. Questo è il vero e proprio problem setting, che si svolge secondo una metodologia e con l'impiego di tecniche e strumenti. Spesso i problemi ben definiti sono più limitati e abbordabili dei problemi che vengono agitati a livello più generico. Tuttavia è bene rendersi conto di come il nostro problema si intreccia con altri problemi, se dipende da alcuni problemi o ne determina altri, se ha un problema più grosso sopra di sé. Raccontare il problema Il problema può essere enunciato con formule stereotipate oppure può essere raccontato con un vero sviluppo narrativo. O ancora può essere mostrato con immagini e rappresentazioni grafiche. Se viene raccontato bisogna tener conto dell'arco narrativo, con una introduzione che espone i preliminari, una successione di eventi in crescendo, un momento cruciale in cui viene posta la domanda determinante. Le conclusioni, che sono alla fine di un normale racconto, mancano nell'esposizione del problema, perchè sono affidate a chi dovrà risolverlo. Anche nella narrativa la parte avvincente di un racconto è quella che fa crescere il problema, non quella che lo risolve. In genere con la soluzione del problema finisce anche il racconto. Comunicare il problema Dopo essere stato definito e formulato, il problema deve essere comunicato a tutte le persone interessate. Gran parte della comunicazione è comunicazione di problemi. Le aziende, le organizzazioni, le istituzioni, passano da una comunicazione celebrativa e autocentrata (come siamo belli e bravi) ad una comunicazione di negoziazione fra interessi contrapposti, di biasimo di fronte ad una crisi, di avvertimento perchè non si verifichino altre crisi. Spesso gli uffici stampa tendono a minimizzare i problemi, invece di presentarli all'opinione pubblica nella loro giusta rilevanza. Il problema va comunicato con efficacia a chi deve decidere su programmi e investimenti necessari a risolvere il problema stesso. Considerazioni varie In questo settore ci sono riflessioni a ruota libera sul problema in generale e sul setting del problema in particolare.
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    E' un contenitorein cui raccogliere tutto ciò che non trova posto negli altri capitoli. Spesso mi limito a porre domande, perché aspetto le tue risposte. Man mano che argomenti e idee si accumulano, verranno strutturati in settori ipertestuali specifici. In una concezione aperta del sito, sono benvenuti i tuoi contributi. Il leader e il problema Il problem setting è una delle caratteristiche principali del leader. E' il leader che intuisce i problemi nuovi e li pone ai suoi collaboratori. Il problem setting spetta al top management, il problem solving al management intermedio, ai quadri, ai lavoratori. Una qualità tipica del leader è la capacità di ridefinire il problema man mano che si procede nella sua soluzione. Il leader deve essere dotato di intelligenza analogica per saper trovare le metafore utili ad impostare il problema, di intelligenza sistemica per sintetizzare situazioni complesse e ridurle a strutture semplici, di intelligenza emotiva per coinvolgere tutti i collaboratori nella soluzione del problema (vedi anche le pagine su pensiero e creatività). Problema e pensiero L'arte di pensare, come dice Alberto Oliverio, è anche l'arte di porsi problemi, che crescono insieme con noi, man mano che la nostra mente diventa più potente e più complessa. Ma il pensiero non è unico. Si basa su diversi tipi di intelligenza: logica, analogica, sistemica, visiva, motoria, emotiva. Quando affrontiamo un problema, usiamo tutti i tipi di intelligenza. Tuttavia nella fase di setting del problema si usano soprattutto il pensiero logico, analogico e sistemico. Il pensiero logico è deduttivo (dall'idea generale ai casi particolari) o induttivo (dai casi particolari all'idea generale), con struttura gerarchica e lineare: da A dipende B, da B dipende C, ecc. E' molto utile per sistemare, organizzare, definire. Il pensiero analogico mette in relazione una cosa con l'altra, cercando analogie o diversità. E' laterale, perchè si allontana dalla linea logica con il gioco delle metafore, delle visualizzazioni, delle similitudini, dei paradossi. E' utile per aprire nuove vie. Il pensiero sistemico crea visioni sintetiche di situazioni molto complesse, ricche di dati, interdipendenti l'una dall'altra. Il problem setting usa tecniche di stimolazione della creatività, come il brainstorming e la sinettica. Il problem setting è una combinazione fra slancio creativo e metodo. Il problem setting tiene in gran conto il pensiero analogico e il pensiero sistemico. Il pensiero analogico opera per somiglianze, per confronti spesso improbabili, ma fruttuosi di nuove prospettive. Il pensiero sistemico opera per larghe sintesi, e aiuta ad orientarsi in situazioni molto complesse e ricche di dati (Oliverio, p. 72 e 101).
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    Una teoria cheriduce i comportamenti umani a nove tipi fondamentali è l'Enneagramma, ideato da Gurdjeff alla fine dell'800 e sviluppato da altri in tempi recenti, applicandolo anche al mondo dell'impresa e a sviluppi informatici. Howard Gardner sostiene che non abbiamo un'intelligenza unica, ma sette tipi diversi di intelligenza, ognuno dei quali può avere la prevalenza nelle diverse persone. Le sette intelligenze sono: • Intelligenza visiva/spaziale • Intelligenza musicale • Intelligenza verbale • Intelligenza logico/matematica • Intelligenza interpersonale • Intelligenza intrapersonale • Intelligenza corporea / cinestesica La prevalenza di un tipo o dell'altro di intelligenza ci porta a definire i problemi in modo visivo, verbale, logico. La domanda Il problema è una domanda, la soluzione una risposta. Non potremmo fare domande, nè a noi stessi nè agli altri, se non possedessimo un linguaggio. Con il linguaggio l'uomo pone le soluzioni dei suoi problemi al di fuori del proprio corpo. Invece di farsi crescere una ghiandola ad inchiostro sulla punta del dito, crea una penna. E' questo che differenzia gli uomini dagli animali (Popper). La domanda apre un nuovo discorso, la risposta lo chiude. La domanda pone il problema, la risposta lo risolve. Finora abbiamo sviluppato la cultura delle risposte, date dalla direzione aziendale, dai leader politici, dalle ideologie, dalle religioni. E' il momento di sviluppare la cultura della domanda, che si pone problemi senza aspettarsi che vengano risolti, e che quando ottiene le risposte è pronta a formulare altre domande. E' un fatto che la nostra pedagogia consiste nel riversare sui fanciulli risposte senza che essi abbiano posto domande, e alle domande che pongono non si dà ascolto. Risposte senza domande e domande senza risposte. Quando non vengono poste domande le risposte non possono essere capite (Popper). Quando i problemi non sono posti le soluzioni non sono riconosciute. Ogni domanda pone un problema. Ogni risposta lo risolve. L'enunciazione di un problema finisce con una domanda che presume una risposta. Se porre i problemi è più difficile che risolverli, fare domande è più difficile di dare risposte. Anche perché chi fa domande non sa, chi dà risposte sa. Chi fa domande deve individuare chi sa dargli risposte. Diversità di livello fra setting e solving C’è diversità fra chi pone il problema e chi lo risolve. Pongo un problema di cui conosco la soluzione, per vedere se il mio interlocutore arriva alla stessa soluzione (ne so più di lui).
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    Pongo un problemadi cui non conosco la soluzione, sperando che il mio interlocutore sappia risolverlo (ne sa più di me). Anche se pongo un problema a me stesso mi trovo nel secondo caso. Come solutore del mio problema ne so di più di quanto ne sapevo quando mi sono posto il problema. L’intervista L’intervistatore fa domande per professione. Fare domande di routine è facile, perché girano intorno al problema. Fare domande interessanti è difficile perché significa che è stato posto bene il problema. L’intervistato può non rispondere a tono: elude il problema lo mistifica sostituisce un altro problema Elusione e rifiuto del problema: io non posso rispondere io non voglio rispondere la tua domanda non ha una risposta non ti ritengo legittimato a farmi una simile domanda non ti stimo abbastanza per permetterti di farmi questa domanda Domande da farci Ecco alcune domande che ci possiamo fare prima di affrontare un problema: che manca? Che voglio? Che voglio cambiare? Che voglio essere, avere, fare? Che voglio sapere? Che voglio far sapere? Come faccio per essere, avere, fare, sapere, cambiare, migliorare, far sapere? Che cosa succederà se non affrontiamo il problema? L’emergenza L’emergenza colpisce con l’emergere di un problema che non era stato ben posto prima e costringe ad un improvvisato problem solving. Il medico ayurvedico tende a curare il sano, non il malato, perchè la situazione del malato è già compromessa. Non sempre l’urgente è importante. Spesso conviene tralasciare l’urgente per dedicarsi all’importante, passando dalla cultura dell’emergenza alla cultura del progetto. Se si fa una buona manutenzione non c'è bisogno di fare lavori straordinari. Ma, dice De Masi, agli italiani piace molto di più fare le inaugurazioni che non fare le manutenzioni. Per gestire l'emergenza bisogna saltare la fase del problem setting e affrontare direttamente il problem solving. Oppure si può ricorrere ad un setting molto rapido, che consenta di affrontare l'emergenza al più presto. Per fare ciò si può usare il diagramma di affinità. Bisogna distinguere fra emergenza derivante da eventi imprevisti, catastrofici, indipendenti dalla nostra volontà e dal nostro potere, e fretta generata da
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    cattiva programmazione deitempi, che denota una scarsa familiarità con il diagramma di Gantt. Problem setting e gioco Creare un gioco è una forma di problem setting? Stabilire le regole del gioco fa parte del problem setting? Organizzare un gioco e farlo fare è problem setting? Giocare è problem solving? Condurre un gioco è problem solving? Spesso nella formazione e nella gestione dei gruppi si usa il gioco come tecnica che mette in moto intelligenza, comportamenti, rappresentazione di sè. Il gioco può servire ad evitare le tensioni di quando si è "seri", e a rappresentare in forma di metafora problemi e comportamenti della vita e del lavoro. Il bambino stesso, quando gioca, rappresenta scene del mondo dei grandi o di suoi mondi fantastici, e fa seriamente qualcosa di "finto". Il gioco dunque ci può essere molto utile per simulare processi e comportamenti che ritroviamo sia nel problem setting, sia nel problem solving. Alcuni giochi consistono proprio nel risolvere problemi. Tipi di gioco: esibizione (fare qualcosa di fronte agli altri) limitazione (non toccare la palla con le mani) simulazione (facciamo che io ero il re e tu il cavallo) interpretazione (role play, MUD) competizione (chi arriva prima, lotta, pugilato, calcio) negoziazione (bridge, poker, role play) conquista (ruba bandiera, baseball) fortuna (roulette, lotteria) abilità (bridge, scacchi) soluzione di problemi (enigmistica, caccia al tesoro, adventure game) I giochi possono essere individuali o di squadra. I primi sviluppano la competizione, i secondi sviluppano lo spirito di cooperazione, la condivisione di obiettivi, il senso del team. I giochi possono avvenire fra due persone, o fra una persona e un avversario impersonale o molto numeroso (p. es. il mercato). Possono essere a informazione completa (gli scacchi) o incompleta (giochi a carte coperte). Sono a somma zero i giochi in cui il guadagno del vincitore è uguale alla perdita del vinto, e giochi a somma diversa da zero quelli in cui vincitore e vinto possono avere ambedue da guadagnare o da perdere. Nel concetto di gioco rientra lo sport, che tuttavia implica aspetti di disciplina (allenamento) e di business (tutto lo sport professionistico, che però diventa un lavoro come un altro). Il gioco può servire ad analizzare la situazione con occhi diversi, a vedere problemi che altrimenti non erano evidenti. Quando i giochi si usano professionalmente nella formazione in aula o nella gestione di gruppi è importante rispettare i tre momenti fondamentali: briefing - si spiegano le regole del gioco gioco - si fa fare il gioco debriefing - si riflette sul gioco fatto traendone le conclusioni utili al proprio problema reale.
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    Problem setting ecreatività L’artista può essere artista di feeling e artista di ricerca. L’artista di feeling deve esprimersi con calore, deve comunicare le sue emozioni. Esprime il suo disagio come atto simbolico (l'opera) senza arrivare alla formulazione di un problema. L’artista di ricerca deve esplorare territori nuovi, cercare di sviluppare il linguaggio che usa. Questo tipo di artista pone problemi. La stessa cosa fa un architetto. L’artigiano o il tecnico risolve problemi. Il settore ricerca e sviluppo pone problemi. Il settore produzione risolve problemi. La creatività è problem setting? La produttività è problem solving? Creare è solo inventare o è anche produrre? La creatività è una qualità innata o una capacità che si può stimolare e migliorare? Il problem setting usa tecniche di stimolazione della creatività, come il brainstorming e la sinettica. Il problem setting è una combinazione fra slancio creativo e metodo. Il problem setting tiene in gran conto il pensiero analogico e il pensiero sistemico. Il pensiero analogico opera per somiglianze, per confronti spesso improbabili, ma fruttuosi di nuove prospettive. Il pensiero sistemico opera per larghe sintesi, e aiuta ad orientarsi in situazioni molto complesse e ricche di dati (Oliverio, p. 72 e 101). Problem setting e nuove tecnologie Le nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione da un lato risolvono tanti problemi, dall'altro ne creano. Ma soprattutto sviluppano un atteggiamento mentale volto alla definizione e soluzione dei problemi. Se ci si mette di fronte ad un computer senza avere un'idea sufficientemente chiara di quello che si vuol fare, si prede tempo e ci si avviluppa nei labirinti di procedure e interfacce che non ci sono di nessuna utilità. Se invece si pensa bene a che cosa si vuole fare e si riflette sulla successione migliore di operazioni per ottenere un certo risultato, il computer diventa un potente strumento di comunicazione. Le nuove tecnologie operano con modelli dei processi di pensiero, prime fra tutti le associazioni ipertestuali. Ci aiutano così a definire i problemi e a trasformarli in un diagramma di flusso e quindi in un programma o in una applicazione. Oggi disponiamo di numerosi programmi che ci aiutano nel brainstorming, nel benchmarking, nelle decisioni, nelle ricerche, nelle simulazioni. La stessa posta elettronica ci permette di pensare insieme con altri, perchè lo scambio di idee è talmente rapido da poter essere utilizzato in un processo analitico o creativo. I link di questo sito contengono numerosi riferimenti a programmi che ci mettono in condizione di definire e risolvere problemi lavorando insieme con gli altri o da soli, interagendo con il computer.
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    Problema e plotnarrativo Il romanziere che propone un plot narrativo pone un problema che verrà risolto nel corso della narrazione. Verrà risolto bene nel caso di un lieto fine, o male se la conclusione è tragica. E' tipico il caso del giallo, dove il romanziere pone il problema all'investigatore, e il lettore si diverte a vedere come l'investigatore risolverà il problema. Il setting del problema quindi è a monte, e precede l'inizio della narrazione. La soluzione può essere ignota al lettore, che quindi accompagna l'investigatore nel suo problem solving, oppure può essere manifestata, come il tipico plot del tenente Colombo, dove si parte dal delitto e si vede l'assassino che lo ha compiuto, e tutto il gioco consiste nel vedere come l'investigatore riuscirà a capire quello che noi già sappiamo. Ogni narrazione è un problema, in quanto vanno definiti i termini e va sviluppato un processo. Ogni problema è una narrazione, in quanto c'è un setting che precede un solving e la soluzione. L'autore può essere onnisciente, come un burattinaio che muove i suoi personaggi, trattando il problema in modo oggettivo, o può mettersi nei panni di un personaggio. In questo caso il problema diventerà soggettivo. L'eroe del racconto può essere quello che risolve il problema, o quello che lo pone. Il primo è un uomo d'azione, il secondo è una persona di pensiero, uno stratega o un essere sovrumano. E' importante il rapporto da uno a molti. Ci può essere uno che pone il problema a molti che lo devono risolvere (stratega), o uno che riesce a risolvere problemi posti da molti (il leader carismatico). Nel plot narrativo spesso si lascia il problema indefinito, o si presentano situazioni in cui il problema appare chiaro al lettore, ma non al protagonista, che sceglie modi sbagliati per risolverlo e che si avviluppa nelle spire del dramma. Aree di interesse Il problem setting si applica con risultati positivi a qualsiasi attività, in ogni tipo di organizzazione, dal lavoro personale ai grandi progetti che impegnano parecchie imprese per un lungo periodo di tempo. L'organizzazione deve adattarsi ai rapidi cambiamenti sociali, ambientali, tecnologici, di mercato, e deve fronteggiare la pressione della concorrenza. La gestione delle conoscenze e delle informazioni, o knowledge management, è il settore cruciale di una moderna organizzazione. Il marketing diventa sempre più analitico, perché va dal consumatore di massa ad una relazione personalizzata con il cliente. La comunicazione deve fare i conti con i nuovi media e con la grande quantità di informazioni in cui siamo immersi. Lo sviluppo delle risorse umane impone nuova attenzione alla formazione e alla motivazione di chi lavora. L'individuazione del core business e della catena del valore spinge a scremare le attività significative, mettendo fuori quelle complementari. Lo sviluppo del new business spinge all'innovazione di prodotto e alla scoperta di nuove nicchie di mercato.
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    E infine, laregina del problem setting è la qualità. Soddisfazione del cliente, miglioramento continuo, qualità totale impongono di porsi problemi anche quando le cose vanno bene, perché è sempre possibile farle andare meglio. Organizzazione aziendale L'impatto delle nuove tecnologie impone alle imprese continui sforzi di riorganizzazione. Campi di applicazione: automazione e razionalizzazione della mano d'opera; outsourcing (affidare a strutture esterne attività complementari); trasformazione da impresa chiusa a impresa - rete; evoluzione dal processo, prodotto e servizio alla conoscenza (know how, knowledge); individuazione della migliore catena del valore; workflow management (sviluppo del "sistema nervoso aziendale", con condivisione istantanea delle informazioni); organizzazione e gestione di una intranet; riduzione dei livelli gerarchici; riduzione del time to market; realizzazione della learning organization, con una cultura flessibile e adattabile a tutte le sollecitazioni. Knowledge management Il knowledge management, o gestione della conoscenza, va inteso come raccolta e organizzazione delle informazioni, diffusione delle informazioni alle persone che ne hanno bisogno, perfezionamento costante delle informazioni tramite l'analisi e la collaborazione. E' legato ai processi e agli obiettivi di un'attività, e al riconoscimento della necessità di condividere le informazioni. E' la gestione del flusso di informazioni per far arrivare le informazioni giuste alle persone che ne hanno bisogno, affinché possano utilizzarle velocemente. Inform-azione è un verbo, cioè un'azione. Non è un nome, cioè qualcosa di statico. Il fine del knowledge management è di aumentare il livello del quoziente intellettivo dell'azienda. Il quoziente intellettivo dell'azienda è la misura in cui coloro che lavorano insieme sanno condividere le informazioni in modo semplice ed esteso; il modo in cui ognuno è in grado di sviluppare le idee degli altri; la condivisione di conoscenze storiche e attuali; l'uso migliore dell'apprendimento individuale e dello scambio di idee. Il potere non deriva da un sapere custodito, bensì da un sapere partecipato. (Bill Gates, pag.225-6) Il sapere da implicito e tacito, difficile da capire e da comunicare, deve diventare sapere esplicito, facile da descrivere, codificare e documentare (Nonaka e Takeuki, 1995). Così le conoscenze passano dall'individuo al gruppo, e l'impresa genera conoscenza in quanto collettività che deve condividere saperi. Le fasi sono quattro:
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    • Socializzazione, dalsapere tacito al sapere tacito (affiancamento sul lavoro, apprendistato). • Articolazione, dal sapere tacito al sapere esplicito (metafore, concetti, ipotesi, modelli, analogie). • Combinazione, dei saperi espliciti (gestione documentazioni elettroniche, reti di conoscenze). • Interiorizzazione, dal sapere esplicito al sapere tacito a livello più alto (learning organization). Il knowledge management è fondamentale per un buon problem setting, che si basa sull'elaborazione di informazioni di buona qualità, sulle tecniche di ricerca, la raccolta dei dati, sulle analisi di storia e di trend, sulla capacità di prendere decisioni. Marketing Lo sviluppo delle nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione ha cambiato il marketing, che ha potuto avvalersi di potenti strumenti di analisi statistica e di data base. Da scienza dei consumi di massa è diventato prima marketing di nicchia, poi marketing relazionale, infine "permission marketing", dove l'azienda, grazie ad Internet, chiede al possibile cliente il permesso di stabilire un rapporto con lui (opt-in = opzione per entrare). Come fare piani di nuovo marketing, tenendo conto delle nuove tecnologie? Come far emergere i nuovi problemi di mercati globali e locali in continua turbolenza? Con i metodi del problem setting. Comunicazione Nella comunicazione il problema chiave deriva dall'espansione di Internet. Oggi un piano di comunicazione non ne può fare a meno, ma non si sa ancora bene come rendere visibile una presenza sul web, come combinare i media tradizionali con i nuovi media, come rivolgersi a pubblici collegati e a pubblici non collegati con la rete. L'interattività del web capovolge l'atteggiamento del destinatario, che non è più passivo di fronte a messaggi che gli vengono sparati contro, ma diventa attivo e va in cerca delle informazioni che gli interessano. La comunicazione push della televisione diventa pull nel web, perché il navigatore tira a sé le informazioni. Tuttavia anche nel web si usa la comunicazione push (banner, e-zine), ma va combinata con il pull, in quanto si deve chiedere al destinatario se vuole che gli vengano inviati i nostri messaggi. Questa forma di comunicazione per esempio è l'abbonamento gratuito ad una rivista web (e-zine = electronic magazine), come la rivista di cultura informatica di Apogeo (www.apogeonline.com) o le altre riviste indicate nei link di questo sito. La comunicazione evolve da una comunicazione generica, rivolta alla massa e basata principalmente sulla pubblicità, ad una comunicazione specializzata, rivolta a pubblici particolari (comunicazione ambientale, finanziaria, di crisi, lobby).
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    Si deve fareattenzione ai linguaggi, che a volte devono essere globali, altre volte locali, e devono tener conto di società multietniche e di differenti religioni e costumi. I prodotti diffusi in modo uniforme in tutto il mondo non sono più di otto. Tutti gli altri devono essere adattati alle culture locali. Penso che la comunicazione sarà sempre più orientata su Internet. La comunicazione interna sarà intranet, quella esterna sarà internet. Risorse umane Le persone che lavorano devono avere capacità di fare e disponibilità a fare. Se sono capaci ma non disponibili, non hanno un buon rendimento. Se sono disponibili ma incapaci sono pericolose, perché possono fare con buona volontà cose sbagliate. Una matrice ci aiuta a collocare capacità e disponibilità, per migliorare la qualità del servizio. capacità disponibilità bassa capacità alta capacità alta disponibilità alta disponibilità FORMAZIONE OK bassa capacità alta capacità bassa disponibilità bassa disponibilità INCENTIVAZIONE E ALTRA MANSIONE MOTIVAZIONE Uno strumento come la farfalla aiuta a definire le competenze, da quelle di base a quelle più raffinate. Definite le competenze da acquisire, si può fare un piano di formazione per sviluppare le capacità. Se invece si deve migliorare la disponibilità, bisogna lavorare sulla incentivazione (che vantaggi ho a fare meglio il mio lavoro?) e sulla motivazione (perché devo fare meglio? con quali obiettivi per me interessanti?). Con la flessibilità sempre più marcata oggi è più difficile contare sul senso di appartenenza all'azienda, e sulla condivisione della mission aziendale. Si dovrà contare sempre più sull'appartenenza ad un team o ad un progetto, come accade per il cast di una produzione cinematografica, dove tutti i partecipanti sentono appartenenza a quel film, ma una volta finita la produzione ognuno se ne va per la sua strada, salvo riunirsi per un nuovo film. Questo modello sarà sempre più adottato nel lavoro moderno, in tutti i tipi di organizzazione. Qual è il mio core business? Il problem setting aiuta a definire il core business, l'attività propria dell'impresa. Si pone le domande: Qual è il mio business? E' ancora quello di ieri? Lo sta cambiando la concorrenza? Lo sta cambiando un'evoluzione tecnologica?
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    Qual è ilvalore aggiunto? La ragione vera del fatturato e del profitto? Alcune considerazioni: Non vendo camion ma chilometri percorsi in 3 anni. Non vendo computer ma operazioni svolte in 2 anni. Vendere bene un’auto nuova significa comprare bene un’auto usata. Una volta individuato il core business, si tende a mettere fuori lavorazioni e reparti che non hanno strettamente a che fare con esso (outsourcing). Lo spinoff aziendale disaggrega l'impresa in unità produttive più piccole e spesso indipendenti, trasforma i centri di costo in centri di profitto autonomo, il lavoratore dipendente in imprenditore o lavoratore autonomo. Catena del valore L'attività specifica dell'azienda va inserita nella giusta catena del valore. Per esempio, il core business di uno stilista di moda è la creazione di modelli, ma la catena del valore va dalle stoffe alle calzature alla cosmetica alla distribuzione del prét a porter. La catena del valore è figlia di una concezione di rete, dove quello che conta sono i collegamenti significativi lungo il percorso della filiera che va dalla produzione alla distribuzione al riciclo. Le domande da fare sono: Come inserire il proprio core business nella giusta catena del valore? Quali sono i business marginali complementari al mio business? Come posso collegarmi con essi? New business Dove è il nostro new business? Come fare ad aprirsi verso di esso? Restare fedeli alle proprie tradizioni o aprirsi spregiudicatamente all'innovazione? Fare ricerca e innovazione sul prodotto, sul processo, sulle tecnologie? Fare ricerche sul mercato? Sui bisogni dei clienti? Determinare nuove esigenze dei clienti anticipandone i bisogni? Analizzare i cambiamenti derivati dalle nuove tecnologie? I fenomeni delle nuove imprese basate su Internet, come Virgilio? Rovesciare le logiche di mercato, regalando invece di vendere? (Tiscali, Linux) Qualità Le politiche di qualità sono generatrici continue di problemi. C'è il problema della qualità. Come raggiungerla? Come ottenere la soddisfazione e la fedeltà del cliente? E c'è la qualità del problema. Il problema è stato bene impostato? E' stato fatto bene il problem setting? Vedi anche Qualitest, Criticità, Matrice di Grassetti, Galgano. La qualità La qualità è un valore immateriale che determina la preferenza di un prodotto o di un servizio, la soddisfazione di chi acquista e usa quel prodotto/servizio, la motivazione a continuare ad acquistare o usare quel prodotto/servizio. C’è una qualità assoluta, che consiste nel livello massimo di eccellenza di un prodotto o servizio (lo stato dell’arte, il campione del mondo, il capolavoro d’arte...).
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    C’è una qualitàrelativa, che consiste nell’ottimizzazione fra produzione, distribuzione, assistenza, qualità, prezzo. Noi ci interessiamo a questo tipo di qualità. La qualità relativa, per quanto immateriale, deve essere controllabile e misurabile. I processi per ottenere la qualità possono essere analizzati, descritti e procedurati. Procedurizzazione, controllo e misura permettono la certificazione di qualità in base a parametri di confronto stabiliti. L’impegno nella qualità è di per sé un generatore di problemi. Dobbiamo sviluppare un progetto di qualità totale? Dobbiamo realizzare un salto qualitativo? O è meglio procedere per piccoli miglioramenti continui? Come promuoviamo in azienda l’orientamento alla qualità? La qualità va applicata anche al problema. La definizione del problema è di buona qualità? Il processo di soluzione del problema è di buona qualità o può essere migliorato? Qualità totale I controlli di qualità tradizionalmente vengono fatti solo sul prodotto. Ma il prodotto, anche se è l’output essenziale, è solo uno degli elementi che costituiscono l’impresa. La qualità totale tiene conto di tutti gli elementi e gli aspetti dell’azienda, mirando a realizzare una catena virtuosa che parte dai fornitori, passa per la produzione e distribuzione, arriva ai clienti finali. La qualità totale si basa sul principio per cui la qualità di un processo qualsiasi è la qualità più bassa di un singolo elemento del processo, così come la resistenza di una catena è la resistenza dell’anello più debole. La qualità totale si occupa perciò della ricerca e innovazione, della produzione, della manutenzione, della distribuzione, della sicurezza e ambiente, delle risorse umane, della formazione, della comunicazione, ecc. Eccellenza La ricerca dell’eccellenza è la ricerca del livello massimo possibile in un determinato campo. L’azienda eccellente è quella che diventa leader del mercato, o della nicchia di mercato. Miglioramento continuo In giapponese “kaizen”, è l’impegno ad apportare ogni giorno piccoli miglioramenti ovunque si può. Anche se la qualità attuale non è eccellente, il miglioramento continuo porta verso l’eccellenza. Nel kaizen ci si accontenta del livello attuale, purché ci si impegni a migliorarlo, anche se di poco. Qualità totale ed eccellenza presumono l’impegno di tutta l’organizzazione. Il kaizen lo possiamo fare da soli, ognuno secondo le sue possibilità. Il kaizen si può applicare ai processi (automazione, logistica), al tempo (approccio just in time, riduzione del time to market), alle persone (formazione dei team), alle tecnologie (aggiornamento tecnologico). Il kaizen (tanti piccoli miglioramenti) si contrappone al kairyo (un grande miglioramento). Il kairyo viene deciso dalla direzione e viene fatto con un grande investimento. Il kaizen viene fatto ogni giorno da tutto il personale. In una organizzazione i due approcci dovrebbero coesistere e integrarsi. Il kaizen può essere applicato al prodotto/servizio, al processo e all’organizzazione, alle persone, alle tecnologie. Il kaizen applicato alle persone
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    ne sviluppa ilpotenziale creativo e la motivazione, e costruisce lo spirito di team. Qualità e comunicazione interna La qualità va “venduta” all’interno dell’azienda, coinvolgendo e motivando tutto il personale. Prevede perciò una grande attenzione alla comunicazione interna ed al clima aziendale. Circoli di qualità Sono piccoli gruppi di lavoratori che svolgono volontariamente attività di controllo di qualità nel proprio settore o in altri settori dell’azienda. I circoli servono a: migliorare la leadership e le capacità gestionali dei capi intermedi e dei supervisori; innalzare il livello del morale dei dipendenti e creare un ambiente favorevole al miglioramento; costituire un nucleo attivo per realizzare la qualità di tutta l’organizzazione. Gli obiettivi dei circoli sono, oltre al miglioramento dell’azienda, il rispetto dell’uomo e di un ambiente dove abbia un senso lavorare, e lo sviluppo delle capacità umane. I circoli tendono a sviluppare la creatività dei partecipanti, ad ampliarne la visione oltre i limiti del proprio posto di lavoro, a potenziare la propria personalità in rapporto con gli altri. Per queste ragioni i circoli devono essere sostenuti dalla direzione, altrimenti diventano frustranti. Certificazione di qualità Sono state stabilite norme internazionali che stabiliscono la qualità di prodotti e processi, come le ISO 9000. Con l’appartenenza alla comunità europea le aziende tendono a certificare la loro qualità, con l’applicazione delle norme. Per esempio, il marchio CE è applicato su apparecchiature a norma europea. L’azienda che decide di certificarsi si impegna in un radicale processo di riorganizzazione e di ottimizzazione. Controllo di qualità Il controllo di qualità applica metodologie e strumenti alla ricerca dei problemi, alla loro soluzione, alla misura di parametri qualitativi e al loro confronto con determinati standard interni o esterni all’azienda (benchmarking). Customer care e customer satisfaction La cura del cliente si basa sul principio che il cliente è sempre un essere umano. Se vendiamo cibo per cani, chi compra è un uomo. Se vendiamo pezzi di ricambio di una locomotiva, chi compra è un uomo. Questo compratore deve essere curato e soddisfatto. Ciò che soddisfa il cliente non è la prestazione normale, ma la prestazione sorprendente. Se entrando in una camera d’albergo troviamo il bagno in ordine, il pavimento pulito e il letto rifatto, e nel bagno ci sono gli asciugamani, la cosa ci sembra normale. Se troviamo un cioccolatino, un fiore, un accappatoio, siamo piacevolmente sorpresi e ci sentiamo coccolati. La customer care è la cura del cliente, e si basa sul principio che costa di più acquisire un nuovo cliente che conservare quello che già si ha. Da ciò deriva una evoluzione del marketing, che da strategico (conquistare posizioni e fette di mercato) diventa relazionale (curare la relazione con il cliente).
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    I sette nuovistrumenti per il controllo della qualità Concordemente con quanto detto da Mizuno (1988), la giapponese Society for Quality Control Technique Development ha proposto i sette nuovi strumenti per la qualità. Dopo una ricerca mondiale, nel 1976 hanno proposto questi nuovi strumenti per il controllo della qualità: Diagramma di relazioni Diagramma di affinità (metodo KJ) Diagramma sistematico ad albero Diagramma a matrice Analisi dati a matrice Process decision program Chart (PDPC) Diagramma a frecce Essi sono stati scelti in base a questi criteri: la capacità di completare compiti la capacità di eliminare difetti la capacità di assistere nello scambio di informazioni la capacità di disseminare informazioni alle parti coinvolte la capacità di usare "espressioni non filtrate". Quando ricorrere al problem setting Quando ci si deve porre il problema? Quando le cose vanno male no, perché il problema è già emerso (però quello che è emerso potrebbe essere il sintomo, non la causa). Quando vanno bene, perché porsi problemi? (ma è quello che normalmente fa il ricercatore o il manager eccellente). Prima del problema c'è la percezione di un disagio, di una carenza. C'è un bisogno da soddisfare. C'è uno stato ansioso di fronte a minacce indefinite. Il problem setting ci aiuta ad affrontare il disagio, a individuare il bisogno, a passare dallo stato ansioso alla visione chiara del problema da risolvere. E’ importante esaminare le condizioni che provocano disagio e separarle dall’ambito in cui possiamo intervenire, entro il quale dobbiamo cercare la definizione del problema. Per cercare le condizioni possiamo indagare dal generale al particolare, analizzando lo scenario (situazioni globali e locali, tendenze), il contesto strategico in cui la nostra organizzazione si trova ad operare, l'organizzazione per cui operiamo, il settore di nostra competenza, l'argomento specifico del problema da definire. Possiamo anche rovesciare il processo, partendo dall'argomento specifico e collocandolo via via nei contesti più ampi. In genere si tende a porsi i problemi man mano che si presentano nello svolgimento di un processo. Sarebbe bene invece definire i problemi il più possibile a monte del processo. Lo scenario La situazione di inadeguatezza e di disagio può derivare da cambiamenti di scenario più o meno ampi e importanti, come rivolgimenti politici, introduzione di nuove normative, processi di formazione dell’Unione Europea, introduzione dell’Euro, globalizzazione dell’economia, impatto delle nuove tecnologie dell’informazione e comunicazione.
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    I problemi generalivanno sempre riferiti al nostro problema. Il contesto strategico La situazione problematica può derivare dall’ambiente socio-economico in cui ci si trova: cambiamenti del mercato, politiche di occupazione, determinazione della catena del valore, tensioni sociali e sindacali, condizioni ambientali, pressione della concorrenza, innovazioni tecnologiche, di processo e di prodotto. Le condizioni di contesto vanno riferite al settore e all'argomento di cui ci occupiamo, ma anche alla catena del valore in cui si colloca il nostro core business. Per risolvere un problema bisogna coinvolgere chiunque si trovi nel suo percorso critico, indipendentemente dal fatto che sia all'interno o all'esterno dell'azienda (Bill Gates, p. 206). L'organizzazione Le situazioni problematiche possono derivare da cause che riguardano la propria organizzazione: introduzione di nuove tecnologie, innovazioni nei processi produttivi, ristrutturazioni, relazioni fra unità produttiva e holding, acquisizioni e cambiamenti di proprietà, mutamenti nella vision del top management, individuazione di nuove nicchie di mercato, determinazione del core business, politiche di outsourcing. Il problema può essere generato da decisioni prese dall'alto (licenziamenti, cessioni). Il problema può essere posto dal basso (circoli di qualità o problemi sindacali). Il settore Il setting del problema può riguardare situazioni tipiche del settore in cui operiamo: marketing, comunicazione, personale, commerciale, produzione, amministrazione. Il problem setting può essere applicato a settori specifici. Nell’informatica, serve per definire un problema di software o di hardware. Nell’organizzazione, serve per definire un problema di ottimizzazione (qualità, eliminazione degli sprechi, riduzione del time to market).
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    Nella comunicazione, puòdefinire un problema da affrontare con la comunicazione (crisis management, clima interno, rapporti con il trade, campagne stampa). L’argomento Dopo aver analizzato i contesti più ampi, possiamo affrontare il tema specifico di cui ci dobbiamo occupare. L'argomento specifico può essere la progettazione di un nuovo corso di formazione, di una campagna pubblicitaria, l'ideazione di un nuovo prodotto, la riqualificazione del personale. Bisogna cominciare a individuare le condizioni che determinano il disagio. Dalle condizioni vanno individuate tutte le situazioni a rischio e i processi di cambiamento, ponendosi le domande: che cosa cambierà? quali saranno le conseguenze del cambiamento? chi ne sarà interessato? quali saranno i rischi e le opportunità? In base alle condizioni e alle situazioni a rischio si determinano i problemi. Problem setting e project management Problem setting e problem solving sono processi articolati e complessi, che si svolgono secondo le modalità di un progetto. Il problem setting sta a monte del project management, in quanto se un problema non è definito è impossibile mettere mano ad un progetto. Oppure il project management è il sistema che gestisce tutto il processo progettuale, dal problem setting all’output finale del progetto. Si tratta di scegliere il punto di vista. Se si parte dalla carenza iniziale si è orientati al problema e alla sua definizione, da cui dipende tutto il resto. Se si parte dagli obiettivi che si intende raggiungere si è orientati al progetto, che comprende vari problemi da definire e da risolvere. Il problem setting definisce il problema, il project management ne gestisce la soluzione. Il project management scompone il problema in problemi più piccoli, li affida ai responsabili, pianifica la successione delle operazioni nel tempo, gestisce l'avanzamento del progetto fino alla sua conclusione. Le fasi tipiche del project management sono in "Problem solving". Il più diffuso programma informatico con cui si gestiscono i progetti è MS Project. Lo strumento per pianificare, cercare soluzioni, verificarle e applicarle è la Ruota di Deming o PDCA. Metodologia Saper “vedere” un problema è un atto creativo o un processo di indagine? Quando Eratostene decide di calcolare la circonferenza della Terra in un'epoca in cui non si pensava neanche che la terra fosse sferica ha un lampo di genio o attiva un processo mentale? C’è un metodo per definire i problemi? Il metodo è unico e valido per qualsiasi tipo di problema, o va adattato in base all'argomento e alle circostanze? (questo era l'interrogativo di Wittgenstein). Leonardo osserva, Galileo verifica con esperimenti, Cartesio deduce.
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    Il problema puòmanifestarsi come un lampo o affiorare piano piano come una figura che emerge dalla nebbia. Un metodo può essere definire gli output desiderati (che cosa vogliamo ottenere) e gli input che siamo in grado di dare (dati da immettere, azioni da fare), e se vogliamo dare gli input tutti a monte o anche durante l’utilizzazione (interattività). La definizione di output e input è problem setting. Tutto quello che si organizza per trasformare gli input in output è problem solving. E’ facile sapere quando un problema è ben risolto: basta controllare i risultati. Se sono conformi all’output desiderato, il problema è risolto bene. E’ molto difficile valutare se un problema è posto bene. E’ un problema o una condizione? Gli output richiesti sono coerenti con gli input e le specifiche (le condizioni) del problema? Il concetto è un’idea statica. Il problema è un’idea dinamica, è un motore inferenziale che spinge a muoversi in diverse direzioni. Il problem setting può essere affrontato da una persona sola, ma in base alla sua complessità può essere più produttivo affrontarlo in gruppo. Il leader del progetto costituirà un team da destinare al problema da definire e da risolvere. Il processo metodologico parte dal disagio, che sta prima del setting del problema. Poi analizza lo scenario, per tutto ciò che ha a che fare con l'organizzazione in esame, e per le linee di sviluppo possibili. Quindi analizza la situazione interna, e la storia di quanto è avvenuto prima. Cerca di capire dove si sta andando con l'analisi dei trend. Si evidenziano quindi le aree di criticità. Si organizza la raccolta dei dati, e si attivano tecniche di stimolazione della creatività. A questo punto si è in grado di definire il problema, e di organizzarne la soluzione con le tecniche di problem solving. Tutto il progetto infine si gestisce con le tecniche di project management. Team e competenze Il problema è affrontato e risolto da persone che devono saper lavorare insieme e condividere l'impegno a definire e risolvere il problema. Intorno ad ogni problema quindi c'è un team, una squadra che collabora e vuole vincere, cioè vuole risolvere il problema. Il team si distingue da un gruppo qualsiasi di persone perché condivide un compito, un allenamento o una preparazione, strategia e tattiche, visione del gioco, concordia sul risultato da raggiungere. Nel team l'individuo conserva tutto il suo valore, ma si integra con gli altri in un rapporto win win (se mi muovo bene io, ti muovi meglio anche tu). I componenti del team devono avere le competenze adeguate al problema da affrontare. Le competenze relative ad un certo compito sono valutate in base alla differenza fra il compito atteso e il compito svolto. Se la differenza è minima le competenze sono buone, se il compito atteso è più alto sono insufficienti, se è più basso sono ottime, ma se è troppo basso sono sprecate, perché la stessa persona poteva essere destinata ad altri compiti (per revisionare il carburatore della mia macchina non serve un meccanico di formula 1).
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    Nelle attività acompetenza diffusa si trovano molte persone capaci di fornire una prestazione accettabile. Nelle attività a competenza specializzata se ne trovano molte meno e le sovraprestazioni possono essere molto costose. Il disagio Prima di affrontare il setting del problema va individuata la carenza, la condizione che genera disagio e il tipo di disagio emergente. Il disagio può dipendere da uno stato (non ci sono prodotti nuovi in catalogo), una tendenza (gli impianti stanno invecchiando) o un evento (si è rotta una macchina). Il disagio può creare le condizioni, o le condizioni possono creare il disagio. Disagio e condizioni difficili spingono ad intuire un problema che, per essere risolto, deve essere definito bene. Se il setting sta a monte del problema ma è già una tecnica, una metodologia, un’attività, ancora più a monte c’è un senso di inadeguatezza, un timore, una curiosità, un bisogno o un desiderio, un’ambizione. Inadeguatezza = manca qualcosa Timore = ho paura che Curiosità = vorrei sapere Bisogno = vorrei avere Ambizione = vorrei essere impotenza = vorrei fare Le condizioni possono essere limitanti, possono costringere, possono impedire, possono favorire, possono stimolare. Le condizioni vanno individuate in coppie di opposti (positivo/negativo) in quanto vincoli o opportunità: limitare/favorire aprire/chiudere accelerare/frenare spingere/tirare crescere/diminuire salire/scendere guadagnare/perdere vicino/lontano vecchio/nuovo lento/veloce sviluppo/depressione alto/basso ecc. In molti casi della vita si sente un bisogno, ma si cerca di soddisfarlo nel modo sbagliato. Così facendo la soddisfazione accentua il bisogno invece di placarlo. Può essere il caso di chi ha bisogno di essere apprezzato sul lavoro, ma per ottenere considerazione si comporta in modo brusco, e quindi viene trattato con crescente freddezza. Watzlawick parla di ipersoluzioni, come di atteggiamenti che pretendono di risolvere un problema mal posto o insolubile. Spesso ci si pongono problemi inesistenti e si ignorano condizioni oggettivamente più problematiche.
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    Uno strumento validoper determinare le cause di una situazione negativa è il diagramma causa/effetto. Analisi di scenario Lo scenario va analizzato per tutto ciò che ha a che fare con l’organizzazione in esame, e per le linee di sviluppo possibili. Per esempio, per un’impresa di trasporti, lo scenario riguarda la mobilità nel territorio oggi e domani. Lo scenario si analizza con strumenti di ricerca come i rapporti Censis e Ispes che ogni anno fanno il quadro della situazione socio-economica dell'Italia, con la lettura dei giornali e delle rassegne stampa, con ricerche in biblioteca e su Internet. Programmi di supporto alle decisioni (DSS, EIS) e le analisi di scenario che si possono fare con Excel sono strumenti informatici utili al manager che deve determinare un problema partendo dallo scenario. Analisi della situazione interna Che cosa succede all’interno dell’organizzazione? Il disagio riguarda tutta l'impresa, o un solo settore? Come strumenti di analisi si può partire dalla window analysis, con cui confrontiamo il nostro problema con un problema analogo di un altro settore o un altro ente. Per risalire alle condizioni e alle cause del disagio si usa il diagramma causa/effetto. Anche le chiacchiere di corridoio sono molto utili per raccogliere informazioni interne. Tutta la comunicazione interna oggi può essere gestita da una intranet, mentre una extranet può gestire tutta la catena del valore. Analisi della storia Si dice che la storia è maestra di vita. Anche con il nostro problema, possiamo cercare di sapere che cosa è successo finora nell’organizzazione, limitatamente al tema di cui ci occupiamo. La ricerca può essere fatta consultando gli archivi aziendali o intervistando chi c'era già, all'interno e all'esterno dell'azienda (consulenti, fornitori, clienti). Si possono analizzare i precedenti dello stesso problema, o di problemi simili. Si può capire attraverso quali vicende si è arrivati fino al punto in cui ci si trova. L'analisi dei precedenti può essere fatta con il pensiero analogico, che porta a cercare fonti utili da dirigere sul bersaglio di cui ci occupiamo, come i precedenti giuridici per preparare una causa. I casi storici quindi non sempre sono identici al caso che stiamo studiando, ma sono simili. Si tratta di individuare le similitudini e comprendere le relazioni che ci sono con il nostro caso. Un confronto su quanto accaduto ad altri si può fare con la tecnica della window analysis.
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    Analisi del trend Quandoi fenomeni sono molto evidenti è già troppo tardi per affrontarli. Bisogna stare attenti a cogliere i segnali deboli, e a capire se cresceranno o diminuiranno fino a scomparire. Tuttavia c'era chi diceva che il futuro si può prevedere bene solo quando è già passato. I segnali deboli interagiscono con molte altre forze, quindi è difficile descriverne l'evoluzione con una curva precisa. Nelle analisi di situazioni complesse, piene di tante variabili, si usano strumenti volutamente imprecisi e approssimati che aiutano a far individuare una tendenza. La tendenza non descrive un comportamento singolo ben delineato, ma rappresenta un insieme di comportamenti non ben definiti e non del tutto omogenei. Aree di criticità Bill Gates dice che per dirigere bene un'impresa è molto importante imparare ad ascoltare le cattive notizie, da qualunque parte esse vengano: clienti, concorrenti, fornitori, collaboratori, dipendenti. Per individuare le aree di criticità e valutarne l'incidenza ci si può basare sulla propria sensibilità e sul proprio intuito, oppure si possono usare tecniche adatte. Essere esigenti con se stessi e inclini al perfezionismo è senz'altro una buona base di partenza, purchè non sconfini nella paranoia. Tecniche più oggettive tuttavia possono fornirci informazioni diverse, spesso sorprendenti. Il Qualitest è un metodo semplice e pratico con cui si individuano le varie componenti del tema da analizzare, e se ne vota da 1 a 10 l'importanza loro attribuita e la qualità che se ne percepisce. Le votazioni sono fatte da persone di caratteristiche diverse. La media delle votazioni e lo scarto fra importanza e qualità mettono in evidenza le voci su cui si deve intervenire. La Matrice di Grassetti serve a calcolare i costi della non qualità, e cioè quanto costa trascurare un problema. Il diagramma di Ishikawa aiuta a scoprire le vere cause di una situazione critica. E' molto utile in proposito la variante CEDAC, che si svolge con interventi scritti in un certo periodo di tempo. Organizzazione della raccolta dei dati Tutti i dati possibili relativi all'argomento di cui ci si occupa devono essere raccolti, classificati e organizzati. Tipi di dati: dati numerici e quantitativi (valutazioni finanziarie, misurazioni); informazioni; documentazione su casi precedenti e simili; immagini (disegni, fotografie, filmati); letteratura (libri e articoli); registrazioni sonore; colloqui e interviste faccia a faccia. Nella raccolta dei dati bisogna chiedersi: che cosa è avvenuto, che cosa sta avvenendo,
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    che cosa potrebbeavvenire. Le informazioni devono essere: tempestive, affidabili, veritiere, verificabili. Sono utili sia le informazioni formali (verbali di riunioni, lettere, tabulati, ecc.) sia quelle informali (rapporti personali, chiacchiere di corridoio). I dati vanno classificati secondo strutture gerarchiche, dal generale al particolare. Le nuove tecnologie mettono a disposizione il data base relazionale, dove i dati possono essere archiviati in tabelle omogenee, e le ricerche possono essere fatte mettendo in relazione una tabella con l'altra. Una efficace intranet dovrebbe mettere a disposizione immediata tutti i dati che servono. Bill Gates dice che il valore aggiunto di un knowledge worker non è nel cercare le informazioni, ma nell'elaborarle per produrre nuova conoscenza. Stimolazione della creatività Don Abbondio diceva che il coraggio uno non se lo può dare. E la creatività ce la possiamo dare? E' una qualità innata o una capacità che possiamo sviluppare? Nella soluzione dei problemi, quanta parte è metodo e quanta è illuminazione creativa? Se partiamo dal presupposto che i bambini sono creativi per natura, e poi con l'educazione perdono creatività per adattarsi alle regole della famiglia e della società, basterebbe risvegliare quella creatività naturale. Ma è vero che tutti i bambini sono creativi? Creatività è fantasia sfrenata e libera da vincoli, o è un modo diverso di interpretare le regole del gioco, di reagire a condizioni ed eventi? E' invenzione di qualcosa che non esisteva, o combinazione inedita di cose esistenti? De Masi dice che le persone si dividono in burocrati e creativi. I burocrati applicano il regolamento. Se si presenta un problema che non è previsto dal regolamento, fanno un'altra regola e non risolvono il problema, rafforzano solo il loro potere. I creativi ignorano il regolamento e affrontano allegramente il problema, anche se spesso cozzano contro il potere dei burocrati. Per determinare i problemi è necessario uscire dalla routine quotidiana, dalle abitudini consolidate, dal timore del nuovo e del diverso. Si deve provare a cambiare il proprio punto di vista, mettendosi nei panni di un'altra persona, un ruolo diverso, una struttura. Come vedrei la cosa se fossi il fornitore, o il sindacato? A tal proposito si può cercare di cambiare il punto di vista da soli, con la propria fantasia, oppure in gruppo, con la tecnica del role play. Dopo aver visto le cose in modo diverso, si attiva un processo di accumulazione delle idee, con la tecnica del brainstorming. Più idee vengono fuori, meglio è, anche se sono stravaganti. Un'idea stimola l'altra.
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    Anche i 6cappelli possono essere utili. Basta indossare il cappello verde. De Bono ha teorizzato l'uso del pensiero laterale, un modo di pensare per associazioni che diverge dalla linearità del pensiero logico. Il processo creativo si conclude con la selezione delle idee, per affinità e per rilevanza, con la tecnica del diagramma di affinità, o con qualsiasi altra tecnica di associazione convergente. La decisione Nel problem setting, come nel problem solving, bisogna prendere decisioni. Una volta analizzata la situazione, raccolti i dati, individuate le criticità, si presentano varie possibilità. Ci troviamo di fronte ad un problema di marketing o di comunicazione? Bisogna prendere una decisione, altrimenti non si arriva alla definizione del problema. La decisione può essere istantanea, e può dipendere da un intuito, da un sentimento di chi deve decidere. Oppure può essere presa in seguito ad un processo mentale più o meno complesso. In questo caso ci sono strumenti informatici che guidano il processo decisionale, e sono i programmi di DSS (decision support system). Oppure si possono usare strumenti più semplici come l'analisi del campo di forze o il diagramma di Pareto. La capacità di decidere è tipica del manager di alto livello. Le nuove tecnologie tendono però a distribuire l'intelligenza anche ai livelli più bassi del processo e del prodotto. Di conseguenza anche la decisione tende a spostarsi verso il basso, per cui il lavoratore non è più l'appendice tayloriana di una catena di montaggio, ma è un'intelligenza umana che interagisce con un'intelligenza artificiale. Il problem setting è un procedimento che orienta le mie decisioni, le scelte fra alternative diverse. Se dovessi prendere decisioni in base ad un problema non definito, l’unica possibilità sarebbe ricorrere ai pregiudizi (ai sistemi limbici del cervello). Se il problema è definito, ogni decisione dimezza il campo delle ambiguità, e mi porta verso la soluzione del problema. La decisione, in quanto scelta fra alternative, è un riduttore di complessità. Per esempio, se scelgo fra 8 alternative ugualmente probabili, la scelta di 1 alternativa richiede 3 passaggi. Naturalmente le cose si complicano se le alternative non sono ugualmente probabili. A volte le decisioni sono incerte, fra due o più alternative che sembrano equivalenti. In questi casi, invece di rimanere paralizzati, ci si può affidare all’indicazione del caso, alla divinazione, all’inconscio. Gli antichi auguri consultavano il fegato degli animali sacrificati o il volo degli uccelli. I cinesi consultano I Ching, e lo faccio anche io con un mio gruppo di lavoro creativo. Ikkyu, maestro zen illuminato, quando nei suoi vagabondaggi si trovava di fronte ad un bivio, lanciava la sua collanina e andava nella direzione indicata dalla caduta di essa. Definire e comunicare il problema Definire bene un problema è in gran parte averlo risolto (Benedetto Croce). Prima di aver risolto un problema è difficile definirlo bene (E. De Bono).
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    Definizione del problema Finalmenteè giunto il momento in cui il problema può essere definito e formulato con chiarezza. Dal materiale raccolto vanno estratte le parole chiave. Da queste parole si arriva all'enunciazione del problema. Il problema può essere definito secondo questo schema: Dato che (disagio iniziale) e tenendo conto che (condizioni), come fare per (problem setting) ottenere (soluzioni attese)? Comunicazione del problema Tutto il setting del problema si basa sulla comunicazione. Il leader e i collaboratori devono comunicare costantemente fra di loro per attivare i metodi e le tecniche. Ma devono comunicare anche con il resto dell'organizzazione per ottenere dati e informazioni utili. Una volta definito e formulato, il problema va comunicato all'interno dell'organizzazione, e se è il caso anche all'esterno. La frase "questo è un problema tuo, non mio" significa che io non sono disposto a interessarmi di del problema che mi proponi. Il problema quindi va "venduto" per ottenere consenso intorno all'opportunità di risolverlo. E anche per ottenere decisioni e finanziamenti. Per comunicare con più efficacia il problema si può ricorrere all'analogia. Catone in senato estrasse dalla toga alcuni fichi freschi che venivano da Cartagine. Con questo voleva dire che Cartagine era talmente vicina da rappresentare una seria minaccia per Roma, e che dunque doveva essere distrutta. Un modo per comunicare il problema al di fuori del cerchio degli addetti ai lavori in senso stretto è il principio del RIMB (Raccontalo In Modo Banale), di cui parla la scrittrice di thriller Kathy Reichs. E' il modo di parlare del proprio progetto che si usa per le raccolte di fondi, i party, le riunioni inaugurali, i consigli di amministrazione, dove si semplifica tutto al massimo, evitando tecnicismi e approfondimenti. Leader e collaboratori nel problem setting Il leader ha la funzione di coagulare intorno a sè le criticità (come un magnete o un parafulmine). I collaboratori devono essere impegnati in modo creativo, con spirito di team. Devono essere sensibilizzati ai vantaggi che deriverebbero dalla soluzione del problema e alle conseguenze negative che si verificherebbero se il problema non venisse risolto. Il leader con i collaboratori, e i collaboratori fra di loro, devono curare molto la comunicazione, che avviene con incontri diretti e telefonate, ma ormai più spesso con le nuove tecnologie della intranet, ivi compresa l'e-mail, gli spazi di incontri virtuali e la teleconferenza. Se il problema si trova in una fase riservata di studio va posto in uno spazio intranet accessibile solo al gruppo di lavoro che si occupa del problema. Quando è il momento di comunicare il problema a tutta l'azienda dallo spazio chiuso lo si sposta negli spazi comuni dell'intranet e se necessario anche dell'extranet. Organizzazione del problem solving Una volta definito con chiarezza il problema in tutti i suoi aspetti, si può passare alla fase del problem solving.
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    Il problem solvingviene bene solo se è preceduto da un corretto problem setting. Chi ha definito il problema può affrontarne anche la soluzione. Più spesso però i manager di alto livello pongono il problema e ne affidano la soluzione a livelli più bassi. In questo caso andrà costituito il team di problem solving. Il processo di soluzione del problema va organizzato con le tecniche di project management. Si parte dal briefing, dove vengono descritte tutte le specifiche del problema da risolvere e del progetto da gestire. Si procede con la gerarchizzazione dei problemi, dai problemi generali ai sottoproblemi. Si passa quindi alla pianificazione applicando la tecnica della work breakdown structure (WBS), con cui si suddividono i compiti in singole attività, e si disegnano i diagrammi PERT e Gantt per visualizzare la struttura logica e la programmazione temporale delle operazioni. Si confrontano le soluzioni attese con quelle ottenute, e si fa una relazione con le soluzioni ottenute. Si conclude con il debriefing, discussione finale su tutto il processo di problem solving. Briefing Il setting del problema dà luogo al briefing del progetto di problem solving. Il briefing è il documento in cui sono concordate tutte le specifiche del progetto: obiettivi, tempi, costi, risorse a disposizione, settori interessati. Una delle più famose metodologie per definire le specifiche di progetto risale a Lasswell ed era usata fin dagli anni 30 nel giornalismo. Si basa su cinque W e una H: Who – chi è il referente o il committente, a chi ci si rivolge What – che cosa si deve fare (progetto) Where – dove si deve intervenire When – quando va fatto Why – perché si fa (obiettivo) How - Come si deve fare – questo è lo sviluppo stesso del progetto. Altra domanda importante è: QUANTO SI PUO' SPENDERE? Un buon metodo per determinare le specifiche di progetto è quello di rifarsi ad un progetto precedente, utilizzando le cose che sono andate bene e integrando quelle che non erano adeguate. Il briefing ci viene dato dal committente, o siamo noi a raccoglierlo intervistando il committente. Elementi costitutivi del briefing sono i dati di base che servono per fare una proposta, elaborare un progetto, compiere un'azione. Quando viene dal cliente non è detto che vada seguito alla lettera. Sulla base di esso possiamo comunque fare proposte alternative che magari rispondono in maniera più completa ai bisogni che hanno generato il briefing, e che fanno parte della nostra consulenza. Essere propositivi e saper motivare (negoziare) le nostre proposte può essere una buona base per avere successo con la piena soddisfazione del cliente. Gerarchizzazione dei problemi Il problem solving si può sviluppare in una struttura gerarchica ad albero, o se si vuole i problemi possono essere annidati l’uno dentro l’altro. Il
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    macroproblema avrà lasua macrosoluzione, e sarà formato da microproblemi, ognuno con la sua microsoluzione. Per esempio, si sente il bisogno di modernizzare la comunicazione in azienda. Problem setting A = si usa troppa carta, bisogna riorganizzare tutto con workflow management. --Problem setting AA – digitalizzare le singole postazioni di lavoro ----Problem setting AAA – bisogna usare un word processor ----Soluzione AAA – fare un corso di Word e installarlo in tutti i computer ----Problem setting AAB – bisogna mettere tutti i documenti in un data base ----Soluzione AAB – organizzare tutto con Access ----Problem setting AAC – bisogna usare un foglio di calcolo ----Soluzione AAC – fare un corso di Excel e installarlo in tutti i computer --Soluzione AA – pc su ogni posto di lavoro, con software e addestramento --Problem setting AB – far comunicare fra loro i computer aziendali ----Problem setting ABA – mettere in rete tutti i computer ----Soluzione ABA – rete locale ethernet ----Problem setting ABB – far usare l’e-mail a tutti i dipendenti ----Soluzione ABB – installare e fare un corso di Outlook express --Soluzione AB – realizzazione di una intranet aziendale Soluzione A – mettere i computer in rete, installare Office 2000 e imparare ad usarlo. Per riuscire a scomporre un problema generico e aggregato in sottoproblemi più specifici, si possono fare domande di chiarimento e precisazione, che aiutano a definire gli argomenti, e quindi ne mettono in evidenza gli elementi che li compongono e che costituiscono i sottoproblemi. Problemi affini, complementari o concatenati si possono raggruppare in un problema che li raccoglie (procedimento inverso alla wbs: generalizzazione o accorpamento delle attività). I problemi periodici si ripresentano a scadenze fisse. Le procedure ricorsive nella soluzione di un problema includono la generazione di un nuovo problema. Pianificazione Dopo aver definito e gerarchizzato il problema si procede alla pianificazione delle azioni che portano alla sua soluzione. Con la WBS si individuano le singole attività e si assegnano alle persone che dovranno svolgerle. Le attività generali sono suddivise in attività particolari, indipendenti o collegate fra loro. Le attività sono rappresentate visivamente con il sinottico PERT, che evidenzia le loro concatenazioni e strutturazioni logiche ed i percorsi critici, ovvero quelle
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    catene di attivitàche se subiscono un ritardo non fanno più rispettare le scadenze del progetto. Ad ogni attività si assegna una data di inizio e di fine, in base alle loro concatenazioni ed alla data di scadenza finale. Il diagramma di Gantt visualizza la successione delle attività e permette di tenerne sotto controllo le scadenze. Work breakdown structure (WBS) Un problema è fatto di tanti problemi più piccoli. Con la work breakdown structure ogni macroattività si scompone in microattività o work packets. Ad ogni attività è assegnata una data e ora di inizio e di fine, la persona che deve svolgerla, i costi relativi. Se un'attività può essere svolta soltanto dopo che ne è stata fatta un'altra, le due attività vengono collegate. Le attività devono corrispondere alle operazioni che servono a risolvere il problema (cercare, fare, montare, smontare, comunicare, calcolare, dedurre, analizzare, sintetizzare, presentare). L'applicativo MS Project è un programma specifico per la gestione di progetti, e può essere usato per la gestione di un processo di problem solving. Ecco un esempio di wbs applicato al problem setting, anche se in campo ludico-sportivo. Voglio fare bene le curve sugli sci: questo è il problema generale, che si scompone nei seguenti sottoproblemi: devo imparare a girare il bacino tenendo sempre il busto a valle; devo accentuare il piegamento e la distensione delle ginocchia; devo sincronizzare l’inspirazione con la distensione e l’espirazione con il piegamento; devo andare a sciare più spesso; devo sciare dietro a sciatori bravi che non corrano troppo. P.E.R.T. Il PERT (Project Evaluation Review Technique) è una rappresentazione grafica sinottica della mappa di attività che fanno parte di un progetto. Ogni attività è raffigurata con un cerchio o un rettangolo, e rappresenta un nodo che può restare indipendente o essere collegato con altri nodi, se le relative attività sono collegate e interdipendenti fra loro. Alla base del PERT c'è la WBS, con cui si elencano e si riportano nel progetto tutte le attività. Con MS Project, una volta inserite tutte le attività con le date di inizio e fine e le relative risorse, il software stesso disegna il PERT, individuandone in rosso il percorso critico, e cioè quella successione di attività che non può subire ritardi senza ritardare tutto il progetto. Gantt Se il PERT rappresenta la relazione logica delle attività, il diagramma di Gantt (dal nome del suo ideatore) rappresenta le attività su assi cartesiani con lo scorrere del tempo in ascisse e la successione delle attività in ordinate.
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    La rappresentazione permettedi pianificare nel tempo, e di controllare lo stato di avanzamento del progetto. Con Gantt si vede quanto tempo occorre per giungere alla soluzione del problema o comunque alla realizzazione del progetto. MS Project, una volta impostate le attività, automaticamente disegna il diagramma di Gantt. Il progetto generale può essere suddiviso in progetti secondari per facilitarne la gestione. In tal caso avremo un Gantt generale e altri Gantt secondari che faciliteranno il controllo particolareggiato dell'avanzamento dei progetti. Il diagramma di Gantt è utile anche per confrontare i tempi previsti con i tempi realmente impiegati, in modo da valutare se la previsione era stata fatta bene. Soluzioni attese e ottenute Il progetto prevede le soluzioni del problema, come obiettivi da raggiungere. Le soluzioni possono essere attese dal committente o dal project manager, e derivano dal setting del problema e dal metodo impiegato nel solving. Con lo svolgersi del progetto si confrontano le soluzioni ottenute con quelle attese, per valutare l'efficienza del problem solving e l'efficacia del progetto. Le soluzioni ottenute possono coincidere con quelle attese, o possono essere diverse. In questo caso bisogna vedere se sono inferiori o superiori alle attese. Cristoforo Colombo non è arrivato in India come si aspettava, ma ha scoperto l'America! Se non si riesce a raggiungere i risultati desiderati è inefficiente il problem solving. Se si raggiungono risultati diversi è stato fatto male il problem setting. Attenzione! Le soluzioni non possono essere più complicate del problema. Devono essere riduttori di complessità. MS Project verifica le previsioni e i consuntivi di un progetto. Debriefing Il debriefing è la valutazione finale di un processo. In una riunione reale o virtuale con le persone che hanno partecipato al progetto, si confronta la relazione finale con il briefing, e si tirano le somme. Spesso il debriefing apre nuove prospettive che richiedono di avviare un nuovo processo di problem setting. Tutto comincia con il briefing e finisce con il debriefing. Con il briefing si entra nel gioco, con il debriefing se ne esce. Nel gioco (nel processo) si fanno esperienze dirette. Fuori dal gioco siamo spettatori, critici, giudici. Siamo in grado di vedere da fuori il funzionamento del gioco, e noi stessi come giocatori. Con il gioco si impara facendo, dopo del gioco con il debriefing si impara riflettendo su ciò che si è fatto. Briefing: che cosa dobbiamo fare? Debriefing: che cosa abbiamo fatto? Benchmarking come problem setting: dal confronto con i migliori nasce il disagio e si riesce ad individuare l’area di miglioramento. Debug = eliminazione dei difetti à miglioramento delle procedure
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    Verifica = valutazionedei risultati Debriefing = riflessione finale su tutto ciò che è accaduto, di bene e di male. Considerare retrospettivamente ciò che è stato fatto (è una facoltà del pensiero). Trovare le motivazioni per azioni che non erano state richieste esplicitamente dal briefing ma che era necessario eseguire per ottemperare al briefing. Tecniche e strumenti L’arte di individuare e definire i problemi è un talento naturale o qualcosa che si può migliorare con tecniche e strumenti adatti? Quali sono le tecniche e gli strumenti? Talento – non accontentarsi, cercare il santo Graal – ma è un talento o una nevrosi? Il talento è affrontare difficoltà o risolvere agevolmente cose che per gli altri sono difficili? Tecnica – è possibile elaborare una tecnica del problem setting? tecnica: modo di fare qualcosa (arte del maniscalco) strumento: arnese del mestiere (martello) -------------------------------------------------- Per analizzare le carenze, i bisogni, i disagi, i desideri, si usano tecniche di analisi. Per stimolare la propria creatività, per organizzare le idee e per prendere decisioni, si usano tecniche mentali. Giochi e simulazioni ci aiutano a rappresentare situazioni reali in modo da comprenderne meglio dinamiche e comportamenti. Tutti gli strumenti e le tecniche della qualità sono utilissimi per far emergere i problemi e per definirli. Gli strumenti e le tecniche del project management ci aiutano ad organizzare e a tenere sotto controllo tutto il processo di soluzione del problema. Tecniche di analisi Le tecniche di analisi comprendono il modo di fare le domande per avere risposte interessanti e le tecniche di ricerca di informazioni e di sondaggio di opinioni. Queste tecniche permettono di conoscere che cosa è successo in passato e che cosa sta succedendo adesso. Le analisi di tendenza invece, partendo da quello che è accaduto, cercano di prevedere che cosa potrebbe succedere. Dal punto di vista metodologico, queste tecniche fanno parte della raccolta dei dati e sono usate all'inizio del processo di problem setting. Tecniche di domanda Per analizzare le carenze, i bisogni, i disagi, i desideri, basta porsi queste semplici domande: che manca? Che voglio? Che voglio cambiare? Che voglio essere, avere, fare? Che voglio sapere? Che voglio far sapere? Tuttavia è possibile usare tecniche e strumenti per porre le domande. Ecco alcuni tipi di domande: Domande per sapere: mi dici...? Domande per avere: mi dai...?
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    Domande per raggiungereuno scopo: come faccio a...? Domande di chiarimento o precisazione: che cosa intendi per...? Domande che contengono o orientano la risposta: hai paura che succeda questo se...? Domande che si aprono verso argomenti nuovi: che succederà se...? Interrogatorio: colpevole o innocente? Inchiesta: che è successo...? Questionario Domande a risposta chiusa e strutturata o a risposta libera Domande incrociate: sei contrario al nucleare? sei favorevole ad acquistare energia all'estero? (due sì sono contraddittori). L'enunciazione della domanda può esser fatta con il discorso diretto (mi dai il cappotto?) o con il discorso indiretto (chiedo che mi sia consegnato il cappotto all’uscita). Le tecniche di domanda si usano in molti campi professionali, dalla psicoterapia alle ricerche sociologiche e di mercato. Le domande possono essere formali e informali, strutturate o non strutturate. Le domande informali sono quelle normalmente usate nella conversazione. Le domande strutturate possono avere la forma di questionari o di maschere per l'inserimento dei dati. Le risposte possono essere aperte o chiuse, strutturate o non strutturate. Le domande possono essere dirette (chiedono ciò che si vuol sapere) o indirette (chiedono qualcosa di collaterale a ciò che si vuol sapere). In questo caso le risposte vanno incrociate per ottenere significati validi. Le domande possono essere poste a se stessi, ad altre persone, a software e a data base. In questo caso parliamo di query, e siamo più nel campo delle tecniche di ricerca. Bisogna distinguere inoltre fra le domande che si fanno per sapere qualcosa, per acquisire dati, e quelle relative al problem setting. In questo caso abbiamo una domanda preliminare che ci poniamo a monte del problema, e una domanda che conclude la formulazione del problema. Alla domanda preliminare si risponde con il problem setting, alla domanda conclusiva si risponde con il problem solving. Dall'intelligenza o precisione della domanda dipende il valore della risposta. "Perché non me l'hai detto?" "Perché non me l'hai chiesto." Spesso si chiede una cosa per l'altra, e ci si meraviglia di ricevere risposte inopportune. Tuttavia spesso anche le risposte vengono date in modo falso e convenzionale, perché si ritiene sconveniente dire ciò che si pensa davvero. In questi casi un sondaggio fatto bene porrà domande incrociate per confrontare le risposte e rilevarne la coerenza. Tecniche di ricerca Prima di affrontare qualsiasi progetto bisogna raccogliere i dati, "istruire la pratica". I dati devono essere necessari e sufficienti. Ignorare aspetti fondamentali del fenomeno può essere pericoloso, ma sovraccaricarsi di dati difficili da classificare e da organizzare è altrettanto dannoso. Si comincia col raccogliere i dati strettamente relativi all'argomento di cui ci si occupa, e poi ci si allarga a dati di argomenti collaterali e più ampi.
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    I dati siraccolgono con la consultazione dei data base e delle biblioteche, o con le ricerche. Queste possono essere fatte con le consuete indagini di mercato (sondaggi, interviste, questionari), o con Internet. Anche il fare le ricerche su Internet è una forma di problem setting. Per fare una ricerca bisogna definire perchè si fa una ricerca che cosa si spera di trovare che cosa cercare come cercare (scelta di parole chiave e criteri di ricerca) dove cercare (data base, motori e metamotori di ricerca). La ricerca vera e propria è problem solving. Oltre ai motori di ricerca, cominciano ad emergere gli assistenti di ricerca, che sono software specializzati nella personalizzazione delle ricerche. Il data miner è una nuova figura professionale che esplora i depositi di dati ed estrae i dati richiesti. Utilizza il data mining, software specializzato nel trovare modelli utili all'interno di una grande quantità di dati. L'information broker è una nuova figura professionale che si integra con il data miner perchè raccoglie i dati trovati, li seleziona e li interpreta in modo significativo. Questo professionista va da una sorta di supersegretario al sofisticato elaboratore di informazioni finanziarie o scientifiche. Analisi di tendenza Il foglio elettronico Excel (come qualsiasi altro foglio di calcolo) oltre alle normali funzioni aritmetiche ha sofisticate funzioni matematiche e statistiche, con cui è possibile interpolare, extrapolare, analizzare e sintetizzare dati. Una di queste è la funzione SE, un operatore logico che restituisce un valore in seguito ad una certa condizione: SE accade questo, ALLORA ne deriva quest'altro. Tenendo conto che i SE si possono concatenare fra loro, si prestano a calcoli condizionati piuttosto complessi. Excel permette inoltre di rappresentare andamenti numerici sotto forma di grafici con un semplice clic di mouse, e contiene molti tipi di grafici a curva, a barre, a torta, a matrice, a dispersione. Le curve mostrano il modificarsi di un certo fenomeno nel tempo. I diagrammi a barre mostrano in modo evidente la rilevanza di certi elementi rispetto ad altri. Le torte servono per visualizzare le quote parziali di un totale, dove tutta la torta ha valore 100, gli spicchi hanno valori percentuali. Nei tools di Excel c'è il Data Analysis Tool, un programma accessorio da attivare (add in) che permette di fare analisi di tendenza, previsioni, ipotesi di tipo statistico e finanziario. MS Project gestisce progetti con tempi e costi, ne segue lo sviluppo e confronta previsioni e stadi di avanzamento. Tuttavia la gestione del progetto è virtuale, perchè avviene tutta nel computer. Quindi il progetto può essere simulato, come un modello o uno scenario. Programmi più complessi possono simulare andamenti in tempo reale e sono di supporto alle decisioni. Sono i cosiddetti "cruscotti aziendali". Come in una cabina di guida, un insieme di indicatori dinamici mostra l'evolversi di una
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    situazione appena vieneintrodotta una nuova ipotesi o variabile. Il manager può così guidare a vista l'azienda. Questi programmi hanno bisogno dell'accesso immediato a tutte le informazioni utili per la gestione dell'azienda. Tutte queste attività rientrano nell'ambito del knowledge management. Tecniche mentali Le tecniche mentali sono stimolatori o guide del pensiero. Si possono dividere in tre blocchi: tecniche e metodi di stimolazione della creatività, della capacità di trovare spunti inediti e idee nuove; tecniche e metodi di organizzazione delle idee accumulate; tecniche e supporti alla decisione. Queste tecniche si possono usare sia in modo tradizionale con gruppi di lavoro, carta e penna, lavagna, sia con appositi software che permettono di lavorare sia in gruppo sia da soli, sia in presenza che a distanza. Brainstorming e sinettica sono tecniche per stimolare la creatività dei gruppi e produrre idee. I 6 cappelli per pensare servono a gestire i gruppi in modo non conflittuale per esaminare un problema con diversi atteggiamenti mentali. Le mappe mentali rappresentano in maniera sinottica i processi di associazione di idee propri al nostro modo di ragionare. Sono molto utili per organizzare le idee in una struttura a rete. L'outliner serve ad usare in modo strutturato un word processor, ed è molto utile quando si comincia a buttar giù una scaletta, o per strutturare in modo gerarchico e sequenziale testi anche lunghi e complessi, o accumulazioni informi di idee prodotte da un brainstorming. Dopo aver definito il problema si deve procedere alla sua soluzione, che spesso comporta la necessità di prendere decisioni. Anche dopo aver risolto il problema si deve passare alla fase del decision making, del decidere che cosa si deve fare e come agire. Per prendere decisioni, specialmente quando ci si trova di fronte ad alternative difficili, si usano sistemi di supporto alle decisioni o Decision support systems (DSS). Brainstorming Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn nel 1935 e da allora è molto usato per la produzione di idee. Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra. Il procedimento è a doppio imbuto: fase divergente produzione di idee fase convergente selezione di idee Nella fase divergente si producono idee a ruota libera. Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche. Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna.
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    In un secondomomento, e con persone diverse dalle precedenti, si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le più interessanti. Per una descrizione esauriente della tecnica, vedi Cogno, p. 130. Il brainstorming classico è orale. Nel caso di situazioni conflittuali si può fare scritto. Può essere combinato con altre tecniche, come il diagramma di Ishikawa. Oggi esistono diversi software che permettono di fare brainstorming sia in gruppo, sia da soli, con stimolazioni verbali e visive proposte dal computer. 6 cappelli per pensare Edward de Bono ha teorizzato questo metodo nel libro "Sei cappelli per pensare" (BUR, 1994) e nei relativi siti web. Io l'ho usato più volte per gestire gruppi, con risultati sempre interessanti. In genere, quando ci poniamo di fronte ad un problema, conserviamo sempre lo stesso atteggiamento, pessimista, emotivo, distaccato. Quando indossiamo un cappello cambiamo atteggiamento. Si indossa il cappello per uscire o per esercitare una funzione (il vigile). Indossare un cappello quando si partecipa ad una riunione o si affronta un problema significa assumere un certo atteggiamento, che cambia a seconda del cappello che si indossa. Si usano sei cappelli di colore diverso. I cappelli sono simbolici. Si "indossano" con queste frasi: "mettiamoci il cappello blu" "togliti il cappello nero" "ora prova a dirmi che ne pensi con il cappello giallo" e così via. Il conduttore propone il tema e spiega il funzionamento dei cappelli (indossando il cappello blu). Invita i partecipanti ad indossare il cappello bianco e ad analizzare il tema. Controlla che tutti si comportino secondo il cappello indossato. Poi fa cambiare i cappelli. La riunione termina quando si arriva a risultati soddisfacenti. (In genere i partecipanti continuano a "indossare i cappelli" anche dopo). Ecco i sei cappelli. Cappello bianco Analisi dei dati, raccolta di informazioni, precedenti, analogie ed elementi che sono raccolti senza giudicarli. Cappello rosso Emotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come suggerimenti o sfoghi liberatori, come se si ridiventasse bambini. Emozioni, sentimenti. Cappello nero L'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non può andare. Cappello giallo L'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le opportunità. Cappello verde Indica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte migliorative, visioni
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    insolite. Cappello blu Stabilisce priorità,metodi, sequenze funzionali. Pianifica, organizza, stabilisce le regole del gioco. Conduce il gioco. Il metodo è molto raccomandabile per rendere le riunioni meno conflittuali e più produttive. Sinettica La tecnica Synectics è stata messa a punto nel 1961 dall'omonima società statunitense. Consiste nello spingere l'immaginazione all'estremo limite e si articola in fasi successive: formulazione del problema di partenza; discussione; riformulazione in base alla discussione; cercare analogie con la natura, i simboli, la fantasia per rivedere il problema sotto aspetti diversi (p. es. "se il tuo prodotto fosse un gatto, come sarebbe?"); riportare le analogie al problema iniziale; chiedere ai partecipanti soluzioni pratiche alla luce degli stimoli ricevuti. Una descrizione dei due metodi di sinettica è in Cogno, p. 122. Per una trattazione monografica vedi Nolan. La sinettica si basa sul pensiero analogico, che collega una fonte nota con un bersaglio ignoto, e aiuta a definirlo (Oliverio, p. 72). Mappe mentali Toni Buzan ha elaborato la mappa mentale, basandosi sulle proprietà associative del pensiero, le stesse che stanno alla base della struttura ipertestuale. La mappa mentale parte da un argomento di base, da cui si diramano tutte le derivazioni ed associazioni, con ramificazione gerarchica. La mappa mentale serve per presentare in modo sintetico e sinottico una struttura di pensiero anche complessa (un libro, un film, un progetto, un problema). E' utile per organizzare e comunicare le idee, strutturare le informazioni, sviluppare piani, supportare e facilitare il pensiero creativo, il problem solving, le decisioni. Esistono programmi come Mindmanager, approvato direttamente da Toni Buzan, (www.mindmanager.com) che permette di gestire con il computer le mappe mentali, con la possibilità di collegare i vari elementi agli argomenti relativi, e anche a link remoti, oltre che ad altre mappe. In tal modo si combina la potenza della mappa mentale con quella del computer e della rete. Il programma si combina con Office, integrandosi con i suoi applicativi. L'outliner o strutturatore di testi Un potente strumento di organizzazione del pensiero, non è altro che una delle funzioni di un normale word processor.
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    Tutti sanno usareun word processor in generale, Microsoft Word in particolare. Ma in genere lo usano come una macchina da scrivere virtuale, con la visualizzazione normale o layout. Pochi conoscono e usano la visualizzazione struttura (che per brevità chiamerò con il termine inglese “outliner”) come strumento per organizzare il proprio pensiero e di conseguenza i propri testi. Nel problem setting la preparazione di un documento in questa modalità aiuta a ragionare in modo gerarchico, dal generale al particolare. Che cos'è l'outliner L’outliner è un potente strumento di organizzazione di un testo, anche molto complesso. Permette di definire gli argomenti generali (capitoli) e quelli particolari (paragrafi), di spostarli e organizzarli come si vuole, di visualizzare il testo comprimendolo o espandendolo dal livello generale a tutti i livelli. Con Word si può scrivere un testo e poi organizzarlo con l’outliner, oppure si può partire dalla sua organizzazione con l’outliner e scrivere man mano le varie parti. Attivare l’outliner Con Word si può attivare l’outliner con l’icona o con il menu. L’icona fa parte delle quattro piccole icone in basso a sinistra, ed è la quarta da sinistra. Il menu da aprire è Visualizzazione, e il comando è struttura. Le altre modalità sono: Normale = visualizza la pagina per scrivere il testo; non fa vedere eventuali immagini, intestazioni e piè di pagina. Layout web = fa vedere come si presenta un documento visto da un browser web; le righe hanno una lunghezza diversa da quella del layout da stampa. Layout = mostra l’aspetto della pagina come verrà stampata. Struttura (o outline) = mostra l’organizzazione gerarchica del documento, e aggiunge una barra degli strumenti per organizzare il documento. Gerarchia Icone con frecce orizzontali < > Muovere i testi con le frecce orizzontali significa spostarli gerarchicamente da un livello all’altro. La freccia di sinistra alza il livello (più generale), la freccia di destra lo abbassa (più particolare). I livelli si riferiscono ai titoli. Per scrivere il testo di un livello qualsiasi si usa la doppia freccia, che automaticamente porta il testo al livello normale, e cioè al più basso. Ipertesto = mappa, orario grafico I livelli gerarchici servono per dare una struttura ipertestuale al proprio documento, e cioè un modo di leggerlo per tavole sinottiche (menu) da cui si accede agli argomenti specifici. E’ come consultare una mappa, o la sintesi grafica dell’orario ferroviario, da cui si sceglie con un colpo d’occhio la città desiderata, e poi si va alla pagina relativa. Internet (www) L’ipertesto è la struttura della rete delle reti (world wide web), perchè da un menu si va nei relativi argomenti sparsi in ogni parte del mondo. Sequenza Icone con frecce verticali ^ v
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    Muovere i testicon le frecce verticali significa spostarli prima o dopo nella sequenza che vogliamo dare al nostro testo. Racconto – viaggio, linea ferroviaria Il lettore è guidato lungo un percorso di lettura che prevede un inizio, uno sviluppo, un momento culminante e una fine. Il racconto può seguire un filo cronologico, o può avanzare per flashback. Il lettore non ha una mappa, ma viaggia lungo una linea ferroviaria che lo porta da un punto all’altro. Documento master In un testo complesso si può creare un documento master (sommario) che gestisce i vari capitoli (sottodocumenti). Sottodocumenti I sottodocumenti sono salvati come files indipendenti e gestiti dal documento master. Possono essere protetti da scrittura e possono essere visualizzati direttamente dal documento master. I comandi Freccia orizzontale a sinistra ß = alza di un livello Freccia orizzontale a destra à = abbassa di un livello Doppia freccia a destra à> = livello normale (body text) Freccia verticale in alto ^ = sposta un testo più su Freccia verticale in basso v = sposta un testo più giù Icona con + (più) = espande un testo nascosto Icona con - (meno) = nasconde il sottolivello del testo selezionato Icona con 1 = mostra solo i primi livelli (serve per vedere in modo sintetico solo gli argomenti generali o i capitoli, e anche per spostare, cancellare tutto il blocco contenuto nel titolo) Icona con 2 = mostra solo i primi due livelli (serve per vedere in modo sintetico solo capitoli e paragrafi principali) Icona con 3, ecc. = mostra solo i livelli che arrivano al numero dell’icona Icona con Tutti = mostra il testo completo Icona con quattro linee = mostra tutto il testo o solo la prima riga di ogni paragrafo Icona con A/A = mostra o nasconde la formattazione Le icone che seguono servono a gestire documento master e sottodocumenti. Formattazione Quando si lavora in modalità struttura (outliner) non ci dobbiamo preoccupare dell’aspetto di ciò che scriviamo. Non dobbiamo perdere tempo a cambiare i caratteri. Ci penseremo dopo. Dobbiamo pensare solo a scrivere e organizzare il nostro lavoro, muovendoci da argomenti generali ad argomenti particolari. L’outliner non serve per formattare, ma solo per organizzare il documento. La formattazione si fa con Formato/Stili. Il pulsante A/A mostra la formattazione di default o il testo sformattato. L’outliner allinea i testi facendoli rientrare sempre più a destra man mano che si scende di livello. Anche questa è una visualizzazione logica, ma non corrisponde all’aspetto che il documento avrà in stampa. Per vedere questo, va attivata la visualizzazione Layout (menu a discesa o terza icona in basso a sinistra).
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    Numerazione Capitoli e paragrafipossono essere numerati gerarchicamente con il comando di numerazione nel menu Formato. Protezione testi I blocchi di testo o i capitoli salvati come sottodocumenti possono essere protetti da scrittura o se ne può permettere l’accesso solo con password. Queste protezioni servono se si vuole far leggere un testo ma non si vuole farlo modificare, o se si vuole far leggere solo parte di un testo. Stampa E’ possibile stampare tutto il documento o solo alcuni livelli, selezionandoli con le icone numerate e con le icone + e -. Trasferimento su Power Point Se si apre un documento word con Power Point, ogni primo livello viene interpretato come una nuova slide. I livelli normali non vengono importati, perchè Power Point non li vede come parole chiave o titoli adatti ad una presentazione. Se si vuole visualizzare in Power Point un livello normale, bisogna spingerlo ad un livello più alto. Segnalibri e hyperlink E’ possibile creare una struttura ipertestuale collegando una parola o una frase con un paragrafo dello stesso testo, con un sottodocumento, con un altro file che risiede nello stesso computer o in un computer diverso, o con un sito internet. Il collegamento si fa selezionando la parola e attivando dal menu Inserisci il comando “Collegamento ipertestuale” (o “Hyperlink”). Se la destinazione è un paragrafo del testo, va contrassegnata con Inserisci/Segnalibro. Flow chart Il flow chart o diagramma di flusso è la rappresentazione sinottica di un processo. Il processo può essere immaginario o intellettuale (algoritmo) o può riferirsi ad un sistema di produzione, ad un progetto, ad una organizzazione. L'uso del flow chart si è sviluppato nell'ambiente informatico fin dagli anni '50, ma poi si è diffuso in tutti gli altri campi che prevedono la gestione di progetti e processi. Nella definizione e soluzione dei problemi il flow chart può essere utile per rappresentare tutti gli elementi che ne fanno parte, le loro relazioni, i flussi che vanno avanti, tornano indietro, si biforcano in due o più alternative. Il flow chart può avere una struttura ad albero o a rete, oppure combinare le due strutture. Può essere rappresentato in due o tre dimensioni, a seconda della complessità del processo o dei processi che deve rappresentare. Si compone di rettangoli, rombi e linee. I rettangoli rappresentano le azioni da fare o le dichiarazioni, i rombi rappresentano le domande o i salti condizionati, le line i legami fra gli elementi logici. Ecco un problema piuttosto semplice: che facciamo stasera? Le alternative sono uscire o restare in casa. Se restiamo in casa possiamo guardare la tv o leggere. Se usciamo possiamo andare al ristorante e poi al cinema, oppure in pizzeria e poi a fare quattro passi. Quando torniamo a casa possiamo guardare un po' di tv o leggere, e poi dormire.
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    Se il processosi complica e si allunga diventa difficile seguirlo. E' meglio tracciare una mappa che lo visualizzi. La rappresentazione rende molto più facile il controllo del processo e l'individuazione di punti critici, aiutandoci a definire e risolvere i relativi problemi. Tecniche di decisione – DSS Più alta è la carica che si ricopre, più è difficile decidere. Come orientarsi nella complessità e nella turbolenza del mercato globale? Se si presentano due o più alternative, quale scegliere? Le nuove tecnologie dell'informazione offrono un valido supporto alle decisioni. I DSS, o Decision Support Systems, sono strumenti complessi che si basano su strutture di rete (intranet, extranet, internet) e sono in grado di incrociare dati di varia provenienza e di prospettarli con interfacce sintetiche. Possono essere sistemi fatti apposta per una data azienda, o si possono basare su applicativi commerciali, come MS HeadTrax per la gestione del personale, IT Advisor per l'autovalutazione del proprio sistema informativo, MS Giving per la gestione di pagamenti, assunzioni, formazione. Nel sito del libro di Bill Gates, www.Speed-of-Thought.com, c'è un elenco di società che forniscono soluzioni per il DSS. Anche il foglio elettronico Excel, con l'uso delle analisi di tendenza, può essere usato come strumento di supporto alle decisioni. Nei link ci sono i riferimenti a diversi software per il DSS. Giochi e simulazioni A volte il problema è talmente complesso che bisogna ricorrere a modelli simulati che lo semplificano affrontandone solo alcuni aspetti. Oppure le dinamiche possono essere difficili, per cui è meglio sdrammatizzarle ricorrendo a giochi che le sappiano interpretare in maniera simbolica. Simulazioni e giochi sono sempre modelli semplificati di una realtà sfaccettata e multiforme, ricca di variabili, spesso confusa o di dimensioni troppo ampie per poter essere gestita dal nostro pensiero. Nei giochi di simulazione si fa finta di essere o di fare qualche altra cosa. Nei giochi d'aula o di gruppo si ricorre al gioco per stimolare il lavoro di gruppo, la ricerca di nuove idee, la sdrammatizzazione di situazioni conflittuali. Il role play, o giuoco di ruolo, abitua a saper assumere punti di vista diversi. Il Dilemma del Prigioniero è un gioco molto famoso che si presta ad interpretare situazioni di collaborazione fra persone, fra uomini e computer, e che si può riconoscere negli intrecci di film e romanzi gialli o nelle dinamiche del mondo degli affari e dell'impresa. Il computer permette di simulare eventi che non possono essere simulati in altro modo, perchè astratti o troppo estesi nello spazio e nel tempo. La realtà virtuale permette di simulare la manipolazione di elementi simbolici in uno spazio inesistente ma creato dal computer. Con essa si possono spostare da un luogo virtuale all'altro titoli azionari, concetti astratti, modelli di oggetti concreti.
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    Giochi di simulazione Igiochi di simulazione sono molto utili per analizzare il comportamento di alcuni attori in un certo scenario. Qualsiasi tipo di gioco si basa sulla simulazione di corteggiamenti, lotte, guerre, conquiste. E' un po' come il teatro, dove gli attori fingono di essere altre persone, in altri luoghi e altri tempi. Del resto le culture anglosassoni usano la stessa parola play per indicare "gioco" e "commedia teatrale". Così come la fiction a volte ci fa capire le cose meglio di una serie di servizi giornalistici, la simulazione può rivelarci aspetti che non erano molto evidenti nell'analisi di dati e relazioni, trend e rapporti tecnici. In un gioco di simulazione si costruisce lo scenario, si individuano i personaggi, si stabiliscono alcune regole. I giocatori interpretano i personaggi, si dotano di denaro, armi, viveri, documenti (ovviamente anch'essi tutti simulati) e giocano nello scenario e con le condizioni che fanno parte del gioco. La simulazione permette di ridurre la complessità delle situazioni reali e di prenderne in considerazione solo alcuni aspetti salienti. Celebri giochi di simulazione sono gli scacchi, Monopoli, Risiko. Le nuove tecnologie mettono a disposizione potenti sistemi di simulazione, dai simulatori di volo alla realtà virtuale. Con il computer si può giocare da soli o in rete, con programmi come Flight Simulator, Sim City, gli adventure games e i MUD. Giochi d'aula e di gruppo Quando si gestisce un'aula o un gruppo di lavoro, si può ricorrere al gioco per spingere i partecipanti ad assumere atteggiamenti diversi dai loro soliti. Si pone loro un enigma, un problema che devono risolvere o interpretare. Oppure si assegnano ruoli, o gli si fa fare qualcosa. I giocatori possono competere, negoziare, collaborare, vendere, acquistare. Il gioco è un micromondo con regole certe e codificate, e rappresenta in modo semplificato fenomeni reali ben più complessi e ricchi di variabili difficili da individuare e da controllare. Il gioco funziona quando si svolge in modo corretto, quindi ci deve essere una persona che lo gestisce, che spiega le regole, che le fa rispettare, che governa la discussione che avviene dopo del gioco. Quando si fa un gioco a scopo didattico o lavorativo sono importanti le tre fasi: briefing - si spiega il gioco, i suoi vincoli, le sue regole; gioco - si fa fare il gioco nei tempi e nei modi stabiliti; debriefing - si commenta il gioco appena fatto, adattandolo ai problemi della propria realtà formativa o lavorativa. "Gioco e dopogioco", La Meridiana, 1997, contiene una ricca raccolta di giochi adatti a chi fa formazione e gestione di gruppi di lavoro. Nel libro è trattato anche il tema del debriefing. Role play Il gioco di ruolo è una tecnica derivata dallo psicodramma, una forma di psicoterapia che consiste nel far interpretare ai protagonisti di una certa situazione reale ruoli diversi dai propri, per uscire dalla loro sfera egocentrica e abituarsi a considerare le cose da punti di vista diversi e perfino antagonisti.
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    Nel gioco diruolo si invertono i ruoli del capo e del collaboratore, o del fornitore e del cliente, o del giornalista e del responsabile dell'ufficio stampa. La relazione può essere un dialogo fra due persone, o una discussione fra più persone. Nella seduta una persona può interpretare un solo ruolo, o ruoli diversi a rotazione. E' bene che ci sia un animatore a cui affidare la conduzione del gioco e del debriefing finale. Gli attori che interpretano i ruoli devono essere visivamente separati dagli spettatori, e possibilmente illuminati con una luce più intensa. Possono essere ripresi con una telecamera, che farà li farà sentire più interpreti del ruolo. Conduttore, attori e spettatori faranno insieme un attento lavoro di debriefing delle interpretazioni, in modo che ognuno esprima le sue considerazioni e le scoperte fatte col cambiamento del punto di vista. Nel problem setting il gioco di ruolo è utile proprio per cercare di vedere il problema da un altro punto di vista. Le nuove tecnologie permettono giochi di ruolo virtuali. Nel chat (conversazione in rete) si può assumere una identità virtuale e interpretarla anche all'insaputa dell'interlocutore. Per esempio, se sono un anziano dirigente, posso assumere l'identità virtuale di Sabrina, venticinquenne addetta alle relazioni interne. Ovviamente questo tipo di gioco di ruolo può essere fatto a distanza, sulla rete aziendale intranet o addirittura su internet, dove sono molto praticati i cosiddetti MUD (Multi User Dungeons&Dragons). In questi giochi il giocatore interpreta un personaggio di sua scelta (un guerriero, un mago, un drago...) e interagisce con gli altri personaggi della storia, interpretati da altri giocatori nel cyberspazio. Il gioco di ruolo può sconfinare o combinarsi con giochi di simulazione. Dilemma del prigioniero Due persone sono state arrestate dopo una rapina in banca, e sono state messe in cella di isolamento. Un furbo inquisitore fa ad ognuno di loro la proposta: "se tu confessi e il tuo complice tace, ti libererò da ogni accusa ma userò la tua testimonianza per far condannare duramente l'altro. Se tu taci e il tuo complice confessa, tu sarai condannato e lui liberato. Se confessate tutti e due, sarete entrambi colpevoli ma io terrò conto del fatto che avete mantenuto la vostra parola. Se tacete tutti e due non posso considerarvi colpevoli della rapina, ma vi condannerò ugualmente per uso illegale di armi da fuoco. Se desideri confessare, devi lasciare una nota al carceriere prima del mio ritorno che avverrà domani mattina" Questo è il gioco proposto da Merrill Flood e Melvin Dresher nel 1950, come parte delle ricerche sulla teoria dei giochi promosse dalla Rand Corporation per le possibili applicazioni ad una strategia nucleare globale. Il titolo "il dilemma di prigioniero" e la versione attuale si devono ad Albert Tucker che volle rendere più accessibili le idee di Flood e Dresher a un pubblico di psicologi di Stanford. Il "dilemma" affrontato dai prigionieri è che, qualsiasi cosa faccia l'altro, ad ognuno dei due conviene più confessare che rimanere zitto. Ma se confessano tutti e due la conseguenza è peggiore che se ambedue fossero rimasti zitti. Un punto di vista comune è che l'enigma illustra un conflitto tra razionalità individuale e di gruppo. Un gruppo i cui membri perseguono razionalmente il proprio interesse può finire peggio di un gruppo i cui membri agiscono in modo
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    contrario al propriovantaggio razionale. Più generalmente, se si pensa che i vantaggi non rappresentino i propri interessi, un gruppo i cui membri perseguono razionalmente qualsiasi obiettivo può avere meno successo che se i suoi componenti avessero perseguito razionalmente i propri obiettivi individuali. Il dilemma ha avuto molto successo e una copiosissima letteratura. Può essere giocato in tanti modi, con sofisticate teorie matematiche e probabilistiche. Può servire anche da modello simbolico per racconti, film, rapporti di affari e di lavoro. Simulazioni al computer Il computer è il simulatore per eccellenza. Attraverso algoritmi, modelli matematici e concettuali, rappresentazioni grafiche a due e tre dimensioni, può mostrare in modo statico o dinamico la crescita di una pianta, l'eruzione di un vulcano, la deriva dei continenti, l'andamento della finanza internazionale. Il problema può essere rappresentato sul computer sotto forma di modello o di gioco, e quindi osservato nei suoi comportamenti come se le cose avvenissero realmente. Sim City è un gioco famoso in cui viene rappresentata sul monitor una città vista a vol d'uccello. Il giocatore è il sindaco della città e deve amministrarla in tutti i suoi aspetti: edilizia, traffico, ordine pubblico, emergenze, tasse, e così via. A volte basta una sola immagine per far comprendere un fenomeno altrimenti complesso e difficile da immaginare. E' tipica per esempio la rappresentazione a "cravatta a farfalla" dei siti web fatta da un gruppo di esperti. In essa A rappresenta i siti ben connessi (centro ben collegato - 39%), B siti da cui si può accedere ad A ma da A non si accede a B (siti di origine - 21%), C siti a cui si arriva da A ma che non sono connessi con A (siti terminali - 19%), D siti debolmente collegati con B e C ma non con A (14%), E siti scollegati (7%). Un sito molto bello è l'Atlante del Cyberspazio (www.museoscienza.org/museovr/cybergeography/default.htm). Come in un atlante geografico, qui troviamo rappresentazioni varie del web, del traffico internet e delle sue concentrazioni. Questo è un esempio del lavoro di ricerca sulla visualizzazione e analisi dei flussi di traffico in Internet fatto da Stephen G. Eick e colleghi presso i Laboratori Bell. Realtà virtuale La realtà virtuale all'interno del computer crea uno spazio e alcuni oggetti che possono muoversi nelle tre direzioni in quello spazio. Con la realtà virtuale immersiva indossiamo un casco con cui ci immergiamo nell'ambiente virtuale, e un guanto dotato di sensori con cui possiamo prendere e spostare gli oggetti dell'ambiente virtuale. Con la realtà virtuale non immersiva vediamo tutto sul monitor, ma con un mouse speciale possiamo ugualmente spostarci nell'ambiente virtuale e manipolare i suoi oggetti. La realtà virtuale serve per simulare situazioni difficili, pericolose, costose, di dimensioni molto grandi o molto piccole rispetto alle nostre.
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    Simulatori di volo,di incendi, di lavorazioni in ambienti contaminati, del mondo della cellula o di quello delle galassie, ci permettono di porre e risolvere problemi, di acquisire abilità, di osservare comportamenti che altrimenti non potremmo fare. Ma la realtà virtuale serve per rappresentare come oggetti che si muovono nello spazio anche entità astratte, pensieri, elementi logici, forme grammaticali e sintattiche, valori economico-finanziari. In tal modo tutta una sfera di problemi che era possibile trattare solo con le parole e col pensiero può coinvolgere anche le nostre facoltà psico-motorie, i nostri occhi, le nostre mani. E se è difficile pensare a che cosa farà un titolo azionario in certe condizioni, è molto più intuitivo prenderlo, metterlo in un altro posto, e vedere che si incontra con altri titoli e può interagire con essi. Oppure si possono creare corrispondenze convenzionali fra lo spazio e la musica o la pittura, per poter manipolare i suoni nello spazio invece che nel tempo, o per "entrare" dentro un affresco e vagare nella sua ipotetica proiezione tridimensionale. Tutte queste possibilità ci permettono di esplorare territori sconosciuti e di definire nuovi problemi, come fanno i microbiologi che smontano e rimontano le strutture molecolari ottenendo molecole nuove. Tecniche e strumenti per la qualità La qualità è generatrice di problemi. Le sue domande di base sono contrastanti e paradossali: come posso fare meglio, prima degli altri o più presto, riducendo i costi, soddisfacendo il cliente? Il benchmarking è un confronto con chi è più bravo o fa le cose in modo diverso, e quindi aiuta a mettere in evidenza le carenze. Per separare le condizioni dai problemi e per definire se un problema è alla nostra portata o no si può usare il diagramma causa/effetto. Il CEDAC è un metodo che confronta il comportamento di due enti con la window analysis, applica le soluzioni con la window development, ricerca cause e soluzioni con un diagramma causa effetto con aggiunta di cartellini. Il diagramma di affinità permette di definire un problema confuso e incerto in una seduta di due ore. Per individuare le possibilità di sviluppo di una persona o di un sistema c'è la farfalla, un originale strumento ideato da un nostro gruppo di lavoro e basato sulle competenze. Per valutare da diversi punti di vista la qualità percepita e individuare le aree di miglioramento il qualitest è una tecnica semplice ed efficace ideata da noi. Può essere usata da sola o integrandola con la farfalla. Per individuare le priorità si usa il diagramma di Pareto. Per fare un bilancio di energie trainanti ed ostacoli si usa l'analisi del campo di forze. Il PDCA è un sistema che si usa per il miglioramento continuo. Pone il problema, lo risolve, verifica la soluzione, la introduce nel processo produttivo. La matrice di Grassetti aiuta a scoprire i costi della non qualità. Benchmarking Il benchmark è un banco di collaudo, dove si fa funzionare un meccanismo per un certo periodo, confrontandolo con un meccanismo simile che fa da
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    campione. Il confrontodelle prestazioni permette di valutare il livello del meccanismo in esame. Per estensione, il benchmarking consiste nel confrontarsi con quelli che sono più bravi di noi, che hanno risolto bene problemi simili a quelli che noi stiamo affrontando. I più bravi possono essere sia concorrenti (ma è più difficile procurarsi i loro dati), sia organizzazioni diverse dalla nostra. Per esempio, se vogliamo migliorare un processo logistico, possiamo confrontarci con corrieri postali, che sono specializzati nello smistamento e distribuzione dei plichi. Il benchmarking può aiutarci nella definizione dei problemi, perchè un nostro disagio può essere stato già definito e risolto da altri, anche in campi molto lontani dal nostro. Per esempio, nell'arrampicata sportiva è interessante ottenere la massima aderenza delle mani e dei piedi sulla roccia.. Per fare le suole delle scarpette ci si è rivolti alle gomme delle auto da corsa. Per le mani si è guardato alla ginnastica e si è adottata la polvere di magnesio. Anche i pile sono stati importati nell'abbigliamento alpinistico prendendoli dalla barca a vela. In questo senso il benchmarking è usato anche come tecnica creativa, perché può dare luogo a prodotti innovativi. Si basa sul pensiero analogico, dove la fonte è costituita dal campione che scegliamo per il confronto, e il bersaglio è l'argomento da confrontare. Diagramma causa/effetto Aiuta a risalire alle vere cause, e quindi ai veri problemi da risolvere. Le relazioni causa/effetto sono la base della gestione di una organizzazione. L’obiettivo è l’effetto di una serie di cause. In genere gli effetti vengono spesso confusi con le cause, e si corre subito agli effetti senza studiare bene le cause. Se di fronte ad un inconveniente si domanda: “chi è stato?” si considera l’effetto. Se ci si chiede “perché è successo?” si considerano le cause. Kuaouru Ishikawa, guru giapponese della Qualità Totale, dice che di fronte ad un inconveniente dovremmo domandarci quattro volte PERCHE’. Inconveniente à perché? Perché A à perché A? B à perché B? C à perché C? A tal proposito ha ideato un diagramma che, dato un effetto, serve a conoscerne le cause. Il diagramma si chiama diagramma causa/effetto, diagramma di Ishikawa o diagramma a lisca di pesce, dalla sua forma. Si costituisce un gruppo. Si prende un tabellone o una lavagna. A destra in un rettangolo si scrive l’effetto. Si traccia una linea trasversale. In alto e in basso si scrivono le cause, collegate da linee che convergono verso la linea centrale. Con un brainstorming il gruppo esprime il maggior numero di cause, che vengono raggruppate in categorie e scritte sul tabellone. Alle varie cause si assegnano indici di priorità e si scelgono quelle con gli indici più alti (in genere da due a quattro). A questo punto si scrivono le ipotesi o contromisure che eliminano le cause scelte. Una variante è il CEDAC (diagramma causa-effetto con aggiunta di cartellini). Invece di fare un brainstorming orale si attacca il tabellone con la lisca di pesce nell'ufficio o nel reparto interessato e lo si lascia alcuni giorni. Tutti possono scrivere le cause dell'inconveniente su un cartellino giallo e attaccarlo
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    sul tabellone. Volendo,possono affiancare un suggerimento di soluzione su un cartellino azzurro. Questo diagramma diventa un vero strumento di problem setting se viene applicato per un effetto probabile invece che per un effetto già verificatosi. In questo caso il diagramma analizza le possibili cause dell'evento ritenuto probabile. Per descrizioni più ampie, vedi Galgano, pp. 194 e 254. CEDAC Il sistema CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Cards - Diagramma causa-effetto con aggiunta di cartellini), basato sul diagramma a lisca di pesce di Ishikawa, è stato sviluppato da Ryuji Fukuda negli anni 70. Ha lo scopo di affrontare ed eliminare qualunque forma di "spreco" in azienda (difetti di prodotto o di processo, scorte, tempi, efficienza, ecc.) coinvolgendo tutto il personale. Si basa su: Window analysis Wyndow development Tabellone CEDAC Window analysis E' un tipo di benchmarking. Si parte da uno spreco, una disfunzione, una situazione critica. Si confronta il proprio reparto con un reparto simile della nostra o di un'altra azienda. Si basa su una matrice con cui si determina la natura del problema. Da questa analisi risulta se il metodo per risolvere il problema è definito ma non applicato o se è sconosciuto. Nel primo caso si applica la window development, nel secondo il tabellone CEDAC. Window development E' un insieme di tecniche di controllo, di analisi dell'errore, di gestione giorno per giorno, di gestione a vista (con visualizzazione grafica dinamica di dati e trend). Tabellone CEDAC Se il problema è sconosciuto, si prepara un tabellone su cui si imposta il diagramma causa/effetto o diagramma a lisca di pesce. Si scrive l'effetto (lo "spreco") in un rettangolo a destra, e si traccia una linea verso sinistra. Su questa linea tutto il personale interessato applicherà cartellini con le cause, ed eventuali cartellini di colore diverso con le soluzioni proposte. Dopo un certo tempo si raccolgono e si analizzano i cartellini, e si riesce così ad impostare il problema come risultato del lavoro di tutto il gruppo, non delle idee del più autorevole. Diagramma di affinità E' un metodo pratico e rapido che mette insieme le fasi divergente e convergente, e permette sia di definire il problema, sia di arrivare ad una soluzione. Si riunisce una diecina di persone in una stanza. Si attaccano alla parete due cartelloni affiancati 70x100 (vanno bene due fogli di lavagna a fogli mobili).
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    Si distribuiscono aipartecipanti blocchetti di post-it, penne e pennarelli. Definito l'argomento su cui si vuole lavorare, si fa un brainstorming scritto dove ogni partecipante scrive una sua proposta su un post it e la attacca al cartellone. I post it, con la loro proprietà di attaccarsi e staccarsi facilmente, permettono di aggregare e riaggregare i biglietti secondo criteri diversi. I bigliettini con idee simili vengono raggruppati fino ad arrivare alle idee più interessanti, che in genere vengono scelte per votazione dagli stessi partecipanti. Qualitest E’ un metodo pratico ideato e realizzato da Franco Amicucci e Umberto Santucci. Serve ad esaminare un progetto o una organizzazione da diversi punti di vista allo scopo di individuare i punti forti e le aree di miglioramento. Le aree di miglioramento costituiscono bisogni di cambiamento organizzativo o di formazione. Lo strumento di analisi funziona con la valutazione di un indice di importanza e di un livello di qualità percepita. Confrontando i due valori, se la qualità è pari o superiore all’importanza, abbiamo un punto forte. Se la qualità è inferiore all’importanza, abbiamo un punto debole da migliorare. Per prima cosa si individua un tema (p.es. biglietterie) e gli argomenti relativi (aspetto dello sportello, rapidità di servizio, cortesia del personale, chiarezza dei messaggi, ecc.). Poi si costituisce un panel a cui viene sottoposta la griglia (utenti, impiegati, dirigenti...) Quindi si spiega la struttura della griglia: tema, argomenti, panel, importanza attribuita, qualità percepita, differenze, media, risultati della scheda, media e risultati della ricerca. Qualitest è un metodo per individuare punti forti e deboli. E’ uno strumento per misurarli. E’ semplice. Lo strumento è facile da usare, in piena autonomia, da formatori, responsabili del personale, responsabili della comunicazione, piccoli imprenditori con soli 3-4 giorni di assistenza. E’ completo. Permette una visione di insieme di fattori molto numerosi, raggruppabili in aree. E’ personalizzato. I fattori sottoposti ad analisi sono legati alla specificità dell’organizzazione, del progetto, del prodotto o servizio da analizzare. E’ rapido. I risultati del Qualitest (rapporto di analisi, priorità degli interventi necessari, raccolta delle idee di miglioramento e definizione delle azioni possibili nel breve e medio periodo) sono disponibili normalmente in 15-30 giorni dall’introduzione dello strumento. E’ flessibile. Può essere utilizzato solo in parte, in tempi diversi, coinvolgendo tutto il personale, parte di esso, elementi esterni, clienti. E’ integrabile. Qualitest si integra con precedenti interventi di analisi e con interventi sulla qualità. Precede interventi di approfondimento su specifiche aree tematiche (clima interno, processi, organizzazione, produzione, distribuzione, comunicazione).
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    Il tema generaledell’analisi può riguardare qualsiasi aspetto dell’impresa: tecnologie, processi, persone, organizzazione, relazioni. Il metodo Qualitest può essere applicato a qualsiasi argomento, ad un’azienda, ad una attività o ad un singolo progetto. La farfalla per le competenze Il metodo è stato ideato e sviluppato da Franco Amicucci, Silvia e Umberto Santucci e altri collaboratori nell’ambito del progetto europeo Adapt- Competenze NTIC di Ascai Servizi. Abbiamo scelto la farfalla come metafora del cambiamento. Nella metamorfosi il bruco si trasforma completamente. L'impatto delle nuove tecnologie dell'informazione e comunicazione cambia rapidamente gli scenari. Bisogna essere capaci di orientarsi nella turbolenza, di fissare nuovi obiettivi, di sviluppare nuove competenze. Ma le competenze vanno definite. La farfalla ha una testa con cui si definisce il ruolo, le antenne con cui ci si orienta verso gli scenari e gli obiettivi, un corpo che rappresenta le competenze essenziali, le ali del sapere e del saper essere, i piedi del saper fare, dell'uso di strumenti e tecnologie. Le competenze vanno personalizzate. La funzione finale della farfalla è la guida alla preparazione del proprio quaderno di competenze, con la valutazione della loro importanza e del livello qualitativo che si raggiunge in esse. In tal modo si individuano le aree di miglioramento e si sviluppano quelle nuove competenze che ci trasformano e ci fanno volare verso l'eccellenza. Diagramma di Pareto Quando ci sono molti elementi di cui si vuole valutare l'importanza, lo strumento da usare è il diagramma intitolato all'economista Vilfredo Pareto, che nel 1897 dimostrò che in una regione italiana solo poche persone possedevano gran parte della ricchezza di tutta la regione. Per analogia in qualunque sistema sono pochi gli elementi rilevanti ai fini del comportamento del sistema. Tutti gli altri "fanno numero". Il principio è lo stesso della cosiddetta "legge 80/20", formulata da J. Juran: con il 20% dei prodotti di un'azienda manifatturiera multiprodotto si realizza l'80% del fatturato, il 20% dei componenti di un prodotto costituisce l'80% del suo valore, il 20% del tempo produce l'80% dei risultati dell'intera giornata di lavoro. Sono possibili altre variazioni: il 20% dei clienti produce l'80% del fatturato, il 20% dei venditori procura l'80% dei nuovi clienti, il 20% delle persone fa l'80% delle assenze. Il diagramma di Pareto è la combinazione di un diagramma a barre e di una curva che permette di valutare a colpo d'occhio quali sono gli elementi rilevanti e di quanto incidono. E' possibile così concentrare tutte le risorse disponibili solo sugli questi elementi, trascurando gli altri. Per una descrizione più esauriente, vedi Galgano, p. 197
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    Analisi del campodi forze Quando si trova una soluzione, con questo strumento si capisce se essa può ottenere il supporto necessario, dove è il caso di concentrare le energie trainanti, quali sono gli ostacoli, che cosa si deve fare per ridurre la forza degli ostacoli. Spesso quando ci si innamora di un'idea si tende a sottovalutare le forze frenanti e ad iniziare un'attività che nel suo procedere rivela difficoltà maggiori di quanto ci si aspettava. Per evitarlo si riunisce un gruppo che va dalle 4 alle 10 persone, a cui viene dato un foglio predisposto, con una tabella a destra per le forze trainanti, una tabella a sinistra per le forze frenanti. Lavorando in gruppo, si scrivono le forze e si valutano da 1 a 3. Si fanno le somme delle valutazioni e si vede se prevalgono le forze trainanti o frenanti. PDCA (plan, do, check, act) La rappresentazione schematica in quattro settori circolari ha dato al metodo il nome dedicato ad Edwards Deming, che nel 1946 introdusse in Giappone il controllo di qualità. Se le relazioni causa/effetto costituiscono l’essenza della gestione, il PDCA, o "ruota di Deming", è il processo con cui la gestione prende forma. Ishikawa dice che l’applicazione ripetuta del PDCA porta al raggiungimento di qualsiasi obiettivo, anche se per piccoli passi. La fase di Plan consiste nell’identificare il problema, nell’analizzarlo, nell’individuare le cause reali, nel definire e pianificare le azioni correttive. Il problem setting appartiene a questa fase. La fase di Do consiste nel preparare e applicare le azioni pianificate, a livello di test. Il problem solving appartiene a questa fase. La fase di Check consiste nel verificare i risultati delle azioni intraprese, confrontandoli con gli obiettivi attesi. La fase di Act consiste nello standardizzare e consolidare se il check è stato positivo, introducendo le modifiche nel ciclo produttivo, oppure nel preparare un nuovo ciclo PDCA se il check ha rilevato nuovi inconvenienti. Matrice di Grassetti La matrice dei costi della non qualità si costruisce secondo le seguenti fasi: 1. La prima cosa è la stima complessiva dei costi di non qualità, che di solito variano dal 5 al 15 per cento. 2. Se si assume un valore del 10 per cento, esso viene ripartito attraverso un dibattito tra i vari responsabili di funzione in tre parti: quota parte dovuta ai rapporti con i fornitori, quota parte dovuta ai rapporti con i clienti e quota parte dovuta ai rapporti interni. 3. Le tre componenti così stimate vengono ripartite, sempre mediante un dibattito tra i vari addetti, in cinque componenti che sono: costi di non qualità dovuti ai materiali; stessi dovuti agli impianti; stessi dovuti al personale; stessi dovuti ai servizi; stessi dovuti ad altri motivi.
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    4. Si costruiscecosì una matrice di 15 voci che, in modo certamente approssimativo, ma di solito interessante per gli addetti ai lavori, consente di conoscere gli ordini di grandezza dei costi della non qualità, e di decidere sull'attuazione di programmi di miglioramento mirati. rapporti con i rapporti con i clienti rapporti interni fornitori materiali impianti personale servizi altro Tutto il segreto nell'applicazione della matrice sta nel pilotare il dibattito tra le varie persone per far emergere i conflitti e sviluppare consenso intorno a determinate proposte. Bruno Grassetti è presidente dell'AISCRIS, Associazione Italiana Società di Consulenza per la Ricerca l'Innovazione e lo Sviluppo. (http://www.fita.it/aiscris/) Strumenti per il project management Il problem solving si sviluppa come progetto, e va gestito con le tecniche del project management, che ha lo scopo di ottimizzare tempi, costi e qualità. MS Project è un software capace di gestire fino a 1000 progetti contemporaneamente, e contiene una guida che insegna sia ad usare il software, sia ad organizzare la metodologia progettuale. La WBS è la tecnica con cui si scompone un problema in tante piccole attività che vengono assegnate alle persone che dovranno svolgerle per arrivare alla soluzione del problema. PERT e Gantt son visualizzazioni sinottiche delle attività organizzate per strutture gerarchiche e per successioni temporali. Insieme o separatamente, permettono di tenere sotto controllo lo svolgimento corretto del progetto. MS Project Le nuove tecnologie mettono a disposizione programmi potenti per la gestione dei progetti secondo le tecniche del project management. Uno dei più usati è MS Project. L'interfaccia è simile a quella degli altri applicativi della suite Office, con cui il programma può combinarsi e scambiare dati. Prima di mettere mano al programma, bisogna aver fatto una buona wbs, con un elenco gerarchico ma sufficientemente dettagliato delle attività. Per preparare questo elenco un ottimo strumento è l'outliner. Aperto il programma Project, la prima cosa da fare è inserire tutte le attività, riempiendo una tabella predisposta che si comporta come le tabelle di Excel. Vanno inserite la data d'inizio e di fine, o la durata dell'attività. Si assegna l'attività alla risorsa competente. Si può definire l'orario di lavoro, i giorni festivi ed eventuali giorni eccezionali.
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    Nell'elenco delle risorsesi può inserire la disponibilità delle singole risorse (100% se possono lavorare a tempo pieno, 50% se lavorano solo mezza giornata al progetto) e il loro costo. Il programma calcola automaticamente il costo del progetto, e disegna i diagrammi PERT e Gantt, con i vincoli, le relazioni fra attività, il percorso critico, il confronto fra tempi previsti e tempi reali. Il primo salvataggio su disco può essere fatto come "previsione". In tal modo man mano che vengono inseriti gli aggiornamenti in base all'avanzamento del progetto il programma è in grado di verificare se le previsioni sono rispettate. Il programma può gestire fino a 1000 progetti contemporaneamente. L'interfaccia è pienamente compatibile con il web, quindi se si lavora in intranet si possono gestire a distanza progetti in gruppi di lavoro virtuali. Altri software di project management sono nei link. Work breakdown structure (WBS) Un problema è fatto di tanti problemi più piccoli. Con la work breakdown structure ogni macroattività si scompone in microattività o work packets. Ad ogni attività è assegnata una data e ora di inizio e di fine, la persona che deve svolgerla, i costi relativi. Se un'attività può essere svolta soltanto dopo che ne è stata fatta un'altra, le due attività vengono collegate. Le attività devono corrispondere alle operazioni che servono a risolvere il problema (cercare, fare, montare, smontare, comunicare, calcolare, dedurre, analizzare, sintetizzare, presentare). L'applicativo MS Project è un programma specifico per la gestione di progetti, e può essere usato per la gestione di un processo di problem solving. Ecco un esempio di wbs applicato al problem setting, anche se in campo ludico-sportivo. Voglio fare bene le curve sugli sci: questo è il problema generale, che si scompone nei seguenti sottoproblemi: devo imparare a girare il bacino tenendo sempre il busto a valle; devo accentuare il piegamento e la distensione delle ginocchia; devo sincronizzare l’inspirazione con la distensione e l’espirazione con il piegamento; devo andare a sciare più spesso; devo sciare dietro a sciatori bravi che non corrano troppo. P.E.R.T. Il PERT (Project Evaluation Review Technique) è una rappresentazione grafica sinottica della mappa di attività che fanno parte di un progetto. Ogni attività è raffigurata con un cerchio o un rettangolo, e rappresenta un nodo che può restare indipendente o essere collegato con altri nodi, se le relative attività sono collegate e interdipendenti fra loro. Alla base del PERT c'è la WBS, con cui si elencano e si riportano nel progetto tutte le attività. Con MS Project, una volta inserite tutte le attività con le date di inizio e fine e le relative risorse, il software stesso disegna il PERT, individuandone in rosso il
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    percorso critico, ecioè quella successione di attività che non può subire ritardi senza ritardare tutto il progetto. Gantt Se il PERT rappresenta la relazione logica delle attività, il diagramma di Gantt (dal nome del suo ideatore) rappresenta le attività su assi cartesiani con lo scorrere del tempo in ascisse e la successione delle attività in ordinate. La rappresentazione permette di pianificare nel tempo, e di controllare lo stato di avanzamento del progetto. Con Gantt si vede quanto tempo occorre per giungere alla soluzione del problema o comunque alla realizzazione del progetto. MS Project, una volta impostate le attività, automaticamente disegna il diagramma di Gantt. Il progetto generale può essere suddiviso in progetti secondari per facilitarne la gestione. In tal caso avremo un Gantt generale e altri Gantt secondari che faciliteranno il controllo particolareggiato dell'avanzamento dei progetti. Il diagramma di Gantt è utile anche per confrontare i tempi previsti con i tempi realmente impiegati, in modo da valutare se la previsione era stata fatta bene. Una nuova professione Il problem setter L'arte di porre problemi genera una nuova professione: il "problem setter". Sembra un po' il nome di un cane da caccia. E in effetti lo è. Deve avere fiuto, capacità di scovare indizi e di seguire tracce. Deve saper cogliere i segnali deboli. Saper vedere le cose che gli altri non vedono ancora. Deve avere talento e tecnica. Coraggio e perseveranza. Deve saper dire che il re è nudo. Saper dialogare con il top management da pari a pari. Far emergere un problema è scomodo, sgradevole, preoccupante. Ma ignorarlo è pericoloso. Deve saper comunicare, saper "vendere" il problema. Per non fare la fine di Cassandra, che vedeva bene le situazioni critiche, le annunciava con forza, ma non veniva creduta! Deve saper usare gli strumenti antichi, primo fra tutti il pensiero, poi la matita per tracciare le linee del progetto. E gli strumenti moderni: i tool di project management, internet, i data base. Deve avere immaginazione e creatività, ma al tempo stesso metodo. Le competenze del problem setter Le competenze cambiano in base alla posizione del problem setter: top manager, quadro, consulente free lance. Vanno definite le competenze essenziali e quelle che portano all'eccellenza: sapere, saper essere, saper fare. Lo strumento da applicare per definire queste competenze è la nostra farfalla, che trasforma un normale manager bruco in un problem setter con le ali spiegate.
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    Il problem setterè un knowledge manager. Dovrebbe conoscere e saper praticare tutto quello che è trattato in questo ipertesto, con particolare attenzione ai settori Metodologia e Tecnica. Deve essere creativo per saper vedere i problemi, immaginarli, idearli. In tal senso deve sviluppare la sua intelligenza analogica per cogliere similitudini e differenze fra elementi apparentemente estranei. Deve saper gestire un progetto, perchè il problem setting di per sé è un progetto, e comunque al setting in genere segue il solving, che a sua volta mette in moto un progetto. Deve sviluppare la sua intelligenza emotiva per saper trattare con il team di progetto. La figura professionale Se il problem setter è interno all'azienda, sarà un dirigente di alto livello, perchè il problem setting è strategico. Come dirigente non dovrà solo definire i problemi, ma avrà altri ruoli di direzione. Tuttavia il problem setting occuperà gran parte del suo tempo, tenendo conto della turbolenza dei nostri tempi. Se il problem setter è un consulente esterno, potrà essere un libero professionista o farà parte di una società di consulenza. Il problem setting sarà un servizio trasversale, coordinato con altri servizi di consulenza, dal check aziendale a problemi organizzativi, di personale, di qualità. Il problem setter può essere generico o specifico. Il curriculum E' riferito alle competenze. Nel sapere troveremo gli studi fatti (scuole, università, master, corsi di aggiornamento) e le discipline conosciute. Nel saper fare ci saranno le capacità organizzative, di indagine, di gestione dei gruppi, di gestione dei progetti, oltre alle conoscenze delle tecniche e dei software specifici. Nel saper essere avremo capacità di leadership, di comunicazione, di negoziazione. Le tecnologie Il problem setter conosce e usa le nuove tecnologie. Può fare interventi sul campo, oppure consulenza a distanza e on line. I tool per il problem setting si basano sulle suite di office automation come Office 2000, con cui si scrive, si fanno calcoli, si presenta un progetto, si gestiscono gli archivi di dati. Il problem setter avrà dimestichezza con la posta elettronica e con il lavoro in rete (intranet, extranet, internet). Userà programmi client per il web come Internet Explorer o Netscape, con cui saprà fare ricerche usando motori e agenti di ricerca. Saprà usare MS Project o simili, con cui sarà in grado di gestire i progetti. Link Il web è come una grande rete neurale, con informazioni che viaggiano attraverso le terminazioni nervose. I link sono come le sinapsi, che collegano un neurone con l'altro.
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    La rete dilink è essenziale perché l'elaborazione delle informazioni possa crescere e far nascere nuove idee, valore aggiunto di conoscenza. Ho diviso i link per settori, per consultarli più agevolmente. Nel web il concetto di link racchiude qualsiasi riferimento, non solo a siti e indirizzi web, ma a libri, articoli, informazioni, indirizzi e-mail. In tal senso non c'è una bibliografia, perchè i testi sono inseriti nei rispettivi settori. Queste pagine di link sono aperte, e cresceranno in base alle mie navigazioni e ai contributi dei visitatori e degli amici. Problem solving N. Chapman Elwood, Richard Knowdell, Aiutare gli altri a capire e risolvere i problemi. Guida al counseling per professionisti, consulenti, manager, insegnanti, tutor, operatori sociali... Franco Angeli, Milano, 1995 Enrico Cogno, Come risolvere i problemi. Tecniche per trasformare gli ostacoli in opportunità con il Pensiero Antitetico. Franco Angeli, Milano, 1999 – www.cognoassociati.it Jay Alden Conger, Edward E. Lawler, Gretchen M. Spreitzer, The Leader's Change Handbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action - Jossey-Bass Incorporated, 1999 Effective Problem-Solving: How to Understand the Process and Practice It Successfully, by Steven Kneeland. Paperback (April 1999) Kate Keenan, Risolvere i problemi, Edicart, 1997 Paul Watzlawick, Change; Principles of Problem Formation and Problem Resolution, 1988 Carson C. Woo and Frederick H. Lochovsky - Supporting distributed office problem solving in organizations (pagg. 185-204) - ACM Digital Library, 1986 - www.acm.org/pubs/contents/journals/tois Joseph A. Tainter - Complexity, problem solving and sustainable society, in Getting down to Earth - Island Press, 1996 William G. Huitt, Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator. Journal of Psychological Type, 24, 33-44, 1992. www.valdosta.peachnet.edu http://www.hrs.cmich.edu/star - Gruppo di consulenti e formatori sulle risorse umane nell'Università del Michigan. Il modulo 105 è dedicato al problem solving e al decision making. www.tiesk12.mn.us/pil - Partners in Learning offrono in questo sito articoli e software sul problem solving. www.helix.com/helix/coned/nursing/stress - Pagina sul problem solving creativo, nell'ambito di un programma di formazione permanente patrocinato da Glaxo Wellcome.
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    www.beager.com - Processodi problem solving che va dal PDCA al diagramma causa-effetto. www.skymark.com - Sito di HQ, Biblioteca web sul management, che contiene articoli su argomenti di management e su alcuni grandi guru, e il software "Pathmaker", che si usa nella pianificazione strategica, nella qualità, nella reingegnerizzazione di processo, nel benchmarking. http://www.mindmanager.com - Software sulle mappe mentali di Buzan, per la creazione di progetti, supporti visivi, sistermi di problem solving. http://www.buzancentre.com/thinking.html - Sito del centro Buzan di Salt Lake, USA, con ampi riferimenti sulle mappe mentali. http://www.mindtools.com - Metodi vari di sviluppo mentale, problem solving, creatività http://www.edwdebono.com - http://www.edwdebono.co.jp - Siti ufficiali di Edward de Bono, con testi, libri, software, video, giochi. http://meds.queensu.ca/medicine/pbl/pblprint.htm - Sito per l'apprendimento basato su problemi (problem based learning - PBL) dell'università canadese di Queen's, con link ad altri siti e data base di PBL. http://www.thayer.dartmouth.edu/teps - Progetto per l'insegnamento del problem solving in campo scientifico e ingegneristico, che si basa su un originale ciclo che va dalla definizione alla soluzione del problema. http://mhnet.org/psyhelp/chap2/chap2f.htm - Self-help psicologico. Comprendi e analizza il tuo problema scomponendolo in 5 parti. http://www.sagepub.co.uk/frame.html - Modifica del comportamento. http://garnet.fsu.edu/~dlj7659/index.htm - Diane Judd - Problem solving strategies of Preservice Teachers Coping in a Technology Learning Environment. http://www2.hawaii.edu/suremath - Problem solving nella matematica, fisica, chimica e scrittura professionale. Xerox PARC - Cooperative Problem Solving - Cooperative problem solving is a powerful method for approaching difficult problems. This paper describes two computational search examples for which cooperative parallel search is effective for hard problem instances (cryptarithmetic and graph coloring). T. Hogg and B. A. Huberman, Better Than the Best: The Power of Cooperation, 1993 For discussions of the individual examples see: cryptarithmetic: S. Clearwater, B. Huberman and T. Hogg, Cooperative Problem Solving, 1992 graph coloring: T. Hogg and C. P. Williams, Solving the Really Hard Problems with Cooperative Search, 1993
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    Cooperation among individualscan also lead to better market performance. D. C. Parkes and B. A. Huberman, Adaptive Portfolio Selection by Investment Groups, 1997 www.clearcommunication.com/murray - Mike Murray tiene un seminario di due giorni sul problem solving creativo, con l'uso del pensiero per analogie, per metafore, per paradossi. www.dssinfotech.com - Software DSS su tecnologia Oracle: Solutions-Prosper, software di problem solving. www.isvor.it/midmag/competenze/ps-00.htm - Il processo di problem solving. Corso completo con la spiegazione di varie metodologie. www.di.unito.it/%7egull/HTML/PRAGMATICS/UM-96/node2.html - La conoscenza nel problem solving. www.fisica.uniud.it/GEI/GEIweb/ricerche/or_2.htm - Orientare gli studenti alla scienza attraverso il problem solving. www.ssgrr.it/it/formazione/fca2000/CRE945.asp - problem solving creativo in azienda. http://www.mtwo.it/w4vars2.htm - Studio sul comportamento nel problem solving. www.mtwo.it - M Two, Sistemi di Scienze del comportamento. Progetto Cassiopea. Iniziato nel 1987 come strumento di valutazione delle capacità individuali di problem solving. Software che genera situazioni con cui si deve interagire. www.srseuropa.it/sqm-web/glo/b17 - Studio Ricerche Sociali, Firenze - Corsi sullo sviluppo sostenibile in cui si affronta il problem solving. William J. Rothwell, The Action Learning Guidebook: A Real-Time Strategy for Problem Solving Training Design, and Employee. Donald C. Gause, Gerald M. Weinberg, Are Your Lights On? : How to Figure Out What the Problem Really Is. Paul Zeitz, The Art and Craft of Problem Solving. Russell Lincoln Ackoff, The Art of Problem Solving Accompanied by Ackoff's Fables, 1987. The Enneagram Personality Portraits : Improving Problem-Solving Skills, Paperback (January 1997) Effective Problem-Solving : How to Understand the Process and Practice It Successfully, by Steven Kneeland. Paperback (April 1999) Breakthrough Thinking : The Seven Principles of Creative Problem Solving, by Gerald Nadler, et al. Paperback (September 1998) Breakthrough! Everything you Need to Start a Solution Revolution (Book, CD- Rom, Problem Identification Card Pack), by Debbe Kennedy. Hardcover (January 1998) Creative Problem Solver's Toolbox : A Complete Course in the Art of Creating Solutions to Problems of Any Kind, by Richard Fobes. Paperback Creative Problem-Solving: The Door to Progress and Change, by Thomas W. Dombroski. Paperback (January 2000) Creative Problem Solving (Barrons Business Success Guide), by Donald J. Noone. Paperback (May 1998)
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    Creative Problem Solving(Successful Office Skills), by Don Weiss, Donald H. Weiss. Paperback (November 1988) Creative Problem Solving : Thinking Skills for a Changing World, by Edward Lumsdaine, Monika Lumsdaine (Contributor). Paperback (September 1994) Creative Problem Solving: Total Systems Intervention, by Robert L. Flood, Michael C. Jackson. Hardcover Creative Solution Finding : The Triumph of Breakthrough Thinking over Conventional Problem Solving, by Shozo Hibino, et al. Paperback (August 1999) The Art of Systems Thinking : Essential Skills for Creativity and Problem Solving, by Joseph O'Connor, Ian McDermott, Thorsons Pub, 1997. Due istruttori di PNL (programmazione neuro-linguistica) svelano i misteri di sistemi di pensiero e offrono suggerimenti pratici, esercizi, e spunti. Knowledge management www.hyperwave.com - portale di knowledge management. www.kmba.org - Knowledge Management & Benchmarking Association - invia una newsletter gratuita in e-mail su richiesta. www.km.org e www.eknowledgecenter.com - Centro di knowledge management e portale. www.inmagic.com - Software di knowledge management. www.knowledgecreators.com/km/kes/kes1 - corso online di knowledge management. www.syre.com - Systèmes et Resources pour l'organisation apprenante. Metodi di William Bridges. Articoli su learning organization, cambiamento, modelli mentali, knowledge management. www.delphigroup.com/km - corso online del gruppo Delphi sul knowledge management. www.uts.edu.au/fac/hss/Departements/DIS/km - Corso online e mappa sul knowledge management, University of Technology, Sidney. www.knowledgebusiness.com - TELEOS e The Knowledge Network costituiscono un web network di organizzazioni dedicate alle migliori knowledge practices. Libri, periodici e siti web sul knowledge management. www.knowledge-management.co.uk - promotori della mostra Knowledge Management & Intranet Solutions (Londra, 4-5 aprile 2000) e della rivista (anche online) Knowledge Management Magazine - www.kmmag.co.uk www.kmnews.com - e-zine mensile sul knowledge management. www.brint.com/km - biblioteca virtuale di knowledge management. www.outsights.com/systems/kmgmt - testo online con moltissimi link - società di consulenza e associazione di consulenti. http://choo.fis.utoronto.ca/kluver/Nonaka.IN - The intranet and the knowledge processes of Nonaka and Takeuchi. Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, 1995 - www.bookwatch.com www.business.ecu.edu/users/hauserr/knowledge - corso a slides di knowledge management di Richard Hauser, basato sulla creazione di conoscenza di Nonaka e Takeuchi - download gratuito.
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    http://knowledgecreators.com/km - "Whatis knowledge management?" - Ipertesto proposto da una società canadese. http://mgmt.bus.okstate.edu/homemgmt - Oklahoma State University fa corsi su information management e knowledge management. - http://management.bus.okstate.edu/classes/fall96/msis5633/917 - corso online su knowledge management. www.apqc.org - American Productivity & Quality Center - Consulenze, ricerche, training, convegni, data base su best practices, benchmarking, knowledge management. http://knm.cibit.nl - The International Knowledge Management Network, consulenza, formazione, ricerca e sviluppo, pubblicazioni, forum di discussione. www.netperceptions.com - Net Perceptions è un software per knowledge management. http://bprc.warwick.ac.uk - Business Processes Resource Centre della Warwick University - complessità, knowledge management, sviluppo delle professioni e del business. The Facilitator's Fieldbook: Step-by-Step Procedures * Checklists and Guidelines * Samples and Templates by Thomas Justice, et al, 1999 Olap Solutions : Building Multidimensional Information Systems, by Erik Thomsen, John Wiley & Sons, libro e Cd-Rom, 1997. Olap Solutions : Building Multidimensional Information Systems, by Erik Thomsen, John Wiley & Sons, book and Cd-Rom, 1997. Un libro e CD-ROM che tratta dai concetti-base alle prestazioni avanzate della tecnologia OLA, e descrive sia le prestazioni logiche come dimensioni e ipercubi, sia quelle fisiche come i metodi di archiviazione e accesso dei dati, con casi reali tratti da pianificazione vendite, marketing, ecc. Information broker www.audomot.com/ibdb/quick - The Burwell World Directory of Information Brokers. www.hitekinfo.com/snoop/information_brokers www.pimall.com/nais/bkp.infob - Sue Rugge e Alfred Glossbrenner, Information Broker's handbook - manuale online. www.asis.org - The American Society for Information Science. Project management www.projectmanagement.com - Punto di riferimento per chi fa project management in particolare con l'uso di MS Project. Link interessanti con società, gruppi di project manager e il Project Management Institute. www.msproject.com - Sito ufficiale degli utilizzatori del programma Microsoft di project management. E' ricco di argomenti di vario genere, elencati nella table of contents. Dal sito ci si puo' abbonare gratuitamente ad una newsletter degli utilizzatori di MSProject. www.journix.com - Link interessanti sul project management. www.welcom.com/library/glossary - glossario sul project management - demo di software scaricabili - invia una newsletter gratuita in e-mail su richiesta. www.novaclarion.com - software di project management - Imperium Gantt viewer è un software che si integra con MS Project e altri.
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    www.project-manager.com - guidaonline per apprendere il project management - software gratuito da scaricare. www.kidasa.com - Milestones Professional 2000 - Software per il project management. www.criticaltools.com/ - Add-on per MS Project e altri link utili. www.paloaltoscuola.it/ - Scuola di Palo Alto. Le linee di prodotto della scuola di Palo Alto: formazione interaziendale, editoria, consulenza ad personam, formazione on site presso il cliente, programmi di sviluppo personale. www.elea.it/ - Elea s.p.a. Consulenza e formazione. Centro autorizzato di formazione Citrix, Lotus Laec, Microsoft Ctec, Novell Naec, Sco Ace, Oracle, Netscape e accreditato aica per ecdl; applicazioni erp e groupware; qualità e processi; sviluppo risorse umane; formazione a distanza; integrazione di competenze su grandi progetti. www.gruppoeureka.it/project_management.htm - Gruppo Eureka. Con l`ausilio informatico si risponde meglio alle diverse esigenze dei Project Manager nell`adeguare l`iter gestionale alle specifiche necessità aziendali. http://sdawww.sda.uni-bocconi.it/mdp/project_manag.html - Project Management - SDA Bocconi. Corsi sul project management. www.ssgrr.it/it/catalogo/pub-amminist/prj-pa.htm - Lavorare per progetti: il Project Management applicato alle Organizazioni Pubbliche. Scuola Superiore G. Reiss Romoli S.p.A. John Boulmetis, Phyllis Dutwin, The ABCs of Evaluation : Timeless Techniques for Program and Project Managers (Jossey-Bass Business and Management Series), 2000. Management Lester Thurow, La costruzione della ricchezza, Il Sole 24 ORE, 2000 Jeremy Rifkin, L'era dell'accesso, Mondadori, 2000 Bill Gates, Business @lla velocità del pensiero, Mondadori, 1999. www.Speed-of-Thought.com www.ilsole24ore.it/manageronline - corso ipertestuale di management online. www.tompeters.com - Sito ufficiale di Tom Peters, con notizie aggiornate, corsi e conferenze. Ottime sequenze di slides su argomenti di management innovativo. http://webevents.broadcast.com - Novità e conferenze di Tom Peters. www.peoplesuccess.com - Presentazioni dei libri più famosi di Tom Peters, acquistabili online. Tom Peters, Liberation management, Sperling & Kupfer (in italiano). www.drucker.org - Portale della Peter Drucker Foundation for Nonprofit Management. www.omega23.com/books/b/drucker - vita e opere di Peter Drucker. www.peoplesuccess.com/druckerA - libri di Drucker. www.ccl.org - Centro per la leadership creativa. www.lead-edge.com - Leadership Edge è un'organizzazione nonprofit che fornisce preparazione strategica per le sfide dei leader di domani. www.leadersandleadership.com - Servizi informatici gratuiti sulla leadership. e-zine gratuita su richiesta. www.cfil.com - The Center for Innovative Leadership.
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    www.npr.gov/initiati/benchmk - ConsorzioFederale di Benchmarking della National Partnership for Reinventing Government (Al Gore). www.intranetbenchmarking.org - Intranet Benchmarking Association, si dedica al benchmarking delle intranet aziendali - invia una newsletter gratuita in e- mail su richiesta. Core business www.rdisoft.com/ns/vol1iss2/2152 - Exploiting the virtual value chain, Harvard Business Review, dic. 1995. www.cmcbrico.edu/mgmt/strategy - moduli di autoapprendimento nel management strategico, Chico, California State University. www.engin.umich.edu/VCAP - Value chain Analysis Program, University of Michigan. www.info_edge.com - Xephon, organizzazione di consulenti e ricercatori di Stanford. Pubblicazione: Managing the enterprise value chain. www.logility.com - Società di Atlanta che ottimizza operazioni commerciali e di business to business attraverso la catena del valore. Voyager è un pacchetto di software integrati. www.datasoft-tech.com - Consulenza nell'Interactive Value Chain. www.okibusiness.com - Società del gruppo OKI: Value chain in business communication. Ricerca www.assirm.it/ - Associazione tra Istituti di Ricerche di Mercato, Sondaggi di Opinione, Ricerca Sociale. www.esomar.nl - ESOMAR - European Society for opinion and marketing research www.ecs.net/ulysses/aism - AISM - Associazione italiana per gli Studi di Marketing http://ideas.uqam.ca/EDIRC/ - Economics Departments, Institutes and Research Centers in the World. Rassegna di istituti di ricerca, promossa dall'Università di Montreal e da altre università. www.adfresearch.com - Definizione di problemi e metodologie di ricerca. www.aier.org - American Institute for Economic Research. www.be.wvu.edu/serve/bureau - Bureau of Business and Economic research. www.cepr.org - CEPR, Center for Economics and Policy Research. Rete di oltre 500 ricerche macroeconomiche sull'Europa. www.cfses.com - Center for Strategic and Economic Studies, ricerche a lungo termine economiche, tecnologiche e commerciali. www.iss.nl/cestrad - Centre for the Study of Transition and Development (CESTRAD), centro di ricerca olandese sulle transizioni socioeconomiche e politiche in Europa, Cina, Vietnam e Mongolia. www.gallup.com - Ricerche di mercato per le 500 migliori aziende di Fortune. www.ropercenter.uconn.edu - La maggiore biblioteca mondiale di dati sull'opinione pubblica. http://portraitofamerica.com - Ricerche sulla pubblica opinione degli americani. www.crni.com - Ricerche di mercato e sondaggi di opinione on line. www.opiniondynamics.com - Ricerche di mercato e di opinione.
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    Vincent Nolan, Comeessere creativi per produrre innovazione. Il metodo Synectics. Franco Angeli, Milano, 1995 Hubert Jaoui, La creatività: istruzioni per l'uso, Franco Angeli, 1995 www.bemorecreative.com - Raccolta di citazioni da gente famosa per stimolare la propria creatività. James M. Higgins, 101 Creative Problem Solving Techniques : The Handbook of New Ideas for Business, 1994. Donald Mitchell, The 2,000 Percent Solution : Free Your Organization from 'Stalled' Thinking to Achieve Exponential Success, 1999. Martin Gardner, Aha! Insight, 1978. G. Altshuller, And Suddenly the Inventor Appeared: TRIZ, the Theory of Inventive Problem Solving, 1996. Joseph O'Connor, Ian McDermott, The Art of Systems Thinking : Essential Skills for Creativity and Problem Solving, 1997. Bill Costello, Awaken Your Birdbrain: Using Creativity to Get What You Want. Flexible Thinking : An Explanation for Individual Differences in Ability (Perspectives on Creativity Research), by Norbert Jausovec. Paperback (October 1993) Five Star Mind : Games and Exercises to Stimulate Your Creativity and Imagination by Tom Wujec. Paperback (August 1995) Brain Boosters for Business Advantage : Ticklers, Grab Bags, Blue Skies, and Other Bionic Ideas, by Arthur B. Vangundy, et al. Hardcover (December 1994) Breaking the Rules, Removing the Obstacles to Effortless High Performance, by Kurt Wright, et al. Hardcover Creative Solution Finding : The Triumph of Breakthrough Thinking over Conventional Problem Solving, by Shozo Hibino, et al. Paperback (August 1999) Creative Thinking and Problem Solving, by John Fabian. Hardcover (May 1990) Creativity and Innovation for Managers, by Brian Clegg. Paperback Essence of Creativity : A Guide to Tackling Difficult Problems, by Steven H. Kim. Hardcover (March 1990) Brainstorming www.brainstorming.co.uk - Corso web gratuito sul brainstorming. www.kanten.com/vedemo/brainstorming - Sito di una società di consulenza dove si trovano le regole e cinque tecniche di brainstorming. www.brainstorming.org - Software per brainstorming. www.infinn.com/toolbox - "Innovation Toolbox", software per brainstorming. www.jpb.com - JPB Creative è una società di Bangkok che mette a disposizione testi on line sul brainstorming e "The Brainstormer", un software per fare brainstorming anche da soli. www.paramind.net - "Paramind" è un software per brainstorming www.ideafisher.com e www.randomword.com - software per brainstorming Brainstorms : Creative Problem Solving - by Thomas N. Turner. Paperback (May 1991) Comunicazione http://www.stuartatkins.com/ - Corsi web su comunicazione e problem solving.
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    www.ctr.columbia.edu/networking_games - moltilink sulla teoria dei giochi. Checker Power : A Game of Problem Solving by Robert W. Pike. Paperback (April 1997) Il dilemma del prigioniero www.constitution.org/prisdilm.htm http://plato.stanford.edu/entries/prisoner-dilemma/ - Stanford encyclopedia of Philosophy. Descrizione completa del dilemma del prigioniero e sue variazioni. www.cs.virginia.edu/~jdr8d/books/reviews/prisonersdilemma.html - William Poundstone, breve descrizione del dilemma. www2.links2go.com/more/www.patweb.com/game/ - Link sul dilemma. www.miskatonic.org/pd.html - Dilemma interattivo proposto dalla rivista Channel Zero. www.spectacle.org/995/source.html - Il dilemma riconosciuto in vari campi, dal business alla politica all'informatica. Libri e altre notizie. www2.links2go.com/more/www.spectacle.org/995/movie.html - Ottimo prospetto con link del dilemma. http://serendip.brynmawr.edu/~ann/pd.html - Versione interattiva del gioco, con una discussione sulla sua importanza. www2.links2go.com/more/www.spectacle.org/995/love.html - Link sul dilemma nelle relazioni umane. www-lmmb.ncifcrf.gov/~toms/prisoner.html - Il dilemma come modello del problema della cooperazione fra computer e persone. www2.links2go.com/more/members.aol.com/bigsecrets/Prisoners.html - Link sul dilemma. www.xs4all.nl/~helfrich/prisoner/index.html - Applet Java sul dilemma. http://ucsub.colorado.edu/~danielsm/PD/PD.html - Software per giocare il dilemma contro il computer. http://william-king.www.drexel.edu/top/eco/game/game.html - Descrizione del Dilemma e dei giochi a somma zero. www.magnolia.net/~leonf/paradox/paradox.html - Un saggio con link su noti paradossi e dilemmi. Link interessanti di vario genere http://www.eagads.com/ Un metodo unico che usa i cavalli per sviluppare la comunicazione non verbale, il problem solving, il lavoro in team e le capacità manageriali. Il sito di riferimento per la scrittura professionale, dalla carta al web - www.mestierediscrivere.com Per avere un'idea dei nuovi problemi che si pongono i ricercatori del Media Lab del MIT di Cambridge, Massachusset - http://www.media.mit.edu/mas/ Un atlante bellissimo di visualizzazione della rete, utile sia come metafora sia come strumento di problem setting, è l'Atlante del Cyberspazio - http://www.museoscienza.org/museovr/cybergeography/default.htm Storia del calcolo automatico dall'antichità ai giorni nostri (o quasi) - www.museoscienza.org/computer/calcolo www.cyberfitness.net/cyberfitness-it.htm - per i navigatori della rete che trascorrono ore davanti al computer, il sito consiglia esercizi ginnici per tenersi
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    in forma. Nonc'entra nulla con la definizione dei problemi, ma ... risolve un problema! Associazioni http://www.AAAA.org - Sito ufficiale dell'associazione americana delle agenzie pubblicitarie (American Advertising Agencies Association). http://www.ama.org - Sito ufficiale dell'associazione americana di marketing (American Marketing Association). http://www.cerp.org - Sito ufficiale di CERP, Confederazione europea delle relazioni pubbliche www.aqp.org - The Association for Quality & Participation. www.asq.org - American Society for Quality. www.ana.net - Association of National Advertisers. I pubblicitari americani. www.martex.co.uk/prca - Associazione e indirizzario dei consulenti di relazioni pubbliche. www.adassoc.org.uk - Associazione dei pubblicitari inglesi. www.interacta.org - INTERACTA - Associazione Italiana della Comunicazione Interattiva http://www.assirm.it/ - Associazione tra Istituti di Ricerche di Mercato, Sondaggi di Opinione, Ricerca Sociale. www.esomar.nl - ESOMAR - European Society for opinion and marketing research www.associazione-tp.it - TP - Associazione Italiana Pubblicitari Professionisti www.ecs.net/ulysses/aism - AISM - Associazione italiana per gli Studi di Marketing www.visualgrafika.it/icicomitalia - ICI - Interassociazione della Comunicazione d' Impresa www.assap.it - ASSAP - Associazione delle agenzie di pubblicità italiane. www.ferpi.it - FERPI - Federazione Relazioni Pubbliche Italiana www.ascai.it - ASCAI - Associazione per lo Sviluppo delle Comunicazioni Aziendali in Italia AISCRIS, http://www.fita.it/aiscris - Associazione Italiana Società di Consulenza per la Ricerca l'Innovazione e lo Sviluppo. www.etdf-fefd.org/aif - sito dell'AIF, Associazione Italiana Formatori www.intl-enneagram-assn.org - International Enneagram Association La mia rete Questa è l'azienda virtuale con cui lavoro. E' fatta di persone e di altre aziende, e costituisce un insieme organico in cui mi sono inserito nel tempo, e che completa la mia figura professionale. Web Based Training e formazione a distanza: WBT Italia, www.wbt.it Progetti di formazione sulla comunicazione: Franco Amicucci, f.amicucci@mc.nettuno.it Roberto Antonucci, Formazione: Informa Progetti e consulenze di comunicazione: Ascai Servizi, ascai@iol.it, www.ascai.it Tipografia multimediale: BC Graph, bcgraph@lycosmail.com
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    Organizzazione eventi speciali,grandi immagini, tv e spettacolo: Danny Rose, danny.rose@wanadoo.fr - Organizzazione Artistica Internazionale, oai@mix.it Sviluppo siti web e software ipermediale: Davide Ribòli, hiems@libero.it Riprese e postproduzione video: SNAP, snap@videonet.it Istituti di formazione: LUISS, Scuola di Management, luissmanagement@lma.it Accademia Internazionale dell'Immagine, accademia@sgol.it Bruno Grassetti - bruno.grassetti@usa.net Enrico Cogno - www.cognoassociati.it - centrostudi@cognoassociati.it Contributi Questo sito vuole essere dinamico e aperto, come è nella natura del web. Se vuoi inserire qualche brano in un tuo scritto, fallo. Se vuoi usare tutto l’ipertesto o parte di esso come supporto per tuoi corsi e discorsi, fammelo sapere e, in base alle richieste, ti farò avere un cd-rom. Naturalmente, se ti è utile, mi farebbe piacere saperlo, quindi contattami. Oppure metti un link nel tuo sito. Sarei contento di conoscere qualche tua applicazione delle metodologie da me suggerite a casi reali. Ma anche se non sei d'accordo e vuoi esprimere il tuo dissenso, ti ascolterò con molto interesse per migliorare questo lavoro. Hai qualche cosa da aggiungere, da precisare, da criticare? Vuoi mandarmi un tuo contributo? Un link? Vuoi incontrarmi per una consulenza? Scrivimi. Umberto Santucci Mi occupo di comunicazione multimediale e di formazione. Ho sempre gestito progetti più o meno complessi, e affrontato problemi creativi e organizzativi in ambiti nuovi. Tanti anni fa mi disegnavo il diagramma di Gantt con il tecnigrafo e il tiralinee. Poi ho usato la lavagna magnetica. Oggi uso MS Project. Ma il metodo è rimasto abbastanza simile. Dopo tanta esperienza sul campo ho pensato di ordinare le idee e di pubblicare in rete questo ipertesto sul problem setting, che è il momento più delicato e interessante di un processo progettuale. Sono un libero professionista. Da tempo lavoro a casa con tre computer collegati in rete, ma con un gruppo di professionisti abbiamo formato un'azienda rete virtuale. Pubblicazioni: La comunicazione multimediale, Il Sole 24 Ore Libri, 1991 Multimedia e comunicazione d'impresa, Sperling & Kupfer, 1997 Problem Setting, web.tiscalinet.it, 2000 Per contattarmi: Via Spallanzani 32 - 00161 ROMA 06-4402541 telefono e fax 06-4403634 ISDN e-mail: usantucci@libero.it