Metodologia franco bellezza

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Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006
PRIMA PARTE
LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE SOCIOLOGICA
SECONDA PARTE
LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE PEDAGOGICA

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PRIMA PARTE
PRIMA PARTE
LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE SOCIOLOGICA

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Il processo metodologico parte dal disagio, che sta prima del setting del problema.
Poi analizza lo scenario, per tutto ciò che ha a che fare con l'organizzazione in
esame, e per le linee di sviluppo possibili.
Valuta le condizioni e le variabili del contesto.
Quindi analizza la situazione interna,
e la storia di quanto è avvenuto prima.
Cerca di capire dove si sta andando con l'analisi dei trend.
Si evidenziano quindi le aree di criticità.
Si organizza la raccolta dei dati,
e si attivano tecniche di stimolazione della creatività.
A questo punto si è in grado di definire il problema, e di organizzarne la soluzione
con le tecniche di problem solving.
Tutto il progetto infine si gestisce con le tecniche di project management.
PROCESSO

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1. IL DISAGIO
Prima di affrontare il setting del problema va individuata la carenza, la
condizione che genera disagio e il tipo di disagio emergente.
Il disagio può dipendere da:
uno stato (non ci sono prodotti nuovi in catalogo),
una tendenza (gli impianti stanno invecchiando)
un evento (si è rotta una macchina).
Il disagio può creare le condizioni, o le condizioni possono creare il disagio.
Disagio e condizioni difficili spingono ad intuire un problema che, per essere
risolto, deve essere definito bene.
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2. CONDIZIONI
(VARIABILI)
Non le possiamo modificare, perché le collochiamo a monte del problema, dove per
problema intendiamo ciò su cui possiamo intervenire.
Le condizioni sono immodificabili in quanto passate rispetto all'emergere del nuovo
problema.
Il progetto consiste nel governo delle condizioni per risolvere il problema definito e per
raggiungere gli obiettivi che lo risolvono. Ma si deve tener conto del fatto che non potrà
mai governare TUTTE le condizioni future, ma solo alcune. L'insorgere di altre condizioni
lo porta a flettere il suo progetto per parare i danni e difendere al massimo le condizioni
vantaggiose. E' questo il senso dell' Extreme Project Management.
Non posso intervenire:
sul passato
sul fuori scala (troppo grande o troppo piccolo)
sul fuori livello (gerarchia troppo alta)
sul fuori potere (troppo potente per me)
sul fuori tempo (troppo lontano o troppo vicino)
sul fuori luogo (altrove)
sul fuori campo (diverso dalle mie competenze e dal mio settore).
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3. SCENARIO
Lo scenario va analizzato per tutto ciò che ha a che fare con
l’organizzazione in esame, e per le linee di sviluppo possibili.
Che cosa succede all’interno dell’organizzazione? Il disagio
riguarda tutta la scuola, una sola classe o un solo alunno?
4. SITUAZIONE INTERNA
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5. STORIA
Si dice che la storia è maestra di vita. Anche con il nostro problema, possiamo cercare di
sapere che cosa è successo finora nell’organizzazione, limitatamente al tema di cui ci
occupiamo.
La ricerca può essere fatta consultando gli archivi aziendali o intervistando chi c'era già,
all'interno e all'esterno dell'azienda (consulenti, fornitori, clienti).
Si possono analizzare i precedenti dello stesso problema, o di problemi simili.
Si può capire attraverso quali vicende si è arrivati fino al punto in cui ci si trova.
I casi storici quindi non sempre sono identici al caso che stiamo studiando, ma sono
simili. Si tratta di individuare le similitudini e comprendere le relazioni che ci sono con
il nostro caso.
L'analisi delle situazioni passate ci aiuta a capire se le soluzioni adottate finora hanno risolto
i problemi o hanno contribuito a perpetuarli, ad accrescerli, a crearne di nuovi. In tal caso si
dovrà cambiare strategia, perché insistere in soluzioni che in passato non hanno risolto il
problema significa aggravarlo
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6. TREND
Quando i fenomeni sono molto evidenti è già troppo tardi per affrontarli.
Bisogna stare attenti a cogliere i segnali deboli,
e a capire se cresceranno o diminuiranno fino a scomparire.
I segnali deboli interagiscono con molte altre forze, quindi è difficile descriverne
l'evoluzione con una curva precisa.
Nelle analisi di situazioni complesse, piene di tante variabili, si usano strumenti volutamente
imprecisi e approssimati che aiutano a far individuare una tendenza.
La tendenza non descrive un comportamento singolo ben delineato, ma rappresenta
un insieme di comportamenti non ben definiti e non del tutto omogenei.
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7. STAKEHOLDER
Le persone o gli enti che hanno a che fare con noi possono essere interessati al nostro
problema, perché si ritengono avvantaggiati o danneggiati se lo risolviamo.
Ecco dunque che di fronte a qualsiasi evento si muovono interessi favorevoli e contrari.
I portatori di questi interessi sono gli stakeholder.
Essi vanno individuati e ascoltati, in modo da capire quali sono i loro interessi, che cosa
hanno da offrirci, come vedono il nostro problema dal loro punto di vista.
Per raggiungere i nostri obiettivi dobbiamo governare al meglio le relazioni con gli
stakeholder, in modo da farci aiutare dai favorevoli, e da controllare, ridimensionare,
neutralizzare, convincere i contrari.
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8. CRITICITA’
Per individuare le aree di criticità e valutarne l'incidenza ci si può basare sulla propria
sensibilità e sul proprio intuito, oppure si possono usare tecniche adatte. Essere
esigenti con se stessi e inclini al perfezionismo è senz'altro una buona base di
partenza, purchè non sconfini nella paranoia.
Tecniche più oggettive tuttavia possono fornirci informazioni diverse, spesso sorprendenti.
Il Qualitest è un metodo semplice e pratico con cui si individuano le varie componenti del tema
da analizzare, e se ne vota da 1 a 10 l'importanza loro attribuita e la qualità che se ne percepisce.
Le votazioni sono fatte da persone di caratteristiche diverse. La media delle votazioni e lo scarto
fra importanza e qualità mettono in evidenza le voci su cui si deve intervenire.
La Matrice di Grassetti serve a calcolare i costi della non qualità, e cioè quanto costa trascurare
un problema.
Il diagramma di Ishikawa aiuta a scoprire le vere cause di una situazione critica. E' molto utile in
proposito la variante CEDAC, che si svolge con interventi scritti in un certo periodo di tempo.
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8. DATI
Tutti i dati possibili relativi all'argomento di cui ci si occupa devono essere
raccolti, classificati e organizzati.
Tipi di dati:
dati numerici e quantitativi (valutazioni finanziarie, misurazioni);
informazioni;
documentazione su casi precedenti e simili;
immagini (disegni, fotografie, filmati);
letteratura (libri e articoli);
registrazioni sonore;
colloqui e interviste faccia a faccia.
Nella raccolta dei dati bisogna chiedersi:
che cosa è avvenuto,
che cosa sta avvenendo,
che cosa potrebbe avvenire.
Le informazioni devono essere:
tempestive,
affidabili,
veritiere,
verificabili.
I dati vanno classificati secondo strutture gerarchiche, dal generale al particolare
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9. CREATIVITA’
Se partiamo dal presupposto che i bambini sono creativi per natura, e poi con
l'educazione perdono creatività per adattarsi alle regole della famiglia e della società,
basterebbe risvegliare quella creatività naturale.
Ma è vero che tutti i bambini sono creativi? Creatività è fantasia sfrenata e libera da
vincoli, o è un modo diverso di interpretare le regole del gioco, di reagire a condizioni ed
eventi? E' invenzione di qualcosa che non esisteva, o combinazione inedita di cose
esistenti? De Masi dice che le persone si dividono in burocrati e creativi. I burocrati
applicano il regolamento. Se si presenta un problema che non è previsto dal regolamento,
fanno un'altra regola e non risolvono il problema. I creativi ignorano il regolamento e
affrontano allegramente il problema. Per determinare i problemi è necessario uscire dalla
routine quotidiana, dalle abitudini consolidate, dal timore del nuovo e del diverso. Si deve
provare a cambiare il proprio punto di vista, mettendosi nei panni di un'altra persona, un
ruolo diverso, una struttura.
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Come vedrei la cosa se fossi il
fornitore, o il sindacato, o un
ecologista? A tal proposito si può
cercare di cambiare il punto di vista da
soli, con la propria fantasia, oppure in
gruppo, con la tecnica del role play.
Dopo aver visto le cose in modo
diverso, si attiva un processo di
accumulazione delle idee, con la
tecnica del brainstorming. Più idee
vengono fuori, meglio è, anche se sono
stravaganti. Un'idea stimola
l'altra. Anche i 6 cappelli possono
essere utili. Basta indossare il cappello
verde. De Bono ha teorizzato l'uso del
pensiero laterale, un modo di pensare
per associazioni che diverge dalla
linearità del pensiero logico.Il processo
creativo si conclude con la selezione
delle idee, per affinità e per rilevanza,
con la tecnica del diagramma di
affinità, o con qualsiasi altra tecnica di
associazione convergente.
Il brainstorming o "tempesta di cervelli"
fu proposto da Alex Osborn negli anni
Trenta, e da allora è molto usato per la
produzione di idee. Si basa sul principio
che le idee si innescano l'una con
l'altra.
Il procedimento è a doppio imbuto
Nella fase divergente si producono idee a
ruota libera. Il conduttore stimola i
presenti a proporre e vieta di fare critiche.
Scrive per parole chiave le idee sulla
lavagna.
In un secondo momento, e con persone
diverse dalle precedenti, si passa alla fase
convergente. Le idee vengono
selezionate, valutate, e si arriva a
scegliere le più interessanti.
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10. LA DECISIONE
Nel problem setting, come nel problem solving, bisogna prendere decisioni.
Una volta analizzata la situazione, raccolti i dati, individuate le criticità, si presentano
varie possibilità. Ci troviamo di fronte ad un problema di organizzazione o di
comunicazione?
Bisogna prendere una decisione, altrimenti non si arriva alla definizione del problema.
La decisione può essere istantanea, e può dipendere da un intuito, da un sentimento di
chi deve decidere.
Oppure può essere presa in seguito ad un processo mentale più o meno complesso.
La capacità di decidere è tipica del manager di alto livello.
Le nuove tecnologie tendono però a distribuire l'intelligenza anche ai livelli più bassi del
processo e del prodotto. Di conseguenza anche la decisione tende a spostarsi verso il
basso, per cui il lavoratore non è più l'appendice tayloriana di una catena di montaggio,
ma è un'intelligenza umana che interagisce con un'intelligenza artificiale.
Il problem setting è un procedimento che orienta le mie decisioni, le scelte fra alternative
diverse.
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Se dovessi prendere decisioni in base ad un problema non definito, l’unica possibilità
sarebbe ricorrere ai pregiudizi (ai sistemi limbici del cervello).
Se il problema è definito, ogni decisione dimezza il campo delle ambiguità, e mi porta verso
la soluzione del problema.
La decisione, in quanto scelta fra alternative, è un riduttore di complessità. Per esempio, se
scelgo fra 8 alternative ugualmente probabili, la scelta di 1 alternativa richiede 3 passaggi.
Naturalmente le cose si complicano se le alternative non sono ugualmente probabili.
A volte le decisioni sono incerte, fra due o più alternative che sembrano equivalenti.
In questi casi, invece di rimanere paralizzati, ci si può affidare all’indicazione del caso, alla
divinazione, all’inconscio.

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11. PROBLEMA
A. Definizione del problema
B. Comunicazione del problema
C. Leader e collaboratori nel problem setting
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A. Definizione del problema
Dato che (disagio iniziale)
e tenendo conto che (condizioni),
come fare per (problem setting)
ottenere (soluzioni attese)?
Finalmente è giunto il momento in cui il problema può essere
definito e formulato con chiarezza.
Dal materiale raccolto vanno estratte le parole chiave.
Da queste parole si arriva all'enunciazione del problema.
Il problema può essere definito secondo questo schema:

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Un problema non è un elemento unico e isolato da tutto il resto.
E' molto più probabile che sia collegato con altri problemi.
I collegamenti danno luogo a strutture sequenziali, gerarchiche o di rete.
La struttura gerarchica va da un problema generale a problemi particolari che ne fanno
parte e la cui soluzione porta alla soluzione del problema generale
La struttura sequenziale
implica che il problema
venga prima e dopo
altri problemi
La struttura gerarchica
va da un problema generale
a problemi particolari
che ne fanno parte
e la cui soluzione porta alla soluzione
del problema generale

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La struttura di rete implica che il mio problema va collegato
con altri problemi vicini e lontani. In questo senso una rete di
problemi può essere un iperproblema, o un metaproblema, in
quanto si occupa di altri problemi guardandoli dall'alto e
mettendoli in relazione fra loro.

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B. Comunicazione del problema
Tutto il setting del problema si basa sulla comunicazione. Il leader e i collaboratori devono
comunicare costantemente fra di loro per attivare i metodi e le tecniche. Ma devono
comunicare anche con il resto dell'organizzazione per ottenere dati e informazioni utili.
Una volta definito e formulato, il problema va comunicato all'interno dell'organizzazione,
e se è il caso anche all'esterno.
La frase "questo è un problema tuo, non mio" significa che io non sono disposto a
interessarmi di del problema che mi proponi.
Il problema quindi va "venduto" per ottenere consenso intorno all'opportunità di
risolverlo. E anche per ottenere decisioni e finanziamenti.
Per comunicare con più efficacia il problema si può ricorrere all'analogia. Catone in senato
estrasse dalla toga alcuni fichi freschi che venivano da Cartagine. Con questo voleva dire
che Cartagine era talmente vicina da rappresentare una seria minaccia per Roma.
Un modo per comunicare il problema al di fuori del cerchio degli addetti ai lavori in senso
stretto è il principio del RIMB (Raccontalo In Modo Banale), di cui parla la scrittrice di
thriller Kathy Reichs. E' il modo di parlare del proprio progetto che si usa per le raccolte di
fondi, i party, le riunioni inaugurali, i consigli di amministrazione, dove si semplifica tutto
al massimo, evitando tecnicismi e approfondimenti.

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C. Leader e collaboratori nel problem setting
Il leader ha la funzione di coagulare intorno a sè le criticità (come un magnete o un
parafulmine).
I collaboratori devono essere impegnati in modo creativo, con spirito di team.
Devono essere sensibilizzati ai vantaggi che deriverebbero dalla soluzione del
problema e alle conseguenze negative che si verificherebbero se il problema non
venisse risolto.
Il leader con i collaboratori, e i collaboratori fra di loro, devono curare molto la
comunicazione, che avviene con incontri diretti e telefonate, ma ormai più spesso con
le nuove tecnologie della intranet, ivi compresa l'e-mail, gli spazi di incontri virtuali
e la teleconferenza.

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11. PROBLEM SOLVING
Una volta definito con chiarezza il problema in tutti i suoi aspetti, si può passare
alla fase del problem solving.
Il problem solving viene bene solo se è preceduto da un corretto problem setting.
Chi ha definito il problema può affrontarne anche la soluzione. Più spesso però i
manager di alto livello pongono il problema e ne affidano la soluzione a livelli più
bassi.
PROBLEM SETTING PROBLEM SOLVING
Il problem setting sta a
monte del project
management, in quanto
se un problema non è
definito è impossibile
mettere mano ad un
progetto.
Il processo di soluzione del
problema va organizzato con le
tecniche di project management.
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Si parte dal briefing, dove vengono descritte tutte le
specifiche del problema da risolvere e del progetto da gestire.
Si procede con la gerarchizzazione dei problemi, dai
problemi generali ai sottoproblemi.
Si passa quindi alla pianificazione applicando la tecnica
della work breakdown structure (WBS), con cui si
suddividono i compiti in singole attività, si disegnano i
diagrammi PERT e Gantt per visualizzare la struttura logica e
la programmazione temporale delle operazioni.
Si confrontano le soluzioni attese con quelle ottenute, e si
fa una relazione con le soluzioni ottenute.
Si conclude con il debriefing, discussione finale su tutto il
processo di problem solving
GANTT

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12. PROJECT MANAGEMENT
Il problem solving si sviluppa come progetto, e va gestito con le
tecniche del project management, che ha lo scopo di ottimizzare tempi,
costi e qualità.
MS Project è un software capace di gestire fino a 1000 progetti contemporaneamente, e
contiene una guida che insegna sia ad usare il software, sia ad organizzare la metodologia
progettuale.
La WBS è la tecnica con cui si scompone un problema in tante piccole attività che vengono
assegnate alle persone che dovranno svolgerle per arrivare alla soluzione del problema.
PERT e Gantt sono visualizzazioni sinottiche delle attività organizzate per strutture
gerarchiche e per successioni temporali. Insieme o separatamente, permettono di tenere sotto
controllo lo svolgimento corretto del progetto.
XPM - Extreme Project Management
Quando il gioco si fa duro... Progetti flessibili e veloci per situazioni turbolenti e poco
prevedibili.
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TECNICHE E STRUMENTI

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Se il setting sta a monte del problema
ma è già una tecnica, una metodologia, un’attività,
ancora più a monte c’è
un senso di inadeguatezza, un timore, una curiosità, un bisogno o un
desiderio, un’ambizione.
Inadeguatezza = manca qualcosa
Timore = ho paura che
Curiosità = vorrei sapere
Bisogno = vorrei avere
Ambizione = vorrei essere
Impotenza = vorrei fare

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Le condizioni possono essere limitanti, possono
costringere, possono impedire, possono favorire,
possono stimolare.
Le condizioni vanno individuate in coppie di opposti
(positivo/negativo) in quanto vincoli o opportunità:
Limitare / favorire
Aprire / chiudere
spingere/ f renare
Crescere / diminuire
Salire / scendere
Quadagnare / perdere
Vicino / lontano
Vecchio / nuovo
Lento / veloce
Sviluppo / depressione
Alto / basso
ecc.

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Bisogno metodo sbagliato maggiore insoddisfazione
Diagramma causa/effetto
Per evitare che gli effetti vengano spesso confusi con le cause,
e si corre subito agli effetti senza studiare bene le cause.
Kuaouru Ishikawa, guru giapponese della Qualità Totale, dice che di fronte ad un
inconveniente dovremmo domandarci quattro volte PERCHE’.
Inconveniente --> perché? Perché A --> perché A? B --> perché B? C --> perché C?

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1. Per analizzare le carenze, i bisogni, i disagi, i desideri, si
usano tecniche di analisi.
2. Per stimolare la propria creatività, per organizzare le idee e per prendere
decisioni, si usano tecniche mentali.
3. Le tecniche di gruppo servono a gestire e stimolare gruppi di lavoro e
ad ottimizzare il rendimento delle riunioni.
5. Tutti gli strumenti e le tecniche della qualità sono utilissimi per far
emergere i problemi e per definirli.
6. Gli strumenti e le tecniche del project management ci aiutano ad
organizzare e a tenere sotto controllo tutto il processo di soluzione del
problema.
4. Giochi e simulazioni ci aiutano a rappresentare situazioni reali in
modo da comprenderne meglio dinamiche e comportamenti
LE TECNICHE

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TECNICHE DI ANALISI
Queste tecniche permettono di conoscere che cosa è successo in passato e
che cosa sta succedendo adesso.
Le analisi di tendenza invece, partendo da quello che è accaduto, cercano di
prevedere che cosa potrebbe succedere.
Dal punto di vista metodologico, queste tecniche fanno parte della raccolta
dei dati e sono usate all'inizio del processo di problem setting.
Le tecniche di domanda si usano in molti campi professionali, dalla
psicoterapia alle ricerche sociologiche e di mercato.
Le tecniche di analisi comprendono il modo di fare le domande per
avere risposte interessanti e le tecniche di ricerca di informazioni e di
sondaggio di opinioni.
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Le domande possono essere:
formali e informali, strutturate o non strutturate.
Le domande informali sono quelle normalmente usate nella
conversazione. Le domande strutturate possono avere la forma di
questionari o di maschere per l'inserimento dei dati.
aperte o chiuse, strutturate o non strutturate.
dirette (chiedono ciò che si vuol sapere) o indirette (chiedono qualcosa di
collaterale a ciò che si vuol sapere). In questo caso le risposte vanno
incrociate per ottenere significati validi.
a se stessi, ad altre persone, a software e a data base. In questo caso
parliamo di query, e siamo più nel campo delle tecniche di ricerca.

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Ecco alcuni tipi di domande:
Domande per sapere: mi dici...?
Domande per avere: mi dai...?
Domande per raggiungere uno scopo: come faccio a...?
Domande di chiarimento o precisazione: che cosa intendi per...?
Domande che contengono o orientano la risposta: hai paura che succeda
questo se...?
Domande che si aprono verso argomenti nuovi: che succederà se...?
Interrogatorio: colpevole o innocente?
Inchiesta: che è successo...?
Questionario
Domande a risposta chiusa e strutturata o a risposta libera
Domande incrociate: sei contrario al nucleare? sei favorevole ad acquistare
energia all'estero? (due sì sono contraddittori).
L'enunciazione della domanda può esser fatta con il discorso diretto (mi dai
il cappotto?) o con il discorso indiretto (chiedo che mi sia consegnato il
cappotto all’uscita).

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TECNICHE MENTALI
Le tecniche mentali sono stimolatori o guide del pensiero. Si possono
dividere in tre blocchi: tecniche e metodi di stimolazione della
creatività, della capacità di trovare spunti inediti e idee nuove; tecniche
e metodi di organizzazione delle idee accumulate; tecniche e supporti
alla decisione
mappe mentali
outliner
decisioni. Innovation DNA
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Le mappe mentali rappresentano in maniera sinottica i processi di
associazione di idee propri al nostro modo di ragionare. Sono molto
utili per organizzare le idee in una struttura a rete.
La mappa mentale parte da un solo argomento di base, da cui si
diramano tutte le derivazioni ed associazioni, con ramificazione
gerarchica.
La mappa concettuale può partire da più argomenti principali, in una
struttura a rete anche tridimensionale.
La mappa mentale serve per presentare in modo sintetico e sinottico
una struttura di pensiero anche complessa (un libro, un film, un
progetto, un problema). E' utile per organizzare e comunicare le idee,
strutturare le informazioni, sviluppare piani, supportare e facilitare il
pensiero creativo, il problem solving, le decisioni.

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L'outliner serve ad usare in modo strutturato un word processor, ed è
molto utile quando si comincia a buttar giù una scaletta, o per strutturare
in modo gerarchico e sequenziale testi anche lunghi e complessi, o
accumulazioni informi di idee prodotte da un brainstorming.
FLOWCHART ( diagramma di flusso)
VANTAGGI LOGICI
1. GERARCHIA
2. SEQUENZA
3. LOGICA
4. PROCEDIMENTO
CRONOLOGICO
5. FLASHBACK

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Dopo aver definito il problema si deve procedere alla sua soluzione, che
spesso comporta la necessità di prendere decisioni. Anche dopo aver
risolto il problema si deve passare alla fase del decision making, del
decidere che cosa si deve fare e come agire.
1. IDENTIFICARE I DATI
2. SELEZIONARE I DATI
3. INCROCIARE I DATI
4. PROSPETTARE I DATI CON LE
SOLUZIONI
5. VALUTARE LE SOLUZIONI
6. ASSUMERE LA DECISIONE VALIDA:
* per opportunità alla situazione
* per ricaduta
* per svantaggi
* per vantaggi immediati / futuri

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L'Innovation DNA è un modello che sviluppa un percorso utile a realizzare
l'innovazione in una organizzazione.
Serve per sviluppare in una organizzazione una cultura volta all'innovazione.
Usa come metafora la doppia elica del DNA, che viene rappresentata in un poster
che fa da guida per le tappe da seguire.
Si parte da un background culturale come ambiente che apprezza le idee, tollera i
rischi, fornisce stimoli, crea flussi di informazione.
Si entra con le idee, il cambiamento, la passione, la sensibilità alle nuove tendenze.
Si esce dalla doppia elica con i risultati di innovazione, invenzioni, nuove
tendenze, da cui si può ripartire per un altro ciclo di innovazione.
L'elica si sviluppa partendo dalla sfida, verso il focus sul cliente, la creatività, la
comunicazione, la collaborazione, la completezza, la riflessione.

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TECNICHE DI GRUPPO
Gruppi di lavoro, gruppi creativi, riunioni possono essere
gestiti e stimolati con tecniche e strumenti che li rendono meno
conflittuali e più produttivi.
Brainstorming e sinettica sono tecniche per stimolare la creatività dei gruppi e
produrre idee.
Il diagramma di affinità è una buona tecnica per produrre e selezionare idee e
per risolvere problemi complessi in un gruppo di 10 persone circa. Si può usare
sia in modo autonomo, sia come strumento per la fase convergente del
brainstorming. I 6 cappelli per pensare servono a gestire i gruppi in modo non
conflittuale per esaminare un problema con diversi atteggiamenti mentali.
La Finestra di Johari è una matrice che aiuta ad analizzare e governare la
comunicatività fra persone singole e gruppi.
La Matrice di Gallup analizza le diverse motivazaioni dei componenti di un
gruppo, di un'aula, di un ufficio, di un reparto.
Il ciclo ORGI è un modello semplificato di processi intrapsichici che aiuta a
gestire le proprie reazioni agli stimoli esterni, e le relative azioni di risposta.
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GIOCHI E SIMULAZIONE
Simulazioni e giochi sono sempre modelli semplificati di una realtà
sfaccettata e multiforme, ricca di variabili, spesso confusa o di
dimensioni troppo ampie per poter essere gestita dal nostro pensiero.
Nei giochi di simulazione si fa finta di essere o di fare qualche altra cosa.
Nei giochi d'aula o di gruppo si ricorre al gioco per stimolare il lavoro di
gruppo, la ricerca di nuove idee, la sdrammatizzazione di situazioni conflittuali.
Il role play, o giuoco di ruolo, abitua a saper assumere punti di vista diversi.
Il Dilemma del Prigioniero è un gioco molto famoso che si presta ad
interpretare situazioni di collaborazione fra persone, fra uomini e computer, e
che si può riconoscere negli inttrecci di film e romanzi gialli o nelle dinamiche
del mondo degli affari e dell'impresa.
Il computer permette di simulare eventi che non possono essere simulati in
altro modo, perchè astratti o troppo estesi nello spazio e nel tempo.
La realtà virtuale permette di simulare la manipolazione di elementi simbolici
in uno spazio inesistente ma creato dal computer. Con essa si possono spostare
da un luogo virtuale all'altro titoli azionari, concetti astratti, modelli di oggetti
concreti.
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QUALITA’
La qualità è generatrice di problemi. Le sue domande di base sono
contrastanti e paradossali: come posso fare meglio, prima degli altri o
più presto, riducendo i costi, soddisfacendo il cliente?
Il benchmarking è un confronto con chi è più bravo o fa le cose in modo diverso, e quindi aiuta a mettere in
evidenza le carenze.
Per separare le condizioni dai problemi e per definire se un problema è alla nostra portata o no si può usare il
diagramma causa/effetto.
Il CEDAC è un metodo che confronta il comportamento di due enti con la window analysis, applica le
soluzioni con la window development, ricerca cause e soluzioni con un diagramma causa effetto con aggiunta
di cartellini.
Per individuare le possibilità di sviluppo di una persona o di un sistema c'è la metamorfosi manageriale, un
originale strumento ideato da un nostro gruppo di lavoro e basato sulle competenze.
Per valutare da diversi punti di vista la qualità percepita e individuare le aree di miglioramento il qualitest è
una tecnica semplice ed efficace ideata da noi. Può essere usata da sola o integrandola con la metamorfosi
manageriale.
Per individuare le priorità si usa il diagramma di Pareto.
Per fare un bilancio di energie trainanti ed ostacolanti si usa l'analisi del campo di forze.
Il PDCA è un sistema che si usa per il miglioramento continuo. Pone il problema,lo risolve, verifica la
soluzione, la introduce nel processo produttivo.
La matrice di Grassetti aiuta a scoprire i costi della non qualità.
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Per prima cosa si individua un tema (p.es. biglietterie) e gli argomenti
relativi (aspetto dello sportello, rapidità di servizio, cortesia del
personale, chiarezza dei messaggi, ecc.).
Poi si costituisce un panel a cui viene sottoposta la griglia (utenti,
impiegati, dirigenti...)
Quindi si spiega la struttura della griglia: tema, argomenti, panel,
importanza attribuita, qualità percepita, differenze, media, risultati della
scheda, media e risultati della ricerca.
QUALITY TEST
Qualitest è un metodo per individuare punti forti e deboli.
E’ uno strumento per misurarli.

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Edward de Bono ha teorizzato questo metodo nel libro "Sei cappelli per
pensare" (BUR, 1994) e nei relativi siti web. Io l'ho usato più volte per gestire
gruppi, con risultati sempre interessanti. In genere, quando ci poniamo di fronte
ad un problema, conserviamo sempre lo stesso atteggiamento, pessimista,
emotivo, distaccato.
Quando indossiamo un cappello cambiamo atteggiamento.
Si indossa il cappello per uscire o per esercitare una funzione (il vigile).
Indossare un cappello quando si partecipa ad una riunione o si affronta un
problema significa assumere un certo atteggiamento, che cambia a seconda del
cappello che si indossa

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Cappello bianco
Analisi dei dati, raccolta di informazioni, precedenti, analogie ed elementi che sono
raccolti senza giudicarli.
Cappello rosso
Emotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come suggerimenti o sfoghi
liberatori, come se si ridiventasse bambini. Emozioni, sentimenti.
Cappello nero
L'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non può
andare.
Cappello giallo
L'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le opportunità.
Cappello verde
Indica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte migliorative, visioni insolite.
Cappello blu
Stabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali. Pianifica, organizza, stabilisce le
regole del gioco. Conduce il gioco.

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La tecnica Synectics è stata messa a punto nel 1961
dall'omonima società statunitense. Consiste nello spingere
l'immaginazione all'estremo limite e si articola in fasi
successive:/p>
formulazione del problema di partenza;
discussione;
riformulazione in base alla discussione;
cercare analogie con la natura, i simboli, la fantasia per
rivedere il problema sotto aspetti diversi (p. es. "se il tuo
prodotto fosse un gatto, come sarebbe?");
riportare le analogie al problema iniziale;
chiedere ai partecipanti soluzioni pratiche alla luce degli
stimoli ricevuti.
SINETTICA

46
E' un metodo pratico e rapido che mette insieme le fasi divergente e
convergente (produzione e organizzazione delle idee), e permette sia di
definire il problema, sia di arrivare ad una soluzione.
Si riunisce una diecina di persone in una stanza.
Si attaccano alla parete due cartelloni affiancati 70x100 (vanno bene
due fogli di lavagna a fogli mobili).
Si distribuiscono ai partecipanti blocchetti di post-it, penne e
pennarelli.
Definito l'argomento su cui si vuole lavorare, si fa un brainstorming
scritto dove ogni partecipante scrive una sua proposta su un post it e la
attacca al cartellone.
I post it, con la loro proprietà di attaccarsi e staccarsi facilmente,
permettono di aggregare e riaggregare i biglietti secondo criteri diversi.
I bigliettini con idee simili vengono raggruppati fino ad arrivare alle
idee più interessanti, che in genere vengono scelte per votazione dagli
stessi partecipanti.
Purché si segua il metodo di raggruppare le idee per somiglianze o
diversità, di creare gruppi di idee con un titolo, di valutarle con scale di
priorità per scegliere quelle più interessanti, il diagramma di affinità si
può fare anche da soli o servendosi del computer, con programmi che
vanno dal word processor a quelli per grafici.
DIAGRAMMA DI AFFINITA’

47
FINESTRA DI JOHARI
La matrice o finestra di Johari si chiama così dalla combinazione dell'inizio
dei nomi degli psicologi che la proposero nel 1961, Joe Luft e Harry Ingham.
Quando ci poniamo di fronte ad una o più persone siamo disposti
a rivelare alcune cose di noi (so e dico),
ma non altre (so ma non dico).
A dire cose che sappiamo e a tacerne altre.
Tuttavia posso serbare dentro di me cose che ho dimenticato
o di cui non sono consapevole (non so e non dico),
o rivelare mio malgrado cose di cui non sono consapevole,
ma che gli altri interpretano bene (non so e dico).
E' questo il caso in cui
mi sfugge una frase involontaria,
o sono tradito da un rossore o da un tremore.

48
In alto nella finestra c'è la parte di noi
di cui siamo consapevoli,
in basso quella di cui siamo
inconsapevoli.
A destra c'è la parte nota agli altri,
a sinistra quella ignota.
I rapporti formali e razionali
avvengono fra gli "io aperti".
I rapporti manipolatori sono una
combinazione fra io aperto e io
occulto.
L'io inconscio si rivela in situazioni
emotive (amore, paura, timore).
L'io ignoto può venir fuori
inaspettatamente, con sorpresa di noi
stessi e degli altri. Può essere un
improvviso atto di coraggio o di
violenza.
Le interazioni fra i quattro quadranti
determinano quattro tipi di rapporti:
comunicazione aperta,
informazioni che trapelano o
rivelazioni inconsapevoli,
confidenze o sfoghi,
contagio emozionale.

49
Conoscersi significa man mano estendere il quadrante in alto a destra,
riducendo gli altri.
Anche in un gruppo la fiducia reciproca si sviluppa gradualmente,
con l'estendersi del quadrante in alto a destra.
Ecco le finestre di un gruppo appena formatosi e di un gruppo affiatato.
Nel primo si tasta il terreno, si dice poco.
Man mano si passa alla configurazione del secondo, dove si è disposti a dire di più.

50
La finestra si applica anche alla comunicazione non verbale e ai comportamenti. L'io
aperto si mostra con gesti volontari, modo di vestire, atteggiamenti sociali.
L'io inconscio e occulto si rivelano con atteggiamenti involontari
ma ben decifrabili da chi ci osserva.
E' un modello utile per comprendere le dinamiche di gruppo,
ma anche per rapporti a due, per discutere, per negoziare.

51
MATRICE DI GALLUP
La matrice è stata elaborata per uno studio sulla motivazione dei dipendenti
dell'amministrazione pubblica USA, e proviene dalle teorie e dai metodi
dello psicologo Rollo May.
E' utile sia per grandi gruppi che per situazioni
in cui un certo numero di persone si trova a lavorare, ascoltare, apprendere,
come uffici, riunioni, conferenze, aule.

52
Per usare la matrice, ad ogni persona si chiede di esprimere con un punteggio da 0 a 10 quanto si ritiene
capace di fare qualcosa (ricoprire un incarico, parlare una lingua, usare un software, ecc.), e quanto si
ritiene soddisfatta del suo livello di capacità.
Le votaazioni ottenute collocano la persona in uno dei quattro quadranti della matrice.
In basso a sinistra ci sono i "bevitori". Si ritengono poco capaci di fare una certa cosa, e ne sono
insoddisfatti, quindi hanno molta voglia di imparare, di ascoltare, di partecipare. Costituiscono un buon
pubblico, allievi assetati di apprendere, collaboratori desiderosi di migliorare.
In alto a sinistra ci sono i "masochisti". Si ritengono molto capaci di fare una certa cosa, ma non ne
sono soddisfatti, perché ritengono che la loro capacità non sia adeguatamente riconosciuta. Non sono
interessati ai contenuti, ma al contesto: regole, carriere, riconoscimenti.
In alto a destra ci sono i "presidiatori/conservatori". Si ritengono molto preparati, e ne sono
soddisfatti, quindi non sono interessati ad ascoltare, a imparare, a cambiare il loro status. Possono
essere usati come assistenti, o possono essere provocati in modo da intaccare le loro certezze.
In basso a destra ci sono gli "alieni", quelli che sanno di non essere capaci ma non sono interessati a
imparare o a cambiare. Sono persone mal selezionate, le persone sbagliate al posto sbagliato.
I valori mediani (da 4 a 6) individuano gli "innocenti", persone che fluttuano e che possono pendere da
una parte o dall'altra. Un bravo leader o docente li spinge verso il primo quadrante, stimolando in loro
la voglia di cambiare.
Dopo la capacità e la soddisfazione, possiamo far votare l'interesse per il contenuto (testo) e quello per
la relazione (contesto). Masochisti e alieni sono più interessati al contesto (regole, riconoscimenti) che
al testo. Bevitori e presidiatori sono interessati più al testo che al contesto, perché i primi sanno di non
meritare i riconoscimenti, i secondi non ne sentono il bisogno

53
Per far funzionare bene il gruppo si deve tendere a curvare
l'interesse del testo verso il contesto e viceversa, in modo da
occupare il quadrante in alto a destra
(mi sento preparato e soddisfatto delle mie capacità,
ho tratto profitto dalla situazione formativa o
dall'esperienza).

54
IL CICLO ORGI
E' un modello di semplificazione di cicli intrapsichici complessi.
Quando ci troviamo di fronte a qualcuno, osserviamo ciò che ci si presenta davanti,
reagiamo in qualche modo, giudichiamo in base a ciò che abbiamo visto o ascoltato e
alle nostre reazioni, interveniamo.
O = osservazione
R = reazione
G = giudizio
I = intervento
Il processo è semplice, e avviene in ogni momento.
Tuttavia, se l'osservazione mi fa vedere una cosa per un'altra, tutto il resto del ciclo è corretto,
ma l'intervento non sarà appropriato.
Per esempio, se osservo una ragazza in minigonna, la reazione è di attrazione, il giudizio è che è una ragazza
disponibile, l'intervento è che le do un bacio. Ma in cambio ricevo uno schiaffo. Perché? Perché la ragazza aspetta
il suo fidanzato e si è messa in ghingheri per lui. Quindi la mia catena mi ha portato sulla strada sbagliata.
Per non sbagliare dovrei aspettare, darmi una pausa per giudicare in modo corretto e intervenire in modo
adeguato. La cosa migliore invece di parlare è chiedere e ascoltare, invece di agire è aspettare e capire meglio.
Un buon controllo del ciclo ORGI facilita i rapporti interpersonali, la gesitone delle riunioni e il dialogo.
Per esempio, se osserviamo
un panino, la reazione è
che ci piace, il giudizio è
che potremmo mangiarlo,
l'intervento è che lo
mangiamo.

55
GIOCHI D’ AULA
E DI GRUPPO
briefing - si spiega il gioco, i suoi vincoli, le sue regole;
gioco - si fa fare il gioco nei tempi e nei modi stabiliti;
debriefing - si commenta il gioco appena fatto, adattandolo ai
problemi della propria realtà formativa o lavorativa.

56
OUTDOOR TRAINING
semplici tecniche all'aperto,
campi attrezzati,
progetti complessi di più giornate,
follow up dopo qualche mese per valutare gli effetti del
cambiamento ottenuto.
L'outdoor training è molto adatto a sperimentare processi di problem solving,
da soli e in gruppo. Per
risolvere i problemi ci si cimenta anche in situazioni che richiedono
negoziazione, comunicazione, leadership, visione progettuale.

57
DILEMMA DEL PROGIONIERO
Due persone sono state arrestate dopo una rapina in banca, e sono state messe in cella di
isolamento. Un furbo inquisitore fa ad ognuno di loro la proposta: "se tu confessi e il tuo
complice tace, ti libererò da ogni accusa ma userò la tua testimonianza per far condannare
duramente l'altro. Se tu taci e il tuo complice confessa, tu sarai condannato e lui liberato. Se
confessate tutti e due, sarete entrambi colpevoli ma io terrò conto del fatto che avete mantenuto
la vostra parola. Se tacete tutti e due non posso considerarvi colpevoli della rapina, ma vi
condannerò ugualmente per uso illegale di armi da fuoco. Se desideri confessare, devi lasciare
una nota al carceriere prima del mio ritorno che avverrà domani mattina"
Il "dilemma" affrontato dai prigionieri è che, qualsiasi cosa faccia l'altro, ad ognuno dei due
conviene più confessare che rimanere zitto. Ma se confessano tutti e due la conseguenza è
peggiore che se ambedue fossero rimasti zitti. Un punto di vista comune è che l'enigma illustra un
conflitto tra razionalità individuale e di gruppo. Un gruppo i cui membri perseguono
razionalmente il proprio interesse può finire peggio di un gruppo i cui membri agiscono in modo
contrario al proprio vantaggio razionale. Più generalmente, se si pensa che i vantaggi non
rappresentino i propri interessi, un gruppo i cui membri perseguono razionalmente qualsiasi
obiettivo può avere meno successo che se i suoi componenti avessero perseguito razionalmente i
propri obiettivi individuali.
Il dilemma ha avuto molto successo e una copiosissima letteratura. Può essere giocato in tanti
modi, con sofisticate teorie matematiche e probabilistiche. Può servire anche da modello
simbolico per racconti, film, rapporti di affari e di lavoro.

58
SIMULAZIONE AL COMPUTER
Il computer è il simulatore per eccellenza. Attraverso algoritmi, modelli matematici e
concettuali, rappresentazioni grafiche a due e tre dimensioni, può mostrare in modo statico o
dinamico la crescita di una pianta, l'eruzione di un vulcano, la deriva dei continenti,
l'andamento della finanza internazionale.
Il problema può essere rappresentato sul computer sotto forma di modello o di gioco, e quindi
osservato nei suoi comportamenti come se le cose avvenissero realmente.
Sim City è un gioco famoso in cui viene rappresentata sul monitor una città vista a vol
d'uccello. Il giocatore è il sindaco della città e deve amministrarla in tutti i suoi aspetti: edilizia,
traffico, ordine pubblico, emergenze, tasse, e così via.

59
REALTA’ VIRTUALE
La realtà virtuale all'interno del computer crea uno spazio e alcuni oggetti che possono muoversi nelle tre
direzioni in quello spazio. Con la realtà virtuale immersiva indossiamo un casco con cui ci immergiamo
nell'ambiente virtuale, e un guanto dotato di sensori con cui possiamo prendere e spostare gli oggetti
dell'ambiente virtuale.
Con la realtà virtuale non immersiva vediamo tutto sul monitor, ma con un mouse speciale possiamo
ugualmente spostarci nell'ambiente virtuale e manipolare i suoi oggetti.
La realtà virtuale serve per simulare situazioni difficili, pericolose, costose, di dimensioni molto grandi o
molto piccole rispetto alle nostre.
Simulatori di volo, di incendi, di lavorazioni in ambienti contaminati, del mondo della cellula o di quello
delle galassie, ci permettono di porre e risolvere problemi, di acquisire abilità, di osservare comportamenti
che altrimenti non potremmo fare.
Ma la realtà virtuale serve per rappresentare come oggetti che si muovono nello spazio anche entità astratte,
pensieri, elementi logici, forme grammaticali e sintattiche, valori economico-finanziari. In tal modo tutta
una sfera di problemi che era possibile trattare solo con le parole e col pensiero può coinvolgere anche le
nostre facoltà psico-motorie, i nostri occhi, le nostre mani. E se è difficile pensare a che cosa farà un titolo
azionario in certe condizioni, è molto più intuitivo prenderlo, metterlo in un altro posto, e vedere che si
incontra con altri titoli e può interagire con essi.
Oppure si possono creare corrispondenze convenzionali fra lo spazio e la musica o la pittura, per poter
manipolare i suoni nello spazio invece che nel tempo, o per "entrare" dentro un affresco e vagare nella sua
ipotetica proiezione tridimensionale.
Tutte queste possibilità ci permettono di esplorare territori sconosciuti e di definire nuovi problemi, come
fanno i microbiologi che smontano e rimontano le strutture molecolari ottenendo molecole nuove.

60
SECONDA PARTE
LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE PEDAGOGICA

61
definire gli outputs desiderati PROBLEM SETTING
valutare gli imputs che siamo in
grado di dare
PROBLEM SETTING
organizzare strumenti e materiali PROBLEM SOLVING
E’ LA COMPOSIZIONE SINTETICA E DINAMICA
DEI FATTORI E DEI MEZZI DELL’ EDUCAZIONE
IN SITUAZIONI REALI

62
OGNI METODO PRESUPPONE:
una RATIO (le ragioni che legittimano, il metodo)
una VIA (le vie che queste ragioni legittimamente ed
efficacemente aprono)
la riscoperta dell’ epistemologia
dal piano didattico: METODO
al piano educativo: METODOLOGIA

63
A livello prassico il metodo deve favorire il
passaggio da un sistema di idagine di tipo
Neuro – psichico (cfr . Cappuccetto Rosso)
-Associazioni di immagini
-Condizionamento
-Procedimento tentativo-errore
Razionale (cfr. Sherlock Holmes)
-operazioni intellettive (linguaggio/cultura/sviluppo
morale/processo tecnologico/storia)
-Processo dominato dalla coscienza
-Processo caratterizzato dal pensiero fiormale
-Processo discriminato dalla riflessione

64
A livello teoretico il metodo deve realizzare un apprendimento che dal
Piano funzionale :INVENTIO
 da se stesso, dall’esperienza, dai fenomeni, dalla scoperta
 Positività: vivo, vissuto, acquisito, timbro personale ed originale
 Negatività: rapsodici, limitati, occasionali, casuali
Piano intenzionale: DOCTRINA (de magistro)
 dalle esperienze altrui, il progresso, la civiltà
Piano scientifico. SCIENTIA
 conosce, riconosce ed adotta il sistema mentale più adatto a sé, alle sue potenzialità
Procede per stadi logici, successivi (algoritmo), discriminati in funzione dell’oggetto in esami
Piano creativo: COSCIENTIA
attività, operosità dinamica, forza costruttiva
il pensiero, l'impegno allo sviluppo e alla stimolazione di tutte le potenzialità individuali.
 Nuovo / utile : Le categorie di "nuovo" e "utile" radicano l'attività creativa nella società e nella
storia. Il "nuovo" è relativo al periodo storico in cui viene concepito; l'"utile" è connesso con la
comprensione e il riconoscimento sociale.
Abbattimento degli nstereotipi

65
OBIETTIVI DOCENTE ALUNNO
SAPERE COMPETENZA
DISCIPLINARE
CONOSCENZE
SAPER FARE COMPETENZA
DIDATTICA
-PRASSI-
OPERAZIONI
CONCETTUALI
SAPER
ESSERE
COMPETENZA
COMUNICATIVA
DI RELAZIONE
COMPORTAMENTI
SAPER
CONVIVERE
COMPETENZA
EDUCATIVA
PARTECIPAZIONE

66
PRINCIPI
1. NON E’ VERO:
• non esiste il modo, la tecnica, il mezzo per eccellenza
• apprendimento per ricezione= MECCANICO
apprendimento per scoperta:= SIGNIFICATIVO
• Memoria / ortografia / esercizi / classificazioni:
PRATICHE DESUETE
• non esiste chi fa capire velocemente, con correttezza, con facilità
• non è vero che bisogna sempre agganciare al concreto
all’ esperienza ambientale (solo procedimento per induzione)
• l’apprendimento non è deciso da motivazioni / condizioni esterne:
esistono motivazioni intrinseche all’apprendimento
(curiosità / emancipazione / superamento di conflitti cognitivi/…)

67
2. L’ APPRENDIMENTO
avviene:
• attraverso la selezione di alcune parti le più
omogenee alle conoscenze già possedute
• attraverso l’ astrazione delle parti con funzioni più
generali
• attraverso la coerenza immaginativa riferita ad
immagini mentali cui si è abituati
• attraverso la trasformazione di informazioni sulla
base di quelle che già si possiede

68
negativi sono
l’improvvisazione
la discontinuità
l’indipendenza e lo scollamento
dei materiali presentati
la stabilità e la chiarezza delle conoscenze determinano la
corretta discriminabilità e l’efficacia
dei nuovi materiali

69
3. DESCRIZIONE SPIEGAZIONE DIDATTICA della SPIEGAZIONE
DIDATTICA DESCRITTIVA: EMPIRIA (“le cose stanno così”)
DIDATTICA della SPIEGAZIONE: LOGO (“perché le cose stanno così)
-Identificazione del problema
-Formulazione di ipotesi (sintesi / estrapolazione / intuizione)
-Progettazione di procedure di verifica
-Effetto feed-back (riproblematizzare)

70
4. CONCETTO DI CULTURA
CULTURA E’
padronanza dei linguaggi propri della conosacenza
umana
capacità di organizzare il sapere teoretico, pratico,
estetico
aprirsi all’avvenire senza rinnegare il passato
continuo processo di maturazione
capacità e volontà di modificare se stessi ed il mondo
alla luce della ragione e della morale
capacità di dare ai problemi le dimensioni della
trascendenza e della cosmicità

71
CONSEGUENZE
nella labilità degli avvenimenti e nell’insicurezza delle previsioni
CIO’ CHE RESTA VALIDO E’ IL METODO DELLA CONQUISTA
DEL REALE E DELLA CULTURA
Compito della Scuola è l’applicazione costante di un metodo di vita
razionale, il più evoluto possibile nell’attuale grado di civiltà
per cui
gli alunni scopriranno essi stessi il loro metodo, quello più idoneo al
proprio impianto concettuale

72
Livello culturale
inegnamento natura ricerca e
critico problematica confronto
Grazie
al
METODO

73
Livello psicologico
partecipazione motivazione conoscenze
personale e problemi
del non-formale
e dell’ informale
Livello sociale
classe: comunità collaborazione cade cade
educativa l’ insegnamento l’apprendimento
sociale uniforme individualistico

75
1. IL METODO TRADIZIONALE
attenzione sui contenuti
tipo sensualistico empirista
ciò che cade solo gli interessi
sotto i sensi e l’esperienza
il soggetto subisce l’impressione delle cose e si forma attraverso essa
le immagini sono gli elementi topici del pensiero
le nozioni derivano da un processo di astrazione
stereotipi rigidi: riproporre integralmente la spiegazione del docente
si ricrea il comportamento iniziale
dirige la riflessione dell’allievo
il docente
determina l’organizzazione del loro pensiero

76
2. IL METODO DEL LAVORO DI GRUPPO

78
METODO DESCRIZIONE OPERATIVA
1 OGGETTIVO
LOGICO
L’alunno è guidato a risalire da casi
particolari ad affermazioni di
carattere generale attraverso un
processo di astrazione, individuando
leggi e regole.
2 SCIENTIFICO L’alunno è guidato a problematizzare
fatti e fenomeni, a formulare ed a
verificare ipotesi sensate, ad operare
secondo sequenze logiche mettendo
in relazione dati e fatti; comunicherà
i risultati con linguaggi tecnici e
specifici

79
3 COGNITIVO
DEDUTTIVO
L’alunno è guidato ad acquisire dati
e documentazioni su un determinato
fatto o fenomeno; ad individuarne i
nessi logici, a determinarne le cause
e ad ipotizzare gli effetti
4 NOZIONALE
FUNZIONALE
L’alunno mè guidato ad acquisire,
attraverso lezioni frontali, le
conoscenze linguistiche ed a
finalizzarle alla comunicazione
5 INDUTTIVO
DEDUTTIVO
Dall’osservazione-descrizione
l’alunno è avviato alla formulazione
di leggi e pincipi di carattere
generale e, viceversa, partendo da
una o più premesse date, è avviato
alla conclusione che ne rappresenta
la conseguenza logica

80
6 PROGETTUALE Dato un tema problematico, l’alunno
è avviato a scegliere una soluzione, a
realizzare un progetto, a fare l’analisi
critica; egli lavora in modo creativo
ed operativo fino alla realizzazione
pratica; ha poi operato una verifica
tra progetto e prodotto finito; vi è
infine l’apprezzamento da parte
dell’alunno del prodotto dell’attività
(effetto feed-back)
7 TEAM
TECHING
L’alunno è in gruppi di studio o
gruppi di ricerca eterogenei al loro
interno, per favorire la
socializzazione e per sopperire alle
carenze cognitive individuali; il
gruppo si avvale delle competenze
differenziate dei componenti

81
8 INDUTTIVO L’aluuno è guidato ad un procedimento
logico che parte dall’osservazione e dalla
descrizione; successivamente sarà avviato
alla deduzione dei principi generali
9 INFERENZIALE L’alunno è avviato, attraverso la
motivazione e la partecipazione, all’auto-
apprendimento e all’auto-educazione,
rendendo attivi i contenuti appresi e
formandosi individualmente secondo i
ritmi del proprio sviluppo.

82
10 MASTERY
LEARNING
Il gruppo di studio/ricerca è diretto da un
“tutor” che deve padroneggiare
l’argomento; la prima ripetizione
dell’argomento è effettuata
dall’insegnante; successivamente dai
ragazzi che hanno caèito l’argomento
11 MOTIVAZIONE L’alunno è guidato ed avviato a riprodurre
situazioni di vita sociale a lui più vicine
selezionando ed utilizzando solo le
informazioni (stimoli/segnali) ritenute
funzionali; successivamente egli riprodurrà
situazione riferite ad altrui esperienze. Poi
di ogni comportamento valuterà gli effetti
in termini di sicurezza/successo/fiducia.
Alla fine egli deve essere in grado di
chiedersi il come ed il perché, di scoprire i
problemi che più rispondono alle sue
esigenze e possibilità; infine impegnarsi a
risolverli

83
12 HIP
(Human
Information
Processing)
L’alunno sarà aiutato e guidato a
procedere con passi individuali che
costituisco un insieme coerente nel
passaggio da una percezione
primaria implicita ad un
immaganizzamento esplicito.
Importante è il momento della
“reiterazione del mantenimento”,
cioè favorire, anche artificialmente,
l’utilizzo di quella informazione in
situazioni simili prima e poi diverse.

84
13 COOPERATIVE
LEARNING
L’apprendimento cooperativo rappresenta
una proposta di organizzazione che mira a
recuperare gli alunni problematici; a
valorizzare gli alunni dotati, impegnandoli
anche in attività di tutorato; a sviluppare in
tutti i ragazzi il senso civico, il rispetto
dell’altro, la responsabiltà personale; ad
utilizzare l’interazione, la discussione, il
confronto.
Gli studenti del gruppo vengono
mincoraggiati ed aiutati a sviluppare la
fiducia nelle proprie capacità, la leadership,
la comunicazione, il prendere le decisioni, a
motivarle e sostenerle; realizzare la gestione
dei conflitti nei rapporti interpersonali. I
membri periodicamente valutano l’efficacia
del loro gruppo individuandone i
cambiamenti necessari per migliorare
l’efficienza.

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