KINERJA SDM

MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI
Diajukan untuk memenuhi tugas perkuliahan
Dosen pengampu: Ade Fauji,SE., MM
Disusun oleh:
Yeyen Kurniati
11160968/7H-MSDM
JURUSAN MANAJEMEN SDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017/2018

KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, saya
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ilmiah tentang
limbah dan manfaatnya untuk perkuliahan.
Makalah ini telah disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat mempelancar pembuatan makalah ini. Untuk itu saya menyampaikan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah
ini.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan bagi
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka,
menerima segala saran dan kritikdari pembaca agar dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi” ini
dapat memberikan manfaat maupun inspirasi terhadap mereka.
Serang, 20 November 2018
Penyusun

DAFTAR ISI
Kata Pengantar
Daftar Isi
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
2.1 Rumusan Masalah
3.1 Batasan Masalah
4.1 Tujuan Penelitian
5.1 Manfaat Penelitian
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
A. Pengertian Kinerja SDM
B. Manfaat SDM
C. Faktor- Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
D. Teknik – Teknik Penilaian Prestasi Kinerja
2.2 HR Score card (Pengkuran Kinerja SDM)
A. Pengertian Human Resource Scorecard
B. Manfaat Human Resource Scorecard
2.3 Motivasi dan Kepuasaan Kerja
A. Pengertian Motivasi & Kepuasan Kerja
B. Aspek – Aspek Kepuasan kerja
C. Teori Motivasi & Kepuasan Kerja
D. Pengukuran dan Kepuasan Kerja

2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
A. Latar Belakang
B. Metodologi Penelitian
2.5 Membangun Kapabilitas dari Kompensasi SDM
A. Sumber Daya Manusia Kapabilitas
B. Kompetensi SDM Berkarier Dibidang SDM
2.6 Konsep Audit Kinerja
A. Tujuan Audit Kinerja
B. Fungsi
C. Konsep Audit Kinerja
D. Karakteristik Audit
2.7 Pelaksanaan Audit kinerja
A. Prosedur Pelaksanaan
B. Perencanaan Audit Kinerja
C. Persiapan Audit Kinerja
D. Pengendalian Manajemen
E. Pengkuruan dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
F. Review Operasional
G. Kertas Kerja Audit
H. Pelaporan Hasil Audit
I. Pemantauan Tindakan Lanjut Audit
J. Ruang Lingkup Audit
K. Contoh Pertanyaan Audit yang bisa digunakan dalam
Audit SDM tentang Ketenagakerjaan
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Penilaian Kinerja (performance appraisal, juga disebut tinjauan kinerja, evaluasi
kinerja atau penilaian karyawan, adalah salah satu unsur penting dalam manajemen kinerja.
Akan tetapi, tujuan tersebut sering tidak tercapai karena banyak perusahaan yang melakukan
penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya adalah demotivasi kerja dan turunnya
pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke tahun. Penilaian kinerja karyawan yang bagus
tidak hanya dilihat dari hasil dikerjakannya, namun juga dilihat dari proses karyawan tersebut
dalam menyelesaikan pekerjaannya. Kinerja merupakan hasil kerja, hasil dari keseluruhan
proses seseorang dalam mengerjakan tugasnya. Penilaian kinerja karyawan dilakukan setahun
sekali untuk melihat kualitas karyawan demi membangun perusahaan.
Penilaian kinerja memiliki banyak arti, salah satunya menurut Schuler dan Jackson, 1996:3
penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan
juga mempengaruhi sifat – sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil
termasuk tingkat ketidak hadiran. Yang menjadi fokus adalah seberapa produktif kah seorang
karyawan dan apakah memiliki kinerja yang sama atau lebih efektif pada masa yang akan
datang, sehingga karyawan, masyarakat organisasi.
2.1 Rumusan Masalah
Permasalahan diatas dapat dirumuskan : Bagaimana membangun suatu bentuk proto tipe
sistem pendukung keputusan guna memberikan rekomendasi penilaian kinerja.
3.1 Batasan Masalah
Hasil sistem ini berupa perangkingan terhadap penilaian kinerja.
4.1 Tujuan Penelitian
Agar dapat menunjang keputusan untuk dapat melakukan penilaian karyawan pada instansi
atau perusahaan yang menerapkan sistem ini.
5.1 Manfaat Penelitian
1. Penilai dapat mengukur kinerja karyawan dan perbaikan pada masa yang akan datang.
2. Dapat mengembangkan sistem pengawasan terhadap karyawan yang dinilai.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
A. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar “kerja” yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berhasil kerja.
Pengertian Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya
tujuan oraganisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering
manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan/intansi
menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan
mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai denagn tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan kombinasi
dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P.
Hasibuan mengemukakan “Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas – tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan
atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi – fungsi yang di tuntut dari
seseorang, kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
keterampilan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja
dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah “merupakan perilaku yang nyata
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan”.
Menurut Robert L Mathis dan John H. Jackson Terjemahaan Jimmy Sadeli dan Bayu
Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan”.

John Witmore dalam Coaching for Perfomance ”Kinerja adalah fungsi – fungsi yang
dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan
kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan
dengan visi yang diemban suatu oragnisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak
positive dan negative dari suatu kebijakan operasional. Mereka mengemukakan pendapatnya
bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu
diantaranya:
(a.) Berorientasi pada prestasi,
(b.)Memiliki percaya diri,
(c.) Berpengendalian diri,
(d.)Kompetensi.
B. Manfaat Evaluasi kinerja
Penilaian prestasi adalah proses dimana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi
kinerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan Prestasi Karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat presentasi setlah mengetahui hasil atau
umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar Kompensasi Yang Layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi
yang layak harus diberikan pada karyawan.
3. Penempatan Karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evalausi yang sudah dilakukan sehingga
dapat meminimalisasi resiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan Pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative maka
sudah saatnya diperlukan progam pelatihan dan pengembangan, baik untuk karyawan

baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak
membuat organisasi tidak berbesar hati dulu, karena pelatihan dan pengembangan
selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang Karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah
ditunjukan karyawan.
6. Penataan Staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur
pembagian sumber daya manusia didalam organisasi.
7. Minimnya Data Informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan progam
pelatihan dan pengembangan, jenjang karier karyawan, dan komponen – komponen
lain dalam system informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Kesalahan Desain Pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya
kesalahan dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kurang cocokpada
pekerjaan.
9. Peluang Kerja Yang Adil
Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat
hasil evaluasi dan mempertimbangkan kesempatan pekerjaan yang layak dan
menantang bagi karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan Eksternal
Penilaian prestasi juga tergantung dari faktor lain, seperti kepentingan pribadi, kondisi
finansial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.

C. Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L Mathis dan John H. Jackson faktor – faktor yang mempengaruhi
kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi,
Berdasarkan pengertian diatas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan
kualitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas
tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari
proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
Menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara
lain :
1. Faktor kemampuan secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu
pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
2. Faktor motivasi, motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai terarah untuk mencapai
tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk
berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkuputra, berpendapat bahwa ada hubungan
yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi dengan
pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk
melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi
kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.

Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki
motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang
dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibsom ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja,
tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja.
3) Faktor organisasi : struktur organiasi, desain pekerjaan, kepimpinan, sistem penghargaan
(reward system).
D. Teknik – Teknik Penilaian Prestasi Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut :
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik - baik, kurang
baik, dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar untuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical Incident Technique adalah penilaian yang didasrkan pada perilaku khusus
dilakukan ditempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkakan Perilaku
Skala Penilaian Berjangkakan Perilaku (behaviorally anchored rating scale- BARS) adalah
penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi untuk kerja dalam elemen – elemen
tertentu, misalnya dosen di perguruan tinggi elemen – elemen untuk kerjanya adalah
memberikan pengajaran, melakukan penelitian, memberikan bimbingan pada mahasiswa
dan membuat soal.

5) Pengamatan dan Tes Untuk Kerja
Pengamatan dan Tes Untuk Kerja adalah penilaian yang dilakukan melalui tes dilapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan sekerjanya,
yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan (ranking
method), pengelompokan pada klasifikasi yang sudah ditentukan (forec distribution0,
pemberian poin atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan
karyawan lain (paired comparison).
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang
diurutkan dari yang terbesar hinya yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pegawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan
dengan pegawai lain untuk menentukan siapa yang terbaik, kemudian pegawai yang
terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik dibandingkan dengan yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian Diri Sendiri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai
tersebut dapat mengidentifikasi aspek - aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada
masa yang akan datang.
8) Management By Objective (MBO)
Management By Objective adalah progam manajemen yang mengikut sertakan karyawan
dalam proses pengambilan keputusan untuk menentukan tujuan – tujuan yang dicapai.
9) Penilaian Secara Psikologis
Penilaian Secara Psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli
psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan
pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi,dan lain – lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment Centre
Assesment Centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.

2.2 HR Score card (Pengukuran kerja SDM)
A. Pengertian Human Resource Scorecard
Human Resource Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi
strategik dari peran human resource dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi
perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human resource
adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang startegis
dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan perusahaan untuk
merancang dan mengarahkan startegi SDM yang lebih efektif secara cermat.
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur keefektifan
dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resource scorecard adalah suatu alat mengukur dan
mengelola kontribusi strategik dari peran human resource dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winanrti (2009,p5)human resource
scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi dari model
balance scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat korporasi yang
difokuskan pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yunita Sunatrio (2001,p1) human resource scorecard adalah
pengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai (value creation) dalam
suatu organisasi yang sangat didominasi oleh “human capital” dan modal intangible lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p23) resource scorecard adalah secara khusus dirancang
untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi keseluruhan perusahaan dan
mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis. Scorecard sumber daya manusia tidak
menggantikan balanced scorecard tradisional tetapi melengkapi itu.
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard adalah bahwa
balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible assets sedangkan
human resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia perusahaan yang
berupa intangible assets.
Human resource scorecard adalah Suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaikatkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat
diukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak

berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaikatkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan
kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga
investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human
resources scorecard dapat menajdi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran
pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai –
nilai bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia
dalam mengarahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga
dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam
kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan
bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri dari
tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya
manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat
dilihat pada gambar dibawah ini :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
1. Fungsi Sumber Daya Manusia (The Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk
memahami dan mengimplementasikan startegi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha
ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumber daya manusia lebih
memuasakan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumber daya manusia manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada
The HR Function
HR Professional with
strategic competencies
The HR System
High performance,
Strategically alligned
Politicies and practicies
Employee Behaviour
Strategically focused
competencies, motivation
and assoctated

dimensi manajemen sumber daya manusia yang statejik. Kompetensi yang perlu
dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang
sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia
stratejik dan bisnis.
2. Sistem Sumber Daya Manusia (The HR System).
Sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya manusia
stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system (HPWS).
Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Function sumber daya manusia dirancang
untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun
dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal – hal
sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
keterampilan yang dituntut oleh mengimplementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk
setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung
HPWS.
3. Perilaku Karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku
karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdi dari dua kategori umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi
atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya
manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.

B. Manfaat Human Resource Scorecard
Human Resource Scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan kontribusi
sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur, agar
professional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan
nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun
menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi
kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara kontiue mendorong
profesional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu diharapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memaikan peran strategis berarti SDM harus menciptakan nilai. HR Scorecard membantu
para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan
tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat,
tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan manfaat
potensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan – keputusan dan sistem
SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengaruhi pendorong kinerja kunci
dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam
sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruha perusahaan, didalam rantai nilai SDM
terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau
keselarasan dalam antara keputusan – keputusan SDM dan unsur – unsur sistem yang
mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai
kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi
SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya
kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan jawaban
bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja
perusahaan?” efek kumulatif ukuran – ukuran HR deliverable pada scorecard harus
memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus memiliki alasan strategi yang ringkas,
kredibel dan jelas, untuk semua ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada
ukuran itu tidak ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel
seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab matrik – matriks itu merepsentasikan solusi –
solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.

4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM
Mengelola secara efektif tanggung jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber
daya manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi
keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti “fokus strategis
karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus strategis
para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh startegis itu
sebagaian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan cara
memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir
secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem iini menjadi
terlembagakan dan secara actual meringtangi perubahan. Strategi – strategi tumbuh,
organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran – sasaran kinerja yang
sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang,
salah satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengkuran ini ialah bahwa orang – orang
menjadi terampil dalam mencapai angka – angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan
mengubah pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menurutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi
strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini,
ukuran – ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indikator dari logika yang mendasari yang diterima oleh para
manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa diwaktu yang lalu
orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga memikirkan tentang kontribusi
mereka pada implementasi strategi perusahaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar memudahkan
para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi “tradisional”, dalam organisasi
yang berfokus pada strategi, orang memandang ukuran – ukuran sebagai alat untuk mencapai
tujuan, dari pada sebagai tujuan itu sendiri.
2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
1. Usaha
Karakteristik utama dari motivasi yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan perilaku kerja
seseorang atau jumlah yang ditunjukan oleh seseorang dalam pekerjaannya. Tegasnya, hal
ini melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat
mata.

2. Kemauan kuat
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang
ditunjukkan oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas
pekerjaannya. Dengan kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan
tidak akan membuatnya patah arang untuk terus berusaha sampai tercapaianya tujuan.
3. Arah atau Tujuan
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan dengan arah yang dituju oleh usaha dan
kemauan keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokok motivasi diatas maka motivasi dapat
didefinisikan sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan
kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu”.
- Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
1. Lock (1995)
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau
menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman
kerja.
2. Robbins (1996)
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
3. Porter (1995)
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya
diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
4. Mathis dan Jackson (2000)
Kepuasaan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil
evaluasi dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan
kondisi kerja.
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila
secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak ada berarti
karyawan tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa
yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia
peroleh dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.

B. ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA
1. Kerja yang secara mental menantang.
Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan – pekerjaan yang memberi mereka
kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan
tugas, kebebaskan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan.
Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang
menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi
dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan
mengalami kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas.
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
persepsikan sebagai adil, dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang
baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar
pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tidak semua orang
mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja
dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau
mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam – jam
kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang
dibayarkan, yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha
mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang
ditingkatkan. Oleh karena itu individu – individu yang mempersepsikan bahwa keputusan
promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami
kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung.
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Studi – studi memperagakan bahwa karyawan lebih
menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu),
cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak
atau sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung.
Orang – orang mendapatkan lebih dari pada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari
dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh
karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenangkan dapat
menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi perilaku atasan juga merupakan
determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat
dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan

demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan
karena sukses ini, mempunyai keboleh jadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan
yang tinggi dari dalamkerja mereka.
C. TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan antara
harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek –
aspek khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji upah, rekan kerja, dan supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorangdalam mempertahankan keseimbangan
emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan
yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingkatan – tingkatan yang dimaksud
adalah sebagai berikut:
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan keamanan dan keselamatan
c. Kebutuhan akan rasa memiliki
d. Kebutuhan akan dihargai
e. Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi Hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingkatan, yaitu:
a. Eksistensi
b. Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal
yang baik
c. Pertumbuhan
6. Teori Dua Faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator intrinsik dan
bahwa kepuasan kerja berasal dari ketidak adaan faktor – faktor ekstrinsik.

7. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori yang
menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termotivasi untuk
menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan
yang dimaksud adalah:
a. Kebutuhan berprestasi
b. Kebutuhan berafiliasi
c. Kebutuhan akan kekuasaan
D. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan sebagi
berikut:
1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index.
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan pada karyawan
mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan
dengan jawaban Ya, Tidak, atau Ragu – ragu. Dengan cara ini dapat diketahui tingkat
kepuasan kerja karyawan.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare.
Skala ini berisiin tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari
alternatif jawaban : Sangat Tidak Puas, Netral, Puas, dan Sangat Puas terhadap pernyataan
yang diajukan. Berdasarkan jawaban – jawaban tersebut dapat diketahui tingkat kepuasan
kerja.
3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah.
Pada pengukuran metod ini responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah
orang, mulai dari wajah yang sangat gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut.
Sopiah,2008.Perilaku Organisasi Penerbit Andi, Yogyakarta Indrawidjaja,Adam,2008.Perilaku Organisasi.Sinar
Baru Algesindo.Bandung Robbins, Stephen,2008. Perilaku Organisasi. Salemba Empat Jakarta
http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2012/07kasus-psikologi/(2/02/2013).
http://id.m.wikipedia.org/wiki/Kepuasan_Kerja (2/02/2013).
http://lukmancoroners..blogspot.com/2010/06/kepuasan-kerja html?=m1 (2/02/2013)
http://ga ngsarno via nto.blogspot. com 2012/03/1- bagaimana-hubungan-motivasi-dengan.html?=m1
(2/02/2013)

2.4 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN
EMOSIONAL SDM
A. Latar Belakang
Latar Belakang dalam mewujudkan organisasi kepemerintahan yang baik, bersih dan
beribawa adanya tuntutan profesionalisme SDM sekaligus sebagai daya saing organisasi
dalam era globalisasi dewasa ini. Daya saing suatu organisasi baik pemerintah maupun
swasta terletak pada kompetensi SDMnya. Kompetensi dimaksudkan baik teknis, sosial
maupun spiritual. Sekjen Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi sejak tahun 2006,
menekankan perlunya pegawai yang memiliki keseimbangan moralitas dalam bekerja dan
mampu bekerja sama dalam tim work yang solid. Untuk itu diperlukan tidak hanya
kecerdasan intelektual akan tetapi juga kecerdasan emosional dan spiritual. Kecerdasan
emosional dan spiritual (Emotional Spiritual Qoutient) telah dikenalkan sejak tahun 2001
oleh penulisnya Ary Ginanjar Agustian melalui pelatihan ESQ. Dikalangan instansi
pemerintah, sejak tahun 2003, Pusdiklat Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi telah pula memiliki pokja Kecerdasan Emosional dan Spiritual dan telah
mensosialisasikan materi kecerdasan emosional dan spiritual bagi pimpinan dan instansi lain
seperti Kejaksaan Agung dan Kementerian Hukum dan HAM RI. Upaya untuk mengetahui
refleksi materi kecerdasan emosional dan spiritual pada peserta telah dilakukan evaluasi
setiap kali selesai pelatihan. Penulis telah melakukan penelitian awal pada sekelompok
alumni pada tahun 2006,4 bulan pasca pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual disalah
satu instansi pemerintah. Penelitian bertujuan untuk mengindentifikasikan perubahan yang
terjadi pada kinerja SDM dan makna kecerdasan emosional dan spiritual dalam bekerja.
Kecerdasan Emosional dan Spiritual
Kecerdasan Emosional (motional Quotient) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada tahun
1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menyadari
perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20,
ditemukan adanya kecerdasan spiritual (Spiritual Quotient). Danah Zohar dan Iann Marshall
(2002) menyatakan pula pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan
spiritual.
B. Metodologi Penelitian
Penelitian yang dilakukan menggunakan metedologi kualitatif dilakukan kepada para alumni
pelatihan kecerdasaan emosional dan spiritual di Pusdiklat Hukum dan HAM. Waktu
penelitian 4 bulan pada Maret s/d Juli 2006 (Emmy.S, 2006). Lokus bidang penyelenggara
Pusdiklat Departemen Hukum dan HAM RI yang dipilih secara purposive sampling. Alasan
memilih lokus karena 1) bidang penyelenggara merupakan tolak ukur keberhasilan diklat, 2)
semua pejabat strukturalnya telah mengikuti pelatihan keceradasan emosional dan spiritual
pada bulan Maret 2006, 3) Dua orang pejabat struktural eselon IV dinyatakan langsung

berubah total setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh tim
S2C Pusdiklat Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
C. Gambaran Permasalahan SDM
Lokus penelitian mempunyai visi yaitu menjadi lembaga penelitian yang berkualitas. Untuk
mencapai visi itu SDM Pusdiklat yang diinginkan adalah yang : kreatif, inovatif, tidak
mengeluh, jujur dan disiplin. Namun, adanya sementara anggapan akan citra
penyelenggaraan diklat yang kurang baik selama ini dari alumni diklat bahwa
penyelenggaraan diklat dinilai kurang optimal dalam menegakan disiplin dan peraturan serta
penentuan rangking kelulusan diklat yang masih kurang objektif.
Pada bidang penyelenggara sebagai objek studi kasus dalam penelitian yang dilakukan,
terdapat 4 sub bidang yaitu bidang Tenaga Pengajar, sub bidang adminitrasi jabatan
fungsional, sub bidang sarana dan sub bidang peserta dan alumni. Visi dari bidang
penyelenggara adalah memberikan layanan yang terbaik. Kegiatan bidang penyelenggara
pada tahun 2006 memiliki mobiblitas yang tinggi dengan frekuensi pelatihan 6-7 kali setiap
bulan. Sedangkan kondisi SDM saat ini diakui kabid penyelenggara belum optimalnya
tanggung jawab, disiplin dan prestasi kerja serta kurang koodinasi dalam pelaksanaan tugas
yang ditandai dengan pekerjaan yang sering tertunda, iri hati dan curiga kepada teman dan
kurangnya keteladanan dari pimpinan. Untuk itu munculah gagasan bid penyelenggara untuk
mengadakan pelatihan kecerdasan emosisnal dan spiritual pada tahun 2006.
Materi Pelatihan
Sejak tahun 2005, materi kecerdasan emosional dan spiritual telah dimasukkan dalam
kurikulum beberapa diklat teknis pada Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan HAM RI.
Seperti diklat Manajemen Eksekutif, diklat Hak Asasi Manusia bagi mahasiswa AKIP.
Pada tahun 2006, para pejabat Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan HAM mendapat
kesempatan untuk memperoleh materi kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan
oleh tim S2C Pusdiklat Pegawai Depnakertrans. Pelatihan dilaksanakan selama 2 hari dengan
metoda spiritual experience.
Materi yang diberikan konsep kecerdasan emosional dan spiritual, konsep diri, penjernihan
hati, mengenal potensi baik dan buruk diri, membangun komitmen dan membangun habit
dengan 7 kebiasaan sukses dan mula – B5KB. Dari hasil pelatihan itu telah berhasil diperoleh
dan disepakati nilai – nilai komitmen kerja mereka, sebagai learning product utama.

D. Pengukuran Hasil
Pengukuran hasil pelatihan diperoleh dari pada penilaian kinerja oleh pimpinan eselon 3 dan
4 pada bidang penyelenggara terhadap unit kerjanya masing – masing, 4 bulan setelah
pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual usai, berdasarkan indikator disiplin, tanggung
jawab, kerjasama dan prestasi kerja. Hasil penelitian : Penerapan Kecerdasan emosional dan
spiritual ditempat kerja.
Menurut para informan/responden penelitian dan dari hasil pengamatan dilapangan 4 bulan
setelah pelatihan, para alumni di Bidang Penyelenggara Pelatihan tersebut, menampakkan
adanya perubahan sikap dan perilaku dalam bekerja (Emmy, S.2006). Sebagai gambaran hasil
diuraikan dibawah ini.
Semula responden BK dikenal stafnya sebagai pimpinan yang kurang perduli (cuek) pada
pekerjaan, kehadiran dikantor tidak bisa dipastikan, dalam menghadapi staf menggunakan
“pendekatan kekuasaan” serta tidak memperhatikan kerapihan berpakaian.
Namun semua ini langsung berubah setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual.
Ketika hari pertama masuk kerja, BK mulai tampil beda dengan penuh perhatian ia
mengumpulkan stafnya dan dengan pendekatan “akademis”, berbeda dengan biasanya, ia
menjelaskan apa yang telah diperolehnya setelah pelatihan kecerdasan emosional dan
spiritual. Kemudian BK minta kepada stafnya untuk mengoreksi kekurangan dirinya. Lalu
stafnya mengatakan semua kekurangannya. Kemudian BK minta lagi kepada stafnya untuk
menyampaikan apa yang diinginkan dari dirinya. Dan stafnya mengatakan bahwa ia ingin BK
berubah dan lebih memperhatikan kesejahteraan mereka. Dalam suasana keterbukaan seperti
itu, BK dan stafnya berhasil membangun6 komitmen kerja yaitu bertaqwa, bertanggung
jawab, jujur, disiplin dan tidak berbuat curang.
Dengan aplikasinya taqwa mereka wujudkan dengan melaksanakan ibadah ditempat kerja dan
saling mengingatkan waktu ibadah. Bertanggung jawab diwujudkan dengan melakukan
pekerjaan dengan tuntas dan selesai pada hari itu sesuai protapnya. Jujur diwujudkan dengan
laporan rill yang menyangkut keuangan dan pembagian kejahteraan.
Sedangkan disiplin diwujudkan dengan hadir dikantor pada jam kerja bahkan sebelum pukul
8 dan pulang setelah jam pelajaran berakhir, terutama pada saat ada kegiatan diklat (karena
terkait dengan persiapan pengajar dan siswa).
Dengan komitmen itu, BK memiliki tim kerja yang solid. Mereka akui adanya kesadaran
akan tanggung jawab, tumbuhnya kepedulian, keterbukaan, saling berbagi dan saling
membantu dalam tugas. Jika ada satu orang yang tidak beres tugasnya, maka temannya ikut
merasakan “tidak enak” dan turun tangan ikut menyelesaikan. Dengan tim solid ini sub dit
Tenaga Pengajar berhasil memberikan pelayanan yang cepat dan tepat sesuai kebutuhan
peserta dan pengjar.

Jika dibandingkan dengan kondisi sebelumnya pada sub bidang Tenaga Pengajar yaitu
pekerjaan sering tertunda – tunda. Kehadiran pegawai dikantor seenaknya, sehari masuk
sehari tidak. Prestasi kerja kurang baik ditandai dengan tidak dapat menyusun jadwal diklat
dengan tepat, dosen sering tidak hadir pada waktunya dan tenaga pengajar kurang berkualitas.
Banyak peserta yang gagal dalam ujian karena sequence jadwal pelajaran yang kurang baik.
Dari penilitian 4 bulan setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual terlihat adanya
indikasi.
2.5 MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A. Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Burney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) Merupakan sumber daya organisasi yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) Relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka dilingkungan kompetitif.
(3) Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4) Tidak dapat dengan mudah digantikan subsitute yang secara strategis signifikan.
Misalnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategis, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
B. Kompetensi SDM berkarier Dibidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi Teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil – hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif – alternatif
baru.
b. Kompetensi Konseptual : kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengadaian dan pengubah prespektif.
c. Kompetensi Untuk Hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi mendapat alternatif
ketiga.

2.6 KONSEP AUDIT KINERJA
A. Pengertian
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata :
Audit = kegiatan pengumpulan dan evaluasi terhadap bukti – bukti yang dilakukan oleh orang
yang kompeten dan independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara
kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan (Arens).
Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilalukan dibandingkan dengan
kriteria yang telah ditetapkan bersama (Stephen P.Robbings).
B. Tujuan Audit
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi, progam, atau kegiatan
yang meliputi audit atas aspek – aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas. Audit Kinerja
merupakan perluasan dari audit laporan keuangan, dalam hal prosedur dan tujuan.
C. Fungsi Audit
Fungsi Audit Kinerja adalah memberikan review independen dari pihak ketiga atas kinerja
manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.
D. Konsep Audit Kinerja
1. Value For Money (VFM) Audit
Penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu progam lebih besar dari biaya yang
dikeluarkan (spending well) atau masih mungkinkah melakukan suatu pengeluaran/belanja
dengan lebih baik/bijak.
2. Perfomance Audit
Ini adalah istilah baku secara Internasional.
3. Audit Manajemen, Audit Operasional atau Audit Ekonomi dan Efisiensi
Menilai aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
4. Audit Progam atau Audit Efektivitas
Menilai manfaat atau pencapaian suatu progam.
Perbedaan Audit Kinerja dan Audit Keuangan

E. Karakteristik Audit
1. Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar berikut :
a. Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the right things)?
b. Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (doing the things right)?
2. Proses audit kinerja dapat diberikan apabila pengujian terinci didalam tidak akan
memberikan nilai tambah yang signifikan bagi perbaikan manajemen atau kondisi internal
lembaga audit dinilai tidak mampu untuk melaksanakan pengujian terinci.
3. Karakteristik lainnya (Professor Soermardjo Tjitrosidojo (1980) :
Pemeriksaan operasional, dengan menggunakan perbandingan. Pemeriksaan haruslah wajar
(fair), objektif dan realistis. Pemeriksaan (atau setidak – tidaknya tim pemeriksa secara
kolektif) harus mempunyai pengetahuan keterampilan dari berbagai macam bidang. Agar
pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa harus dapat berpikir dengan
menggunakan sudut pandang pejabat pimpinan organisasi yang diperiksanya. Pemeriksaan
operasional harus dapat berfungsi sebagai suatu “early warning system”.
2.7 PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. Prosedur Pelaksanaan
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993:703) adalah tahap –
tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988:35), prosedur adalah langkah – langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan
prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana
langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
B. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, perencanaan audit merupakan langkah penting
yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu
memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya
3. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja

C. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit Kinerja
sebagai dasar penyusunan Progam Kerja Audit tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang mewujudkan kelemahan
dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencangkup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, visi, misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan hasil persiapaan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit
Kinerja selesai. Simpulan Hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan –
kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut lagi dalam tahap audit berikutnya. Dari
simpulan tersebut dibuat progam audit tahap pengujian pengendalian manajemen.
(Deputi Bidang Akutan Negara, 2001:8-15).
D. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem Pengendalian Manajemen
2. Penerapan good cooperate govermance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya.
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan
memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektitivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan laporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku

Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Govermance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip – prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal – hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1. Transparasi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parammeter yang relevan. Dan dari hasil
pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18).
E. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerj, juga
membandingkan antara pencapaian indikator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada
harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan olh manajemen sebagai salah satu
alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka
waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran pencapaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Fokus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir
tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas
3. Mengindentifikasi area – area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area – area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)

F. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, progam
atau kegiatan – kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaian suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu dilakukannya pada penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja
dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. Kehematan, efisiensi dan efektivitas
2. Keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan posedur,
6. Aspek – aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review Hasil Secara Langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem Pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyiadakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang dinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem
pengendalian untuk menyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat diimplemetasikan manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)

G. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa
secara sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat
informasi yang memadai dan bukti yamg mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor,
Manfaat Kertas Kerja Audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana
audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas Kerja Audit:
a. Lengkap
b. Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian
informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Membuat hal – hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akutan Negara: 41-43)
H. Pelaporan Hasil Audit
Laporan Hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang
dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha

Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atau kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55)
- Pemantauan tindak Lanjut Hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah
disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan
berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh
manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen.
Akan tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah
dikembangkan bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut
sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
- Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor
akuntan tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klem.
Pengendalian Mutu adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk
membantunya mentaati standar – standar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang
mengikatnya. (Loebbecke, 1995:2).
Dikantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang merupakan
sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu (KM).
Sarana – sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga
dan ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan
penyelesaian pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk
menghasilkan informasi bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk
mengetahui perkembangan kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar,
terarah, bermutu, serta koreki perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode
berikutnya. Dengan formulir kendali ini akan jelas bagaimana tingkat tanggung jawab masing
– masing pejabat/pemeriksa jika terjadi penyimpangan dalam perencanaan pemeriksaan,
pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil pemeriksaan. (BPKP, 1990: 1-2)
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)

Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi objek pemeriksaan (Formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (Formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (Formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa
(Formulir KM_5)
6. Daftar Analisis Tugas – tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya
(Formulir KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan (Formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (Formulir KM_8)
9. Progam Pemeriksaan (Formulir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (Formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laopran
(RPL) (Formulir KM_11)
12. Laporan Rencan dan Realisasi Mingguan RM/RPL (Formulir KM_12)
I. Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Audit Kinerja
Setelah melaksanakan aktivitas – aktivitas utama audit, masih ada aktivitas lain yang perlu
dilakukan yaitu tahap penindaklanjutan. Dalam tahap ini akan melibatkan auditor, pihak
manajemen (auditee), dan pihak yang berkompeten. Tahap penindaklanjutan bertujuan untuk
memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah
diimplementasikan.
Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui pertemuan dengan
pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi dalam
mengimplementasikan rekomendasi auditor. Kemudian auditor mengumpulkan data – data
yang ada dan melakukan analisis terhadap data – data tersebut untuk kemudian disusun dalam
sebuah laporan.
Peranan auditor dalam mengimplementasikan rekomendasi audit hanya sebagai pendukung,
untuk menjaga objektivitas dan independesi auditor, karena ada kemungkinan dimasa – masa
yang akan datang oraganisasi tersebut akan diaudit oleh auditor yang sama. Auditor akan
memberikan penjelasan tentang bagaimana dan mengapa sebuah rekomendasi diberikan dan
memonitor tindakan manajemen sehubungan dengan laporan audit untuk mengetahui
perkembangan pengimplementasian rekomendasi audit.

Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu yang dilaksanakan BPKP dalam setiap perkaitan audit dengan
memperhatikan peranan auditor sebagai pelaksana kegiatan audit dan pembuatan formulir –
formulir pendukung kegiatan dalam pelaksanaan Audit Kinerja.
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan).
J. Ruang Lingkup Audit
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok, sesuai dengan adminitrasi aset
tetap pada umunya, yaitu perolehan, penggunaan, dan penghentian penggunaan sebagai
berikut:
• Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM
hingga proses seleksi dan penempatan.
• Pengelolaan (pemberdayaan) SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah
ada diperusahaan, dimulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja
karyawan.
Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena menggundurkan diri maupun pemecatan akibat
pelanggaran aturan perusahaan.
K. Contoh Pertanyaan Audit yang bisa digunakan dalam Audit SDM tentang
Ketenagakerjaan
1. Bagaimana mengindentifikasi keterampilan tenaga kerja?
2. Apakah ada isu – isu kritis mengenai sukses tenaga kerja?
3. Apakah ada distribusi tenaga kerja yang tidak lazim berdasarkan umur, jenis kelamin dll?
4. Bagaimana perencanaan tenaga kerja dilakukan?
5. Bagaimana rencana sukses untuk pimpinan dilakukan?
6. Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan semua lokasi?
7. Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten?

BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka diperusahaan.
Terkadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan. Misalnya,
untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumah yang sama untuk pekerjaan – pekerjaan yang sama.
Melalui sistem penilaian yang sempurna, diharapkan apa yang menjadi tujuan dari
penilaian itu sendiri bissa tercapai secara efektif, sehingga bisa dihasilkan Aparatur Negara
yang sempurna dan seimbang lahir maupun batinnya, yang ditandai dengan adanya tingkat
kompetensi yang tinggi dan perilaku yang mencerminkan seorang Abdi Negara, dan Abdi
Masyarakat.
Penilaian prestasi sebenarnya tidak hanya untuk kepentingan perubahan status
karyawan (dari status percobaan/kontrak akan menjadi tetap) atau untuk kenaikan jabatan
saja. Tapi juga bisa untuk menentukan mutasi, demosi, kenaikan gaji berkala (kalau ada),
perhitungan insentif, bonus danbentuk reward yang lain.
3.2 SARAN
Didalam suatu perusahaan atau organisasi perlu diadakan evaluasi kinerja yang optimal agar
tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan. Karena
apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada
pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah dan tidak merasa adanya
keadilan diperusahaan tersebut.
Demikianlah makalah ini dibuat semoga bermanfaat dalam menambah wawasan kita semua,
penyusun menyarankan pembaca untuk memberikan kritikan dan saran yang membangun
untuk kesuksesan makalah selanjutnya.

DAFTAR PUSTAKA
 Amstrong, Mischael, 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia Terjemahan Sofyan
dan Haryanto. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.
 Mangkunegara, Anwar Prabu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Remaja
Rosdakarya . Bandung
 Luthans, F. 2005. Organizational Behavior. New York: McGraw-hill.
 Mathis, R.L & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen
Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
 Nurlaila, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia I. Penerbit LepKhair.
 Prawirosentono, Suryadi. 1993. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
 Robbins, Stephen P., 2006. Perilaku Organisasi, PT Indeks, Kelompok Gramedia,
Jakarta.
 Rival, Vethzal & Basri. 2005. Performance Appraisal: Sistem yang tepat untuk
Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta:
PT. RajaGrafindo Persada.
 Robbins, Stephen P., 1996. Perilaku Organisasi Jilid II, Alih Bahasa
HadayanaPujaatmaka, Jakarta, Prenhalindo.
 Becker, B.E, M.Am Huselid, dan D. Ulrich, The HR-Scorecard Linking People,
Strategy, and Performance. (Boston: Harvard Business School Press, 2001).
 Norton, David P., Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard: Translating Strategy
Into Action, HBS Press, 1996.
 (Robert D. Behn 2003) Why measure Perfomance? Different Purposes Require
Different.

SOAL DAN JAWABAN UJIAN TENGAH
SEMESTER EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI
Diajukan untuk memenuhi Ujian Tengah Semester
mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen pengampu: Ade Fauji,SE., MM
Disusun oleh:
Yeyen Kurniati
11160968/7H-MSDM
JURUSAN MANAJEMEN SDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017/2018

Jawablah pertanyaan dibawah ini dengan tepat dan jelas!
1. Jelaskan hubungan tujuan dari Strategi SDM dan tujuan utama dari HR Scorecard, serta
jelaskan kaitannya dengan framework HR Strategy and Business Result!
Jawab :
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur
untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia
lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi
manajemen sumber daya manusia yang stratejik.
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber
daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work
system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya
manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi.
Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS
melakukan hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk
setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung
HPWS.
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdi dari dua kategori umum
seperti :

 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi
atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya
manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
2. Jelaskan faktor yang mendasari adanya motivasi kerja untuk mencapai semangat kerja
dalam rangka pencapaian kinerja individu! Mengapa standar kinerja juga harus terkait
dengan suatu jabatan untuk mencapai kepuasan kerja?
Jawab :
Motivasi sebagai proses batin atau proses psikologis dalam diri seseorang, sangat
dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut antara lain :
 Faktor Eksternal
1. Jenis dan Sifat Pekerjaan
2. Kelompok kerja dimana individu bergabung
3. Situasi lingkungan pada umumnya
4. Sistem imbalan yang diterima
 Faktor Internal
1. Persepsi individu mengenal diri sendiri
2. Harga diri dan prestasi
3. Harapan
4. Kebutuhan
5. Kepuasan kerja
Setiap jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh seorang karyawan tentunya akan
menghasilkan motivasi dan prestasi kerja yang merupakan bagian dari kepuasan kerja
karyawan. Seorang karyawan akan merasa puas akan pekerjaan yang dijalaninya apabila
memenuhi hal berikut :
 Pekerjaan tersebut dianggap sebagai sesuatu yang penting dan memiliki manfaat.
 Karyawan menyadari betul tugas dan tanggung jawabnya atas hasil dari pekerjaan
yang telah dilakukan.
 Karyawan mampu memastikan bahwa hasil kerjanya tersebut mampu mencapai
nilai kepuasan.

Karakteristik standar kinerja yang realistis, dapat diukur, dipahami dengan jelas, akan
bermanfaat baik bagi organisasi maupun karyawannya. Hal – hal tersebut harus ditetapkan
sebelum pekerjaan dilakukan. Standar – standar yang didefinisikan dengan baik memastikan
setiap orang yang terlibat mengetahui tingkat pencapaian yang diharapkan yang terdapat di
dalam sebuah pekerjaan dapat menjadi faktor terpenuhinya rasa puas dalam bekerja.
Karyawan melakukan pekerjaannya dengan perasaan senang jika pekerjaan tersebut dapat
memberikan kesempatan bagi karyawan tersebut untuk memaksimalkan memberikan
berbagai pilihan tugas yang ia senangi, dan memberikan feed back atau umpan balik yang
sesuai dengan harapan karyawan tersebut.
3. Jika anda seorang pimpinan di suatu organisasi, bagaimana anda melakukan penilaian
kecerdasan emosional dan kecerdasan pengetahuan pada bawahan anda dan apa yang
menjadi tolak ukur penilaian anda? Jelaskan dengan singkat!
Jawab :
Bagi seorang manajer suatu hubungan antara Kecerdasan Intelektual (IQ) dan
Kecerdasan Emosional (EQ) mutlak diperlukan. Karena Kecerdasan Intelektual (IQ) yang
diberi sentuhan Kecerdasan Emosional (EQ), meliputi sikap empati kemampuan merasakan
apa yang dirasakan orang lain, mengendalikan amarah, kemandirian, kemampuan
menyesuaikan diri, disukai kemampuan memecahkan masalah antar pribadi, ketekunan,
kesetiakawanan, keramahan dan sikap hormat, akan menjadi kekuatan seseorang dalam
mengendalikan dan menangani emosinya sendiri serta menyelesaikan masalah dengan
pertimbangan aspek emosional.
Akan tetapi, jika seseorang dengan modal Kecerdasan Intelektual (IQ) dan
Kecerdasan Emosional (EQ) saja sering kali mengalami kelebihan beban (overload) dan tak
mampu lagi menampung beban yang ditanggungnya. Pada kondisi demikian, kecerdasan
spiritual (SQ) sangat dibutuhkan sebagai sumber nilai untuk merespon dan mencari solusi
yang terbaik melalui dimensi alternatif. Dengan terbentuknya budaya spiritualitas di
lingkungan tempat kerja, diharapkan akan terbentuknya karyawan yang penuh semangat,
mengetahui dan mampu memenuhi tujuan hidupnya. Karyawan yang demikian umumnya
memiliki hidup yang seimbang antara kerja dengan pribadi, antara tugas dengan pelayanan.

4. Jika anda seorang atasan dan akan menempatkan seseorang pada posisi strategis di
perusahaan yang anda pimpin dari sudut pandang apa penempatan tersebut, jika faktor
kompetensi dan kapabilitas yang anda lihat, jelaskan!
Jawab :
Spencer menyatakan bahwa kompensasi merupakan landasan dasar karakteristik
orang dan mengindikasikan cara berperilaku atau berfikir, menyamakan situasi, dan
mendukung untuk periode waktu cukup lama. Terdapat lima tipe karakterteristik kompetensi,
yaitu sebagai berikut :
1. Motif adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan orang yang
menyebabkan tindakan.
2. Sifat adalah karakteristik fisik dan respons yang konsisten terhadap situasi atau informasi.
3. Konsep diri adalah sikap, nilai-nilai, atau citra diri seseorang.
4. Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki orang dalam bidang spesifik.
5. Keterampilan adalah kemampuan mengerjakan tugas fisik atau mental tertentu.
Assauri (2013:54) menjelaskan bahwa fondasi yang penting dari kapabilitas adalah
terletak pada keunikan dari keterampilan atau skills dan knowledge dari karyawan dan
pimpinan organisasi, serta keahlian fungsional. Syamsir Torang (2013: 53) mengartikan
keterampilan atau skills dan knowledge :
a) Keterampilan atau skills adalah kemampuan mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaan.
b) Pengetahuan atau knowledge adalah kompetensi yang kompleks dan spesifik informasi
yang dimiliki seseorang.
5. Buatlah resume dari tugas makalah anda!

KINERJA SDM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to KINERJA SDM

Similar to KINERJA SDM (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

KINERJA SDM