Makalah ini membahas evaluasi kinerja dan kompensasi SDM dengan mendefinisikan evaluasi kinerja, tujuannya, dan menjelaskan proses pengembangan sistem evaluasi kinerja termasuk membentuk tim, analisis pekerjaan, dimensi kinerja, dan pendekatan evaluasi. Selanjutnya membahas HR Scorecard sebagai alat untuk mengukur kinerja SDM dan mendukung pencapaian kinerja organisasi.
2. ii
KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang
telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah tentang Evaluasi kinerja dan konpensasi.
Serang, November 2018
Penyusun
3. iii
DAFTAR ISI
BAB II...................................................................................................................... 1
PENGERTIAN FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM............................................ 1
A. PENGERTIAN EVALUASI KINERJA............................................................ 1
B. Mengembangkan Sistem Evaluasi Kinerja......................................................... 1
C. Tujuan Penilaian Evaluaisi Kinerja ................................................................... 4
BAB III..................................................................................................................... 6
HR SCORECARD....................................................................................................6
A. THE HUMAN RESOURCES........................................................................... 6
B. MEMBANGUN HR SCORECARD SEBAGAI MODAL STRATEJIK.............. 7
C. MENGGUNAKAN HR SCORECARD SEBAGAI “STRATEGIC BUSINESS ASSET” 9
D. PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN HR SCORECARD................ 10
BAB IV................................................................................................................... 13
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA ................................................................. 13
A. PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA................................. 13
B. ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA......................................................... 14
C. TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA ............................................. 15
D. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA........................................................... 16
E. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA........... 17
F. PERAN MOTIVASI DALAM KINERJA....................................................... 18
BAB V..................................................................................................................... 20
MENGEOLA POTENSI KECERDASAN DAN TINGKAT EMOSIONAL SDM .. 20
A. PENGERTIAN TEORI KECERDASAN EMOSI............................................ 20
BAB VI................................................................................................................... 25
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM ................................ 25
A. Pengertian..................................................................................................... 25
B. Karakteristik kompetensi................................................................................ 26
BAB VII.................................................................................................................. 27
KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA............... 27
A. KONSEP AUIDIT KINERJA......................................................................... 27
B. PROSEDURPELAKSANAAN ..................................................................... 28
C. PROSEDURPELAKSANAAN AUDIT KINERJA......................................... 28
D. PENGUJIAN PENGENDALIANMANAJEMENPADA TAHAP INI HARUS
DILAKUKAN PENGUJIAN ATAS : .................................................................... 29
5. BAB II
PENGERTIAN FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
A. PENGERTIAN EVALUASI KINERJA
evaluasi kinerja atau penilaian kinerja prestasi adalah suatu proses
dimana organisasi menilai prestasikerja para karyawanya.Menurut beberapa
ahli evaluasi kerja adalah sebagai berikut:
1. leon C. Mengginsoon dalam A.A anwar Prabu Mangkunegara adalah ”
penilaian prestasi kinerja (performance appraisal) adalah suatu proses
yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seseorang karyawan
melakukan leon C. Mengginsoon dalam A.A anwar Prabu
Mangkunegara adalah ” penilaian prestasi kinerja (performance
appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukan apakah seseorang karyawan melakukan pekejaanya sesuai
dengan tugas dan tanggung jawabnya.
2. Andrew E.. sikula yang dikutip A.A anwar Prabu Mangkunegara
mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang
sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensiyang dikembangkan.
3. Hadari Nawawi, penilaian kinerja sebagai kegiatan manajemen sumber
daya manusia adalah proses pengamatan (observasi) terhadap
pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja. Dari hasil observasiitu
dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan
keputusan mengenai kkeberhasilan atau kegagalannya dalam bekerja.
Dari pendapat beberapa ahli tersebutu dapat disimpulkan bahwa evaluasi
kenirja itu ialah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk
mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu,
juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan
tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosijabatan atau penentuan imbalan.
B. Mengembangkan Sistem Evaluasi Kinerja
a) Membentuk Tim
Pengembangan sistem evaluasi kinerja perlu dilakukan dengan hati-hati
karena akan menentukan kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Langkah
6. 2
pertama dalam mengembangkan evaluasi kinerja adalah menyusun tim
pengembangan evaluasi. Tim ini beranggotakan sebagai berikut.
profesional spesialis sumber daya manusia, yaitu pakar atau
konsultan manajemen SDM.
manajer sumber daya manusia. Keikutsertaan manajer SDM dalam
tim merupakan keharusan karena dialah yang akan memimpin
pelaksanaan evaluasi kinerja dalam organisasi.
supervisor atau first line manager. Keikutsertaan supervisor dalam
tim karena supervisor merupakan orang yang paling mengerti
mengenai pekerjaan yang dilakukan para karyawan yang
dipimpinnya.
wakil dari karyawa. Di samping supervisor, para karyawanlah yang
akan mengetahui seluk-beluk pekerjaan yang mereka lakukan.
b) Analisis Pekerjaan.
Analisis pekerjaan adalah proses menghimpun dan mempelajari
berbagai informasi, yang berhubungan dengan pekerjaan secara
operasional dan tanggung jawabnya. Ketika direkrut oleh organisasi,
seorang karyawan mempunyai tugas tertentu. Ia harus melakukan
pekerjaan tertentu, mempunyai tanggung jawab tertentu, dan
melaksanakan aktivitas tertentu. Ia harus melaksanakan hal-hal itu
dengan hasil berupa kinerja yang dapat diterima oleh organisasi. Untuk
mengetahui semua hal tersebut, dilakukan job analysis atau analisis
pekerjaan dari semua jenis pekerjaan yang diperlukan suatu organisasi.
c) Tujuan Penilaian Dalam Evaluasi Kerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau
meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatkan kinerja dari SDM
organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana
dikemukakan agus sunyoto dalam A.A anwar Prabu Mangkunegara
adalah:
Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang
persyaratan kinerja.
Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga
mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-
kurangnya berprestasi sama dengan prestasiyang terdahulu.
Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan
keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap
karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.
7. 3
Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,
sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan
potensinya.
Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai
dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian
menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
d) Dimensi Kinerja
Langkah selanjutnya dalam menyusun sistem evaluasi kinerja
adalah menentukan dimensi kinerja karyawan. Secara umum, dimensi
kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu hasil kerja, prilaku
kerja, dan sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan.
Hasil kerja. Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang
dan jasa yang dapt dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya.
Prilaku kerja. Kertika berada di tempat kerjanya, seorang karyawan
mempunyai dua prilaku, yaitu: prilaku pribadi dan prilaku kerja.
Prilaku kerja diperlukan karena merupakan persyaratan dalam
melaksanakan pekerjaan. Dengan prilaku kerja tertentu, karyawan
dapat melaksanakan pekerjaanya dengan baik dan menghasilkan
kinerja yang diharapkan oleh organisasi. prilaku kerja dapat
digolongkan menjadi prilaku kerja general dan prilaku kerja
khusus.
Sifat pribadi yang ada hubunganya dengan pekerjaan adalah sifat
pribadi karyawan yang diperlukan dalam melaksankan
pekerjaanya.
e) Pendekatan Sistem Evaluaisi Kinerja
Dalam sejarah evaluasi kinerja, terdapat sejumlah pendekatan yang
digunakan oleh sistem evaluasi kinerja berbagai organisasi. Secara
umum, pendekatan-pendekatan yang berbeda tersebut dapat
dikelompokkan menjadi empat jenis, yaitu:
Pendekatan sifat pribadi. Evaluasi kinerja klasik menggunakan
pendekatan sifat pribadi atau trait approach. Mula-mula yang
dinilai murni karakteristik melekat pada pribadi karyawan dan
tidak ada atau sedikit hubungannya dengan pekerjaan karyawan.
Perkembangan prinsip-prinsip manajemen ilmiah mengubah pola
pikir pemilik perusahaan dan para manajer. Sifat pribadi yang
dinilai hanya sifat pribadi yang ada hubunganya dengan pekerjaan.
8. 4
Pendekatan hasil kinerja. Dalam pendekatan ini, setiap pegawai
mempunyai tujuan dan objektif yang harus dicapainya. Kinerja
pegawai dinilai bedasarkan seberapa besar ia dapat mencapai
tujuan tersebut.
Pendekatan prilaku kerja. Sejumlah organisasi seperti tentara,
polisi, jaksa dan hakim menggunakan pendekatan prilaku kerja.
Dalam melaksanakna tugasnya, mereka harus mengunakan prilaku
dan prosedurtertentu. Dalam melaksanakan tugasnya seorang
hakim, jaksa dan polisi harus berpegang teguh pada odeetik
profesi yang mengatur prilaku mereka.
Pendekatan campuran. Pendekatan sistem kinerja evalusai
campuran merupakan pendekatan yang paling banyak dipakai.
Pendekatan ini menggabungkan ketiga domensikinerja dalam
indikator kenerja karyawan.
C. Tujuan Penilaian Evaluaisi Kinerja
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:
a) Tujuan Evaluaisi
Hasil-hasil penilaian prestasikerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi
reguler terhadap prestasianggota-anggota organisasi, yang meliputi:
Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup
kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan
salah satu tujuan utama penilaian prestasikerja.
Kesmpatan promosi.keputusan-keputusan penyusunan
pegawai(staffing) yang berkenaan dengan promosi,demosi,transfer
dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari
penilaian prestasi kerja.
b) Tujuan pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat
digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi,
yang meliputi:
Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi
kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan
pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin
mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.
Meningkatkan PrestasiKerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga
untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan
prestasi kerja di masa yang akan datang.
Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasikerja
juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat
9. 5
digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir
jangka panjang.
Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi
kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan
sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.
10. 6
BAB III
HR SCORECARD
A. THE HUMAN RESOURCES
a) Strategic Human Resources Manaagement
Becker & Gerhart (1996) dalam Kananlua (2001) mengatakan bahwa
sumberdaya manusia merupakan sarana strategis yang dapat memberikan
pengaruh ekonomi secara signifikan melalui perubahan focus menuju
pembentukan nilai. Manajemen sumberdaya manusia strategis saat ini telah
mulai muncul sebagai paradigma utama. Alasanya cukup beragam namun,
ada dua hal yang paling mencolok yaitu semakin kerasnya persaingan di
tingkat global dan adanya usaha-usaha untuk mencari atau menumbuhkan
sejumlah keungulan kompetitif. Dengan demikian popularitas yang semakin
tinggi dari strategic human resources management berkaitan erat dengan
kemungkinan dicapainya tingkat efektivitas organisasional yang lebih besar.
Menurut Huselid (1997 dalam Kananlua (2001) kinerja perusahaan
dipengaruhi oleh serangkaian praktek manajemen sumberdaya manusia yang
dilaksanakan oleh perusahaan. Dengan demikian perlu adanya pendekatan
yang dapat mengukur praktek-prktek manajemen sumberdaya manusia
terutama kinerja sumberdaya manusia itu sendiri dalam upaya mendukung
pencapaian kinerja organisasi perusahaan
b) Konsep Human Resources Scorecard
Patience Mmetje Naves (2002), dalam disertasinya, menjelaskan bahwa
HR scorecard telah didesain secara khusus yang melekat pada sistem
sumberdaya manusia yang ada pada sebuah strategi organisasi secara
keseluruhan dan me-manage arsitektur sumberdaya manusia sebagai sebuah
strategic asset. Hal tersebut didasarkan padamodel balancescorecard yang
menunjukan bagaimana hubungan sumberdaya manusia yang diukur seperti
profitability-nya dan shareholder value dari line manager. Becker et al
memperkenalkan pertama kalikonsep HR scorecard (2001), menunjukan
sumberdaya manusia sebagai strategic asset dan menunjukan kontribusi
sumberdaya manusia terhadap keberhasilan keuangan organisasi. HR
Scorecard memiliki empat focus utama yaitu :
the key HR deliverables that will leverage HR’s role in the firm’s
overall strategy
the high performance work system
the extent to which that system is aligned to strategy
the efficiency with which the deliverables are generated
11. 7
HR scorecard ketika digunakan secara efektif akan menghubunkan antara
strategi perusahaan dengan aktivitas sumberdayanya, sehingga HR
scorecard selalu diikuti oleh HR arsitektur untuk pengelolaan pengukuran
kinerja yang sistematik.
B. MEMBANGUN HR SCORECARDSEBAGAI MODAL STRATEJIK
Menurut Becker et al (2001) dikutip Surya dan Yuanita (2001), system
pengukuran kinerja sumberdaya manusia yang efektif mempunyai dua tujuan
penting yaitu:
1) Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi, dan
2) berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerjasumberdaya manusia.
Konsep yang dikembangkan dalam HR scorecard tersebut lebih ditujukan
kepada peran penting dari para profesisumberdaya manusia dimasa datang.
Bila focus strategi perusahaan adalah menciptakan competitive advantage
yang berkelanjutan, maka focus strategi sumberdaya manusia harus disesuaikan.
Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi sumberdaya manusia terhadap tujuan
organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi. Dasar dari
peran sumberdaya manusia yang stratejik terdiri dari tiga dimensi rantai
nilai(value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumberdaya manusia
perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Berikut ini
menggambarkan proses arsitektur strategi sumberdaya manusia (Becker et
al,2001), dimana sebuah perusahaan/organisai memiliki tiga komponen atau
dimensi dari arsitektur sumberdaya manusianya sebagai berikut:
1) Fungsi sumberdaya manusia Dasar penciptaan nilai strategi sumberdaya
manusia adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan
mengimplementasikan strategi perusahaan.Biasanya profesi dalam fungsi
sumberdaya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Becker et
al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia
lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang
tradisional atau kegiatan manajemen sumberdaya manajemen teknis, dan
kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia
yang stratejik. Kompetensi yang perludi kembangkan bagi manajer
sumberdaya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat
besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen
sumberdaya manusia stratejik dan bisnis.
2) Sistem sumberdaya manusia (the human resources system)Sistem
sumberdaya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
suberdaya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High
12. 8
performance work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada
system sumberdaya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh
kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan
memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS
melakukan hal-hal sebagai berikut :
Mengembangkan keputusan seleksi dan promosiuntuk
memvalidasi model kompetensi
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan
yang efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi
strategi organisasi
Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja
yang menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan
yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan
peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga
memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar sumberdaya
manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat
struktur untuk setiap elemen dari sitemsumberdaya manusia dengan
cara menekankan,mendukung dan me-reinforce HPWS.
HPWS secara langsung menciptakan customer value atau nilai
lainnya yang berkaitan. Dalamhal ini proses kemitraan (Alignment)
dimulai dari pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan,
suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan
bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa
karakteristik HPWS tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan
praktek sumberdaya manusia yang tepat tetapi juga bagaimana
mengelola praktek sumberdaya manusia tersebut. Dalam HPWS
kebijaksanaan dan praktek sumberdaya manusia perusahaan
menunjukan aligment (kemitraan) yang kuat dengan sasaran
operasional danstrategi bersaing organisasi. Setiap HPWS akan
berbeda diantara organisasi,sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan
keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing-masing organisasi.
3) Perilaku karyawan yang stratejik (strategic employee behaviour)
Peran sumberdaya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada
produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik
adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan
strategiorganisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
inti (core behaviour)
13. 9
adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku
yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.
Perilaku spesifik situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa
keterampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang.
Mengintegarsikan perhatian pada perilaku kedalam keseluruhan
usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumberdaya
manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
Pertanyaannya, yang mana yang penting?, Bagaimana mereka
mengelolanya?. Pertama, pentingnya perilaku akan didefinisikan
oleh kepentingan unutk implementasi strategi organisasi.Kedua,
cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi
perilaku stratejik secara langsung, tentang perilaku tersebut
merupakan hasil akhir dari arsitektur sumberdaya manusia secara
luas.
C. MENGGUNAKAN HR SCORECARDSEBAGAI “STRATEGIC BUSINESS
ASSET”
Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2001) perlu diilustrasikasn bagaimana
sumberdaya manusia dapat menghubung-hubungkan fungsi-fungsi yang
dilaksanakannya kedalam proses implementasi stratejik organisasi perusahaan.
Clarify and articulate the business strategy.
Memfokuskan padaimplementasi strategi dari pada hanya memfokuskan
pada isi strateginya sendiri sehingga pemimpin senior sumberdaya
manusia dapat memfasilitasi diskusi mengenai bagaimana
mengkomunikasikan sasaranperusahaan melalui organisasi.
Develop the business case for HR as a strategic asset
Didalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk
mendukung rekomendasi perumusan kasus tersebut, hasil penelitian
menunjukan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh
bagaimana mengimplentasikan strategi secara efektif, bukan isi dari
stratregi itu sendiri.
Create a strategy map for the firm
Kejelasan strategi organisasi mentapkan langkah-langkah untuk
pelaksanaan strategi. Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan (customer
value) tercakup didalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi
sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut
Michael Porter (1985) sebagai“Value Chain”. Semua organisasi memiliki
14. 10
value chain walaupun itu belum diartikulasikan, dan system pengukuran
kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan didalam rantai
itu.
Identify HR deiliverables within the strategy
Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang
saling berhubungan. Bila manajer sumberdaya manusia tidak memahami
aspek bisnis, maka para manajer tidak akan menghargai bagian
sumberdaya manusia tersebut. Dalam hal ini menetapkan apa yang dapat
mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam peta
strategi dan berusaha focus pada tingkah laku stratejik yang memperluas
fungsi kompetensi, reward, dan tugas organisasi. Misalnya, perusahaan
memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turn over
(enables) dapat meningkatkan perputaran waktu (life cycle) bagian R & D
(high performance driver).
Align the HR Architecture with HR Deliverables
Adanya ketidak sejajaran anatara system sumberdaya manusia dengan
implentasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.
Design the strategic measurement system
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam
pengukuran kinerja sumberdaya manusia, tetapi juga resolusi dari
beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh professional
sumberdaya manusia.
Execute management by measurement
Bila HR scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan,
maka professional sumberdaya manusia akan menemukan insight baru
tentang apa yang harus dilakukan untuk mengelola sumberdaya manusia
sebagai asset stratejik. Dengan demikian untuk mengembangkan system
pengukuran kinerja kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas
apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta
pernyataan definitive tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku
yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
D. PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN HR SCORECARD
Mengukur efisiensi sumberdaya manusia mencerminkan fungsi
sumberdaya manusia yang secara umum membantu organisasi memperoleh
penghasilan dan laba. (Naves,2002). Fokus mereka adalah pada ”do-
ables”memastikan bahwa penyerahan jasa dilakukan dengan cara costefective.
Sumberdaya manusia harus mempunyai akses dalam cakupan luas ke
15. 11
benchmarks dan standar biaya agar efisiensinya dapat terukur. Keseluruhan
gagasan HR Scorecard adalah untuk memastikan bahwa ada suatu kesejajaran
antara biaya sumberdaya manusia dan penciptaan nilai sumberdaya manusianya.
Kesejajaran antara pengendalian biaya dan pengukuran penciptaan nilai
membantu manajer sumberdaya manusia untuk menhindari kencederungan
usaha strategic sumberdaya manusia yang mengabaikan biaya dibanding
manfaat yangdidapat. Kesejajaran ini merupakan dasar interface antara balance
scorecard dengan HR scorecard.
Selanjutnya, terdapat beberapa tahapan dalam merancang system
pengukuran sumberdaya manusia melalui pendekatan HR Scorecard yaitu
sebagaiberikut :
a) Mengidentifikasikan
HR Competency Kompetensi yang dimaksud adalah berupa
pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian
yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerhjanya.
Pengelolaan kompetensi sumberdaya manusiaperlu mengacu pada
visi, misi, strategi dan sasaran perusahaan. Dalampenelitiannya,
McClleland (1973) menyimpulkan bahwa kompetensi memilikidaya
prediksi pada kinerja. Menurut beberapa pakar, kompetensi tidak
samadengan trait, tetapi fakta menunjukan bahwa beberapa trait tidak
biasdipisahkan dengan kompetensi, misalnya influence, flexibility,
innovation,team orientation,dan commitment (Cooper, 2000). Pada
dasarnya, modelkompetensi ini diperlukan untuk memperjelas
ekspektasi suatu jabatan,mengoptimalkan produktivitas, serta
mendukung penyesuaian terhadapperubahan.
b) Pengukuran.
high performance work system (HPWS) menempatkan dasar untuk
membangun sumberdaya manusia menjadi aset stratejik. HPWS
memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem
sumberdaya manusia harus memasukan kumpulan indikasi yang
merefleksikan pada “focus pada kinerja” dari setiap elemen system
sumberdaya manusia. Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana
organisasi bekerja melalui setiap fungsi sumberdaya manusia mulai
dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap
aktivitas. Manajer sumber daya manusia memerlukan suatu set
pengukuran dari dimensikinerja mengenai aktivitas sumberdaya
manusia pada perhatian utamanya.Ukuran ini dapat direpresentasikan
dalam scorecard sebagai simple toggles, dengan indicator “tidak puas”
atau“puas”.(Navez, 2002).
c) Mengukur
16. 12
HR system alignment berarti menilai sejauh mana system sumberdaya
manusia memenuhi kebutuhan implemntasi strategi perusahaan atau
disebut kesejajaran eksternal (external aligment) sedangkan yang
dimaksud dengan kesejajaran internal (internal aligment) adalah
bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami
konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran
internal, karena bila system sumberdaya manusia sudah focus pada
implementasi strategi (kesejajaran external) atau dapat mengelola
kesejajaran eksternal, maka ketidak sejajaran internal cenderung tidak
terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran
untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi
sumberdaya manusia. (Surya dan Yuanita,2001).
d) HR deliverable
Untuk mengintegrasikan sumberdaya manusia kedalam system
pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang
menghubungkan antara sumberdaya manusia dan rencana-rencana
implementasi strate giorganisasi. Hal tersebut dinamakan “strategi HR
deliverable” yang merupakan outcomedari arsitektur sumberdaya
manusia yang akan melaksanakan strategi perusahaan.
17. 13
BAB IV
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
1. Motivasi
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokokmotivasi, yaitu :
Usaha
Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada
kekuatan perilaku kerja seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh
seseorang dalam pekerjaanya. Tegasnya, hal ini melibatkan berbagai
macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat mata.
Kemauan kuat
ok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang
ditunjukkan oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas-
tugas pekerjaannya. Dengan kemauan yang keras, maka segala usaha
akan dilakukan. Kegagalan tidak akan membuatnya patah arang untuk
terus berusaha sampai tercapainya tujuan.
Arah atau Tujuan
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh
usaha dan kemauan keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokokmotivasi diatas maka motivasi dapat
didefinisikansebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan
kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.”
2. Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
Lock ( 1995 )
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat
positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu
pekerjaan atau pengalaman kerja.
Robbins ( 1996 )
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap
pekerjaannya.
Porter ( 1995 )
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang
seharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia
terima.
18. 14
Mathis dan Jackson ( 2000 )
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang
merupakan hasil evaluasi dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap
situasi dan kondisi kerja.
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas
(negatif). Bila secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan
sebaliknya bila tidak aka berarti karyawan tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan
antara apa yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa
yang sebenarnya dia peroleh dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
B. ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA
1. Kerja Yang Secara Mental Menantang
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan
mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa
baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental
menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan
kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan
perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan
akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran Yang Pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosiyang
mereka persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka.
Pemberian upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan
besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak
orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam
lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut
atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka
lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan
kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting
adalah persepsikeadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan
19. 15
kebijakan dan praktik promosiyang lebih banyak, dan status sosial yang
ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa
keputusan promosidibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan
besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi Kerja Yang Mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan
bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya
atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor
lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan Kerja Yang Mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasiyang
berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi
kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang
ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat.
Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian Kepribadian Dengan Pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan
sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan
bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih
besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena
sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai
kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
C. TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah
sebagai berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau
perbandingan antara harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas
terhadap aspek – aspek khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah,
rekan kerja, dan supervisi.
3. OpponentTheory – Process Theory
20. 16
Teori ini menekankan padaupaya seseorang dalam mempertahankan
keseimbangan emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari
tingkatan yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan-
tingakatan yang dimaksud adalah sebagai berikut:
Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan keamanan dan keselamatan
Kebutuhan akan rasa memiliki
Kebutuhan untuk dihargai
Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :
Eksistensi
Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan
interpersonal yang baik
Pertumbuhan
Teori dua faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan
motibator intrinsik dan bahwa kepuasan kerja berasal dari ketidak-
adaan faktor – faktor ekstrinsik.
6. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu
teori yang menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat
akan termotivasi untuk menggunakan tingkah laku yang sesuai guna
memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang dimaksud adalah:
Kebutuhan berprestasi
Kebutuhan berafiliasi
Kebutuhan akan kekuasaan
D. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan
sebagai berikut:
1. Pengukuran Kepuasan Kerja Dengan Skala Job Description Index
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan
pada karyawan mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus
21. 17
dijawab oleh karyawan dengan jawaban Ya, Tidak, atau Ragu ragu. Dengan
cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.
2. Pengukuran Kepuasan Kerja Dengan Minnesota Satisfaction Questionare
Skala ini berisin tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih
salah satu dari alternatif jawaban : Sangat tidak puas, Tidak puas, Netral,
Puas, dan Sangat puas terhadap pernyataan yang diajukan. Beradsarkan
jawaban – jawaban tersebut dapat diketahui tingkat kepuasan kerja
karyawan.
3. Pengukuran Kepuasan Kerja Berdasarkan Ekspresi Wajah
Pada pengukuran metod ini respondendiharuskan memilih salah satu
gambar wajah orang, mulai dari wajah yang sangat gembira, gembira, netral,
cemberut, dan sangat cemberut. Kepuasan kerja karyawan akan dapat
diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil responden.
E. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
1. Kondisi Kerja
Artinya jika seluruh kebutuhan seseorang untuk bekerja terpenuhi baik itu
dari bahan yang dibutuhkan ataupun dari lingkungan yang menunjang maka
kepuasan kerja akan terjadi.
2. Peraturan
Budaya serta karakteristik yang ada dalam organisasi tersebut, yang jika
peraturan dalam menjalankan pekerjaannya dapat mendukung terhadap
pekerjaannya maka karyawan atau para pekerja akan merasakan kepuasan
kerja.
3. Kompensasi dari pekerjaannya yang seimbang dengan pekerjaan yang telah
ia lakukan.
4. Efisiensi Kerja
Dalam hal ini dikaitkan dengan kemampuan seseorang dalam pekerjaannya,
sehingga apabila kepuasan kerja itu ada salah satunya adalah dengan bekerja
sesuai dengan kemampuan masing-masing.
5. Peluang Promosi
Yaitu di mana adanya suatu peluang untuk mendapatkan penghargaan atas
prestasi kerja seseorang dimana diberikan jabatan dan tugas yang lebih tinggi
dan disertai dengan kenaikan gaji. Promosiini sangat mempengaruhi
kepuasan kerja dapat dihargai dengan dinaikan posisinya disertai gaji yang
akan diterimanya.
22. 18
6. Rekan Kerja Atau Partner Kerja
Kepuasan kerja akan muncul apabila dalam suatu organisasi terdapat
hubungan yang baik. Misalnya anggota kerja mempunyai cara atau sudut
pandang atau kebiasaan yang sama dalam melakukan suatu pekerjaan
sehingga dalam bekerja juga tidak ada hambatan karena terjalin hubungan
yang baik.
Sedangkan dalam pandangan Islam kepuasan kerja itu terjadi apabila suatu
pekerjaan yang dilakukan dapat membantu orang lain dalam meringankan
pekerjaannya, karena“sebaik-baiknya manusia adalah yang berguna bagi orang lain”.
F. PERAN MOTIVASI DALAM KINERJA
Berbagai konsep ringkasan untuk menjelaskan pola perilaku yang
menghasilkan, mengarahkan dan memelihara usaha tertentu sering dikatakan
sebagai Motivasi.Dimana, hasil dari berbagai konsep tersebut akan terlihat dari
bagaimana seorang individu bersikap dalam kehidupannya sehari-hari. Besarnya
motivasi dari seseorang akan berdampak padasikapnya dalam melaksanakan
pekerjaannya. Ketika seseorang melaksanakan pekerjaannya dengan baik dan
benar, ia dapat dikatakan memiliki semangat dan motivasi yang tinggi terhadap
pekerjaan tersebut. Dan sebaliknya, ketika seseorang tidak melaksanakan
pekerjaannya dengan baik dan benar serta terlihat tidak serius dalam pekerjaan
itu, ia dapat dikatakan tidak memiliki motivasi terhadap pekerjaan itu.
Terkadang motivasi tidak dapat menjadi patokan seseorang itu melakukan
suatu pekerjaan dengan baik. Hal tersebut disebabkan adanya individu yang
memiliki kemampuan dasar dalam bidang tersebut sehingga ia tidak
memerlukan motivasi yang besar untuk dapat melakukan pekerjaan tersebut.
Motivasi dapat mempengaruhi cara kerja individu yang memiliki kemampuan
yang terbatas terhadap suatu pekerjaan, namun tidak semua individu tersebut
dapat menerima dan menerapkan motivasi tersebut.
Masalah praktis motivasi ini menarik minat psikolog I/O dengan sangat
baik, tetapi mereka mencari solusi dengan cara yang berbeda. Mereka percaya
bahwa memahami bagaimana menguasai masalah motivasi dimulai dengan
memahami kekuatan untuk menghasilkan, mengarahkan, dan memelihara
usaha/upaya—yaitu ,dengan mengembangkan teori motivasi yang layak. Ada
banyak teori yang ada. Ada banyak cara untuk mengelompokkan, atau
mengklasifikasikan teori-teori itu. Pengelompokan yang digunakan di sini
adalah sederhana dan sesuai dengan tujuan lebih baik daripada alternatif, tetapi
23. 19
sampai sekarang tidak ada satu metode klasifikasi yang telah memperoleh
penerimaan umum.
Salah satu pendekatan yang paling tua dan paling abadi untuk
mempelajari motivasi didasarkan atas dasar pikiran bahwa perilaku dimotivasi
oleh kebutuhan dasar manusia.Hipotesis yang terkait adalah bahwa ciri-ciri
kepribadian tertentu adalah penentu penting usaha atau upaya kerja.Kedua
kebutuhan dan karakteristik kepribadian adalah variabel perbedaan individu
yang tidak dapat diamati secara langsung; mereka disimpulkan dari perilaku
yang diamati. Pegawai yang merasa puas dalam bekerja, yaitu mempunyai ciri-
ciri sebagai berikut:
Selalu datang tepat waktu, artinya pegawai tersebut menghargai
pekerjaannya dan bertanggung jawab atas tugas yang harus
dikerjakannya.
Senang dalam melaksanakan pekerjaannya yaitu pekerja dalam bekerja
berusaha menyukai pekerjaan yang dikerjakannya.
Tidak mengeluh terhadap tugas dan pekerjaan yaitu selalu dapat
menerima pekerjaan yang baru dan sulit dengan lapang dada.
Selalu semangat dalam bekerja yaitu pegawai dalam bekerja mempunyai
suatu energi yang penuh dalam bekerja.
Betah berada di tempat kerja yaitu karyawan merasa nyaman berada di
tempat kerja.
Mempunyai hubungan harmonis dengan pegawai lain dan atasannya.
24. 20
BAB V
MENGEOLAPOTENSI KECERDASAN DAN TINGKAT EMOSIONAL SDM
A. PENGERTIAN TEORI KECERDASAN EMOSI
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa
Inggris: emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima,
menilai, mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.
Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu
hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk
memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional
adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan
memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan
hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan
kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan
berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang
mendorong produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi
kecerdasan emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam
bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri,
motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbookEmotional Intelligence
training, prime consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk
merasakan emosi, menerima dan membangun emosi dengan baik, memahami
emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat meningkatkan perkembangan
emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar tentang
kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali
emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi
orang kain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Seorang
ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8) mengatakan bahwa yang dimaksud
dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan mengontrol diri,
memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut
mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba
(1999, p.64) berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang
emosi yaitu kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan
emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang
lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional
menurut para ahli (Mu’tadin, 2002), yaitu:
25. 21
1. Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan
perasaan untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan
mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga dapat membantu
perkembangan emosi dan intelektual.
2. Cooperdan Sawaf (1998)
Cooperdan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan
kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh
yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan emosi menuntut
seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan
orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif
energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3. Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
komponen yang membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya.
Lebih lanjut dijelaskan, bahwa emosi manusia berada di wilayah dari
perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi emosi yang apabila
diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman
yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4. Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
lebih yang dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam
menghadapi kegagalan, mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta
mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan emosional tersebut seseorang
dapat menempatkan emosinya pada porsi yang tepat, memilah kepuasan, dan
mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam
lima wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola
emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain, dan
kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara jelas hal tersebut
dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan
dalam dirinya dan menggunakannya untuk memandu pengambilan
keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang realistis atas kemampuan
diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
26. 22
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan
dan menangani emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak
positif pada pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan pada kata hati, serta
sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran dan
mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk
menggerakkan dan menuntun diri menuju sasaran, membantu
pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu untuk
bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang
lain, mampu memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan
hubungan saling percaya, serta mampu menyelaraskan diri dengan
berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi
dengan baik ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu
membaca situasi dan jaringan sosial secara cermat, berinteraksi dengan
lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi, memimpin,
bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam
tim.
f) Menurut Prati, et al. (2003)
kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan memahami
orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk
mempengaruhi orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi.
Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan tingkat kecemerlangan seseorang
dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan perasaan dari
diri sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya. Sementara itu
menurut Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel
kecerdasan emosional ada 7. Tujuh indikator tersebut diukur dengan ”The
Yong emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-
report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
Intrapersonal skills,
Interpesonal skills,
Assertive,
Contentment in life,
Reselience,
Self-esteem,
27. 23
Self-actualization.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi :
a) Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi
kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi
jasmani dan segi psikologis. Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan
individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat terganggu dapat
dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan
motivasi.
b) Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi
berlangsung. Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan
stimulus merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan
seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsidan 2)
Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan
emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang
sangat sulit dipisahkan.
Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus
dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak
terjadi salah paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4. Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri
dan jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa
mengerti situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bias
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
28. 24
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing
mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10.Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan
Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan
memiliki hubungan yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat
biasanya diukur dengan menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan
yang kuat dengan kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
1) Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999,
dan Inventarisasi Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan
pada tahun 2007.
2) The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan
yang dapat diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.
29. 25
BAB VI
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A. Pengertian
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau
calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan.
Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill)
namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar
menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan
kepantasan. Kata ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
Kapabilitas Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus
dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber
keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga
(valuable), terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk
mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari
lingkungan perusahaan relative sulit untuk dikembangkan, sehingga
menjadi langka di lingkungan kompetitif.sangat sulit untuk ditiru atau
diimitasi. Tidak dapat dengan mudah digantikan substitute yang secara
strategis signifikan. masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan”
berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi keunggulan
kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia Menurut
Covey, Roger dan RebeccaMerrill (1994), kompetensi tersebut
mencakup:
Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai
hasil- hasil yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan
persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru 2. Kompetensi
Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk
menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif 3.
Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan
secara efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk
mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
30. 26
B. Karakteristik kompetensi
Menurut Spencer and Spencer (1993 : 10) kompetensi terdiri dari 5
(Lima) Karakteristik yaitu :
Motives
Adalah sesuatu dimana sesorang secara konsisten berfikir sehingga
ia melakukan tindakan. Spencer (1993) menambahkan bahwa motives
adalah “drive, direct and select behavior toward certain actions or goals
and away from others “. Misalnya seseorang yang memiliki motivasi
berprestasi secara konsisten mengembangkan tujuan – tujuan yang
memberi suatu tantangan pada dirinya sendiri dan bertanggung jawab
penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta mengharapkan semacam “
feedback “ untuk memperbaiki dirinya.
Traits
Adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau
bagaimana seseorang merespon sesuatu dengan cara tertentu. Sebagai
contohseperti percaya diri, kontrol diri, ketabahan atau daya tahan.
Self Concept
Adalah sikap dan nilai – nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan
nilai diukur melalui tes kepada respondenuntuk mengetahui nilai yang
dimiliki seseorang dan apa yang menarik bagi seseorang untuk
melakukan sesuatu.
Knowledge
Adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu.
Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Tes pengetahuan
mengukur kemampuan peserta untuk memilih jawaban yang paling benar
tetapi tidak bias melihat apakah sesorang dapat melakukan pekerjaan
berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya.
Skills
Adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik
secara fisik maupun mental. Dengan mengetahui tingkat kompetensi
maka perencanaan sumber daya manusia akan lebih baik hasilnya.
31. 27
BAB VII
KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. KONSEP AUIDIT KINERJA
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan
mampu melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah
ditetapkan pada standar yang tinggi dengan biaya yang rendah. Kinerja yang
baik bagi suatu organisasi dicapai ketika administrasi dan penyediaan jasa oleh
organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang ekonomis, efisien
dan efektif. Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas saling berhubungan satu
sama lain dan tidak dapat diartikan secara terpisah. Konsep ekonomi
memastikan bahwa biaya input yang digunakan dalam operasional organisasi
dapat diminimalkan. Konsep efisien memastikan bahwa output yang maksimal
dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia. Sedangkan konsep efektif
berarti bahwa jasa yang disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani
kebutuhan pengguna jasa dnegan tepat.
Dalam Undang-undangan Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan
Pengelolaan dan Tanggungjawab Keuangan Negera, Pasal 4 ayat (3)
mendefinisikan pemeriksaan kinerja sebagai pemeriksaan atas pengelolaan
keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan asek ekonomi dan efisiensi serta
pemeriksaan aspek efektivitas. Selanjutnya dalam penjelasan UU tersebut
dinyatakan bahwa pemeriksaan kinerja lazim dilakukan bagi kepentingan
manajemen oleh aparat pengawasan intern pemerintah. Jadi, audit yang
dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi, efisiensi dan efektivitas.
Audit ekonomi dan efisiensi disebut management audit atau operational audit,
sedangkan audit efektivitas disebut program audit. Penekanan kegiatan audit
pada ekonomi, efisiensi dan efektivitas suatu organisasi memberikan ciri khusus
yang membedakan audit kinerja dengan audit jenis lainnya.
Umumnya audit kinerja dapat dilihat dari 2 perspektif, yaitu perspektif
internal dan eksternal. Dalam perspektif internal, audit kinerja merupakan
perkembangan lebih lanjut dari audit intern (internal audit)lalau
berubah/berkembang lagi menjadi audit operasional (operational audit) dan
selanjutnya menjadi audit manajemen (management audit). Audit manajemen
ini berfokus pada penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen
kemudian dilengkapi dengan audit program (program audit) yang bertujuan
untuk menilai efektivitas. Kombinasi antara audit manajemen dan audit program
inilah yang disebut sebagai audit kinerja (performance audit).
Dari perspektif eksternal, audit kinerja merupakan manifestasi dari
principal-agent thoery. Masyarakat sebagai principal memercayakan dananya
32. 28
untuk dikelola oleh pemerintah sebagai agent, dengan sebaik-baiknya. Untuk
itu, pemerintah harus menunjukkan akuntabilitasnya kepada masyarakat.
Akuntablitas kinerja pemerintah ini harus dinilai oleh pihak yang independen,
yaitu auditor eksternal. Di sisi lain, audit kinerja juga didaulat sebagai pengganti
mekanisme pasar.
Dari kedua perspektif diatas lah disadari bahwa audit kinerja dapat
mendukung tata kelola yang demokratis yaitu dengan:
Memperkuat kemampuan warganegara untuk mengatur dirinya sendiri;
Meningkatkan kepercayaan masyarakat pada pemerintah; dan
Mendorong kejujuran dalam pemerintahan
B. PROSEDUR PELAKSANAAN
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang
disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
a) Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit
merupakan langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit.
Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan petugas
audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi:
Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai
auditan
Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
C. PROSEDUR PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Pengertian Prosedurmenurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703)
adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
33. 29
Menurut Setyawan (1988: 35), proseduradalah langkah-langkah yang
harus dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit
Kinerja oleh kantor akan berdasarkan proseduryang terdiri dari tahapan Audit
Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu
dilakukan.
Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari
rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap
berikutnya. Tahap ini meliputi:
Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang
diaudit
Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang
menunjukkan kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
o Organisasi
o Peraturan perundangan yang berlaku
o Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
o Sistem dan prosedur
o Data keuangan
o Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan
persiapan Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain
meliputi mengenai kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut
dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit
tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara,
2001: 8-15).
D. PENGUJIAN PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA TAHAP INI HARUS
DILAKUKAN PENGUJIAN ATAS :
1) Sistem pengendalian manajemen
2) Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan
jajarannya
34. 30
3) Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan
komisaris, manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang
untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tiga kelompok
tujuan utama.
4) Efektivitasdan efisiensi operasi
5) Keandalan pelaporan keuangan
6) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good CooperateGovernance (GCG)oleh
manajemen, Auditor wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh
manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut:
Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai
dengan Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1
Agustus 2002 adalah sebagai berikut:
a) Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan
mengenai perusahaan
b) Kemandirian
c) Akuntabilitas
d) Pertanggungjawaban
e) Kewajaran
