Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (17)
Similar to Makalah evaluasi kinerja & kompensasi 2
Similar to Makalah evaluasi kinerja & kompensasi 2 (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (11)
Makalah evaluasi kinerja & kompensasi 2
- 1. 1 MAKALAH TUGAS AKHIR UJIAN TENGAH SEMESTER RANGKUMAN MATERI EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI Disusun untuk memenuhi salah satu tugas akhir semester dengan dosen pembimbing : Ade Fauji S.E, M.M Disusun oleh : IRFAN KURNIAWAN Nim : 11140254 Kelas : 7Y-MSDM FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MANAJEMEN BIDANG KONSENTRASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA UNIVERSITAS BINA BANGSA SERANG BANTEN 2017
- 2. 2 DAFTAR ISI DAFTAR ISI ......................................................................................................................................... KATA PENGANTAR .......................................................................................................................... BAB I PENDAHULUAN...................................................................................................................... A. LATAR BELAKANG ........................................................................................................ B. RUMUSAN MASALAH .................................................................................................... C. TUJUAN PENULISAN ..................................................................................................... BAB II PEMBAHASAN....................................................................................................................... A. PENILAIAN PRESTASI KERJA.................................................................................... B. KONSEP DASAR KOMPENSASI ................................................................................. C. LANGKAH-LANGKAH MEMBUAT KEBIJAKAN DAN KONSEP DASAR KOMPENSASI.................................................................................................................. D. SURVEI BENCHMARKING.......................................................................................... E. KOMPENSASI FINANSIAL........................................................................................... F. KOMPENSASI NON FINANSIAL................................................................................ BAB III PENUTUP .............................................................................................................................. A. KESIMPULAN................................................................................................................ B. SARAN ............................................................................................................................. DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................................
- 3. 3 KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-NYA sehingga makalah ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya. Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca. Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi. Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini. Serang, 25 Januari 2018 Penulis
- 4. 4 BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG MASALAH Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia didalam organisasi adalah evaluasi kinerja karyawan dan pemberian kompensasi. Ketidaktepatan dalam pemberian kompensasi berdampak pada perilaku dan sikap karyawan. Karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai tersebut yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik. Hal ini dapat berbahaya bagi karyawan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia karyawan atau organisasi. Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan atau bekerja lebih produktif lagi. Jika dikelola dengan benar, gaji dapat menyebabkan karyawan mencari pekerjaan alternatif. Kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan karyawan dalam menjalankan pekerjaannya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit perusahaan swasta maupun negri yang melakukan evaluasi kinerja pegawai dengan tidak tepat, tidak sesuai dengan sistem dan kondisi yang ada. Pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi, oleh karena itu banyak para karyawanyang kinerjanya menurun dan akhirnya karyawanmengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan ada nya kasus sepertiini bagi instansi pemerintahan maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk melakukan pengawasan dan perbaikan. B. RUMUSAN MASALAH Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan diatas, rumusan masalah makalah berikut adalah : 1. Apa yang dimaksud dengan Penilaian Prestasi Kerja ? 2. Apa pengertian kompensasi dan konsep dasar kompensasi ? 3. Bagaimana langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi ?
- 5. 5 4. Apa yang dimaksud dengan Survei benchmarking ? 5. Apa pengertian Kompensasi Finansial 6. Apa pengertian Kompensasi Non Finansial C. TUJUAN PENULISAN Agar dapat menghasilkan sistem yang menunjang keputusan terhadap pengguna untuk dapat melakukan penilaian karyawan pada instansi atau perusahaan yang menerapkan sistem ini
- 6. 6 BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian penilaian Prestasi kerja Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi. Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan. Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian. Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat. Dalam pengukuran, para penilai akanmemberikan penilaian terhadap tingkat prestasikaryawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi.Selanjutnya, proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan. 2.2 Kegunaan penilaian Prestasi kerja Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
- 7. 7 1. Perbaikan Prestasi Kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka. 2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan-Keputusan Penempatan Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan Prestasikerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan. 5. Perencanaan dan Pengembangan Karier Umpan balik prestasikerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti 6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Ketidak-akuratan Informasional Prestasikerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat. 8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan Prestasikerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Kesempatan Kerja yang Adil Penilaian prestasikerja secara akuratakanmenjamin keputusan-keputusan penempataninternal diambil tanpa diskriminasi. 10. Tantangan-Tantangan Eksternal Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136) 2.3 Metode penilaian Prestasi kerja Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika tidak maka hasil daripenilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan.Untuk mengatasinya maka
- 8. 8 dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309): 1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu. Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari : a. Rating scale (skala penilaian). Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf. b. Checklist. Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan. c. Metode peristiwa kritis. Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya. d. Metode peninjauan lapangan. Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung. e. Tes dan observasi. Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa kemampuan dan pengetahuannya.. f. Metode evaluasi kelompok. Terdiri dari tiga metode. Pertama,metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. 2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan. Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
- 9. 9 a. Penilaian diri. Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan. b. Penilaian psikologis. Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan. c. Teknik pusat penilaian. Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam,tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang. d. Pendekatan management by objective. Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran- sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkantujuan-tujuan atausasaran-sasaranpelaksanaankerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian prestasi kerja,antara lain : 1. Sistem Penilaian (rating system) Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya. 2. Sistem Peringkat (ranking system) Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkankriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasiuntuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akanberusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
- 10. 10 3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system) Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasiberdasarkan tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan. 2.4 Aplikasi penilaian Prestasi kerja Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah sebagai berikut : 1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas.Maksudnya penggunaan penilaian prestasiharus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahapturun ke karyawanyang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana, sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu dinilai. 2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk menghindari pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian tertentu lebih dulu sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih dahulu untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya. 3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan khususnya perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan pemberitahuan terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan” penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada karyawan. 4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan antara aktivitas dengan hasil, dimana : – Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai – Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil tersebut, standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai. Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm 1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagaipedoman dalam membandingkan antara standardhasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
- 11. 11 2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan; waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian). 3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance sesuai dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target organisasi. 4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan. 5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang dicapai oleh karyawan tersebut. 6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian. 7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang tidak berprestasi.
- 12. 12 B. KONSEP DASAR KOMPENSASI Teori dan konsep kompensasi adalah pembahasan yang akan dijelaskan dibawah ini, yang mana materi belajar ini masuk kedalam bagian materi pelajaran ekonomi. Dan yang akan dijelaskan pada teori kompensasi adalah pengertian dan tujuan kompensasi, makna atau artiupah menurut para ahli. Semoga pembahasan ini bisa menjadi referensi yang tepat dan lengkap dalam mengerjakan tugas anda. Salah satu tujuan orang ingin bekerja adalah ingin mendapatkan kompensasi berupa gaji dengan jumlah yang dianggapnya sesuai. Memang gaji bukan merupakan satu-satunya tujuan orang bekerja, namun setidaknya gajilah yang merupakan faktor utama mengapa orang mau bekerja. Gaji yang tinggi merupakan salah satu pendorong utama bagi kepuasan karyawan, namun tidak berarti gaji yang tinggi serta merta produktivitas akan tinggi pula, karena masih banyak faktor lain yang berpengaruh terhadap produktivitas tersebut. Berikut beberapa pendapat mengenai arti kompensasi Menurut Nitisemito (2001:149-157) mengatakan bahwa masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorangmenjadi karyawan, tetapi masalah kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawannnya. Dengan demikian, maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi yang paling tepat, sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara lebih efektif dan lebih efisien. Sebagai gambaran bagaimana hal-hal yan mendukung, sehingga kompensasi lebih efektif dan efisien. Menurut Siswanto (2005: 115) mengatakan bahwa Pengertian kompensasi tidak sama dengan upah, upah adalah salah satu perwujudan nyata dari pemberian kompensasi, tetapi dapat pula berupa : a. Tunjangan innatura b. Fasilitas perumahan c. Fasilitas kesehatan d. Fasilitas kendaraan e. Tunjangan keluarga f. Pakaian seragam dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang. Dengan demikian kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan fikiran, demi kemajuan dan kontinuitas perusahaan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
- 13. 13 Tujuan Kompensasi Menurut Handoko (2005: 156) dipandang dari adminstrasi kompensasi mempunyai tujuan-tujuan tertentu antara lain: 1. Untuk memperoleh Personalia yang Qualified 2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang 3. Menjamin Keadilan 4. Menghargai perilaku yang diinginkan 5. Mengendalikan biaya-biaya 6. Memenuhi peraturan-peraturan legal Penjelasan lebih lengkap dari pendapat tersebut adalah sebagai berikut ini : a. Untuk memperoleh Personalia yang Qualified Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar karena perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja. b. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang Bila tingkat kompensasi tidak kompetetif, niscaya banyak karyawan yang baik akan keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan,pengupahan hrus dijaga agar tetap kompetetif dengan perusahaan lain. c. Menjamin Keadilan Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. d. Menghargai perilaku yang diinginkan Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik pengalaman, kesetiaan,tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lainnya yang dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif. e. Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusianya pada tingkat biaya yang layak. f. Memenuhi peraturan-peraturan legal Program kompensasi yang baik memperhatikan kendala-kendala seperti batasan-batasan legal dan memenuhi semua peraturan pemerintah.
- 14. 14 Menurut Nitisemito (2005:149-157) mengatakan bahwa masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorangmenjadi karyawan,tetapi masalah kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawannya. Dengan demikian, maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi yang paling tepat misalnya: a. Pemberian uang lembur b. Tunjangan kehadiran atau pemberian uang makan sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara lebih efektif dan lebih efisien. Dari beberapa pendapat tersebut jelaslah bahwa kompensasi merupakan salah satu motif sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerjanya. Jadi kompensasi adalah dapat dikatakan dengan : a. Tunjangan tidak berwujud b. Fasilitas perumahan c. Fasilitas kesehatan d. Fasilitas kendaraan e. Tunjangan keluarga f. Pakaian seragam dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang.
- 15. 15 C. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau motivasi utama seorang karyawan untuk bekerja. Kompensasi ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan karyawan dalam hal tertentu, pemerintah memfasilitasi sebagai pembuat kebijakan atau regulasi di bidang ketenagakerjaan. Penentuan kompensasi yang pasti tidak hanya memberikan rasa aman bagi karyawan saja, tetapi juga bagi perusahaan. Dimana perusahaan dapat menetapkan berapa besar anggaran biaya pegawai yang harus dikeluarkan oleh perusahaan secara periodik. Untuk menentukan kompensasi tersebut ada beberapa langkah yang dapat digunakan yaitu : Menganalisis jabatan, Mengevaluasi jabatan, Melakukan survey gaji dan Menentukan tingkat gaji Menganalisis jabatan Analisis jabatan sebagaimana telah dijelaskan merupakan kegiatan untuk mencari informasi mengenai tugas-tugas yang dilakukan dan persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut agar dapat dipakai untuk mengembangkan uraian tugas, spesifikasi tugas dan standar kerja. Kegiatan ini perlu dilaksanakan sebagai landasan untuk mengevaluasi jabatan. Mengevaluasi jabatan Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain. Proses ini merupakan mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan sebagaimana unsur yang sangat penting dalam penentuan tingkat gaji. Dalam melakukan penilaian pekerjaan ditemukan beberapa metode yaitu : Metode pemeringkatan (Job Rangking) Metode pengelompokan (Job Grading) Metode perbandingan faktor-faktor Metode penentuan poin (Poin System) Melakukan survey gaji dan upah Survey gaji dan upah merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat gaji yang berlaku secara umum dalam perusahaan –perusahaan yang memiliki jabatan yang sejenis. Ini dilakukan untuk mengusahakan keadilan eksternal sebagai salah satu faktor penting didalam perencanaan dan penentuan gaji atauupah, survey dapat dilakukan dengan berbagaimacam cara sepertimisalnya mendatangi perusahaan untuk memperoleh informasi mengenai tingkat gaji dan upah yang berlaku, membuat kuesioner secara formal dan sebagainya.
- 16. 16 Menentukan tingkat gaji Untuk mencipatakan keadilan internal yang menghasilkan rangking jabatan dan melakukan survey mengenai gaji yang berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya adalah penentuan gaji. Untuk menggunakan metode poin, faktor-faktor pekerjaan telah ditentukan poinnya selain itu jabatan-jabatan kunci juga telah diketahui harga pasarnya yang berdasarpada survey yang telah dilakukan. Selanjutkan berdasarkan poin yang sudah ditentukan dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan seperti job description, jor performance dan job specification setiap pekerjaan ditentukan poinnya. a. Tujuan Kompesasi Kompensasi harus mempunyai dampak positif, baik bagi karyawan maupun perusahaan dan tujuannya adalah Ikatan Kerja Sama Kepuasan Kerja Pengadaan Efektif Motivasi Menjamin keadilan Disiplin Pengaruh Serikat Kerja Pengaruh Pemerintah b. Sistem Kompensasi Adalah suatu sistem yang terdiri dari kompnen-komponen kompensasi dari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara pemberiannya. Kompensasi terdiri atas kompensasi secara langsung yaitu upah dan gaji sedangkan kompensasi pelengkap merupakan komponen penunjang kompensasi secara langsung yaitu sepertiinsentif, jasa-jasa atas karyawan,jaminan sosial serta asuransi, dsb. Tujuan sistem kompensasi Menghargai Prestasi Kerja Pemberian kompensasi yang memadai merupakan suatu bentuk penghargaan perusahaan terhadap prestasi kerja karyawannya. Menjamin Keadilan Sistem kompensasi yang baik menjamin terwujudnya keadilan bagi karyawan dalam perusahaan. Masing-masing karyawan akan memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi jabatan dan prestasi kerja. Mempertahankan Karyawan Sistem kompensasi yang baik akan membuat karyawan betah sehingga akan mengurangi tingkat keluarnya karyawan.
- 17. 17 Memperoleh Karyawan Yang Bermutu Sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan, sehingga perusahaan akan banyak alternatif dalam memilih karyawan yang bermutu. Pengendalian Biaya Sistem kompensasi yang baik akan mengurangi seringnya melakukan rekruitmen, sebagai akibat dari makin banyaknya pelamar yang keluar kerja, hal ini berarti penghematan biaya. c. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi Produktivitas Setiap perusahaan pastimenginginkan kinerja atau keuntungan yang optimal, untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawannya. Kemampuan Untuk Membayar Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan untuk membayar. Kesediaan Untuk Membayar Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian kompensasi bagi karyawan. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku Undang-undang dan peraturan yang berlaku akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi bagi perusahaan, misalnya UU Tenaga Kerja atau peraturan MPR. d. Program Kompensasi Pelengkap Time Of Benefit o Istirahat o Hari Sakit o Liburan dan Cuti o Alasan-alasan lain Perlindungan Tenaga Kerja o Jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama suatu periode o Rencana Pensiun o Tunjangan Hari Tua o Tunjangan Pengobatan o Pembentukan Koprasi Program Pelayanan Karyawan o Rekreasi
- 18. 18 o Cafetaria o Perumahan o Beasiswa Pendidikan o Fasilitas Pembelian o Konseling Finansial dan Legal o Aneka Ragam Pelayanan lainnya Program Keamanan dan Kesehatan Karyawa (K3) e. Tahapan Menetapan Kompensasi Tahap 1 : Mengevaluasi tiap pekerjaan dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan. Tahap 2 : Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternalyang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja. Tahap 3 : Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembaran upah yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
- 19. 19 D. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI A. Pengertian Benchmarking Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan perusahaan/organisasi. Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul. B. Tujuan Benchmarking Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya sebagai pembanding. C. Klasifikasi Benchmarking 1. Menurut Subjeknya a. Benchmarking internal Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan. b. Benchmarking eksternal Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa. Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua: 1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing utama perusahaan. 2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua: Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai industri.
- 20. 20 Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap industri. 2. Menurut Objek yang ingin diamati Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya. Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses kerja. Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut. Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada produk atau jasa. Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya. Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan finansial untuk mengetahui daya saingnya. D. Manfaat Benchmarking Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu: 1. Perubahan Budaya Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri. 2. Peningkatan Kinerja Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok. 3. Sumber Daya Manusia
- 21. 21 Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses. Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti: a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan. b. Memahami kinerja organisasi Anda. c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha. d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark) e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu. f. Gunakan temuan. E. Proses Benchmarking Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu: 1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output). 2. Menentukan Apa yang Akan Diukur Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadapperbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-reviewelemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk
- 22. 22 setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan ataudiakomodasikan dalam tahap ini. Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking. 3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini. 4. Pengumpulan Data/Kunjungan Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar,survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di- benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung. Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
- 23. 23 Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut. 5. Analisis Data Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki. 6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab. Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders). Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
- 24. 24 Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
- 25. 25 E. KOMPENSASI FINANSIAL A. Pengertian Kompensasi Tenaga kerja jika kita kaitkan dengan peranan dan pendapatanya dapat digolongkan atas penguasaha dan karyawan atau manajer dan buruh. Pengusaha adalah setiap tenaga kerja yang memperoleh pendapatanya berupa laba atau dividen dari modal yang diinvestasikanya.pendapatanya ini tidak mnenentu tergantung dari laba perusahaanyang diperoleh, bahkan tidak berfungsi dan berperansebagai pemilik perusahaan dengan modal yang diinvestasikanya itu. Karyawan adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual tenaganya (fisik dan fikiran) kepada suatu perusahaan untuk memperoleh balas jasa sesuai dengan peraturan dan perjanjian. Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Pemberian kompensasi kepada karyawan harus mempunyai dasar yang logis dan rasional Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang,barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karywan. Kompensasi berbentuk uang , artinya kompensasi dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang artinya kompensasi dibayar dengan barang. Misalnya kompensasi dibayar 10% dari produksi yang dhasilkan.contohnya di Jawa Barat penuai padi upahnya 10% dari hasil padi yang dituainya. Kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu: Kompensasi langsung (direct compencation), yang berupa: gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodek kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti.Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya. Upah tidak sama dengan gaji. Kalau gaji dibayar rutin dan tetap sedangkan upah jumlahnya dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilakn dan ssuai dengan kesepakatan. Insentif merupakan imabalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standart yang ditentukan.
- 26. 26 Kompensasi tidak langsung( fringe benefit) adalah kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Seperti asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun dan lain-lain. B. Fungsi Dan Tujuan Manjemen Kompensasi Secara umum tujuan kompensasi adalah sebagai ikatan kerja sama ,kepuasan kerja,pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan,disiplin serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah. a. Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawanya. Karyawan haurus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,sedangkan pengusaha wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati. b. Kepuasan kerja. Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhanya. c. Pengadaan efektif Jiak pengadaan kompensasi ditetapkan cukup besar ,pengadaan karyawan yang Qualifed untuk perusahaan akan lebih mudah. d. Motivasi Jika program kompensasi cukup besar,manajer akan mudah memotivasi karyawanya. e. Stabilitas karyawan Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena trun over relatif kecil. f. Disiplin Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semangkin baik. g. Pengaruh serikat buruh Dengan program kompensasi yang baik,pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaanya. h. Pengaruh pemerintahan Jika program kompensasi sesuai dengan Undang-Undang yang berlaku maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
- 27. 27 Sedangkan manfaat dari adanya kompensasi adalah untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah : a) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif. b) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi. C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi. 1. Faktor Intern Organisasi Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana organsasi, dan serikat pekerja. a. Dana Organisasi Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.
- 28. 28 b. Serikat pekerja Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja yang dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen. c. Faktor Pribadi Karyawan Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan. d. Produktifitas kerja Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasikerja. Prestasikerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan. e. Posisi dan Jabatan Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya. f. Pendidikan dan Pengalaman Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawaiyang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya. g. Jenis dan Sifat Pekerjaan Besarnya kompensasi pegawaiyang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai
- 29. 29 contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawaiyang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya. 2. Faktor Ekstern Contoh faktor eksternpegawaidan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut : a. Penawaran dan Permintaan kerja Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasarkerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaranhanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar.Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaandimana jumlah tenaga kerja lebih besardari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan. b. Biaya hidup Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa. c. Kebijaksanaan Pemerintah Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya prosespemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa d. Kondisi Perekonomian Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
- 30. 30 D. Pengaruh Lingkungan Terhadap Kompensasi 1. Lingkungan Internal Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah dibahas, ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur, anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi. Dengan begitu hanya anggaran tenaga kerja yang dan siapa yang membuat keputusan akan dibahas dibawah ini: a. Angaran tenaga kerja. Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang tersedia untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap perusahaan dipengaruhi oleh ukuran tenaga kerja. Siapa yang membuat keputusanKita lebih mengetahuai siapa yang membuat keputusan kompensasi dinading sekitar bebrapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana. Keputusan atas beberapa banyak yang harus dibayar, system apa yang dipakai, manfaat apa untuk di tawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah perusahaan. 2. Lingkungan Eksternal Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah,dan serikat pekerja. a. Pasar tenagakerja Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara: pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja di perusahaan itu. b. Kondisi ekonomi Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu factor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat tingkat persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi. c. Peraturan pemerintah Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu
- 31. 31 tertantu, dan hukum yang menetapkan tingkat tarip upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencagah diskriminasi. d. Serikat pekerja Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah serikat kerja, kehadiran serikat kerja di perusahaan sector suwasta diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen . Serikat pekerja sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk upah , manpaat dan meningkatkan upah kondisi kerja. E. Tahapan Menentukan Kompensasi Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya memberi petunjuk saja. Namun, semangkin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semangkin efektif administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut,perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi seperti berikut: Tahap 1 : mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan imformasi analisis pekerjaan. Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relative setiap pekerjaan. Tahap 2 : melakukan usrvei dan upah dan gaji untuk menentukan kradilan eksternal yang didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja. Tahapan 3: menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembeyaran upah yang didasarkan pada keadialan internal dan eksternal. F. Tantangan-Tantangan Dalam Kompensasi Sebagian besar metode-metode untuk menetukan pembayaran harus bisa menetukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi ini lah yang menjadi alasan analisis membuat penyesuaiyan lebih lanjut untuk menentukan kompensasi. a.Tujuan starategis b. Tingkat upah berlaku c. Kekuatan serikat pekerja d. Pemerataan pembeyaran e. Penyesuayan dan strtegi kompensasi f. Kendala pemerintah g. Tantangan kompensasi h. Produktivitas dan biaya.
- 32. 32 F. IMBALAN DAN TUNJANGAN NON FINANSIAL Pengertian Tunjangan Karyawan (Kesejahteraan Karyawan) 1. Menurut Marihot Tua Effendi : merupakan program peningkatan kesejahteraan masyarakat yang pemberianya tidak berdasarkan kinerja pegawai,akan tetapi berdasarkan keanggotannya sebagai bagian dari organisasi,serta pegawai yang memiliki banyak kebutuhan agar dapat menjalankan kehidupanya secra normal dan agar dapat bekerja dengan baik. 2. Gary Dessler : Tunjangan (Benefits) dapat didefinisikan sebagai semua pembayaran keuangan tidak langsung yang diterima oleh karyawan untuk melanjutkan pekerjaannya dengan perusahaan. 3. Menurut Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktivitas kerjanya meningkat. 4. Andre F.Sikula, dalam buku yang ditulis Drs.H.Malayu S. P.Hasibuan : Indirectcompensations are reimbursementreceivedby employeesin formotherthan directwagesorsalary.(Kompensasitidak langsung adalah balas jasa yang diterima oleh pekerja dalam bentuk selain upah atau gaji langsung). 5. Dale Yoder dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan : Benefits may be regarded as the more tangible financial contributions to employees. Special payment to those who are ill, contribution to employees savings, distribution of stock, insurance, hospitalization, and private pensions for example. (Kesejahteraan dapat dipandang sebagai uang bantuan lebih lanjut kepada karyawan. Terutama pembayaran kepada mereka yang sakit, uang bantuan untuk tabungan karyawan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan di rumah sakit, dan pensiun). Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa tunjangan karyawan adalah program untuk peningkatan kesejahteraan karyawan (material dan non material) tidak langsung sebagai bentuk balas jasa dalam bentuk selain upah/gaji, seperti pembayaran kepada mereka yang sakit, uang tabungan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan di rumah sakit,dan pensiun. B. Perbedaan Gaji/Upah dengan Tunjangan Persamaan Gaji/upah(kompensasi langsung) dengan tunjangan(kompensasi tidak langsung) : 1. Merupakan pendapatan (outcones) bagi karyawan. 2. Bertujuan memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan keterikatan karyawan.
- 33. 33 3. Biaya bagi perusahaan 4. Dibenarkan oleh peraturan legal, jadi bisa dimasukkan dalam neraca fiscalperusahaan tersebut. Perbedaannya : 1. Gaji/upah adalah hak karywan untuk menerimanya dan menjadi kewajiban perusahaan membayarnya. 2. Gaji/upah wajib dibayar perusahaan sedangkan kesejahteraan diberikan hanya atas kebijakan saja, jadi bukan kewajiban perusahaan atau sewaktu-waktu dapat ditiadakan. 3. Gaji/upah harus dibayar dengan financial (uang/barang), sedangkan kesejahteraan diberikan dengan financial dan non financial ( fasilitas). 4. Gaji/upah waktu besarnya tertentu, sedangkan kesejahteraan waktu dan besarnya tidak tertentu. C. Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan Alasan perusahaan menawarkan tunjangan menurut Heru Kurnianto Tjahjono: 1. Undang-undang mengharuskan adanya tunjangan tertentu dan menetapkan struktur pajak yang lebih menguntungkan bagi perusahaan untuk tunjangan tertentu. 2. Merupakan salah satu cara untuk menarik dan mempertahankan para karyawan 3. Perlawanan pajak untuk program tunjangan lebih menguntungkan bagi karyawan disbanding gaji atau upah. 4. Perusahaan bisa membeli asuransi di bawah harga normal karena membeli dalam jumlah banyak / kelompok. 5. Pertumbuhan tenaga kerja yang terorganisasi (serikatkaryawan)ikut mempengaruhi pertumbuhan tunjangan. UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 ayat 30 mengharuskan perusahaan memberikan upah yang didalamnya terdapat tunjangan. Isi UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal1 Ayat 30 : Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan,atau peraturan perundang undangan, termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan.
- 34. 34 Tunjangan yang diatur ada juga yang tidak Undang- Undang tidak mengatur mengenai tunjangan tidak tetap(tunjangan makan,transportasi,dll). Kebijakan mengenai tunjangan jenis ini, tergantung perusahaan masing-masing. Untuk Tunjangan Kesejahteraan/Kesehatan, dalam UU no 13 pasal 99 mengatur adanya Jaminan Sosial untuk para pekerja. Isi UUNo.13 Pasal99 ayat 1: Setiap pekerja/buruh dan keluarganya berhak untuk memperoleh jaminan sosial tenaga kerja. Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan Program kesejahteraan diatur berdasarkan: 1. peraturan legal 2. berasaskan kesejahteraan yaitu berasaskan keadilan dan kelayakan (internal dan eksternal konsistensi) 3. berpedoman kepada kemampuan perusahaan D. Tujuan Pemberian Kesejahteraan Tujuan pemberian kesejahteraan antara lain: 1. Untuk meningkatkan kesetiaan dan ketertarikan pegawai dengan perusahaan. 2. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi pegawai beserta keluarganya. 3. Memotivasi gairah kerja, disiplin dan produktifitas pegawai. 4. Menurunkan tingkat absensi. Dan labour turn over. 5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman. 6. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan. 7. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan. 8. Mengefektifkan pengadaan karyawan. 9. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam meningkatkan kualitas manusia Indonesia 10. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan perusahaan 11. Meningkatkan status social karyawan beserta keluarganya.
- 35. 35 Menurut Sondang P. Siagian berpendapat bahwa dalam usaha mendorong produktivitas serta ketenangan kerja para karyawan,semakin banyak perusahaan yang memberikan jasa-jasa tertentu kepada karyawannya diluar pembayaran upah dan gaji,atau disebut dengan kata lain tunjangan yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan karyawan.
- 36. 36 BAB III PENUTUP A. KESIMPULAN Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian imbalan atau kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka. Penilaian kinrja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yaitu pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kinerja juga dapat digunakan untuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektif atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak untuk dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan dikeluarkan dari organisasi. Kompensasiadalah seluruh imbalan yang diterima karyawanyang diterima karyawanatashasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapaitujuan keberhasilan strategi perusahaan mencapai tujuan keberhasilan perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama dipasar kerja. Terkadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lain, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama B. SARAN Di dalam suatu perusahaanperlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal agartidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilian kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan akan menjadi dirugikan. MSDM sangan diperlukan di dalam suatu perusahaan, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.