makalah 2

1. MAKALAH I EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
NAMA : RISKI DAHLIA ARITONANG
KELAS : 7N MSDM
NIM : 11150567
DOSEN PENGAMPU :ADE FAUJI,SE, MM

2. 1
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas izin, rahmat dan
karunia-Nya saya dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik. Makalah dengan judul
“Evaluasi Kinerja dan Kompensasi” ini disusun dengan tujuan untuk melengkapi tugas
semester ganjil mata kuliah . Melalui makalah ini, saya berharap agar saya dan pembaca
mampu mengenal lebih jauh mengenai evaluasi bekerja.
Saya mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu saya dalam proses
penyusunan makalah ini khususnya kepada dosen Mata kuliah saya, yaitu Ibu Ade Fauji, SE,
MM. yang bersedia membimbing dan mengarahkan saya dalam penyusunan makalah ini.
Saya berharap agar makalah yang telah saya susun ini dapat memberikan inspirasi bagi pembaca
dan penulis yang lain. Saya juga berharap agar makalah ini menjadi acuan yang baik dan
berkualitas bagi pembaca.

3. 2
Materi ke2
PENGERTIAN,FUNGSI EVALUASI KINERJA MSDM
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Menggison
(1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja
(Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukkan
apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggng jawabnya”.
Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69)
mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau
penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”.
Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang
dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara
membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode
tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan
pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also identifies where managers
may need to make corrections or adjustments in future planning andcontrolling activities”
sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity or the value chain”. Dari kedua
definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian
kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai
yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang
memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan
perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah
penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan
kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat,
memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan
dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui
peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja

4. 3
sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu.
Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan
meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di embannya sekarang.
Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi
untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan,
khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu
diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing tenaga
kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat diambil tindakan
yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas
pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap
tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk
memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan
langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk
langsung untuk memberikan penilaian. Hasil penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada
pihak manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya,
baik yang berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang
berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang berwenang dalam
memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan yang harus diambil: pertama,
dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan
sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya
mengenai pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua
alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang bisa
dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan tenaga kerja
berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat melaksanakan kegiatan analisis
pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang
telah dilaksanakan oleh seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan.
Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang mencerminkan
karakteristik seluruh persoalan yang ada.

5. 4
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja telah selesai
dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga kerja yang
bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang mereka
harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja) analisis dan perencanaan diliputi oleh
kondisi yang tidak realistis semisal permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih
berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian adalah menentukan hal-hal yang
sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara menanyakan
pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya. Meskipun cara ini sebenarnya
agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja
cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah mereka kerjakan, bukannya
apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara
dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan
secara konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu
merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak
mereka.

6. 5
Materi ke3
HR SCORE CARD(Pengukuran kinerja SDM)
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi
stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi
perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human resource
scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang
strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan perusahaan
untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif.
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur keefektifan
dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan yang dibutuhkan
untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk mengukur
dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human resource
scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi dari model balance
scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat korporasi yang di fokuskan
pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human resource scorecard adalah
pengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai (value creation) dalam suatu
organisasi yang sangat di dominasi oleh “human capital” dan modal intangible lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard adalah secara khusus
dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi keseluruhan
perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis. Scorecard sumber daya
manusia tidak menggantikan balanced scorecard tradisional tetapi melengkapi itu.
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard adalah bahwa
balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible assets sedangkan human
resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia perusahaan yang berupa
intangible assets.

7. 6
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat di
ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia
dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran
mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut
dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat
menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua
keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran
pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai – nilai
bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya
manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan
sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi
dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan
bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur
untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia
lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi
manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi
manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap
kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya manusia
stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system (HPWS). Dalam

8. 7
HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia dirancang untuk
memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan
memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai
berikut ;
Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi.
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap
elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum
seperti :
Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan
organisasi.
Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi
atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia
terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur,
agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan
nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut
Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable

9. 8
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi
kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong
professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard membantu
para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan
tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat,
tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan sistem
SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci dalam
implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam sistem
pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome).
Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan
unsur-unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan
balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi
pengaruh strategi SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya
kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan jawaban
bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?”
efek kumulatif ukuran - ukuran HR deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu.
Para manajer SDM harus memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua
ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada. Pada manajer
lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDM,
sebab matrik-matriks itu merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan
SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektiftanggung jawab
strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada
bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan.

10. 9
Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan
perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan cara
memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir secara
sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh, organisasi
perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah tertinggal
menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah satu kritik
terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil
dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah pendekatan
manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard memunculkan
fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi strategi perusahaan, yang akan
secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna
yang baru.Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh para
manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa di waktu yang lalu orang
mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga memikirkan tentang kontribusi mereka pada
implementasi strategi perushaan.Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus
yang lebih besar memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi
“tradisional”, dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang ukuran - ukuran
sebagai alat untuk mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu sendiri.

11. 10
Materi ke4
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan
semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa
disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut
menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan
baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada
motivasi yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya
sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan
atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk
dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à cenderung menunggu upaya
ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan
dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada
karyawan.

12. 11
2. Motivasi nonfinansial à dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan
tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan yang
mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau
pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja
secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku
seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang
asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001)
mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena
hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan
masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai
pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan
personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang
menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi
kepuasan kerja anggota organisasi.
Teori – teori tentang Motivasi Kerja

13. 12
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk mengisi
kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) àsuatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik maupun
psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu
membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk sosial,
sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia
kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk
diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang
cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa
tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer,
mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat
influental.
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi menggabungkan
perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan hipotesis tiga set kebutuhan
mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).

14. 13
Existence (E)àmerupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)àmerupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting.
Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap
penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga,
teman dan rekan kerja. Growth (G) àmerupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang
untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga
termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus
menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada
perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik àkondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja
tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu
supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik àkondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa
berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor
dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi
(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi dari
pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan yang
memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah

15. 14
tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan
pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan,
kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab.
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya,
tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan
dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai
tujuan tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu
saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam
dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat
perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa
dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan kinerja.
Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk melakukan
sesuatu dalam mengoreksinya.

16. 15
2.3. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu
sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau
pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) à aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.

17. 16
Materi ke 5
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Manusia diciptakan dengan dianugerahi kelebihan dibanding makhluk lainnya, yaitu adanya
cipta, rasa dan karsa. Dari ketiga kelebihan tadi masing-masing bisa dikembangkan ke dalam
potensi-potensi. Potensi yang bersumber dari cipta, yaitu potensi intelektual atau intelectual
quotient (IQ). Potensi dari rasa, yakni potensi emosional atau emosional quotinet (EQ) dan
potensi spiritual (SQ). Sedangkan potensi yang bersumber dari karsa, adalah potensi
ketahanmalangan atau adversity quotient (AQ) dan potensi vokasional quotient (VQ).
Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris:
emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola,

18. 17
serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi
mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan
(intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu
hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang
lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri
sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan
kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan berhasil
dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong
produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang
dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama
yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training,
prime consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi,
menerima dan membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan
emosional sehingga dapat meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey
juga memberikan definisi dasar tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama
yaitu, kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang kain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain.
Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8) mengatakan bahwa yang dimaksud
dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan mengontrol diri, memacu,
tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut mencakup
pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu
kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat
optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para
ahli (Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk
membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan
secara mendalam sehingga dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan
emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih
lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui,

19. 18
menghargai perasaan diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan
menerapkan secara efektif energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
komponen yang membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut
dijelaskan, bahwa emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang
tersembunyi dan sensasi emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional
akan menyediakan pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri
dan orang lain.
4.) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih
yang dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan,
mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan
kecerdasan emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang
tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima
wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri,
memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina
hubungan dengan orang lain. Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan
dalam dirinya dan menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri,
memiliki tolok ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang
kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan
menangani emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada
pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan
sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan
dan menuntun diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak
sangat efektif, dan mampu untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.

20. 19
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang
lain, mampu memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling
percaya, serta mampu menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi
dengan baik ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan
jaringan sosial secara cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini
untuk mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta
bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk
membaca dan memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan
untuk mempengaruhi orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi
kecerdasan emosi dapat diartikan tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan
perasaannya untuk merespon keadaan perasaan dari diri sendiri maupun dalam
menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut Bitsch (2008) indikator yang
termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh indikator tersebut diukur
dengan ”The Yong emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-report
yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.

21. 20
Mengelola emosi diri sendiri
Anda jangan pernah menganggap emosi negatif atau positif itu baik atau buruk.
Emosi adalah sekedar sinyal bagi kita untuk melakukan tindakan untuk mengatasi
penyebab munculnya perasaan itu. Jadi emosi adalah awal bukan hasil akhir dari kejadian
atau peristiwa. Kemampuan kita untuk mengendalikan dan mengelola emosi dapat
membantu Anda mencapai kesuksesan. Ada beberapa langkah dalam mengelola emosi
diri sendiri, yaitu : Pertama adalah menghargai emosi dan menyadari dukungannya
kepada Anda. Kedua berusaha mengetahui pesan yang disampaikan emosi, dan meyakini
bahwa kita pernah berhasil menangani emosi ini sebelumnya. Ketiga adalah dengan
bergembira kita mengambil tindakan untuk menanganinya.
Kemampuan kita mengelola emosi adalah bentuk pengendalian diri yang paling
penting dalam manajemen diri, karena kitalah sesungguhnya yang mengendalikan emosi
atau perasaan kita, bukan sebaliknya.

22. 21
Materi ke 6
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
(1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.Barney
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan. Kompetensi SDM berkarier di Bidang
Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang
lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.

23. 22
Materi ke 7
KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAN AUDIT KINERJA
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupun internal auditor.
Sesuai amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15 Tahun
2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
memberikan mandat dan kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa
eksternal – untuk melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008 tentang
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah juga memberikan kewenangan pada Aparat
Pengawas Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit kinerja, sebagai suatu bentuk
pengawasan. Dengan demikian, auditor eksternal dan auditor internal perlu berkoordinasi
dalam melaksanakan audit kinerja. Jangan sampai terjadi overlapping. Keduanya harus
menjaga hubungan dan komunikasi yang harmonis agar tercipta konfigurasi audit kinerja
yang baik.
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupun internal auditor.
Sesuai amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15 Tahun
2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
memberikan mandat dan kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa
eksternal – untuk melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008 tentang
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah juga memberikan kewenangan pada Aparat
Pengawas Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit kinerja, sebagai suatu bentuk
pengawasan. Dengan demikian, auditor eksternal dan auditor internal perlu berkoordinasi
dalam melaksanakan audit kinerja. Jangan sampai terjadi overlapping. Keduanya harus
menjaga hubungan dan komunikasi yang harmonis agar tercipta konfigurasi audit kinerja
yang baik.
udit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang
kemudian berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya
menjadi audit manajemen (management audit). Audit manajemen berfokus pada
penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan
audit program (program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas. Koalisi antara

24. 23
audit manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai audit kinerja
(performance audit).
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai
pengembangan diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan
kinerja suatu Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau tidaknya
sasaran yang kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh karena audit kinerja
(performence audit merupakan perluasan dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi,
efisien dan efektifitas, maka auditor yang akan melaksanakan kegiatan harus memperoleh
informasi tentan organisasi, meliputi struktur organisasi, prosedur kerja dan sistem
informasi dan pelaporan keuangan dan kegiatan kepada manajemen.
Manfaat Audit Kinerja,
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah
yang menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
Ø Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam
pengukuran hasil kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang kurang
tepat.
Ø Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa
ditafsirkan salah atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama.
Ø Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan
lainnya, termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar
Ø Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadipemborosan dan
saling lempar tanggung jawab.
Ø Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
Ø Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
Ø Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat.
Ø Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
Ø Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
Ø Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk. Dengan
adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas dapat diuji dan
dianalisis serta dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja sangat
bermanfaat bagi Kementerian/Lembaga

25. 24
Ø Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber daya
dengan selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya
Ø Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan
dana/anggaran
Ø Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur
Ø Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
Ø Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin
Ø Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang lancar
Ø Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif
Ø Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan akan
mudah terdeteksi.
PROSEDUR PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut
Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-
tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.

26. 25
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan
berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang
bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.